Pekerjaan manajemen. Kursus: Manajemen di organisasi saya

Pengelola dalam pandangan modern, itu adalah orang yang memegang posisi permanen, diberkahi dengan wewenang dan tanggung jawab di bidang untuk jenis kegiatan tertentu dari suatu organisasi yang beroperasi dalam kondisi pasar.

Istilah "manajer" cukup luas dan digunakan dalam kaitannya dengan:

• penyelenggara jenis pekerjaan tertentu dalam rangka divisi individu atau kelompok sasaran;
• kepala () secara keseluruhan atau bagiannya;
• pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan;
• administrator dari setiap tingkat manajemen yang mengatur pekerjaan, dipandu oleh metode modern.

Spesifik tenaga kerja manajer adalah hasil akhir dari aktivitasnya - keputusan, organisasi pelaksanaan yang merupakan isi pekerjaan manajer.

Larutan- kesimpulan sadar tentang implementasi (atau non-implementasi) dari beberapa tindakan. Kebutuhan pengambilan keputusan ditentukan oleh adanya tugas-tugas yang telah diketahui sebelumnya, serta munculnya tugas-tugas baru atau munculnya masalah-masalah yang memerlukan regulasi.

Hasil akhir kegiatan manajer di negara lain spesialis manajemen mengevaluasinya secara berbeda (Tabel 4.1).

Tabel 4.1 Fitur hasil akhir kegiatan dalam manajemen

Tugas utama seorang manajer di suatu perusahaan direduksi menjadi mengelola objek untuk mencapai tujuan organisasi (pengembangan struktur organisasi untuk mengelola objek sesuai dengan tujuannya):

• memastikan berfungsinya subsistem pasokan;
• memastikan berfungsinya sistem produksi;
• memastikan berfungsinya subsistem penjualan produk;
• OF dari subsistem keuangan;
• OF dari subsistem inovasi;
• OF dari subsistem sosial;

Jenis-jenis manajer

Pembagian kerja vertikal dalam manajemen melibatkan alokasi tiga tingkat hierarki manajemen yang menentukan isi pekerjaan manajer (Gbr. 4.2).

Beras. 4.2. Tingkat manajemen

manajer menengah mengoordinasikan pekerjaan manajer tingkat bawah dan bertindak sebagai penghubung antara mereka dan manajemen puncak. Mereka membuat keputusan sesuai dengan isi tugas. lingkungan internal organisasi (perusahaan).

Manajer akar rumput mengatur pekerjaan pekerja atau karyawan lain yang secara langsung berada di bawah mereka. Mereka membuat keputusan operasional sesuai dengan tugas khusus dari fasilitas yang dipimpin.

Pembagian kerja horizontal dalam manajemen memungkinkan untuk memilih manajer lini dan fungsional.

Manajer lini- ini adalah manajer yang mengoordinasikan kegiatan departemen sesuai dengan tujuan dan sasaran tingkat hierarki mereka.

Level manajer lini ditentukan oleh kedudukan unit yang dipimpinnya dalam struktur hierarki organisasi (perusahaan).

Pemimpin fungsional- ini adalah manajer yang mengepalai departemen dan layanan dalam struktur hierarkis organisasi (perusahaan), memberikan kemungkinan pengambilan keputusan oleh manajer lini dari tingkat hierarki yang sesuai.

Tingkat manajer fungsional ditentukan oleh tingkat hierarki manajemen lini, pekerjaan unit yang disediakannya.

Memungkinkan Anda memilih angka di lingkungan manajer:

• pengusaha;
• pengusaha;
• pengusaha.

Pengusaha- karakter utama hubungan pasar, kegiatan inovatif yang terkait dengan risiko material yang konstan ketika mengorganisir perusahaan baru atau mengembangkan ide baru, produk baru atau jenis layanan baru yang ditawarkan kepada masyarakat dalam kondisi ketidakpastian pasar.

Pengusaha- subjek hubungan pasar, aktivitas bisnis yang dikaitkan dengan ketersediaan modal (tidak hanya dalam bentuk tunai) dan ditujukan untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan operasi pertukaran barang dan jasa antara struktur pasar yang ada dengan menggunakan bentuk dan metode kegiatan ekonomi bebas yang telah berkembang di praktek.

pengusaha- mandiri entitas ekonomi hubungan pasar, mengkhususkan diri dalam jenis kegiatan perantara yang ada di pasar yang memenuhi kebutuhan masyarakat dan individu tertentu.

Kualitas yang dibutuhkan seorang manajer

Kualitas utama yang diperlukan untuk seorang manajer:

• posisi ideologis:
  • ketersediaan konsep pengelolaan yang dikembangkan;
  • keinginan untuk memastikan pencapaian tujuan ekonomi dan sosial organisasi;
  • kemampuan untuk mempengaruhi orang secara positif, mendidik dengan contoh pribadi;
• kompetensi bisnis:
  • memiliki pengetahuan profesional di bidangnya ekonomi pasar;
  • memiliki pengalaman di bidang kegiatan ekonomi;
  • metode manajemen modern sendiri;
• bakat administrasi:
  • berjiwa wirausaha dalam memperluas ruang lingkup kegiatan;
  • memiliki pengalaman administrasi;
  • memiliki budaya komunikasi profesional tingkat tinggi;
  • dapat memberikan dukungan perusahaan;
• kualitas pribadi:
  • kecenderungan genetik untuk;
  • memiliki rasa kebebasan batin dan kesiapan untuk risiko;
  • menilai secara kritis pencapaian mereka;
  • dapat menyelaraskan;

Posisi pandangan dunia- ini adalah kualitas sosial seseorang yang memiliki sikap moral yang khas dari jenis kegiatan tertentu.

Kompetensi Bisnis- ini adalah kualitas seseorang yang memiliki kemampuan untuk memimpin dalam kondisi hubungan pasar.

Bakat Administrasi — ini adalah kualitas seseorang yang memiliki keterampilan organisasi yang memberikan kesempatan nyata untuk membawa pekerjaan mulai sampai akhir.

Kualitas pribadi- ini adalah ciri-ciri kepribadian yang memberikan dukungan bisnis dan psikologis untuk lingkungan sosial dalam proses kegiatan praktis.

Persyaratan untuk seorang manajer

Menurut tingkat ini, persyaratan yang berbeda dikenakan pada manajer. Persyaratan ini tinggi untuk semua level manajer. Secara umum, manajer lini tingkat menengah prihatin dengan pemecahan masalah, manajer tingkat bawah dengan menghilangkan masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan, dan manajemen puncak- menetapkan tujuan bersama. Jadi, meskipun tampaknya tanggung jawab didistribusikan secara merata, sebagian besar terletak pada para pemimpin tingkat tertinggi. Sudah mapan sehingga jika beberapa perusahaan gagal, maka pemimpinnya disalahkan atas segalanya, dan jika perusahaan berhasil, maka kesuksesan ini hanya milik karyawan organisasi ini.

Namun, seseorang dapat mendaftar Persyaratan Umum berlaku untuk manajer dari semua tingkatan. Jadi, persyaratan dapat dibagi menjadi 6 blok utama:

1. Pengetahuan tentang spesialisasi:

• - pengetahuan tentang teknologi proses produksi dan fungsinya;
• - pengetahuan tentang teori manajemen, hukum dan teknik dasar;
• - pengetahuan teori ekonomi umum;
• - pengetahuan teori pemasaran;
• - serta pengetahuan umum dalam spesialisasi;
• - pengetahuan tentang ilmu psikologi (sangat penting ketika bekerja dengan orang);

2. Kualitas pribadi:

• - kemampuan untuk menjadi bugar;
• - daya tahan dalam keadaan ketidakpastian dan stres;
• - daya tahan dalam situasi konflik apa pun;
• - komunikasi;
• - kemampuan untuk mendengarkan;
• - intuisi;
• - kemampuan beradaptasi dengan situasi;
• - kerentanan terhadap kritik, kritik diri;
• - percaya diri;
• - otoritas;
• - berjuang untuk sukses dan kemauan untuk bekerja untuk itu;
• - usia dan data eksternal;
• - kekuatan kemauan;

3. Kemampuan pribadi:

• - kemampuan untuk meyakinkan, menerobos ide-ide Anda (karisma);
• - kemampuan untuk mendistribusikan tanggung jawab dan memberikan instruksi yang jelas;
• - kemampuan untuk merangsang dan memotivasi karyawan;
• - kemudahan komunikasi, kebijaksanaan dan diplomasi;

4. Kemampuan intelektual:

• - pikiran dan kehati-hatian;
• - potensi kreatif;
• - kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat;
• - pemikiran logis, struktural, sistemik;
• - intuisi;

5. Metode kerja:

• - rasionalitas dan konsistensi dalam bekerja;
• - kemampuan untuk berkonsentrasi sebanyak mungkin;
• - kemampuan untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah;
• - manajemen diri;
• - kemampuan untuk mengekspresikan pikiran mereka, untuk bernegosiasi;

6. Kemampuan fisik:

• - aktivitas dan mobilitas;
• - kekuatan;
• - kekuatan dan kesehatan.

Kementerian Pendidikan Wilayah Moskow

anggaran negara lembaga pendidikan

pendidikan kejuruan menengah

"Sekolah Tinggi Profesional Teknologi Inovatif Regional Moskow"

OSB #2

KOMPLEKS PENDIDIKAN DAN METODOLOGI MANAJEMEN

PEKERJAAN PRAKTIS

(KHUSUS 40.02.01)

Fryazino, 2016

Bryksina N.M. Kerja praktek dalam manajemen (khusus 40.02.01). UMK. Fryazino, 2015, 19 hal.

Kerja praktek No. 1 dalam disiplin "Manajemen" dengan topik:

"Menggunakan Prinsip Manajemen dalam Praktek"

Tujuan pelajaran: mempelajari prinsip-prinsip manajemen menurut A. Fayol dan penerapannya dalam praktik.

Latihan:

Untuk mempelajari dan menganalisis situasi produksi "Ford kemarin, hari ini dan besok".

Berikan jawaban yang masuk akal untuk pertanyaan:

Prinsip manajemen apa (menurut A. Fayol) yang digunakan oleh Henry Ford ketika mengelola Ford Motor Company?

Untuk menyimpulkan bagaimana penerapan prinsip-prinsip manajemen membantu organisasi untuk mencapai kesuksesan.

Situasi produksi "Ford kemarin, hari ini dan besok"

Henry Ford adalah seorang pemimpin yang hebat. Dia mewakili pola dasar pengusaha otoriter di masa lalu. Cenderung kesepian, sangat mementingkan diri sendiri, selalu bersikeras dengan caranya sendiri, membenci teori dan membaca buku yang "tidak masuk akal", Ford menganggap karyawannya sebagai "pembantu". Jika "asisten" berani menentang Ford atau membuat keputusan penting sendiri, dia biasanya kehilangan pekerjaannya. Di Ford Motor Company, hanya satu orang yang membuat keputusan dengan konsekuensi apa pun. Prinsip umum Ford diringkas dalam satu kalimat: "Setiap pembeli dapat memiliki mobil dengan warna apa pun yang diinginkannya, selama mobil itu tetap hitam."

Ford membuat Model "T"-nya begitu murah sehingga hampir semua pekerja dapat membelinya.

Dalam waktu sekitar 12 tahun, Ford mengubah perusahaan kecil menjadi industri raksasa yang mengubah masyarakat Amerika. Terlebih lagi, dia melakukan ini dengan mencari tahu bagaimana membuat mobil yang dijual hanya dengan $290 dan membayar pekerjanya dengan tarif tertinggi saat itu, $5 per minggu. Begitu banyak orang membeli Model T sehingga pada tahun 1921 Ford Motor menguasai 56% pasar mobil penumpang dan hampir seluruh pasar dunia bersamanya.

Ford, sebagaimana telah disebutkan, adalah orang yang kaku, keras kepala, dan intuitif. "Seorang pria tidak boleh berkeliaran bolak-balik," kata Ford. Sebaliknya, tugas-tugas tertentu diberikan kepada setiap pemimpin, dan kebebasan diberikan untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk melaksanakannya.

Sementara Ford Motor tetap setia pada model "T" hitam dan tradisi yang diperintahkan bos dan yang lainnya mengikuti, General Motors memperkenalkan praktik perubahan model yang sering, menawarkan kepada konsumen berbagai macam gaya dan warna dan kredit yang terjangkau. . Pangsa pasar Ford Motor anjlok, dan peringkat eksekutifnya anjlok. Pada tahun 1927, Perusahaan terpaksa menghentikan jalur perakitan untuk melengkapinya kembali untuk produksi Model "A" yang sangat terlambat. Hal ini memungkinkan General Motors untuk menangkap 43,5% dari pasar otomotif, meninggalkan Ford Motor dengan kurang dari 10%.

Terlepas dari pelajaran yang kejam, Ford tidak pernah bisa melihat cahaya. Alih-alih belajar dari pengalaman General Motors, ia terus beroperasi dengan cara lama. Selama 20 tahun berikutnya, Ford Motor Company nyaris tidak berhasil berada di posisi ketiga dalam industri otomotif dan kehilangan uang hampir setiap tahun. Itu diselamatkan dari kebangkrutan hanya dengan beralih ke cadangan uang tunai $ 1 miliar yang telah dikumpulkan Ford di masa-masa indah.

Kerja Praktek No. 2 dalam disiplin "Manajemen" dengan topik:

"Membuat keputusan"

Situasi produksi "Tempat biasa"

Saturnus telah berkecimpung dalam bisnis penerbitan selama hampir sepuluh tahun sekarang. Selama ini di kepala perusahaan adalah CEO Ivan Ivanovich, sudah tua, tetapi penuh energi dan antusiasme seseorang. Pada tahun 1996, ia menciptakan penerbit ini, setelah berjanji pada dirinya sendiri bahwa ia hanya akan menerbitkan literatur ilmiah yang serius dan tidak akan pernah menerbitkan cerita detektif. Dan janji ini untuk dirinya sendiri dia pegang dengan kuat sepanjang waktu.

Buku-buku dari penerbit Saturnus menemukan pembacanya, dan banyak institut beralih ke Ivan Ivanovich dengan pesanan untuk penerbitan buku-buku mereka. Ada mitra di antara penerbit besar yang mendukung Saturnus dan membantunya tetap bertahan. Tetapi, terlepas dari dukungan yang signifikan, Ivan Ivanovich selalu berpegang pada prinsip-prinsipnya dan hanya menerbitkan apa yang dia anggap perlu, dan dengan cara yang dia inginkan, meskipun ada upaya dari pihak mitra untuk memaksakan pendapat mereka padanya. Pada awal aktivitasnya, Ivan Ivanovich berhasil mendapatkan tempat untuk disewa dengan harga yang sangat menguntungkan. istilah preferensial, meskipun kecil, tetapi terletak di pusat kota Moskow, tidak jauh dari metro. Kamar didekorasi dengan cara yang sederhana dan menciptakan suasana yang hangat dan santai. Semua karyawan penerbit merasa di rumah, yang memiliki efek yang baik pada pekerjaan dan suasana dalam tim. Kebutuhan untuk tetap bekerja dirasakan tanpa kebencian, dan terkadang dengan sukacita.

Dan sekarang peringatan 10 tahun penerbit semakin dekat. Semua karyawan, yang sebagian besar telah bekerja di penerbit sejak awal, menantikan liburan dan sudah merencanakan bagaimana merayakan acara yang begitu penting. Hanya Ivan Ivanovich yang berjalan dengan bijaksana dan pendiam. Setelah berakhirnya jangka waktu perjanjian sewa berikutnya, dibutuhkan waktu hampir enam bulan untuk menyelesaikan semua dokumen untuk perpanjangan. Setelah menerima rancangan kontrak, Ivan Ivanovich menarik perhatian pada fakta bahwa masa sewa adalah tiga tahun, dan bukan lima, seperti sebelumnya. Alasannya tidak diketahui olehnya, dan pemain di Komite Properti Moskow mengangkat bahu dan merujuk pada perintah "dari atas".

Dan dari sumber yang dapat dipercaya, Ivan Ivanovich mengetahui bahwa keputusan pemerintah sedang disiapkan tentang privatisasi semua tempat. Penyewa ditawari untuk membeli tempat yang mereka sewa. Dalam kasus penolakan, tempat itu "mengambang di bawah palu."

Dalam salah satu percakapan dengan direktur sebuah penerbit besar, Ivan Ivanovich berbicara tentang masalahnya. Direktur dengan senang hati menawarkan dukungan keuangan untuk menyelesaikan masalah ini. Tampaknya sekarang semuanya akan baik-baik saja, uangnya telah ditemukan, penerbit akan mempertahankan tempat biasanya. Tapi Ivan Ivanovich merasa cemas. Dia mengerti bahwa jika dia menyetujui bantuan ini, dia harus memperhitungkan pendapat rekannya. Waktu hampir habis, tetapi Ivan Ivanovich tidak memiliki perkiraan jumlah pembelian tempat, dan tidak dapat muncul. Hilangnya tempat asli semakin mengkhawatirkan direktur Saturnus.

Latihan:

Untuk mempelajari dan menganalisis situasi produksi "Tempat kebiasaan".

Nyatakan masalah yang dihadapi oleh direktur penerbit.

Identifikasi alternatif solusi dan evaluasi dengan melengkapi tabel di bawah ini.

Ivan Ivanovich menyetujui proposal mitra

Kelebihan:

Minus:

Ivan Ivanovich akan menolak tawaran pasangan dan akan mencari kamar lain

Kelebihan:

Minus:

Penerbit akan tutup

Kelebihan:

Minus:

Ivan Ivanovich akan mengambil pinjaman dari bank dan membeli tempat

Kelebihan:

Minus:

4. Kriteria apa untuk mengevaluasi alternatif yang dapat diusulkan?

Kerja praktek No. 3 dalam disiplin "Manajemen" dengan topik:

« percakapan bisnis»

Game bisnis: "Melakukan negosiasi bisnis"

Tujuan dari permainan bisnis:

1. Perolehan pengalaman komunikasi bisnis.

2. Menguasai norma sosial komunikasi formal.

3 Terbentuknya suasana positif untuk negosiasi.

4. Pengembangan keterampilan pengambilan keputusan kolektif dalam kondisi interaksi dan kerjasama yang konstruktif.

Latihan:

1. Pelajari dan analisis situasi yang diberikan.

2. Siapkan argumen yang mendukung proposal Anda.

3. Antisipasi kontraargumen dari pihak lain dan bersiaplah untuk merefleksikannya.

4. Mencapai kesepakatan dengan perwakilan perusahaan (NII).

5. Melakukan analisa terhadap hasil negosiasi dengan memperhatikan sisi positif dan negatifnya.

Situasi praktis

Laboratorium Lembaga Penelitian Kementerian Pertahanan

Laboratorium penelitian biologi Anda adalah salah satu yang terkemuka di lembaga penelitian besar milik Kementerian Pertahanan. Dalam beberapa tahun terakhir, anggaran lembaga penelitian telah berkurang secara signifikan dan laboratorium Anda terpaksa mengurangi beberapa staf. Karyawan muda berhenti kemauan sendiri dan mendaftarkan perusahaan farmasi swasta. Ilmuwan terhormat yang telah bekerja di sini sepanjang hidup mereka tetap berada di laboratorium Anda.

Dua hari yang lalu, Kementerian Pertahanan memberi tahu lembaga penelitian tentang bencana lingkungan yang akan datang. Tumpukan senjata kimia yang terkubur di lokasi uji Sirenevy Bor bocor. Itu mungkin untuk sementara mencegah pelepasan racun ke atmosfer, tetapi setelah dua minggu terobosan gas tidak bisa dihindari. Populasi kawasan industri besar akan menderita, yang seluruh wilayahnya akan menjadi tidak dapat dihuni selama 15-20 tahun. Karyawan Anda, yang mengembangkan senjata ini selama perang, tahu cara efektif menetralisir racun menggunakan penyerap khusus. Komponen terpentingnya terbuat dari cangkang "kacang kerajaan". Kacang ini dikumpulkan di satu-satunya hutan peninggalan di pegunungan selatan negara itu. Di luar Desember, tidak ada stok kacang ini di lembaga penelitian, panen kacang berikutnya hanya akan dipanen pada bulan September. Tidak mungkin mengganti "kacang kerajaan" dengan yang lain.

Kolega dari selatan melaporkan bahwa salah satu pengusaha lokal membeli di musim gugur dan masih memiliki 120 kg "kacang raja". Jumlah ini cukup untuk menghasilkan volume penyerap yang diperlukan dan sepenuhnya menetralkan racun di Sirenevy Bor.

Kolega juga melaporkan bahwa pensiunan karyawan Anda juga memulai negosiasi dengan pengusaha untuk membeli seluruh batch kacang.

Hubungan Anda dengan para ilmuwan muda ini sangat tegang. Mereka menggugat lab Anda untuk satu paten yang Anda ajukan setelah mereka dipecat. Bagi Anda, sukses dengan penyerap sangat penting, karena. tidak hanya akan menyelamatkan laboratorium, tetapi juga meningkatkannya secara signifikan pembiayaan anggaran. Situasi semakin diperumit oleh fakta bahwa lembaga penelitian tidak memiliki uang untuk membeli kacang, dan Kementerian Pertahanan tidak dapat mengalokasikan lebih dari 120 juta rubel dari anggaran yang dipotong. Anda mengerti bahwa kacang akan dijual kepada penawar tertinggi.

Kementerian Pertahanan telah mengundang Anda untuk bertemu untuk berbicara dengan Anda mantan karyawan dari perusahaan swasta. Negosiasi dijadwalkan siang...

Tujuan Anda: mencapai kesepakatan dengan perwakilan perusahaan.

Perusahaan farmasi swasta muda

Perusahaan farmasi swasta muda Anda telah mengembangkan obat baru yang revolusioner untuk mengobati penyakit yang menyerang bayi baru lahir. Penyakit otak baru-baru ini yang benar-benar belum dijelajahi yang disebut DIPS pasti menyebabkan kematian dalam waktu dua minggu.

Obat baru, dipatenkan oleh Anda di dalam dan luar negeri, memberikan pemulihan 100% bayi baru lahir dari DIPS, dan dalam dosis kecil dapat digunakan untuk memvaksinasi ibu hamil. Obat Anda tidak menimbulkan efek samping. Ini disertifikasi oleh Departemen Kesehatan dan direkomendasikan untuk segera diproduksi.

Informasi tentang kesuksesan Anda telah diketahui secara luas melalui sarana media massa. Televisi dan surat kabar menyiksa Anda dengan wawancara. Ini adalah kesuksesan besar pertama perusahaan kecil Anda, yang tulang punggungnya terdiri dari ilmuwan muda yang bekerja tiga tahun lalu di sebuah lembaga penelitian besar milik Kementerian Pertahanan. Selain pengakuan ilmiah, Anda berharap tidak hanya untuk membayar kembali pinjaman yang diterima tiga tahun lalu melalui Kementerian Kesehatan (periode pembayaran berakhir sebulan yang lalu), tetapi juga menghasilkan keuntungan yang solid.

Dua hari yang lalu, Kementerian Kesehatan memberi tahu Anda bahwa epidemi DIPS tiba-tiba dimulai di negara ini. Dua ratus delapan belas bayi baru lahir pertama telah dirawat di rumah sakit, dan penyakit ini diperkirakan mempengaruhi 2.000 bayi baru lahir. Mengetahui tentang obat Anda, orang tua menghabiskan malam di depan pintu Anda ...

Peristiwa ini mengejutkan perusahaan Anda. Obat itu dibuat dari biji "kacang kerajaan", yang dikumpulkan di satu-satunya hutan peninggalan di pegunungan selatan negara itu. Cadangan kacang Anda benar-benar habis untuk penelitian. Di luar Desember, panen kacang berikutnya hanya akan dipanen pada bulan September. Tidak mungkin mengganti "kacang kerajaan" dengan yang lain.

Anda telah menelepon selama dua hari dan menemukan bahwa salah satu pengusaha selatan membeli dan masih memiliki 120 kg "kacang kerajaan" di musim gugur. Jumlah ini akan cukup untuk mengobati semua yang sakit dan memvaksinasi ibu hamil secara luas. Anda juga menyadari bahwa mantan rekan dari lembaga penelitian pertahanan sedang terburu-buru mencari "kacang kerajaan".

Anda memiliki hubungan yang sangat tegang dengan mereka. Anda tidak hanya dipaksa untuk mengundurkan diri dari lembaga penelitian, tetapi Anda juga menuntut lembaga penelitian untuk satu paten berdasarkan ide-ide Anda.

Situasinya tidak menyenangkan Anda juga karena perusahaan muda Anda tidak dapat membayar lebih dari 120 juta rubel untuk kacang, yang telah dikumpulkan oleh karyawan Anda "dari dunia dengan seutas tali." Anda mengerti bahwa kacang akan dijual kepada penawar tertinggi.

Di pagi hari Anda menerima telepon dari Kementerian Pertahanan dan dipanggil untuk berbicara dengan perwakilan dari lembaga penelitian yang sama. Negosiasi dijadwalkan siang...

Tujuan Anda: mencapai kesepakatan dengan perwakilan lembaga penelitian.

Seminar tentang disiplin "Manajemen" dengan topik:

« Karir sebagai proses pengembangan pribadi dan profesional seseorang"

Tujuan pelajaran : konsolidasi dan perluasan pengetahuan tentang topik: "Manajemen Personalia".

Formulir perilaku : seminar.

Masalah untuk diskusi:

Pengembangan pribadi dan profesional seseorang dalam kondisi sosial ekonomi baru. Apa itu kesuksesan profesional?

Temukan sisi dan tingkat profesionalisme.

Bagaimana pola psikologis pembentukan profesionalisme?

Sistem manajemen karir.

Konsep dan tahapan karir bisnis.

Cadangan personel perusahaan.

Aturan manajemen karir bisnis.

Arah pelaksanaan karir intra-organisasi, tujuan dan sasarannya.

Peran karir dalam kehidupan seorang pemimpin.

Faktor yang mendukung kemajuan karir.

Rencana karir untuk manajer dan spesialis.

Mempelajari potensi karir karyawan.

Pendidikan dan karir.

Wanita dan karir.

Manajemen karir sebagai bagian dari sistem manajemen personalia.

Karier bisnis: tujuan, tahapan; faktor dan tahap pertumbuhan karir.

Manajemen layanan dan kemajuan profesional dalam organisasi.

Fitur utama manajemen karier dalam suatu organisasi (pada contoh perusahaan tertentu)

Fitur karir bisnis, perencanaan dan pengembangannya di perusahaan tertentu

Kerja praktek No. 4 dalam disiplin "Manajemen" dengan topik:

"Pengembangan sistem motivasi anggota unit struktural untuk kinerja yang efektif dari pekerjaan sesuai dengan wewenang yang didelegasikan kepada mereka"

Tugas praktis

Jelaskan situasi di mana motivasi wortel dan tongkat dapat digunakan secara efektif hari ini.

Metode motivasi apa yang terbaik untuk stimulasi:

penyelesaian tugas yang cepat;

mempertaruhkan;

penemuan;

kemandirian dalam bekerja;

akurasi dan relevansi;

ide baru?

Baca deskripsi dengan seksama situasi praktis dan menjawab pertanyaan.

Situasi praktis

Pada pertengahan tahun 1990-an. di Rusia, menjadi jelas: mekanisme motivasi primitif tidak berfungsi, kemungkinan insentif materi sederhana telah habis.

Contoh tipikal adalah kisah perwakilan medis. Itu pada saat ini pasar Rusia ada banyak perusahaan farmasi swasta yang memperdagangkan obat-obatan. Masalah pemilihan personel dengan kualifikasi yang sesuai telah menjadi akut. Sebagai perusahaan menjadi aktif, mereka merekrut staf besar perwakilan medis yang seharusnya mempromosikan penjualan obat-obatan. Karyawan ini pada dasarnya adalah tenaga penjualan. Tugas utama karyawan semacam itu adalah meyakinkan dokter untuk menulis resep untuk obat yang mereka tawarkan, dan apotek untuk memesan produk yang sesuai.

Perusahaan farmasi memilih yang paling berkualitas pekerja medis. Banyak yang memiliki gelar ilmiah, memiliki praktik klinis yang luas, dapat berbicara dengan dokter dan apoteker di bahasa profesional. Pekerjaan Baru menjamin kenaikan gaji yang signifikan (seringkali sepuluh kali lipat), sehingga pelamar tidak akan habis-habisnya.

Namun, antusiasme, pada awalnya didorong oleh hadiah materi yang layak, setelah 3-4 bulan digantikan oleh keputusasaan, dan setelah enam bulan atau satu tahun, perwakilan medis memulai periode depresi berat. Terdidik, orang-orang kreatif cepat bosan bekerja sebagai tenaga penjualan.

Memang, dokter yang memenuhi syarat secara bertahap mulai menyadari bahwa mereka telah meninggalkan profesi dasar yang menarik, yang mereka pelajari untuk waktu yang lama dan di mana mereka memiliki pengalaman. Akibatnya, arus keluar spesialis semacam itu dari perusahaan perdagangan dimulai.

JAWABLAH PERTANYAAN

1. Seberapa besar peran seorang manajer dalam menciptakan sistem motivasi staf?

2. Apa saja faktor motivasinya (kecuali upah) tahukah Anda?

3. Menganalisis alasan yang disebutkan untuk penurunan faktor motivasi utama - uang, tawarkan versi Anda sendiri dari sistem motivasi tenaga kerja yang komprehensif untuk perwakilan medis dari perusahaan farmasi. Bagaimana manajer perusahaan farmasi dapat mempertahankan spesialis yang memenuhi syarat?

Tugas 4.

Bagi sebagian besar dari kita, pekerjaan sangat penting sebagai sumber mata pencaharian. Dalam hal ini, mengapa personil manajemen harus begitu memperhatikan masalah motivasi karyawan?

Tes "Menentukan tingkat motivasi individu untuk sukses"

Jawab "ya" atau "tidak" untuk pertanyaan berikut:

1. Ketika ada pilihan di antara dua pilihan, itu lebih baik

melakukan lebih cepat daripada menunda untuk waktu tertentu?

2. Saya mudah kesal ketika saya menyadari bahwa saya tidak bisa 100%

melakukan tugas.

3. Saat saya bekerja, sepertinya saya mempertaruhkan segalanya.

4. Ketika situasi masalah muncul, saya paling sering menerima

salah satu solusi terakhir.

5. Ketika saya tidak memiliki bisnis selama dua hari berturut-turut, saya kehilangan kedamaian.

6. Beberapa hari kemajuan saya di bawah rata-rata.

7. Saya lebih ketat dengan diri sendiri daripada dengan

yang lain.

8. Saya lebih ramah dari orang lain.

9. Ketika saya menolak tugas yang sulit, maka lantainya parah

Saya mengutuk diri saya sendiri, karena saya tahu bahwa dengan melakukannya, saya akan mencapainya

kesuksesan.

10. Dalam proses kerja, saya perlu istirahat sejenak untuk beristirahat.

11. Ketekunan bukanlah impian utama saya.

12. Prestasi saya dalam bekerja tidak selalu sama.

13. Saya lebih tertarik pada pekerjaan lain daripada yang saya miliki.

sibuk.

14. Menyalahkan merangsang saya lebih dari pujian.

15. Saya tahu bahwa rekan kerja saya menganggap saya seorang pebisnis.

16. Hambatan membuat keputusan saya lebih sulit.

17. Mudah membangkitkan ambisi dalam diri saya.

18. Ketika saya bekerja tanpa inspirasi, biasanya terlihat.

19. Saat melakukan pekerjaan, saya tidak mengandalkan bantuan orang lain.

20. Terkadang saya menunda apa yang seharusnya saya lakukan sekarang.

21. Anda hanya perlu mengandalkan diri sendiri.

22. Beberapa hal dalam hidup lebih penting daripada uang.

23. Setiap kali saya harus menyelesaikan tugas, saya tidak membicarakan apapun.

Saya tidak berpikir sebaliknya.

24. Saya kurang ambisius dibandingkan banyak orang lain.

25. Di akhir liburan saya, saya biasanya senang bahwa saya akan segera kembali bekerja.

26. Ketika saya ingin bekerja, saya melakukannya dengan lebih baik dan

lebih mumpuni dari yang lain.

27. Lebih mudah dan lebih mudah bagi saya untuk berkomunikasi dengan orang-orang yang keras kepala

kerja.

28. Ketika saya tidak melakukan apa-apa, saya merasa tidak nyaman.

29. Saya harus melakukan pekerjaan yang bertanggung jawab lebih sering daripada

yang lain.

30. Ketika saya harus membuat keputusan, saya mencoba melakukannya

itu yang terbaik yang bisa dilakukan.

31. Teman saya terkadang menganggap saya malas.

32. Keberhasilan saya sampai batas tertentu tergantung pada rekan-rekan saya.

33. Tidak ada gunanya menentang kehendak pemimpin.

34. Terkadang Anda tidak tahu pekerjaan apa yang harus Anda lakukan.

35. Ketika terjadi kesalahan, saya tidak sabar.

36. Saya biasanya kurang memperhatikan pencapaian saya.

37. Ketika saya bekerja dengan orang lain, saya mencapai hal-hal besar.

hasil daripada yang lain.

38. Banyak dari apa yang saya lakukan, saya tidak membawa sampai akhir.

39. Saya iri pada orang yang tidak terlalu sibuk dengan pekerjaan.

40. Saya tidak iri pada mereka yang berjuang untuk kekuasaan dan posisi.

41. Ketika saya yakin bahwa saya berada di jalur yang benar, karena

bukti ketidakbersalahan saya, saya mengambil tindakan hingga

ekstrim.

Kunci.

Beri diri Anda satu poin:

untuk setiap jawaban "ya" untuk pertanyaan

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

dan untuk setiap jawaban “tidak” untuk pertanyaan:

Nomor 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32-28 poin.

Anda sangat termotivasi untuk sukses

gigih dalam mencapai tujuan, siap untuk mengatasi apapun

hambatan.

27 - 15 poin.

Anda memiliki motivasi rata-rata untuk sukses, sama seperti

kebanyakan orang. Berjuang untuk tujuan datang kepada Anda dalam bentuk

pasang surut. Terkadang kamu ingin berhenti dari segalanya karena kamu

berpikir bahwa tujuan yang Anda perjuangkan tidak dapat dicapai.

14 - 0 poin.

Motivasi Anda untuk sukses agak lemah, Anda

puas dengan diri mereka sendiri dan posisi mereka. Jangan terbakar di tempat kerja

Kami yakin bahwa apa pun yang Anda lakukan, semuanya akan berhasil.

berturut-turut.

Universitas: Tomsk Universitas Negeri sistem kontrol dan elektronik radio

Tahun dan kota: Zyryanovsk 2013

Pendahuluan 3

1. Karakteristik umum organisasi Megasport LLP 5

2. Organisasi manajemen di perusahaan Megasport LLP 7

2.1 Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi 7

2.2 Analisis Struktur Organisasi Kepengurusan Megasport LLP yang ada 11

3. Usulan perbaikan struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP 19

Kesimpulan 27

Referensi 29

pengantar

Manajemen - sistem modern manajemen perusahaan, beroperasi dalam ekonomi pasar. Istilah "Manajemen" pada dasarnya adalah analog dari istilah "manajemen", sinonimnya. Namun, ada perbedaan. Manajemen mengacu pada lingkungan hidup dan tidak hidup. Misalnya, pengelolaan teknologi, proses biologis, negara. Itu. manajemen adalah konsep yang lebih luas. Manajemen hanya digunakan dalam pengelolaan sistem sosial ekonomi. Manajemen adalah jenis kegiatan independen yang dilakukan secara profesional untuk mencapai tujuan yang diinginkan melalui penggunaan sumber daya material dan tenaga kerja secara rasional.

Untuk manajemen organisasi yang efektif, strukturnya harus sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan dan disesuaikan dengannya. Struktur organisasi menciptakan semacam kerangka kerja, yang menjadi dasar pembentukan fungsi administrasi individu. Struktur mengidentifikasi dan menetapkan hubungan karyawan dalam organisasi.

Struktur organisasi berhubungan langsung dengan organisasi dimana satu atau lain kegiatan kerja bersama dilakukan, yang membutuhkan proses organisasi: pembagian kerja, penyediaan sumber daya, koordinasi volume, syarat dan urutan pekerjaan.

Organisasi adalah organisme yang kompleks. Ini terjalin dan hidup berdampingan dengan kepentingan individu dan kelompok, insentif dan pembatasan, teknologi dan inovasi yang kaku, disiplin tanpa syarat dan kreativitas bebas, persyaratan peraturan dan inisiatif informal. Organisasi memiliki citra, budaya, tradisi, dan reputasi mereka sendiri. Mereka berkembang dengan percaya diri ketika mereka memiliki strategi yang baik dan menggunakan sumber daya secara efisien. Tanpa memahami esensi organisasi dan pola perkembangannya, seseorang tidak dapat mengelolanya, atau menggunakan potensinya secara efektif, atau mengembangkannya teknologi modern kegiatan mereka.

Relevansi topik. PADA kondisi modern perkembangan tren pasar di Republik Kazakhstan, karena sistem hubungan ekonomi dan mekanisme hubungan kompetitif yang secara kualitatif baru, salah satu tugas mendesak untuk menyesuaikan entitas ekonomi dengan kondisi ketidakpastian adalah meningkatkan strategi dan struktur organisasi manajemen produksi.

Dalam kondisi baru, tren dan konsep utama manajemen telah muncul, menghadirkan persyaratan baru untuk organisasi manajemen perusahaan, yang terutama terdiri dari peningkatan sistem manajemen secara umum dan struktur organisasi pada khususnya, sebagai salah satu komponen terpentingnya.

Kebutuhan untuk mengubah struktur organisasi sebagian besar perusahaan domestik, peningkatan dan pengembangan sistem manajemen, transisi ke standar manajemen baru, kurangnya manajer yang memenuhi syarat menentukan pentingnya dan relevansi bagi perusahaan domestik dari masalah memilih struktur organisasi manajemen perusahaan yang berkontribusi pada pencapaian tujuan yang paling efektif.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menyelidiki fungsi manajemen, yaitu struktur manajemen organisasi di Megasport LLP dan mengembangkan proposal untuk perbaikannya.

Berdasarkan tujuannya, tugas-tugas berikut ditetapkan dan diselesaikan dalam pekerjaan:

Memberi karakteristik umum LLP Megasport;

Melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal organisasi;

Menyarankan cara memperbaiki struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP.

Karakteristik umum organisasi Megasport LLP

Megasport LLP didirikan pada tahun 2002 di Ust-Kamenogorsk, st. Manor 16/1.

Kemitraan ini didirikan berdasarkan Hukum Republik Kazakhstan "Tentang kemitraan". Kemitraan adalah badan hukum. Aktivitas tenaga kerja di perusahaan yang sedang dibuat, itu dilakukan baik oleh pemiliknya sendiri maupun oleh warga negara berdasarkan kontrak kerja. Pada saat yang sama, mereka diberikan remunerasi dan kondisi kerja, serta jaminan sosial ekonomi lainnya yang disediakan oleh undang-undang saat ini.

Kemitraan memiliki meterai bulat dengan lambang (nama), stempel sudut, kop surat dan tanda layanannya sendiri, dapat menyimpulkan kontrak atas namanya sendiri, memperoleh properti dan hak non-milik pribadi, menanggung kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat dalam pengadilan. Megasport LLP menjalankan kegiatannya di bidang-bidang berikut:

Megasport LLP - jaringan toko olahraga untuk seluruh keluarga dengan berbagai macam produk berkualitas untuk olahraga dan kegiatan outdoor.

Jaringan toko Megasport LLP menghadirkan pakaian, sepatu, peralatan olahraga dan inventaris dari kedua produsen terkenal di dunia: Columbia, Nike, Reebok, Adidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces, serta lebih banyak merek "anggaran": Outventure, Demix, Torneo, Denton, dll.

Tujuan utama Kemitraan adalah kepuasan menyeluruh atas kebutuhan pelanggan dalam produk, barang dan jasanya, pelaksanaan kepentingan sosial dan ekonomi pendiri Kemitraan, memastikan keuntungannya. Tujuan utama dari kemitraan adalah untuk menghasilkan pendapatan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, kemitraan melakukan kegiatan utama berikut yang tidak dilarang oleh undang-undang: kegiatan perantara; kegiatan komersial; jenis kegiatan lain yang tidak dilarang oleh undang-undang Republik Kazakhstan saat ini.

Modal dasar persekutuan dapat diisi kembali dari pendapatan dari kegiatan ekonomi dan komersial, dan, jika perlu, dari kontribusi tambahan dari para pendiri. Properti persekutuan dibentuk dari kontribusi awal para pendiri ke modal dasar, kontribusi tambahan, pendapatan dari kegiatan ekonomi dan komersial, serta dari dana pinjaman dan properti lain yang diperoleh atau diterima oleh kemitraan dengan cara yang ditentukan.

Berdasarkan Kebijakan Akuntansi Megasport LLP, menjaga akuntansi di perusahaan dilakukan oleh kepala akuntan. Akuntansi perusahaan didasarkan pada prinsip akrual - pendapatan dan beban diakui dalam akuntansi dan tercermin dalam laporan keuangan pada saat diterima dan dikeluarkan. Prosedur peminjaman, pemrosesan pinjaman, dan pembayarannya diatur oleh aturan bank dan perjanjian pinjaman.

Secara khusus, perjanjian pinjaman mengatur: objek pinjaman dan jangka waktu pinjaman, kondisi dan prosedur untuk menerbitkan dan membayar kembali, bentuk kewajiban mengamankan, tingkat bunga, prosedur pembayaran, kewajiban, hak dan tanggung jawab. dari para pihak untuk mengeluarkan dan membayar kembali pinjaman, daftar dokumen dan penyediaan frekuensi mereka ke bank, kondisi lainnya.

2. Organisasi manajemen di perusahaan Megasport LLP

2.1 Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi

Untuk tarif lingkungan perlu digunakan analisis situasi. Dalam kebanyakan kasus penilaian lingkungan, "SWOT (swot)-analisis" digunakan (huruf pertama dari kata-kata bahasa Inggris Kekuatan adalah kekuatan, Kelemahan adalah kelemahan, peluang adalah peluang dan ancaman adalah

bahaya, ancaman).

Analisis kekuatan dan kelemahan mencirikan studi tentang lingkungan internal organisasi. Lingkungan internal memiliki beberapa komponen, yang masing-masing mencakup satu set proses kunci dan unsur-unsur organisasi, keadaan yang bersama-sama menentukan potensi dan peluang yang dimiliki organisasi.

Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin dihadapinya di masa depan, dan peluang apa yang mungkin dibutuhkannya. Oleh karena itu, belajar lingkungan luar, untuk fokus mencari tahu apa ancaman dan peluang apa yang penuh dengan lingkungan eksternal.

Metodologi analisis SWOT melibatkan terlebih dahulu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang, dan kemudian membangun rantai di antara mereka, yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk strategi organisasi.

Pertama, dengan mempertimbangkan situasi spesifik di mana organisasi berada, daftar kelemahan dan kekuatannya, serta daftar ancaman dan peluang disusun.

Keputusan untuk memilih strategi bersifat individual untuk setiap perusahaan. Pengembangan dan implementasinya membutuhkan disiplin yang ketat, kreativitas dan upaya tanpa henti untuk memastikan kelangsungan hidup dalam perjuangan kompetitif yang melingkupi semua keputusan perusahaan dalam pengembangan strategi. Dan keadaan yang sama sangat sering memaksa perusahaan untuk mengembangkan strategi pasar agresif yang ditujukan untuk menaklukkan pasar baru, segmen baru dari permintaan konsumen.

Strategi yang dikembangkan selalu dirinci lebih lanjut dalam beberapa istilah kuantitatif; pada saat yang sama, indikator pesaing yang serupa sangat penting.

Berdasarkan analisis lingkungan internal, analisis SWOT sedang dikembangkan untuk Megasport LLP. Mari kita cirikan salah satu alat yang sangat efektif untuk distribusi waktu dari upaya yang ditujukan untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Untuk Megasport LLP, pilihan strategi pengembangan akan dilakukan setelah melakukan analisis SWOT terhadap lingkungan di pasar sasaran.

Berdasarkan data pada tabel, strategi dipilih dan penguatan posisi perusahaan yang ada di pasar maju dengan ekspansi berikutnya.Yang terakhir harus terjadi dengan menaklukkan konsumen dari merek dagang Limpopo LLP, yang memiliki posisi kompetitif serupa dengan merek dagang Megasport LLP di pasar produk sejenis.

Langkah pertama untuk mencapai strategi tersebut adalah menutup celah di bawah promosi. Manajemen Megasport LLP perlu mengembangkan dan menerapkan langkah-langkah untuk promosi penjualan yang efektif. Dengan tindakan tersebut, Megasport LLP akan meningkatkan posisinya sebagai pemasok produk dan memperluas jaringan penjualannya.

Langkah kedua adalah mengadakan acara untuk membentuk baru kebijakan harga, karena kriteria utama saat membeli produk saat ini adalah harganya. Pengurangan harga dimungkinkan dengan mengurangi biaya distribusi perusahaan dan secara rasional mengurangi margin keuntungan.

Langkah ketiga adalah untuk mencapai efek dari kerja sama dengan pabrikan asing. Perlu, berdasarkan keinginan konsumen akhir, untuk memperluas jangkauan yang dihasilkan oleh merek dagang Adidas.

Tabel 1 Analisis SWOT Lingkungan LLP “Megasport”

Perusahaan	Kekuatan	Sisi lemah
Megasport LLP	1. Staf berkualifikasi tinggi 2. Posisi stabil 3. Kualitas tinggi 4. Kesadaran merek 5. Sistem penjualan yang mapan 6. Permintaan yang stabil 7. Pemasok yang andal	1. Biaya tinggi banding 2. Harga tinggi
LLP Limpopo	1. Citra merek 2. Kualitas tinggi	1. Pangsa pasar yang tinggi. 2. Ketergantungan pada undang-undang kepabeanan 3. Tidak terorganisir proses perdagangan 4. Gangguan Pasokan
LLP Adidas	1. Jangkauan luas 2. Pangsa pasar yang besar 3. Murah	1. Kualitas buruk 2. Gangguan pasokan 3. Kurang mumpuni- staf
Sportland LLP	1 Berbagai macam produk. 2 Penyediaan layanan - pengiriman 3 Harga yang dapat diterima.	1. Kualitas buruk. 2. Gangguan produksi
KEMAMPUAN 1. Permintaan barang yang stabil 2. Stabil situasi ekonomi 3. Perluasan rangkaian produk		1. Tingkat tinggi kompetisi 2. Pembangunan dalam negeri produsen 3. Ubah preferensi konsumen

Perluasan jangkauan dimungkinkan dengan meningkatkan jangkauan produk yang diproduksi di bawah merek dagang terkenal, ini merupakan elemen penting untuk mencapai tujuan perusahaan.

Tahap terakhir tindakan harus menjadi kampanye kompetitif yang agresif untuk memperluas pasar, sehingga harus ada peningkatan pangsa Megasport LLP di pasar produk sejenis. Sejalan dengan implementasinya, itu harus dikerahkan Kampanye iklan, mengungkapkan manfaat produk perusahaan perdagangan LLP "Megasport" sebelum pesaing.

Tabel 2 Analisis faktor-faktor lingkungan internal perusahaan yang mengurangi status kompetitif perusahaan Megasport LLP

Agregat	Metrik terperinci	Faktor-faktor yang meningkatkan status kompetitif	Faktor-faktor yang mengurangi status kompetitif
1. Sumber daya spasial.	1.1 Area perdagangan.		Ruang komersial untuk disewa
2. Sumber daya manusia.		Manajemen perusahaan memiliki pasar, pemikiran strategis, mampu memahami teknologi inovatif baru.	Pendekatan teknokratis untuk manajemen digunakan
	2.2 Spesialis.	Ada pengalaman kerja.
	2.3 Pekerja.	Pergantian staf yang rendah dalam pekerjaan kerah biru.	Tingkat literasi komputer yang rendah.
3. Sumber informasi.		Perusahaan memiliki situs web sendiri, yang terus diperbarui.
4. Keuangan.		Perusahaan sudah cukup dana sendiri untuk melakukan kegiatan.
5. Sistem manajemen.		Ada hierarki yang jelas. Alur dokumen yang diformalkan instruksi untuk pekerja. Ada juga sistem rencana dan indikator yang jelas.

Tabel 3 Ulasan ahli lingkungan internal Megasport LLP

Agregat	Metrik terperinci	Ulasan ahli	Ubah Vektor
1. Sumber daya spasial.	1.1 Tanah.
	1.2 Korespondensi bangunan industri utama.
2. Sumber daya manusia.	2.1 Tim manajemen organisasi.
	2.2 Spesialis.
	2.3 Pekerja.
3. Sumber informasi.
4. Keuangan
5. Sistem manajemen.

Secara umum profil kegiatan Megasport LLP positif, menurut saya pengelola harus memperhatikan rendahnya tingkat literasi komputer karyawan.

2.2 Analisis struktur kepengurusan Megasport LLP yang ada

Struktur organisasi harus secara jelas mencerminkan semua layanan dan unit yang diperlukan untuk operasi yang efektif. Juga, subordinasi dari berbagai tingkat pengambilan keputusan dan pelaksanaan harus ditunjukkan dengan jelas, hubungan antara manajemen organisasi dan sektornya harus didefinisikan dengan jelas.

Struktur organisasi merupakan dasar bagi pengelolaan dokumen dalam organisasi.

Direktur Komersial: Megasport LLP dipimpin oleh seorang direktur komersial yang ditunjuk oleh rapat pendiri untuk jangka waktu 5 tahun. Direktur komersial adalah badan eksekutif kemitraan.

Badan eksekutif menyelesaikan semua masalah kegiatan kemitraan, kecuali masalah yang termasuk dalam kompetensi Rapat Umum Pendiri.

Direktur Komersial:

Bertindak atas nama LLP tanpa surat kuasa, mewakili kepentingannya dalam

semua organisasi dan perusahaan;

Menerbitkan surat kuasa untuk hak mewakili atas nama LLP, termasuk surat kuasa dengan hak substitusi;

Dapat mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada karyawan LLP selama ketidakhadirannya karena sakit, karena perjalanan bisnis atau dalam keadaan serupa lainnya;

Mengeluarkan perintah pengangkatan karyawan LLP, kecuali untuk kepala akuntan, pada transfer dan pemberhentian mereka, menerapkan langkah-langkah insentif dan menjatuhkan sanksi disiplin;

Menyelesaikan kontrak, mengelola properti LLP;

Menyetujui negara bagian Deskripsi pekerjaan dan dokumen lainnya;

menetapkan daftar informasi yang merupakan rahasia dagang;

Menjalankan wewenang lain yang tidak dirujuk oleh Piagam untuk kompetensi tersebut rapat Umum anggota LLP.

Diagram blok Megasport LLP ditunjukkan pada Gambar 1.

Deputi Bidang Perekonomian:

Tugas utama manajer pasokan adalah perbaikan tepat waktu dan berkualitas tinggi, serta melakukan pekerjaan pencegahan untuk menjaga kondisi kerja peralatan kantor, inventaris, furnitur, kabel listrik, perlengkapan pencahayaan, sistem pasokan air, sistem pemanas, sistem pembuangan limbah ;

Perbaikan, pemasangan, penyesuaian, pengujian listrik peralatan kantor dan inventaris perusahaan yang tepat waktu dan berkualitas tinggi;

Gambar 1. Struktur Organisasi Kepengurusan Megasport LLP

Menyimpan catatan perbaikan dan suku cadang bekas dengan mengisi formulir standar;

Menyusun tindakan setelah mendeteksi kerusakan peralatan karena kesalahan karyawan yang menggunakan peralatan, peralatan;

Melakukan perbaikan-perbaikan kecil untuk memelihara penunjang kehidupan kantor perusahaan dan divisi-divisi lainnya;

Pemenuhan tugas layanan satu kali, instruksi, instruksi Direktur Komersial;

Akuntan:

Fungsi-fungsi berikut ditugaskan kepada kepala akuntan perusahaan:

Pelaksanaan akuntansi dan pelaporan di perusahaan;

Pembentukan kebijakan akuntansi dengan pengembangan langkah-langkah untuk implementasinya;

Memberikan bantuan metodologis kepada karyawan divisi perusahaan tentang akuntansi, kontrol, pelaporan, dan analisis ekonomi;

Memastikan persiapan perkiraan biaya pelaporan yang ekonomis untuk produk, perhitungan penggajian, akrual dan transfer pajak dan biaya ke anggaran tingkat yang berbeda, pembayaran ke lembaga perbankan;

Kontrol atas pelaksanaan dokumentasi akuntansi yang tepat waktu dan benar;

Membuat akrual dan transfer pajak dan biaya ke anggaran dari berbagai tingkat, premi asuransi ke dana sosial ekstra-anggaran negara, pembayaran ke lembaga perbankan;

Perhitungan semua jenis pembayaran kepada karyawan perusahaan;

Optimalisasi akuntansi;

Kepala Departemen Penjualan:

Jalankan rencana penjualan;

Menganalisis dan mensistematisasikan basis klien;

Berpartisipasi dalam organisasi dan penyelenggaraan pameran;

Kontrol penampilan, keadaan pekerjaan dan disiplin;

Menetapkan dan mengendalikan harga jual, mengembangkan kebijakan penetapan harga;

Melaksanakan seleksi pegawai departemen;

Mengatur kerja yang efisien para karyawan;

Pemasar:

Melakukan penelitian tentang faktor-faktor utama yang membentuk dinamika permintaan konsumen terhadap produk, rasio penawaran dan permintaan untuk jenis produk yang serupa, kualitas teknis dan kualitas konsumen lainnya dari produk pesaing;

mengimplementasikan penelitian pemasaran terkait dengan studi segmentasi pasar, analisis harga dan preferensi konsumen, peramalan saluran penjualan dan penjualan, pembukaan pasar baru, evaluasi efektivitas periklanan, aktivitas pesaing;

Menganalisis kebutuhan pelanggan dan batasan harga;

Berpartisipasi dalam pengembangan strategi promosi;

Mengatur pengembangan materi promosi cetak sendiri atau oleh pihak ketiga, mengujinya, memberikan saran untuk desain materi promosi cetak atau informasi latar belakang untuk pengembangannya, dan mengawasi pengisian materi ini. Melakukan penilaian awal dari yang dikembangkan Pihak ketiga materi iklan;

Perwakilan Penjualan:

Merencanakan kerja (kunjungan, pertemuan) dengan klien yang ada, menegosiasikan transaksi pembelian dan penjualan dengan mereka, menyimpulkan kontrak atas nama perusahaan;

Memberikan konsultasi dan layanan lainnya kepada klien (bantuan dalam menyusun spesifikasi barang, bantuan dalam mendemonstrasikan barang, memberikan informasi pasar tentang permintaan barang, dll.);

Melakukan transaksi pembelian dan penjualan untuk perusahaan, mengatur pemenuhan kewajiban berdasarkan kontrak yang disepakati (pengiriman / pengiriman barang, penyelesaian, perdagangan di fasilitas ritel, memastikan tingkat inventaris yang tepat, dll.);

Memantau pemenuhan kewajiban klien berdasarkan kontrak penjualan (pembayaran tepat waktu, penerimaan barang, dll.), mengidentifikasi alasan pelanggaran kewajiban klien oleh klien, mengambil tindakan untuk menghilangkan dan mencegahnya;

Melakukan pekerjaan untuk mengidentifikasi dan mencatat pembeli potensial (penjual), mempelajari kebutuhan mereka, memberi saran tentang karakteristik teknis dan konsumen barang, mengatur presentasi produk untuk pembeli, kampanye iklan dan informasi lainnya (konferensi, seminar, dll.), mempelajari bisnis keandalan pelanggan baru;

Memelihara dan memelihara database klien (alamat, volume pembelian / penjualan, keandalan bisnis, kelayakan finansial, persyaratan barang, klaim untuk pelaksanaan kontrak, dll.);

Berpartisipasi dalam pengembangan strategi pemasaran dan rencana pemasaran perusahaan (untuk sektor pasarnya), berpartisipasi dalam konferensi, seminar, pertemuan yang diadakan oleh manajemen perusahaan untuk perwakilan penjualan;

Menyiapkan laporan tentang tingkat distribusi barang, volume penjualan, indikator penjualan pelanggan individu untuk menerapkan sistem insentif dan insentif untuk bekerja dengan pelanggan ini (memberikan diskon khusus, mengiklankan pelanggan, dll.), Membuat perkiraan untuk pengembangan lebih lanjut dari pasar ini sektor;

Memastikan keamanan dokumentasi yang dibuat berdasarkan kontrak yang disepakati;

Mengkoordinasikan pekerjaan merchandiser, promotor (di fasilitas perdagangan klien), pengemudi, pengirim barang, dll.;

Manajer toko:

Menyediakan kondisi untuk pelestarian item inventaris;

Mengontrol penggunaan ruang secara rasional;

Memelihara dokumentasi akuntansi yang diperlukan;

Membawa perhatian karyawan toko tentang pesanan mereka dan perintah otoritas yang lebih tinggi;

Melakukan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan karyawan toko, melakukan fungsi manajer;

Penjual:

Melayani pelanggan, berhubungan langsung dengan penjualan produk;

Menghasilkan label harga;

Melakukan pekerjaan dengan pesanan (penyaringan, pembentukan, pengiriman ke pemasok), memasukkan informasi ke dalam database, memesan dari katalog, memberi tahu pelanggan melalui telepon tentang penerimaan patronase.

Seperti struktur organisasi lainnya, struktur manajemen fungsional linier memiliki kelebihan dan kekurangan.

Keunggulan struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP antara lain:

Pembagian kerja yang jelas (spesialis dalam penjualan barang olahraga);

Hirarki manajemen;

Tersedianya standar dan aturan kegiatan;

Pelaksanaan rekrutmen sesuai dengan persyaratan kualifikasi.

Kerugian utama adalah:

Pengembangan spesialis yang agak "sempit" - penjual, bukan manajer (manajer). Untuk Megasport LLP, ini mengarah pada fakta bahwa spesialis berkualifikasi tinggi dan berpengalaman bekerja di hampir semua posisi manajerial, tetapi tidak semua dari mereka menguasai spesialisasi baru untuk diri mereka sendiri - seorang manajer (manajer profesional);

Struktur "menolak" perluasan diversifikasi kegiatan;

Manajer fokus pada pekerjaan rutin saat ini.

Kekuatan dan kelemahan struktur organisasi dapat dicerminkan pada tabel 4.

Tabel 4 Kekuatan dan Kelemahan Struktur Organisasi Megasport LLP

Kekuatan	Sisi lemah
Divisi fungsional membantu memecahkan masalah yang timbul dalam kegiatan untuk manajemen puncak	Setiap departemen sampai batas tertentu tertarik untuk mencapai tujuannya sendiri, dan bukan tujuan keseluruhan dari seluruh perusahaan.
Mempertimbangkan kekhasan proses perdagangan (arah olahraga)	Dalam praktiknya, interkoneksi dan interaksi di tingkat horizontal tidak selalu diamati.
Setiap karyawan hanya berada di bawah satu manajer (prinsip kesatuan komando dipatuhi)	Duplikasi fungsi oleh beberapa unit fungsional, kegagalan untuk memenuhi fungsi yang dideklarasikan

Hak dan kewajiban dalam pengelolaan perusahaan didistribusikan dengan jelas, dan dicatat dalam uraian tugas dan dokumen lain yang mengatur bidang ini. Tidak ada praktik pengurangan biaya manajemen di perusahaan. Hirarki memungkinkan Anda untuk mengatur interaksi yang efektif dari berbagai divisi struktural untuk mencapai tujuan pengembangan perusahaan.

Komposisi manajemen Megasport LLP secara kuantitatif dan kualitatif dilengkapi dengan personel, tingkat pendidikan, kualifikasi, pengalaman kerja eksekutif yang memenuhi persyaratan perusahaan. Kecenderungan untuk mengganti eksekutif dengan tingkat pendidikan dan kualifikasi yang lebih tinggi tidak diperlukan.

Usulan perbaikan struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP

Dalam kondisi modern, proses restrukturisasi organisasi menjadi kebutuhan objektif memastikan daya saing perusahaan dan kelangsungan hidupnya. Selama dekade terakhir, hampir tidak ada perusahaan terkemuka di dunia yang mampu menghindari prosedur restrukturisasi radikal yang berisiko dan menyakitkan. Penundaan dan upaya untuk melakukan tanpa perubahan besar telah menyebabkan hilangnya satu dari empat perusahaan dari daftar 500 perusahaan terkemuka di dunia.

Masalah restrukturisasi untuk perusahaan domestik bahkan lebih topikal dan disebabkan tidak hanya oleh kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat, yang mengkhawatirkan perusahaan asing, tetapi juga untuk beradaptasi dengan ekonomi pasar secara umum. Para pemimpin perusahaan, yang menyadari bahwa restrukturisasi tidak dapat dihindari, menghadapi tugas yang sulit untuk mengembangkan dan melaksanakan proyek restrukturisasi, yang harus mencakup perubahan mendasar dalam struktur perusahaan yang ada.

Setiap perusahaan saat ini sedang mencari caranya sendiri untuk merestrukturisasi dan memperbaiki struktur manajemen perusahaan.

Metode utama untuk mengubah struktur manajemen adalah sebagai berikut:

Diagnostik sistem operasi pengelolaan;

Struktur organisasi perusahaan,

Sistem distribusi kekuasaan,

Sebaran wilayah kegiatan,

Analisis situasi keuangan dan ekonomi,

Penilaian lingkungan sosial di perusahaan,

Analisis gaya manajemen,

Pekerjaan blok utama sistem kontrol,

Proses motivasi dan komunikasi.

Restrukturisasi bukan hanya penciptaan yang baru struktur organisasi, tetapi juga budaya manajerial baru, kesadaran baru manajer dan spesialis, yaitu apa yang dapat memastikan penerapan pendekatan dan ide baru.

Penelitian sosiologis, bersama dengan cara lain, memungkinkan untuk secara akurat, mendalam dan komprehensif menganalisis situasi saat ini di perusahaan, iklim moral dan psikologis, gaya manajemen umum, nilai moral tim, tingkat budaya organisasi , hubungan antara manajer dan bawahan, kualitas mekanisme motivasi, dan banyak lagi. Hasil mereka adalah semacam cermin di mana keberhasilan yang dicapai dan kekurangan yang ada terlihat jelas. Selain itu, studi semacam itu dapat disebut sebagai salah satu sumber informasi universal untuk manajer dan layanan manajemen personalia, mereka tidak hanya mengungkapkan berbagai jenis masalah, menyorotinya, sehingga untuk berbicara dari dalam, tetapi juga menunjukkan cara yang efektif untuk menyelesaikannya.

Faktor integrasi dan konsolidasi yang kuat dalam perusahaan adalah pengembangan filosofi manajemen pasar, yang mencakup misi, tujuan dasar (prinsip) dan kode etik untuk karyawan perusahaan, dalam literatur juga disebut budaya organisasi.

Tugas pertama dalam perjalanan menuju pembentukan struktur organisasi manajemen baru adalah menentukan bidang kegiatan perusahaan yang secara langsung dan signifikan mempengaruhi pencapaian tujuan strategis perusahaan. Jika sebelumnya area ini hanya mencakup penjualan, maka dalam ekonomi pasar ini mencakup pemasaran, keuangan, produksi, personalia. Dan ini berarti bahwa seluruh struktur organisasi manajemen harus dibangun di sekitar mereka.

Tugas kedua dalam pembentukan struktur organisasi adalah beralih dari manajemen perusahaan tradisional ke strategis. Ini adalah tugas pertama dan terutama. direktur komersial. Oleh karena itu, perlu untuk membebaskannya dari pekerjaan operasional saat ini, yang berfokus pada strategi, keuangan, dan personel. Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa transisi ke manajemen strategis mengubah sifat pekerjaan manajer di semua tingkatan dan setiap divisi, serta sifat mekanisme motivasi, sekarang ditujukan untuk pengembangan, inovasi, kemajuan ilmiah dan teknologi.

Model yang dapat diterima untuk LLP "Megasport" saat ini dapat berupa diagram struktur organisasi manajemen menggunakan konsep unit bisnis strategis (Gambar 2). Struktur organisasi manajemen didasarkan pada model organisasi yang terdiversifikasi yang berfokus pada manajemen strategis. Pendekatan ini mengasumsikan desentralisasi manajemen organisasi.

Penggunaan model ini akan memungkinkan:

1. Menciptakan struktur manajemen organisasi modern yang memadai dan tanggap terhadap perubahan lingkungan eksternal.

2. Menerapkan sistem manajemen strategis yang berkontribusi pada operasi organisasi yang efektif dalam jangka panjang.

3. Melepaskan manajemen asosiasi dari pekerjaan rutin sehari-hari yang terkait dengan manajemen operasional kompleks penelitian dan produksi.

4. Meningkatkan efisiensi keputusan yang dibuat.

5. Terlibat dalam kegiatan usaha seluruh divisi asosiasi yang dapat memperluas jangkauan produk dan jasa, meningkatkan fleksibilitas dan daya saing.

Gambar 2. Diagram struktur organisasi yang berfokus pada manajemen strategis

Tingkat atas manajemen dalam model ini dapat diwakili oleh struktur manajemen yang khas atau bentuk organisasi dan hukum lainnya. Dengan transisi ke struktur manajemen baru, fungsi manajemen puncak berubah secara signifikan. Secara bertahap dibebaskan dari manajemen operasional divisi dan berfokus pada masalah manajemen strategis ekonomi dan keuangan asosiasi secara keseluruhan.

Fitur dari struktur organisasi ini adalah alokasi unit bisnis strategis dalam organisasi dan memberikan unit produksi dan fungsional individu status pusat laba.

Subdivisi ini mewakili arah atau sekelompok arah kegiatan ilmiah, industri dan ekonomi dengan spesialisasi yang jelas, pesaing mereka, pasar.

Setiap unit independen harus memiliki tujuannya sendiri, relatif independen dari yang lain. Unit bisnis independen dapat berupa departemen, cabang, kelompok departemen, mis. berada pada setiap tingkat struktur hierarkis.

Tugas utama dari struktur organisasi baru adalah untuk memastikan fleksibilitas yang tinggi dari sistem manajemen, kemampuan untuk melacak perubahan yang cepat di lingkungan eksternal. Ini membutuhkan pembuatan departemen perencanaan strategis, serta pembentukan sistem distribusi kekuasaan yang fleksibel.

Departemen Perencanaan Strategis bertanggung jawab langsung kepada Direktur Komersial.

Tugasnya:

Pengumpulan dan pemrosesan informasi untuk pengembangan dan implementasi strategi;

Pengembangan dan implementasi proyek inovatif di berbagai bidang kegiatan perusahaan dengan membuat tim kreatif sementara;

Perencanaan dan koordinasi pekerjaan struktur proyek sementara.

Ini memungkinkan Anda untuk secara signifikan meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi perusahaan terhadap kondisi eksternal yang berubah dengan cepat.

Pilihan struktur perencanaan strategis ditentukan oleh banyak faktor: kompleksitas struktur organisasi perusahaan, sifat spesifiknya, akumulasi pengalaman dan tradisi perencanaan. Namun, dalam semua kasus perlu untuk memutuskan apakah unit tersebut harus garis atau markas. Tidak ada jawaban tegas untuk pertanyaan ini, karena. solusinya di setiap organisasi harus didekati secara individual.

Dalam model struktur organisasi manajemen kami, unit bisnis independen mewakili kekuatan tingkat menengah di mana manajemen strategis diterapkan, di tingkat manajemen yang lebih rendah ada pusat laba yang dibuat berdasarkan divisi produksi dan fungsional organisasi. Manajemen operasional dilakukan melalui pusat-pusat ini.

Cara yang diusulkan untuk meningkatkan organisasi, struktur manajemen akan memungkinkan Megasport LLP untuk meningkatkan fleksibilitas manajemen, dengan cepat menanggapi perubahan permintaan dan faktor lingkungan lainnya, meningkatkan minat karyawan dalam kegiatan wirausaha, menyimpan pekerjaan.

Struktur ini akan memungkinkan untuk secara bertahap mentransfer personel manajer dan spesialis dari tingkat manajemen puncak ke unit yang beroperasi secara independen dan pusat laba. Hal ini disebabkan oleh transfer konstan sejumlah fungsi manajemen dari tingkat atas ke tingkat yang lebih rendah dan kebutuhan untuk menempatkan mereka dengan manajer dan spesialis yang berkualitas.

Pembangunan yang signifikan diperlukan untuk departemen keuangan dan ekonomi. Dalam struktur baru, kekuasaan mantan asisten direktur komersial untuk keuangan - kepala akuntan - akan diperluas ke direktur keuangan, yang akan disubordinasikan ke blok manajemen keuangan yang dikembangkan.

Karena kurangnya sistem manajemen keuangan yang mapan, suatu perusahaan setiap tahun kehilangan 10 hingga 20% dari pendapatannya - kurangnya informasi keuangan yang lengkap dan terkini menyebabkan keterlambatan keputusan manajemen, banyak objek pengelolaan keuangan yang luput dari perhatian para manajer.

Ini adalah pengembangan dan implementasi manajemen keuangan yang harus menjadi kunci untuk menstabilkan keadaan perusahaan, karena aliran keuangan yang terorganisir secara rasional memungkinkan struktur ekonomi berfungsi di semua bidang kegiatan ekonomi - pasokan, produksi, pemasaran, hubungan kerja.

Di blok CFO, posisi manajer strategi keuangan telah diperkenalkan, yang akan mengembangkan sistem manajemen keuangan untuk mengatur fungsi perusahaan yang efektif.

Area penting - bekerja dengan personel - akan mengalami restrukturisasi luas. Seluruh jajaran masalah ini terkonsentrasi di blok kepala departemen personalia, tetapi ini hanya satu sisi.

Saat ini, sifat pekerjaan layanan manajemen personalia, tujuan, fungsi, dan tugasnya berubah secara signifikan. Jika secara tradisional unit-unit ini melakukan fungsi akuntansi untuk personel, hari ini analisis dan aspek organisasi kegiatan. Konsep baru pelatihan personel didasarkan pada pembentukan dan pengembangan kepribadian kreatif.

Struktur organisasi manajemen modern harus sesuai sistem baru distribusi kekuatan, yang harus mengisi divisi perusahaan dengan konten baru (sasaran dan sasaran), berinvestasi di dalamnya prinsip-prinsip dan metode manajemen baru, memastikan fleksibilitas struktur, kemampuan beradaptasi dengan perubahan strategi perusahaan.

Untuk menciptakan efektivitas strategis struktur organisasi dalam pengaturan unit dan uraian tugas, prioritas harus diberikan pada analisis dan daerah yang menjanjikan bekerja.

Laporan subdivisi harus mencerminkan hanya pekerjaan baru yang menjanjikan.

Pekerjaan saat ini dan operasional harus dikontrol secara sistematis - segera setelah pelaksanaan.

Kontrol tersebut harus dilakukan oleh konsumen langsung dari pekerjaan, maka itu akan menjadi yang paling ketat, tercepat dan paling murah, karena menjadi titik awal untuk tahap pekerjaan berikutnya.

Kesimpulan

Kesimpulannya, pekerjaan dapat disimpulkan bahwa inti dari kegiatan organisasi adalah untuk menciptakan hubungan manajerial yang akan memberikan hubungan yang paling efektif antara semua elemen sistem yang dikelola.

Untuk mengatur berarti membagi menjadi beberapa bagian dan mendelegasikan pelaksanaan yang sama tugas manajerial dengan mengalokasikan tanggung jawab dan wewenang, serta membangun hubungan antara berbagai jenis bekerja.

Fungsi kegiatan pengorganisasian meliputi membangun struktur, mendistribusikan tugas, fungsi, wewenang dan tanggung jawab antar departemen (peraturan departemen) dan pelaksana (job description). Kegiatan ini harus memiliki target yang jelas, misalnya untuk meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi struktur organisasi.

Dengan demikian, isi dari fungsi organisasi dalam manajemen adalah:

• penyesuaian struktur organisasi perusahaan dengan tugas kegiatan yang direncanakan;
• pemilihan orang untuk pekerjaan tertentu dan pendelegasian wewenang, hak untuk menggunakan sumber daya organisasi.

Struktur organisasi manajemen perusahaan adalah sistem distribusi yang optimal tugas fungsional, hak dan tanggung jawab, ketertiban dan bentuk interaksi antar manusia.

Analisis pengalaman praktis dari aktivitas organisasi Megasport LLP dalam proses hubungan pasar menunjukkan pemahaman mereka yang tidak memadai tentang esensi dari tujuan dan tugas baru yang dihadapi entitas ekonomi. Kekurangan signifikan dicatat dalam pekerjaan manajemen, yang membutuhkan optimasi.

sederhana dan fleksibel serta lebih mudah beradaptasi dengan kondisi ekonomi baru.

Dari hasil analisis struktur organisasi kepengurusan Megasport LLP saat ini, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut.

Struktur organisasi perusahaan tidak sepenuhnya memenuhi modern kondisi pasar, membutuhkan pengembangan lebih lanjut - pengembangan blok pasar dan peningkatan fleksibilitas.

Kebutuhan pasar, yang pada dasarnya membutuhkan solusi desain baru, tidak cukup terpenuhi.

Perusahaan tidak menggunakan semua peluang pemasaran, tidak memperhitungkan siklus hidup produk.

Sistem distribusi kekuasaan yang ada terutama ditujukan untuk pekerjaan operasional dan tidak memungkinkan transisi ke manajemen strategis.

Tidak ada budaya organisasi perusahaan yang dirumuskan dan disetujui secara resmi.

Kurangnya penggunaan manajemen tingkat menengah dan bawah.

Bibliografi

1. Alexseeva M.M. Perencanaan kegiatan perusahaan: Alat bantu mengajar. - M.: Keuangan dan statistik, 2006. - 115 hal.
2. Bazhenov Yu.K. Manajemen organisasi: metode.rekomendasi untuk persiapan dan pertahanan pekerjaan kualifikasi akhir / Yu.K. Bazhenov, V.A. Pronko. - M: Dashkov i k, 2007. - 168 hal.
3. Bobykin V.I. Manajemen baru. Manajemen tingkat perusahaan standar tertinggi. - M.: Ekonomi, 2004. - 366 hal.
4. Gerchikova I.N. Pengelolaan. - M.: Bank dan bursa efek, UNITI, 2007. - 501s.
5. Demidova A.V. Studi sistem kontrol: catatan kuliah / A. V. Demidova. - M: Sebelum-izdat, 2005. - 96 hal. - (Untuk membantu siswa).
6. Dyatlov A.N. Manajemen umum: Konsep dan komentar: buku teks untuk universitas / A. N. Dyatlov, M. V. Plotnikov, I. A. Mutovin. - M.: Alpina, 2007. - 400 hal.
7. Kondratiev V.V. 7 catatan manajemen: buku meja kepala / Kondratiev V.V., merah. - Edisi ke-6, direvisi. dan tambahan - M: Eksmo, 2007. - 832 hal.
8. Kreinina M.N. Manajemen keuangan / tutorial. - M.: Penerbitan "Delo i Service", 2007. - 304 hal.
9. Kostrov A.V. Pelajaran manajemen informasi: bengkel: buku teks / A. V. Kostrov, D. V. Aleksandrov. - M.: Keuangan dan statistik, 2005. - 304 hal.: sakit.
10. Manajemen organisasi. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. dan lain-lain - M.: INFRA-M, 2006. - 415 hal.
11. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen. - M.: "Delo", 2002. -702 hal.
12. Novitsky N.I. Perencanaan jaringan dan manajemen produksi: studi.-praktik. tunjangan / N. I. Novitsky. - M.: Pengetahuan baru, 2008. - 159 hal.
13. Nikiforov AD Manajemen mutu: buku teks untuk universitas / A. D. Nikiforov. - Edisi ke-2, terhapus. - M.: Bustard, 2006. - 719 hal.: sakit. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

Jika sebuah Tugas kursus, menurut pendapat Anda, berkualitas buruk, atau Anda telah melihat karya ini, beri tahu kami.

Opsi 14

1. Sebutkan prinsip-prinsip manajemen organisasi, ungkapkan isinya dan tunjukkan perannya dalam manajemen.

2. Sebutkan faktor langsung dan tidak langsung dari lingkungan eksternal organisasi, tunjukkan pengaruhnya terhadap keadaan organisasi.

3. Tugas.

	Kualitas yang diperlukan		Kontraindikasi
	utama	diinginkan
1. Penampilan fisik
2. Pendidikan
3. Pengalaman
4. Kemampuan khusus
6. Status pernikahan
7. Kondisi sosial

4. Tes. Menurut teori manajemen, alokasi fungsi manajemen adalah hasil dari:

1. Sebutkan prinsip-prinsip manajemen organisasi, ungkapkan isinya dan tunjukkan perannya dalam manajemen

A. Fayol (mazhab manajemen klasik 1920-1950), merumuskan prinsip-prinsip manajemen sebagai berikut:

1. Pembagian kerja.

Meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dengan biaya kondisi yang sama. Hal ini dicapai dengan mengurangi jumlah target. Hasilnya adalah spesialisasi fungsi dan pembagian kekuasaan.

2. Wewenang dan tanggung jawab.

Pendelegasian wewenang kepada setiap pekerja, dan di mana ada wewenang, tanggung jawab muncul.

3. Disiplin.

Disiplin menyangkut pemenuhan syarat-syarat kesepakatan antara pekerja dan manajemen, penerapan sanksi bagi pelanggar disiplin.

4. Memesan.

Tempat kerja bagi setiap pekerja dan setiap pekerja di tempatnya.

5. Kesatuan komando.

Menggabungkan tindakan dengan tujuan yang sama ke dalam kelompok dan bekerja sesuai dengan satu rencana. Satu atasan langsung.

6. Remunerasi personel.

Karyawan menerima remunerasi yang adil untuk pekerjaan.

7. Sentralisasi.

Keseimbangan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi untuk mencapai hasil terbaik. Jika keputusan dibuat pada level tertinggi, maka ini adalah sentralisasi, jika di tengah atau bawah, maka ini adalah desentralisasi.

8. Stabilitas staf.

Perputaran karyawan yang tinggi merupakan penyebab dan konsekuensi dari keadaan yang buruk. Seorang pemimpin biasa-biasa saja yang menghargai tempatnya tentu lebih disukai daripada seorang manajer yang luar biasa, berbakat yang dengan cepat pergi dan tidak mempertahankan tempatnya.

9. Semangat perusahaan.

Harmoni, kesatuan staf merupakan kekuatan besar dalam organisasi.

Prinsip-prinsip manajemen diciptakan dengan tujuan membangun kerja perusahaan secara kompeten dan efisien. Jika Anda mengikuti prinsip-prinsip ini, mereka akan memimpin organisasi menuju kesuksesan.

2. Sebutkan faktor langsung dan tidak langsung dari lingkungan eksternal organisasi, tunjukkan pengaruhnya terhadap keadaan organisasi

Karena faktor lingkungan memiliki kekuatan pengaruh yang berbeda pada organisasi, mereka dibagi menjadi faktor langsung dan tidak langsung, dan seluruh lingkungan eksternal menjadi lingkungan tindakan langsung dan tidak langsung.

Faktor lingkungan yang berdampak langsung:

Pemasok.

Variasi dan kualitas bahan baku yang dipasok mempengaruhi kualitas produk yang diproduksi, masing-masing, harga bahan baku yang dibeli akan mempengaruhi biaya produk akhir.

hukum dan instansi pemerintah.

Undang-undang perburuhan, banyak undang-undang lainnya dan lembaga negara mempengaruhi organisasi. Setiap organisasi memiliki status resmi, menjadi kepemilikan tunggal, perusahaan, korporasi atau korporasi nirlaba, dan inilah yang menentukan bagaimana organisasi dapat menjalankan bisnisnya dan pajak apa yang harus dibayarnya.

Konsumen.

Pelanggan, dengan memutuskan barang dan jasa apa yang mereka inginkan dan berapa harganya, menentukan hampir segala sesuatu yang berhubungan dengan hasil kegiatannya bagi organisasi. Dampak konsumen pada variabel internal suatu struktur bisa sangat signifikan.

Pesaing.

Ini adalah faktor yang paling penting, yang pengaruhnya tidak dapat disangkal. Manajemen setiap perusahaan sangat menyadari bahwa jika kebutuhan konsumen tidak terpenuhi seefisien pesaing, maka perusahaan tidak akan bertahan lama. Dalam banyak kasus, pesaing, bukan konsumen, menentukan kinerja seperti apa yang dapat dijual dan berapa harga yang dapat diminta.

Faktor lingkungan yang berdampak tidak langsung:

Teknologi.

Inovasi teknologi mempengaruhi efisiensi produk yang dapat dibuat dan dijual, tingkat keusangan produk, bagaimana informasi dapat dikumpulkan, disimpan, dan didistribusikan, dan jenis layanan dan produk baru yang diharapkan pelanggan dari suatu organisasi.

Keadaan ekonomi.

Manajemen juga harus mampu menilai dampaknya terhadap operasi organisasi. perubahan umum keadaan ekonomi. Keadaan ekonomi dunia mempengaruhi biaya semua input dan kemampuan konsumen untuk membeli barang dan jasa tertentu. Keadaan ekonomi dapat sangat mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh modal, karena ketika situasi ekonomi memburuk, bank memperketat persyaratan untuk memperoleh pinjaman dan menaikkan suku bunga. Juga, dengan pemotongan pajak, ada peningkatan jumlah uang yang dapat dibelanjakan orang untuk tujuan yang tidak penting dan, dengan demikian, berkontribusi pada pengembangan bisnis.

Faktor sosial budaya.

Setiap organisasi beroperasi dalam setidaknya satu lingkungan budaya. Oleh karena itu, faktor sosial budaya, dan di atas segalanya, nilai-nilai kehidupan, tradisi, sikap, mempengaruhi organisasi. Faktor sosial budaya mempengaruhi bagaimana organisasi menjalankan bisnis mereka. Misalnya, opini publik dapat memberikan tekanan pada perusahaan yang memiliki ikatan dengan organisasi, kelompok, dan mungkin negara yang tidak disetujui secara sosial. Praktik toko sehari-hari tergantung pada persepsi konsumen tentang kualitas layanan. eceran dan restoran. Hasil dari dampak sosial budaya pada organisasi telah menjadi fokus yang berkembang pada tanggung jawab sosial.

faktor politik.

Aspek-aspek tertentu dari lingkungan politik sangat penting bagi para pemimpin. Salah satunya adalah posisi administrasi, badan legislatif dan pengadilan dalam kaitannya dengan bisnis. Posisi ini mempengaruhi tindakan pemerintah seperti perpajakan pendapatan, penetapan keringanan pajak atau bea perdagangan preferensial, persyaratan untuk praktik ketenagakerjaan, undang-undang perlindungan konsumen, standar keselamatan, kebersihan lingkungan, kontrol harga dan upah, dll. P.

Hubungan dengan penduduk.

Untuk organisasi mana pun, sebagai faktor lingkungan yang berdampak tidak langsung, yang terpenting adalah sikap penduduk setempat, lingkungan sosial tempat organisasi beroperasi. Organisasi harus melakukan upaya bersama untuk menjaga hubungan baik dengan masyarakat setempat. Upaya tersebut dapat berupa pendanaan sekolah dan organisasi publik, kegiatan amal, untuk mendukung talenta muda, dll.

faktor internasional.

Lingkungan eksternal organisasi yang beroperasi di tingkat internasional, lebih kompleks. Hal ini disebabkan oleh serangkaian faktor unik yang menjadi ciri masing-masing negara. Ekonomi, budaya, kuantitas dan kualitas tenaga kerja dan sumber daya material, hukum, lembaga pemerintah, stabilitas politik, tingkat perkembangan teknologi berbeda di berbagai negara. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, pengorganisasian, stimulasi dan pengawasan, perbedaan-perbedaan tersebut harus diperhatikan.

3. Tantangan

1) kualitas utama yang disyaratkan, yaitu kualitas yang tanpanya pekerjaan tidak dapat dilakukan pada tingkat yang memuaskan;

2) kualitas yang diinginkan: preferensi harus diberikan kepada kandidat yang memilikinya, asalkan mereka memiliki kualitas utama lainnya;

3) kontraindikasi: kualitas yang secara otomatis mengecualikan kandidat yang cocok untuk parameter lain.

Dengan menggunakan tabel, buat spesifikasi pribadi untuk salah satu pekerja di suatu layanan.

Departemen Keuangan. Karyawan untuk posisi Wakil Kepala akuntan.

Daftar persyaratan pekerjaan	Kualitas yang diperlukan		Kontraindikasi
	utama	diinginkan
1. Penampilan fisik	Ketepatan	Ketepatan	kecerobohan
2. Pendidikan	ekonomis	Gelar di bidang ekonomi	kursus akuntansi
3. Pengalaman	Dari 3 tahun di posisi Wakil Kepala. akuntan atau akuntan	5 tahun sebagai Wakil Ketua akuntan atau akuntan	Pengalaman kerja kurang dari 3 tahun
4. Kemampuan khusus	Pengetahuan tentang "1C: Enterprise", kemampuan untuk membuat keputusan, memahami informasi, dan menganalisisnya secara memadai	Pengetahuan tentang 1C: Perusahaan, kemampuan untuk membuat keputusan, memahami informasi dan menganalisisnya secara memadai, kemampuan untuk menyelesaikan perselisihan	Ketidakmampuan untuk bekerja dengan komputer
5. Sifat karakter (temperamen)		Tenang, bijaksana, efisien	Konflik
6. Status pernikahan			Anak-anak di bawah tiga tahun
7. Kondisi sosial		Akomodasi di area di mana kantor berada atau area terdekat	Bukan penduduk

4. Tes

Menurut teori manajemen, alokasi fungsi manajemen adalah hasil dari:

a) kompleksitas teknologi produksi barang;

b) pembagian kerja manajerial secara horizontal dan vertikal;

c) penyederhanaan struktur manajemen organisasi;

d) memperluas skala usaha.

Daftar literatur yang digunakan

1. Manajemen: buku teks / ed. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. — M. : UNITI-DANA, 2010.

Jika sebuah Uji, menurut pendapat Anda, berkualitas buruk, atau Anda telah melihat karya ini, beri tahu kami.