Motivasi tenaga kerja personel: dari kebutuhan hingga peluang. Masalah motivasi dalam psikologi Masalah psikologis motivasi kerja
Keberhasilan organisasi dan tinggi motivasi kerja personel- saling berhubungan erat. Agar suatu perusahaan dapat berhasil, perlu dibentuk karyawan untuk melaksanakan tugasnya dengan dedikasi yang tinggi, dengan semangat, untuk menarik minat semua anggota organisasi dalam mencapai hasil akhir, sehingga setiap orang berusaha untuk berkontribusi dalam mencapai tujuan. . Oleh karena itu, manajer dan peneliti yang terlibat dalam manajemen sangat tertarik untuk mempelajari bagaimana motivasi dan stimulasi aktivitas tenaga kerja mempengaruhi keberhasilan organisasi. Namun, tidak mungkin untuk mengatakan dengan penuh keyakinan bahwa hasil kerja dan perilaku staf adalah motivasi mereka, meskipun perannya sangat besar.
Apa inti dari motivasi kerja?
Manajemen perusahaan (manajemen) adalah proses yang memungkinkan Anda untuk merencanakan, mengatur, memotivasi dan mengendalikan orang untuk membentuk dan mencapai tujuan organisasi.
Pekerja terbaik adalah pekerja yang giat. Mereka penuh dengan ide-ide baru, mereka siap bekerja keras dan bertanggung jawab. Tetapi mereka juga yang paling berbahaya - cepat atau lambat mereka memutuskan untuk bekerja untuk diri mereka sendiri. Paling-paling, mereka hanya akan pergi dan membuat bisnis mereka sendiri, paling buruk, mereka akan mengambil informasi Anda, kumpulan pelanggan dan menjadi pesaing.
Jika Anda sudah menjadi pelanggan majalah General Director, baca artikelnya
Motivasi- salah satu fungsi utama dari aktivitas manajer mana pun, yang memungkinkan untuk memengaruhi personel perusahaan.
Fungsi motivasi terdiri dari sebagai berikut: untuk mempengaruhi personel yang bekerja di perusahaan, mendorongnya untuk bekerja secara efektif, dengan metode tindakan insentif individu dan kolektif dan dengan bantuan pengaruh sosial. Motivasi seperti itu untuk aktivitas tenaga kerja personel memiliki efek positif pada sistem manajemen organisasi atau perusahaan, mengaktifkan dan meningkatkan pekerjaan subjek manajemen.
Inti dari motivasi ditandai dengan fakta bahwa staf perusahaan, mengingat diterima keputusan manajemen melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan hak dan kewajiban yang diberikan kepadanya.
Ketika merencanakan dan mengatur pekerjaan staf, manajer memutuskan tugas apa yang harus dilakukan oleh organisasi yang dipimpinnya, dan siapa, dalam kerangka waktu apa, yang akan menangani masalah-masalah tertentu. Dengan pilihan solusi yang efektif, manajer, dengan bantuan motivasi kerja karyawan, dapat mewujudkan potensi mereka.
tugas utama Sistem motivasi kerja adalah untuk mengajarkan karyawan untuk memiliki tenaga kerja mereka sendiri, dan tidak hanya menjadi pemilik alat-alat produksi.
Dengan belajar mempraktikkan prinsip-prinsip dasar motivasi, manajer dapat mengubah keputusan mereka menjadi tindakan. Karena orang yang bekerja untuk perusahaan modern, jauh lebih berpendidikan dari sebelumnya, maka motivasi dan stimulasi aktivitas kerja staf menjadi lebih rumit. Biasanya efektivitas motivasi, bersama dengan masalah lain dalam kepemimpinan, saling berhubungan dengan situasi tertentu.
Sebagai aturan, semua perilaku manusia yang sadar dimotivasi dan diciptakan oleh sebab-sebab tertentu. Tugas utama manajer adalah menentukan kebutuhan dan motivasi kerja karyawan dalam rangka menyelesaikan tugas. Inilah inti dari motivasi kerja.
Interaksi berbagai kekuatan motivasi eksternal dan internal menentukan perilaku tenaga kerja. Cita-cita, motif, orientasi nilai, minat, aspirasi, kebutuhan, keinginan, nilai - kekuatan motivasi internal. Semua komponen ini membentuk proses memotivasi aktivitas kerja.
Kemampuan untuk memahami pola psikologis dan prinsip-prinsip kunci yang menjadi dasar motivasi kerja memainkan peran penting dalam mempelajari perilaku manusia di tempat kerja dan membangun sistem motivasi untuk kerja tim.
Prinsip-prinsip utama ini meliputi:
- prinsip keadilan;
- polimotivasi perilaku tenaga kerja;
- organisasi motif yang hierarkis;
- prinsip penguatan.
Efek motivasi yang meningkat pada lingkungan kerja berkontribusi pada pekerjaan yang ditargetkan pada hal tersebut arah:
- sistem insentif material;
- perubahan jadwal kerja;
- stimulasi moral;
- motivasi melalui penetapan tujuan;
- motivasi karyawan melalui organisasi kerja;
- menginformasikan karyawan.
Karakteristik pekerjaan yang dilakukan, serta insentif moral dan moneter (tradisional), mempengaruhi motivasi aktivitas kerja karyawan. Dampak khusus pada motivasi kerja karyawan diciptakan oleh: karakteristik pekerjaannya, bagaimana:
- Masukan;
- otonomi yang diberikan kepada pelaku;
- penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan;
- pentingnya, signifikansi, tanggung jawab tugas;
- keterampilan yang berbeda yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Di antara masalah utama ekonomi, psikologi dan manajemen, seperti sebelumnya, ada masalah motivasi kerja.
Untuk memahami fenomena ini, tidak ada gambaran yang jelas dan holistik, karena berbagai macam studi dan teori bahwa motivasi belajar sampai batas tertentu sepihak dan terfragmentasi. Saat ini, sejumlah besar teori yang saling bertentangan sedang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa seseorang memilih tindakan tertentu yang dia lakukan dan mematuhinya; mengapa sejumlah orang dengan motivasi yang lebih kuat dari yang lain menjadi sukses di mana individu dengan kemampuan dan peluang yang sama gagal.
- Motivasi pekerja servis mobil, di mana mekanik bertindak seperti pengusaha
Masalah utama motivasi kerja
Pertama, dan tidak ada pendapat umum untuk mendefinisikan motivasi sebagai elemen dan bagian yang terpisah dari kerja. Konsep motivasi memiliki banyak definisi seperti para peneliti yang terlibat dalam masalah ini.
Kedua, kesulitan dalam mempelajari motivasi kerja diciptakan oleh aktivitas kerja yang sangat spesifik. Dalam satu kasus, tenaga kerja bertindak sebagai kebutuhan dan kekuatan pendorong, salah satu faktor pembangunan manusia. Dalam kasus lain, persalinan muncul sebagai aktivitas yang membuat seseorang terhindar dari ketegangan: stres mental dan fisik serta pengeluaran energi.
Ketiga, sampai saat ini, sebagian besar ekonom dan psikolog terlibat erat dalam studi motivasi. Itulah sebabnya pemahaman umum tentang motivasi kerja belum ditemukan.
CEO berbicara
Valentin Karpunin, Direktur Umum OOO Kargopolskoye Moloko, Wilayah Arkhangelsk.
Semua orang berbeda: seseorang bekerja lebih buruk, seseorang bekerja lebih baik, seseorang kurang disiplin, seseorang lebih. Penting untuk mengembangkan sistem motivasi kerja personel, di mana setiap karyawan akan tahu untuk apa dia dibayar dengan uang. Peran besar diberikan pada tingkat gaji, dan dia, pada gilirannya, harus mengecualikan penghasilan "kiri" dan pekerjaan setengah hati. Anda juga harus memperhatikan kebaikan kondisi hidup tenaga kerja - untuk membuat kamar kecil, ruang ganti, kamar mandi.
Ketentuan di atas sepenuhnya tercermin dalam perjanjian bersama baru yang disetujui, sekitar sepuluh bulan yang lalu, di perusahaan kami. Saya senang dengan hasil inovasi ini. Ketentuan kontrak didiskusikan dengan pekerja, serikat pekerja dan manajemen di rapat Umum tim. Sesuai kesepakatan baru, semua personel mengetahui prosedur dan besaran pembayaran bonus untuk setiap kategori karyawan. Semua orang - mulai dari direktur hingga pekerja - memahami untuk apa dan berapa banyak bonus yang dapat ditambah atau dikurangi, serta parameter untuk mengevaluasi pekerjaan mereka. Misalnya, mandor mengevaluasi kedisiplinan pekerja bengkel tertentu, pelaksanaan rencana dan sikap mereka terhadap pekerjaan.
Jenis utama motif dan motivasi kerja
Motif adalah keadaan kesiapan, kecenderungan, kecenderungan seseorang untuk melakukan tindakan dengan satu atau lain cara. Makna pribadi dari situasi kerja tergantung pada motif.
Jenis motif:
- Motif rem (memperingatkan tindakan tertentu).
- Motif penilaian (diakui secara terbuka, diproklamirkan, menjelaskan perilaku mereka kepada diri mereka sendiri dan orang lain).
- Motif motivasi (nyata, motif sejati yang mengaktifkan individu untuk bertindak).
Motivasi- sebuah proses di mana kekuatan motivasi eksternal dan internal diaktifkan yang membentuk perilaku, yang mencerminkan hubungan kompleks antara perilaku mental internal dan keadaan, faktor eksternal.
Sarana motivasi eksternal (dorongan atau hukuman, ancaman yang datang dari manajemen) digunakan dalam perusahaan dengan manajemen direktif, sedangkan sarana motivasi internal (tujuan, minat, keinginan karyawan) digunakan dalam perusahaan dengan manajemen penasihat.
Motif kerja dibagi menjadi: biologis dan sosial.
motif biologis- berkorelasi dengan rasa haus, tidur, lapar, seks, dll., yaitu kebutuhan dan dorongan fisiologis. Misalnya, untuk memuaskan rasa lapar, seseorang perlu melakukan beberapa tindakan (menangkap ikan, mengumpulkan buah-buahan, mendapatkan uang dengan cara lain, dan membeli makanan dengan mereka), tetapi pada awalnya ia berada di bawah pengaruh motif biologis. .
Yang bersifat sosial antara lain:
- Motif daya saing secara genetik melekat pada setiap orang. Ini adalah dasar dari motivasi kerja organisasi.
- Kebutuhan untuk berada dalam tim atau kolektivisme (melekat dalam gaya manajemen personalia Jepang, meskipun di Rusia memiliki posisi yang kuat).
- Motif kemandirian merupakan ciri pekerja yang rela mengorbankan upah dan stabilitas yang tinggi demi tujuan memiliki usaha sendiri dan menjadi pemiliknya.
- Ekspresi diri (personal self-affirmation) melekat pada sejumlah besar karyawan, terutama pada usia muda atau dewasa.
- Motif kestabilan (reliability) berlawanan dengan motif kemandirian.
- Motif keadilan membentang sepanjang sejarah peradaban. Pengabaian keadilan berakhir dengan demotivasi.
- Motif untuk memperoleh hal-hal baru (benda, pengetahuan) membentuk dasar pemasaran, populer di kalangan produsen layanan dan barang baru.
Saat ini motivasi adalah definisi taktik perilaku, yaitu, refleksi dari motif waktu dekat.
Efisiensi kerja seseorang, aktivitas kerjanya sangat tergantung pada prospek motivasi. Dengan bantuan motivasi jangka panjang, karyawan belajar mengatasi hambatan dan kesulitan dalam pekerjaan, karena masa kini membantunya dalam mencapai tujuan jangka panjang. Dengan penggunaan motivasi saat ini secara konstan, kegagalan sekecil apa pun mengurangi aktivitas tenaga kerja.
Jika seorang karyawan menyajikan tugas dan arahan lebih lanjut untuk pengembangan perusahaannya, maka ini akan dianggap sebagai motivasi yang menjanjikan. Dengan cara ini dia bisa merencanakan masa depannya. Itulah mengapa sangat penting untuk membuat perkiraan perkembangan sosial-ekonomi suatu perusahaan sesuai dengan parameter berikut: memperkenalkan teknologi baru, bentuk baru organisasi kegiatan tenaga kerja, mengganti yang lama dengan profesi baru, menghitung dinamika keuntungan dan gaji staf. Prakiraan semacam itu harus dilakukan dengan bantuan layanan ekonomi, teknologi, dan sosial. Misalnya, proses ilmiah dan teknis dilakukan dengan bantuan motivasi kerja strategis. Kombinasi motivasi saat ini dan prospektif memainkan peran penting.
Ada tiga jenis motivasi kerja: langsung, tidak langsung, insentif.
Motivasi langsung menciptakan minat dalam pekerjaan dan hasil-hasilnya. Faktor motivasi langsung adalah realisasi diri individu dalam pekerjaan, rasa tanggung jawab, isi pekerjaan, kesadaran akan prestasi sosial seseorang, pengakuan antara lain. Kegiatan berdasarkan motif tersebut membawa kepuasan. Pekerja bekerja tidak hanya untuk tujuan mendapatkan penghasilannya. Dia tertarik proses kreatif, isi dari karya itu sendiri. Karena itu, pekerjaan bawahan semacam itu tidak memerlukan kontrol khusus.
motivasi tidak langsung membawa kepentingan materi. Faktor motivasi tidak langsung adalah tingkat ketegangan standar tenaga kerja, harga produk, bentuk balas jasa, dan tingkat inflasi. Jadi, tenaga kerja diwakili oleh nilai instrumental dan dengan bantuannya dimungkinkan untuk menukar barang dan jasa yang diproduksi.
Motivasi insentif berdasarkan rasa takut dan tanggung jawab. Faktor pendorongnya adalah kekuasaan, pengangguran dan kurangnya jaminan untuk mempertahankan pekerjaan, ketegangan sosial, dan ketidakpastian tentang masa depan.
Motivasi aktivitas kerja organisasi diwakili oleh suatu sistem yang meliputi orientasi nilai dan sikap, kebutuhan, minat, motif, dan struktur motivasi perilaku. Dalam model motivasi perilaku yang disederhanakan melalui konsumsi, seseorang dapat melihat rantai berikut: kebutuhan - motif (atau motif) - tindakan (perilaku) - hasil (kepuasan sebagian, kepuasan atau kurangnya kepuasan kebutuhan).
- Motivasi tenaga medis, diuji dalam realitas Rusia
Praktisi memberitahu
Konstantin Melnikov, Kepala Sumber Daya Manusia di 1C:VDGB, Moskow
Perusahaan perlu melakukan survei internal secara berkala. Di satu sisi, mereka memberikan informasi yang berharga, dan di sisi lain, survei berfungsi sebagai faktor pendorong. Meminta pendapat karyawan, manajemen menunjukkan sikap dan minat terhadap masalah staf.
Misalnya, melakukan survei terhadap pekerja secara anonim. Ini akan memungkinkan mereka untuk mengevaluasi pekerjaan manajer, keadilan mereka, aksesibilitas, kesopanan. Jadi, Anda, sebagai tautan utama, akan menunjukkan betapa tertariknya Anda dalam menciptakan semua kondisi untuk kerja staf yang efektif.
Saat memilih insentif untuk perusahaan Anda, Anda harus terlebih dahulu mencobanya sendiri: Apakah menarik bagi saya (penting, perlu)? Jika tidak, situasi akan tercipta di mana Anda, seperti pelayan di restoran yang buruk, akan menawarkan suguhan yang Anda cium tetapi tidak cicipi.
Apa prinsip-prinsip motivasi tenaga kerja untuk mengatur pekerjaan perusahaan?
Untuk memastikan tingkat motivasi kerja yang tinggi dan meningkatkan kinerja, perlu dirumuskan beberapa fitur sehubungan dengan pekerjaan yang diatur dan yang dapat diidentifikasi dengan menggunakan pengetahuan tentang hubungan antara karakteristik pekerjaan yang dilakukan, motivasi kerja, dan perilaku kerja. karyawan.
Prinsip 1. Konsolidasi tugas.
Dengan prinsip ini, semua pekerjaan (misalnya, produksi produk tertentu) ditugaskan ke satu pekerja dan tugas tidak dibagi di antara anggota tim lainnya. Hal ini memungkinkan untuk pengembangan keterampilan yang lebih besar dan integritas yang lebih besar (penyelesaian) tugas.
Prinsip 2. Kelengkapan dan integritas penugasan kerja.
Prinsip ini memungkinkan pelaku untuk melakukan sebagian dari volume tugasnya dari awal sampai akhir. Misalnya, juru ketik harus mengetik sendiri seluruh laporan, dan tidak membagikannya sepotong demi sepotong kepada juru ketik lain. Berkat organisasi kerja seperti itu, tanggung jawab meningkat, kebermaknaan dan kesadaran akan pentingnya pekerjaan yang dilakukan datang.
Prinsip 3. Menjalin hubungan dengan konsumen.
Dalam hal ini, karyawan, yang melakukan kontak langsung dengan konsumen dari hasil layanan tenaga kerjanya, tidak hanya memberikan umpan balik, tetapi juga meningkatkan tingkat kemandirian spesialis, memperluas jangkauan keterampilannya. Misalnya, montir mobil, selain memperbaiki mobil, dapat menegosiasikan kondisi perbaikan dengan pemilik mobil dan memesan, membeli komponen atau suku cadang yang diperlukan.
Prinsip 4. Pendelegasian kekuasaan.
Manajer, mentransfer tanggung jawab dan kendali atas pekerjaan kepada bawahan, memperkuat kemandirian staf dan membantu meningkatkan motivasi kerja.
Prinsip 5. Membangun umpan balik.
Ada sejumlah besar saluran umpan balik di mana karyawan dapat berkomunikasi dengan manajemen yang lebih tinggi. Semakin banyak metode tersebut terlibat, semakin baik bagi pelaku untuk mempresentasikan hasil pekerjaannya dan semakin tinggi motivasi untuk proses kerja.
Prinsip-prinsip motivasi dalam praktik manajemen
- Perlakukan bawahan Anda sebagai individu. Banyak karyawan yang positif tentang fakta bahwa pendapat mereka dan kesempatan untuk mengungkapkan ide-ide mereka kepada manajemen diperhitungkan. Ini membantu meningkatkan harga diri staf yang bekerja, rasa pentingnya mereka sendiri dan menciptakan pengembangan motivasi kerja.
- Bersikaplah tulus, berterima kasih kepada bawahan. Pujian yang diucapkan tanpa ketulusan akan segera terlihat dan tidak akan memberikan hasil yang baik dalam pekerjaan, ketika tulus, sebaliknya, akan menjadi alat yang ampuh dalam mengelola motivasi kerja staf. Hanya satu aturan yang berlaku di sini: bersikap adil dan tulus saat memuji karyawan Anda.
- Melibatkan bawahan untuk berpartisipasi aktif dalam urusan organisasi. Seorang pemimpin yang cerdas menyambut baik ketika staf terlibat dalam menetapkan tujuan dan menetapkan standar kerja. Karyawan yang mengikuti insentif motivasi kerja bekerja keras untuk mencapai kesuksesan, karena ini adalah program yang dikembangkan dengan partisipasi aktif mereka.
- Buat pekerjaan menjadi menarik. Terlepas dari kenyataan bahwa karyawan puas dengan organisasi, kolega, kondisi kerja mereka, mereka sering kehilangan minat dalam pekerjaan karena monoton dan monoton. Untuk itu perlu dipastikan bahwa karya tersebut menarik dan bervariasi. Dalam kasus seperti itu, pengayaan, perluasan kerja, pendelegasian wewenang dapat digunakan.
- Mendorong kerjasama dan kerja kelompok. Mendorong kerja kelompok memiliki efek positif pada tim dan memungkinkan Anda untuk bekerja sama satu sama lain dengan dampak yang lebih besar. Ini memperkuat semangat tim dan berkontribusi pada pembentukan motivasi kerja dalam organisasi.
- Berikan karyawan kesempatan untuk berkembang. Ambil minat yang tulus dalam pertumbuhan dan kemajuan karyawan Anda. Pekerja harus diberikan pekerjaan yang lebih kompleks, dikirim untuk belajar, pelatihan lanjutan, untuk kinerja pekerjaan tertentu mendelegasikan lebih banyak tanggung jawab kepada karyawan. Memperoleh pertumbuhan profesional, karyawan mulai menikmati pekerjaan dan mengembangkan metode motivasi kerja sendiri.
- Tetapkan tujuan realistis untuk diri sendiri dan orang lain - nyata dan menarik, cukup menantang.
- Berikan umpan balik secara teratur kepada tim kerja Anda tentang pekerjaan mereka, kemajuan, dan masalah yang muncul. Umpan balik meningkatkan pengelolaan motivasi kerja.
- Berkomunikasi lebih sering dengan staf yang bekerja, jelaskan rencana apa yang perlu dipenuhi dan mengapa. Komunikasi terbuka meningkatkan saling pengertian dan kepercayaan antara karyawan dan manajer.
- Berikan dukungan kepada bawahan Anda saat mereka membutuhkannya. Dengan demikian, tingkat kerjasama antara manajer dan karyawan meningkat, motivasi kerja meningkat.
- Pastikan karyawan memahami bagaimana pekerjaan mereka berhubungan dengan memenuhi kebutuhan mereka dan mencapai tujuan pribadi mereka. Ketika karyawan menyadari bahwa dengan mencapai tujuan organisasi dan unit, mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri, maka tingkat motivasi kerja mereka meningkat.
- Tentukan imbalan yang berarti bagi setiap bawahan. Akan lebih mudah untuk mengelola motivasi kerja ketika Anda mengetahui jenis insentif apa yang paling menarik bagi karyawan.
- Tautkan hadiah ke hasil. Karyawan jauh lebih termotivasi ketika mereka memahami dengan jelas apa yang diminta dari mereka untuk menerima hadiah.
- Organisasi biasanya mendapatkan apa yang mereka dorong. Motivasi harus dibangun sedemikian rupa sehingga menyebabkan jenis perilaku yang diperlukan, untuk memulai.
- Tidak semua karyawan harus didorong secara setara. Penghargaan apa pun didasarkan pada hasil pekerjaan dan berkontribusi pada penguatan perilaku yang efektif. Dengan mendorong semua karyawan secara setara, situasi dapat diciptakan di mana karyawan rata-rata dan miskin dirangsang, dan hubungan kerja terbaik diabaikan.
- Kurangnya respon juga dapat mempengaruhi motivasi bawahan. Setelah mempelajari faktor-faktor motivasi kerja bawahan, manajer dapat mempengaruhi mereka. Misalnya, meninggalkan pekerja terhormat tanpa pengawasan, Anda bisa kehilangan semangatnya untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Bagaimana mengembangkan sistem motivasi tenaga kerja yang efektif di perusahaan
Ketika mengembangkan sistem motivasi, Direktur Jenderal harus mempertimbangkan kebutuhan kelas pekerja, dan bukan hanya layanan personalia. Sistem umpan balik tergantung pada seberapa baik Anda telah mengidentifikasi kebutuhan mereka. PADA perusahaan kecil lebih mudah untuk mempertimbangkan keinginan masing-masing. Perusahaan besar dalam hal ini, lebih sulit, karena stafnya terlalu besar.
Sebagai aturan, layanan personel terlibat dalam sistem pengembangan dan implementasi motivasi. Dengan tidak adanya departemen seperti itu di perusahaan, pekerjaan ini dipercayakan kepada pemasar atau Anda dapat meminta bantuan dari perusahaan konsultan. Terlepas dari opsi yang dipilih, kepala departemen harus tetap terlibat dalam proses tersebut. Sistem motivasi dikembangkan dalam beberapa tahap.
Tahap 1. Pekerjaan persiapan
CEO harus memberi tahu stafnya tentang kegiatan yang direncanakan. Dalam kasus perusahaan besar, direktur PR atau direktur SDM bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan informasi tentang acara yang direncanakan.
Tahap 2. Studi personalia
Minta departemen Sumber Daya Manusia untuk memberikan laporan berdasarkan kelas pekerja. Dengan bantuan dokumen semacam itu, visi bersama tim dibuat: spesialisasi, pendidikan, kelompok usia, pengalaman kerja. Selain itu, diperlukan untuk memisahkan unit yang bertujuan untuk mempertahankan pekerjaan sehari-hari dan berusaha untuk mencapai hasil.
Tahap 3. Analisis sistem motivasi perusahaan lain
Tahap ini mengidentifikasi paket gaji dan kompensasi dari mitra dan pesaing dalam kategori yang kurang lebih sama. Berdasarkan analisis ini, insentif yang sesuai untuk kampanye Anda disusun. Namun, jangan lupa untuk memperhitungkan cara kerja masing-masing departemen.
Tahap 4. Survei karyawan dan pembuatan sistem motivasi
Pada tahap ini, karyawan diwawancarai, misalnya dengan menggunakan kuesioner (sebaiknya anonim). Minta mereka untuk memberi peringkat insentif yang Anda berikan dalam hal nilai. Disarankan untuk menandai kuesioner yang dikirim ke departemen yang berbeda dengan tanda khusus yang tidak terlihat, sehingga nantinya lebih mudah untuk memproses statistik.
Berdasarkan data yang diterima, CEO dan kepala departemen sumber daya manusia mengembangkan dasar-dasar motivasi kerja yang akan diterapkan di perusahaannya.
Tahap 5. Memberi tahu staf
Sebelum memperkenalkan sistem motivasi baru, diperlukan untuk menginformasikan tim kerja tentang perubahan yang akan datang. Jika tidak, bawahan akan kehilangan kepercayaan pada Anda.
Penilaian ulang terhadap sistem motivasi
Setiap sistem motivasi saling berhubungan dengan tujuan kampanye. Itulah sebabnya berbagai tahap perkembangan perusahaan dicirikan oleh efektivitas sistem motivasi tertentu. Jadi, kita dapat mengatakan bahwa insentif yang diperkenalkan di perusahaan akan stabil dalam hasil mereka. Hal ini menunjukkan bahwa setiap enam bulan diperlukan untuk melakukan survei dan menyelidiki tingkat kepuasan karyawan dengan sistem motivasi baru.
Saat bekerja dengan tim, lebih baik mempertahankan kebijakan informasi terbuka. Misalnya, izinkan karyawan untuk meninggalkan umpan balik atas layanan yang diterima. Anda dapat membuat tempat (kotak) khusus di mana karyawan dapat meletakkan keinginan mereka. Anda dapat melakukan survei sosiologis dalam bentuk yang sama. Harus dipahami bahwa metode ini hanya memberikan indikator kepuasan rata-rata. Setelah menganalisis insentif yang bermasalah, dimungkinkan untuk mengembangkan pilihan motivasi lainnya.
Praktisi memberitahu
Natalia Orlova, Kepala Pusat Pelatihan NutUniversity of the Moscow Nut Company, Moskow.
Tetapkan tenggat waktu yang sulit untuk satu atau alat motivasi lainnya. Dalam kasus ketika insentif tidak membenarkan diri mereka sendiri, mereka harus ditinggalkan. Selain itu, karyawan tidak perlu menebak-nebak tentang eksperimen dengan paket motivasi. Anda hanya perlu memberi tahu mereka tentang waktu pengenalan alat motivasi yang baru. Jika sistem motivasi bekerja dengan baik, maka dimungkinkan untuk memikirkan perluasannya.
Kesalahan apa yang harus dihindari ketika mengatur motivasi kerja karyawan?
Memulai pekerjaan baru, karyawan, sebagai suatu peraturan, memiliki motivasi yang kuat. Banyak spesialis menganggap ini sebagai tantangan, kesempatan untuk mempelajari sesuatu, hambatan dan tugas baru. Namun, seiring berjalannya waktu, motivasi pekerja tersebut turun. Apa hubungannya?
Kesalahan 1. Skema bonus tidak terkait dengan tujuan perusahaan
Sebagai aturan, karyawan tidak sepenuhnya memahami untuk apa mereka dihargai, mereka diberi bonus, dan ini paling membuat mereka kehilangan motivasi. Selain itu, manajemen sering kali suka menetapkan tujuan yang dibesar-besarkan. Manajer percaya bahwa dengan melakukan itu, mereka termotivasi untuk bekerja lebih efisien. Tapi, tim, menyadari persyaratan tinggi, hampir tidak dapat dicapai, memilih untuk tidak melakukan upaya tambahan untuk mencapainya.
- Direksi menetapkan tujuan perusahaan untuk jangka waktu tertentu.
- Tujuan dilaporkan kepada CEO, dia melaporkannya kepada wakil presiden, dan seterusnya.Dengan demikian, tujuan global akhir menyimpang ke dalam sub-tujuan yang dilakukan oleh karyawan. Hanya tujuan perusahaan yang tetap tidak berubah.
- Setelah menentukan subtujuan, periode pencapaiannya ditetapkan. Disarankan untuk mengembangkan metodologi dan kriteria untuk mengevaluasi kualitas pekerjaan yang dilakukan.
Kesalahan 2. Tidak ada hubungan antara motivasi dan lingkaran kehidupan perusahaan
Dalam kebanyakan kasus, manajemen tidak berubah pada tahap selanjutnya, proporsi skema gaji-remunerasi yang diadopsi pada tahap pengembangan. Misalnya, salah satu perusahaan bergerak dalam penjualan furnitur mahal. Manajer penjualan menerima gaji dan persentase kecil. Pada awalnya, sulit untuk meyakinkan pembeli untuk membeli furnitur mahal, tetapi dengan mempertimbangkan perbedaan marjinal, manajer menerima gaji yang tinggi. Setelah tiga tahun, ketika perusahaan memiliki pelanggan setia dan tingkat penjualan stabil, terjadi perlambatan tren pertumbuhan. Tetapi ada pembayaran yang menyenangkan dari sistem kerja. Karyawan mulai melihat penurunan pendapatan mereka dan beberapa manajer bernilai tinggi meninggalkan kampanye.
Rekomendasi. Setiap enam bulan sekali, lakukan penilaian pesaing dan penelitian internal di perusahaan untuk mengidentifikasi kepuasan dengan sistem motivasi yang diusulkan. Dalam kasus ketika simbol tidak dibenarkan, mereka harus ditinggalkan.
Kesalahan 3. Karyawan tidak berpartisipasi dalam pengembangan skema motivasi
Di perusahaan, mereka biasanya mempelajari pendapat karyawan dengan menggunakan kuesioner, survei, dan percakapan informal. Tetapi, seringkali, kebutuhan nyata kelas pekerja tidak diperhitungkan. Di satu perusahaan, seorang manajer diizinkan menggunakan mobil bermerek untuk penggunaan pribadi sebagai bonus tidak berwujud. Namun, dia memutuskan untuk menolak, tidak ingin mengendarai mobil dengan iklan yang terlihat. Situasi ini terjadi karena manajemen tidak memperhitungkan kebutuhan nyata karyawan.
Kesalahan 4. Sistem motivasi diterapkan tanpa mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan
Para karyawan perusahaan perjalanan menerima berita dari manajemen mereka tentang pembayaran bonus tambahan. Namun, Direktur Jenderal lupa memperhitungkan bahwa selama periode ini ada pembayaran untuk tanah yang disewa untuk pembangunan basis wisata dan pinjaman bank untuk sewa tanah ini. Dengan demikian, manajer tidak dapat membayar tidak hanya bonus, tetapi juga menunda sebagian gaji. Akibatnya, setelah beberapa saat, satu-satunya pekerja yang tersisa di perusahaan: CEO dan pemilik perusahaan adalah orang yang sama.
Rekomendasi. Agar tidak mengulangi situasi di atas, Anda perlu berkonsultasi dengan direktur keuangan Anda dan mempertimbangkan semua risikonya. Dengan cadangan keuangan yang tidak mencukupi, dimungkinkan untuk melakukan sistem insentif staf yang tidak berwujud.
Kesalahan 5. Berfokus hanya pada upah rata-rata menurut industri, wilayah
Faktor eksternal juga terlibat dalam skema upah. Sebagian besar perusahaan menggunakan upah rata-rata di wilayah tersebut untuk industri tertentu dan mengembangkan sistem insentif serupa untuk karyawan.
Rekomendasi. Untuk membuat perusahaan menarik bagi karyawan, pertimbangkan kekhasan regional dan bayar lebih dari pesaing atau kembangkan sistem yang tidak akan memiliki pergantian staf. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang terletak jauh dari pusat distrik dengan gaji yang rendah mengadakan kompetisi untuk posisi seorang programmer yang melayani. Sebagai imbalannya, sebuah apartemen ditawarkan, yang akan diterima karyawan tersebut setelah bekerja selama tiga tahun di perusahaan tersebut.
Kesalahan 6. Menerapkan sistem motivasi baru tanpa menjelaskan alasannya
Keberhasilan suatu perusahaan secara langsung tergantung pada bagaimana karyawan memandang perubahan baru. Hal ini diperlukan untuk mempersiapkan tim untuk perubahan di muka dan menjelaskan tentang kebutuhan mereka. Semua staf harus memahami dengan jelas sistem remunerasi tim. Jadi Anda akan memiliki hubungan saling percaya dengan staf.
Motivasi dapat mempengaruhi model perilaku organisasi, menjadi salah satu elemen penting perusahaan dan meyakinkan manajemen untuk mempertimbangkan kebutuhan karyawan. Motivasi menggabungkan pemahaman tentang motivasi dan identifikasi karyawan. Manajemen mengkonsolidasikan tindakan positif karyawan yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian, karyawan akan melihat tujuan yang jelas dan tepat dan tingkat motivasi mereka akan meningkat secara signifikan.
Menyalin materi tanpa persetujuan diperbolehkan jika ada tautan dofollow ke halaman ini
Badan Federal untuk Pendidikan dan Sains
Institusi pendidikan negara
Pendidikan profesional yang lebih tinggi
"Universitas Negeri Perm"
Pusat Pendidikan Psikologi
Psikologi motivasi kerja
Tugas kursus
mahasiswa profesional tahun ke-2
pelatihan ulang profesional
"Psikologi Organisasi"
Kamaltdinova M.R.
Penasihat ilmiah:
Asisten Departemen Umum dan
klinik Psikologi
Vainshtein S.V.
Perm 2009
Isi
pengantar
Relevansi: persyaratan untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasar Rusia dan internasional membuatnya perlu untuk mempertimbangkan personel sebagai sumber daya strategis perusahaan. Oleh karena itu, saat ini tidak cukup hanya menetapkan kondisi kerja dan upah bagi karyawan. Majikan modern, menggunakan mekanisme psikologi, manajemen personalia, tidak hanya mengelola tindakan karyawan selama jam kerja, mengatur pekerjaan dan mengatur intensitasnya, tetapi juga berupaya mengendalikan suasana hati, emosi, suasana umum dalam tim dan motivasi. karyawan untuk tujuan produksi dan kewirausahaan. Dengan demikian, kita dapat berbicara tentang peran besar motivasi personel dalam menjaga daya saing suatu perusahaan, karena: mendorong karyawan untuk melakukan tugasnya secara berkualitas dan bertanggung jawab; membentuk pemikiran perusahaan, pengabdian; mengarah pada fakta bahwa nilai-nilai perusahaan dan kepentingan layanan menjadi lebih tinggi daripada pribadi; memungkinkan Anda untuk menangani pergantian staf, mempertahankan karyawan yang menyesal "kehilangan"; secara objektif mengurangi biaya pelatihan karyawan baru
Masalah: teori yang dipertimbangkan tentang motivasi staf harus mempertimbangkan kebutuhan non-materi yang tidak terpuaskan yang diidentifikasi, yang merupakan mekanisme yang kuat untuk memotivasi karyawan, memastikan tingkat minat dan kepuasan kerja mereka yang tinggi.
Objek studi: motivasi staf.
Subjek studi: motivator individu, yaitu faktor-faktor yang meningkatkan efisiensi seseorang dan kepuasannya, karena mereka sesuai dengan kebutuhan internalnya.
tujuan pekerjaan adalah untuk menentukan landasan teoretis dari studi terapan motivasi dalam organisasi. Sesuai dengan tujuan tersebut, dikembangkan program sebagai berikut: tugas riset:
- Menganalisis pendekatan utama untuk mempelajari motivasi;
Mempertimbangkan keadaan seni psikologi motivasi dalam aspek teoritis dan terapan;
Identifikasi metode modern untuk mempelajari motivasi di sana.
Bab 1. Pendekatan dasar untuk mempelajari motivasi
Teori motivasi dibagi menjadi substantif dan prosedural.
Teori konten motivasi didasarkan pada definisi motif internal yang membuat seseorang bertindak dengan satu cara dan bukan dengan cara lain. Dalam hal ini, pertimbangkan teori A. Maslow, D. McClelland, F. Herzberg.
Lebih modern - teori prosedural. Mereka menganalisis bagaimana seseorang mendistribusikan upaya untuk mencapai berbagai tujuan dan bagaimana dia memilih jenis perilaku tertentu. Teori proses didasarkan pada pembentukan perilaku seseorang dalam kelompok sesuai dengan persepsinya tentang situasi, pendidikan, pengalaman dan lingkungan eksternal.
Penting untuk dipahami bahwa sementara teori-teori ini berbeda dalam sejumlah masalah, mereka tidak saling eksklusif. Teori konten motivasi didasarkan pada kebutuhan dan faktor terkait yang menentukan perilaku orang. Teori proses mempertimbangkan motivasi dengan cara yang berbeda: mereka menganalisis bagaimana seseorang mendistribusikan upaya untuk mencapai berbagai tujuan dan bagaimana dia memilih jenis perilaku tertentu. Teori proses tidak membantah keberadaan kebutuhan, tetapi percaya bahwa perilaku orang ditentukan tidak hanya oleh mereka. Menurut teori proses, perilaku individu juga merupakan fungsi dari persepsinya, harapan yang terkait dengan situasi tertentu, dan kemungkinan konsekuensi dari jenis perilaku yang dipilihnya.
Kedua pendekatan diperlukan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang kekuatan pendorong perilaku organisasi.
1.1. Teori motivasi klasik
Teori isi meliputi perkembangan A. Maslow, K. Alderfer, D. McGregor, F. Herzberg .
Tidak salah jika dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah teori hierarki kebutuhan menurut A. Maslow. Maslow mengemukakan teori bahwa kebutuhan setiap orang dikelompokkan menjadi 5 kelompok:
- Kebutuhan fisiologis - lapar, haus, seks dan kebutuhan dasar manusia lainnya.
Kebutuhan akan rasa aman adalah keinginan akan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
Kebutuhan akan cinta (afiliasi) - jatuh cinta, kasih sayang, penerimaan dan persahabatan.
Kebutuhan harga diri – harga diri, otonomi, kesuksesan, pengakuan, perhatian.
Kebutuhan aktualisasi diri - keinginan untuk menjadi apa yang seseorang mampu, keinginan untuk tumbuh, realisasi potensi seseorang.
Teori motivasi K. Alderfer. Dia agak mengerjakan ulang hierarki kebutuhan Maslow, mengusulkan untuk menggabungkan kebutuhan manusia ke dalam kelompok yang mencakup tiga:
1. Kebutuhan eksistensi ("S" dalam singkatan SVR) - kebutuhan fisiologis dan keamanan.
2. Kebutuhan hubungan ("B") meliputi keinginan untuk menerima dukungan, pengakuan atas persetujuan orang lain.
3. Kebutuhan pertumbuhan ("P") mendorong seseorang untuk menyadari kemampuannya dalam penegasan diri, ekspresi diri, dll.
Kelompok-kelompok ini sebanding dengan yang diidentifikasi oleh Maslow, tetapi berbeda karena pergerakan dari kebutuhan ke kebutuhan terjadi tidak hanya dari bawah ke atas, tetapi juga dalam dua arah. Naik jika kebutuhan tingkat yang lebih rendah terpenuhi, dan turun jika kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak terpenuhi. Pada saat yang sama, kebutuhan yang tidak terpuaskan dari tingkat yang lebih tinggi meningkatkan tindakan kebutuhan tingkat yang lebih rendah, dan seseorang beralih untuk memenuhi kebutuhan ini, bahkan jika mereka benar-benar puas. Alderfer menyebut perpindahan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah frustrasi. (11) Maslow berpendapat bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah motivator utama, mendaki piramida kebutuhan hanya mungkin setelah kepuasan tingkat sebelumnya. Teori SVR memperkenalkan dimensi regresi frustrasi yang sangat penting: jika kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi terhalang, keinginan untuk kepuasan yang lebih lengkap dan sering dari kebutuhan yang lebih rendah meningkat, yaitu. kebutuhan yang terhambat membuat kebutuhan yang lebih mendesak menjadi kebutuhan yang lebih rendah yang dapat dipenuhi oleh individu. Secara umum, teori ini lebih mempertimbangkan keragaman karakteristik individu pekerja. Perbedaan pendidikan, pengasuhan, akar budaya - semua ini dapat mempengaruhi prioritas kebutuhan kelompok tertentu.
teori XY McGregor. Manajer dapat secara langsung atau tidak langsung mengatur, mengubah perilaku karyawan di tempat kerja, mengelola berbagai aspek perilaku ini. Poin-poin yang dikendalikan antara lain sebagai berikut:
- Tugas yang diberikan kepada bawahan.
Aspek formal dari tugas.
Parameter Waktu Eksekusi Pekerjaan
Sumber Daya Organisasi
Lingkungan organisasi
Harapan atau keyakinan bawahan adalah bahwa penyelesaian tugas yang berhasil akan dihargai dengan tepat.
Kisaran penghargaan/hukuman bawahan.
Teori motivasi dua faktor Herzberg. Teori ini dibuat oleh F. Herzberg berdasarkan wawancara yang dilakukan di berbagai tempat kerja, di berbagai kelompok profesional di berbagai negara. Orang yang diwawancarai diminta untuk menggambarkan situasi di mana mereka merasa benar-benar puas atau, sebaliknya, tidak puas dengan pekerjaan mereka. Tanggapan diklasifikasikan ke dalam kelompok. Herzberg menyimpulkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan disebabkan oleh faktor yang berbeda. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh: prestasi dan pengakuan keberhasilan, minat dalam pekerjaan, kemajuan karir, tanggung jawab, kemungkinan pertumbuhan profesional. Faktor-faktor tersebut ia sebut sebagai “motivator”. Pada gilirannya, ketidakpuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang sama sekali berbeda: cara manajemen, kebijakan organisasi dan administrasi, kondisi kerja, hubungan interpersonal di tempat kerja, pendapatan, dampak pekerjaan pada kehidupan pribadi. Faktor eksternal ini disebut "faktor konteks" atau faktor kebersihan. Motivator yang menimbulkan kepuasan dikaitkan dengan isi pekerjaan dan disebabkan oleh kebutuhan internal individu dalam mengekspresikan diri. Faktor penyebab ketidakpuasan kerja dikaitkan dengan kekurangan pekerjaan dan kondisi eksternal. Menurut Herzberg, faktor penyebab kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja tidak berlawanan dalam dimensi yang sama. Masing-masing terletak seperti dalam skala pengukurannya sendiri, di mana yang satu beroperasi dalam kisaran dari minus hingga nol, dan yang kedua dari nol hingga plus. Jika faktor higienis menciptakan situasi yang buruk, maka pekerja mengalami ketidakpuasan, tetapi bahkan faktor-faktor ini tidak mengarah pada kepuasan kerja yang lebih besar, melainkan posisi netral. Kepuasan kerja hanya disebabkan oleh faktor-faktor motivasional, yang perkembangan positifnya dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan dari posisi netral menjadi “plus” (4)
Pertimbangkan teori proses motivasi .
Teori penguatan motif. E. Thorndike mengusulkan apa yang disebut hukum efek, yang menjelaskan mekanisme pengaruh kesenangan dan rasa sakit pada perilaku manusia selanjutnya. Menurut hukum ini, reaksi perilaku yang segera mengikuti pengalaman yang menyenangkan adalah tetap dan diulang dengan kemungkinan yang meningkat dalam situasi yang sama. Jika reaksi mengikuti pengalaman yang tidak menyenangkan (hukuman), maka reaksi tersebut memudar dan cenderung tidak terulang dalam situasi yang sama. Penelitian modifikasi perilaku telah menunjukkan bahwa perilaku seseorang dengan hadiah lebih efektif daripada mencoba mengubah seseorang dengan hukuman. Penggunaan hukuman biasanya memiliki efek samping seperti kecemasan destruktif, niat buruk, permusuhan, penarikan. Hukuman dapat memaksa seseorang untuk menghentikan perilaku tertentu, tetapi tidak meningkatkan kemungkinan perilaku yang benar. Jika perilaku yang tidak diinginkan pada awalnya terlihat jelas, maka hukuman sering memaksa individu untuk tidak meninggalkan perilaku yang tidak diinginkan, tetapi hanya mengubahnya menjadi bentuk yang tidak begitu jelas dan karenanya tidak dikenakan hukuman. B. Skinner menunjukkan bahwa perilaku dapat diubah secara efektif dengan memperkuat reaksi yang diinginkan dan mengabaikan yang tidak diinginkan. Jika seseorang jarang atau tidak pernah menunjukkan perilaku yang diinginkan, teknik yang disebut "membentuk" dapat digunakan. Inti dari metode ini adalah bahwa pada awalnya individu menerima penguatan untuk setiap reaksi yang setidaknya agak mirip dengan perilaku yang diinginkan, atau diberi imbalan untuk reaksi yang dapat dianggap sebagai reaksi awal dalam urutan reaksi yang akhirnya berpuncak pada perilaku yang diinginkan. Dan hanya setelah itu, penguatan menyempit untuk mendorong reaksi yang diinginkan, hingga pengembangan berkelanjutan oleh individu. B. Skinner dan para pengikutnya menemukan bahwa pengaruh penguatan sangat tergantung pada intensitas dan karakteristik temporal penguatan, yang disebut "skema penguatan". Dalam skema penguatan berkelanjutan, penguatan terjadi setelah setiap respons yang diinginkan. Dengan skema proporsional, penguatan dilakukan setiap kali setelah penerapan sejumlah reaksi yang diinginkan oleh individu. Dalam skema waktu proporsional, setiap kali setelah jangka waktu tertentu, di mana individu menunjukkan perilaku yang diinginkan. Dengan skema penguatan acak, perilaku yang diinginkan diperkuat dari waktu ke waktu tanpa urutan apa pun. Teori penelitian penguatan memungkinkan kami untuk menawarkan rekomendasi praktis berikut untuk memotivasi karyawan suatu organisasi:
- Penting untuk mendefinisikan dan merinci perilaku yang benar dan diinginkan di tempat kerja.
Perilaku yang benar membutuhkan perilaku yang teratur.
Dianjurkan untuk mengabaikan perilaku yang tidak diinginkan atau tidak benar, menerapkan hukuman hanya dalam kasus pengulangan reguler atau kasus khusus yang dapat menyebabkan konsekuensi negatif yang serius.
Tidak boleh ada penundaan dalam memperkuat perilaku yang benar sehingga ada hubungan temporal yang erat antara perilaku dan penghargaan.
Disarankan untuk menentukan skema penguatan dan jenis penghargaan yang sesuai dengan karakteristik individu karyawan dan situasi saat ini.
Bahkan setelah munculnya perilaku stabil yang diinginkan, ada kebutuhan untuk perilaku teratur berikutnya (4)
- Hasil adalah setiap perilaku yang berhubungan dengan kebutuhan;
Valensi hasil adalah kekuatan preferensi individu untuk hasil itu;
Harapan hasil adalah probabilitas yang dinilai secara subjektif untuk memperoleh hasil dalam kasus memilih alternatif perilaku yang diberikan; (6)
- memusatkan perhatian dan upaya pada bidang tertentu
berfungsi sebagai tolok ukur yang hasilnya dibandingkan
adalah dasar untuk memperkirakan biaya sumber daya
dapat mempengaruhi struktur dan prosedur sistem organisasi
mencerminkan karakteristik individu dan sistem organisasi.
- Untuk motivasi yang tinggi untuk mengendalikan perilaku seseorang, tujuan spesifik dari kegiatan harus dirumuskan untuk karyawan;
Tingkat penetapan tujuan harus cukup tinggi sehingga tujuan dapat dirasakan oleh pekerja sebagai tantangan yang pasti terhadap keterampilan dan kemampuannya;
Karyawan harus terus-menerus diberitahu tentang hasil kegiatan mereka, memungkinkan mereka untuk melihat kemajuan, dan, jika perlu, dapat secara mandiri merevisi tujuan mereka. (empat)
Yang sangat menarik adalah pendekatan sosiolog Rusia terkenal V.A. Yadov, yang merumuskan konsep disposisi perilaku sosial individu. Ini terdiri dari fakta bahwa setiap orang memiliki sistem disposisi yang kompleks (kecenderungan pribadi) yang mengatur perilakunya. Mereka terbentuk di persimpangan kebutuhan, minat, dan situasi yang memiliki struktur kompleks. Yadov mengidentifikasi empat tingkat kebutuhan, situasi dan disposisi yang sesuai:
1) instalasi, karena kebutuhan yang bersifat biologis, dalam situasi paling sederhana, kondisi rumah tangga;
2) sikap sosial, dibentuk atas dasar kebutuhan komunikasi dalam keadaan sehari-hari biasa;
3) sikap sosial dasar yang mencirikan orientasi umum kepentingan individu dalam bidang pekerjaan atau waktu luang tertentu;
4) sistem orientasi nilai individu.
Konsep lain yang menarik adalah teori aktivitas psikolog Rusia terkemuka A.N. Leontiev, yang didasarkan pada konsep kebutuhan, dan motif didefinisikan sebagai objek yang memenuhi kebutuhan, dan karenanya mendorong perilaku. "Sebelum kepuasan pertamanya, kebutuhan "tidak mengetahui" objeknya, ia masih harus ditemukan. Hanya sebagai hasil dari penemuan tersebut, kebutuhan memperoleh objektivitasnya, dan objek yang dirasakan (diwakili, dapat dibayangkan) memperoleh motivasi dan panduannya. aktivitas fungsi, yaitu menjadi motif”. Mempertimbangkan aktivitas kerja di bawah kondisi sistem sosialis, Leontiev menunjukkan bahwa itu dimotivasi secara sosial dan, meskipun juga dikendalikan dengan bantuan imbalan materi, makna kerja bagi pekerja dihasilkan oleh motif sosial atau "pembentukan makna. ", yaitu, mereka yang memberi aktivitas makna pribadi. Adapun imbalan materiil, motif ini juga bertindak sebagai insentif bagi pekerja, tetapi hanya dalam fungsi stimulasi, dan secara kondisional disebut "motif-stimulus", yang tidak memiliki fungsi utama kerja - yang berarti pembentukan. (sebelas)
Teori aktivitas yang dikembangkan oleh A.N. Leontiev, memberikan gambaran tentang hubungan antara tindakan dan motif. Konsep kegiatan, menurut A. N. Leontiev, ditafsirkan sebagai berikut. Ini didasarkan pada konsep tindakan, yaitu suatu proses, subjek dan motif yang tidak sesuai satu sama lain. Keduanya - motif dan objek - harus tercermin dalam jiwa subjek: jika tidak, tindakan itu kehilangan maknanya baginya. Selanjutnya, konsep operasi diperkenalkan. Penggabungan psikologis dari tindakan individu yang terpisah menjadi satu tindakan adalah transformasi yang terakhir menjadi operasi. Pada saat yang sama, konten yang sebelumnya menempati tempat tujuan sadar dari tindakan tertentu ini mengambil tempat struktural dari kondisi untuk implementasinya dalam struktur tindakan yang kompleks. Jenis operasi lain lahir dari adaptasi sederhana dari suatu tindakan dengan kondisi kinerjanya. Akhirnya, konsep aktivitas diperkenalkan sebagai tindakan yang telah menerima motif independen. Dalam hal ini, dan hanya dalam kasus ini, kita berurusan dengan motif sadar. Kesadaran motif tidak pada awalnya, tetapi membutuhkan beberapa tindakan khusus - tindakan yang mencerminkan hubungan motif yang diberikan aktivitas tertentu pada motif yang lebih luas. Fitur terpenting dari konsep Leontiev adalah bahwa di dalamnya struktur aktivitas dan struktur kesadaran adalah konsep transisi timbal balik, mereka terhubung satu sama lain dalam kerangka satu sistem integral. Fakta bahwa analisis struktur aktivitas biasanya mendahului analisis struktur kesadaran dihubungkan dengan pendekatan genetik. Tetapi secara genetis, kesadaran tidak dapat dipahami selain sebagai produk aktivitas. Secara fungsional, koneksi mereka saling menguntungkan - aktivitas "dikendalikan oleh kesadaran", dan pada saat yang sama, dalam arti tertentu, itu mengendalikannya. Oleh karena itu, perlu memberikan perhatian khusus pada masalah hubungan antara struktur aktivitas dan struktur kesadaran.
Sudah dalam karya pertamanya, A. N. Leontiev menekankan bahwa munculnya struktur internal yang berbeda dalam aktivitas adalah konsekuensi dari munculnya aktivitas kerja kolektif. Adalah mungkin saat itu, dan hanya kemudian, ketika seseorang secara subyektif mencerminkan hubungan nyata atau mungkin dari tindakannya dengan pencapaian hasil akhir yang sama. Hal ini memungkinkan seseorang untuk melakukan tindakan individu yang tampaknya tidak efektif jika dilakukan dalam isolasi, di luar aktivitas kolektif. "Jadi, seiring dengan lahirnya tindakan," tulis A.N. Leontiev, ""unit" utama aktivitas manusia ini, "unit" utama jiwa manusia, yang bersifat sosial, muncul - makna yang masuk akal bagi seseorang tentang apa yang menjadi miliknya. aktivitas". Pada saat yang sama, ada juga kemungkinan penunjukan, penyajian dunia objektif itu sendiri, diwujudkan dengan bantuan bahasa, sebagai akibatnya kesadaran muncul dalam arti yang tepat, sebagai cerminan realitas melalui makna linguistik. Asal usul, perkembangan, dan fungsi kesadaran berasal dari satu atau lain tingkat perkembangan bentuk dan fungsi aktivitas: "Bersama dengan perubahan struktur aktivitas manusia, struktur internal kesadarannya berubah." Bagaimana? Refleksi psikis selalu "bias". Tetapi ia memiliki sesuatu yang berkorelasi dengan koneksi objektif, hubungan, interaksi, yang memasuki kesadaran publik dan tetap dalam bahasa, dan itu tergantung pada hubungan subjek khusus ini dengan objek yang dipantulkan. Karenanya perbedaan antara makna dan makna pribadi, sehingga sering dianalisis oleh penulis yang berbeda (apa?). Pengembangan produksi membutuhkan sistem tindakan bawahan. Dalam hal kesadaran, ini berarti transisi dari tujuan sadar ke kondisi tindakan sadar, munculnya tingkat kesadaran. Tetapi pembagian kerja dan spesialisasi produksi mengarah pada "pergeseran motif ke tujuan" dan transformasi tindakan menjadi aktivitas. Motif dan kebutuhan baru diciptakan, dan ada diferensiasi kualitatif lebih lanjut dari kesadaran. Langkah lain adalah transisi ke proses mental internal yang sebenarnya, munculnya fase teoritis aktivitas praktis. Tindakan internal muncul, dan selanjutnya, aktivitas internal dan operasi internal yang dibentuk sesuai dengan hukum umum pergeseran motif. Tetapi aktivitas yang ideal dalam bentuknya tidak lepas secara fundamental dari aktivitas eksternal dan praktis. Keduanya “sama-sama merupakan inti dari proses yang bermakna dan membentuk makna. Dalam kesamaan mereka, integritas kehidupan manusia diekspresikan” (tautan 2). Tindakan secara intrinsik terkait dengan makna pribadi. Adapun operasi sadar, mereka berkorelasi dengan makna yang mengkristal bagi kesadaran individu pengalaman sosial yang diasimilasi.
Sama seperti aktivitas, kesadaran bukanlah jumlah elemen yang sederhana, ia memiliki strukturnya sendiri, integritas internalnya sendiri, logikanya sendiri. Dan jika kehidupan manusia adalah sistem aktivitas yang berurutan dan hidup berdampingan atau saling bertentangan, maka kesadaranlah yang menyatukan mereka, yang memastikan reproduksi, variasi, perkembangan, hierarki mereka.
Dalam buku "Aktivitas. Kesadaran. Personality” ide-ide ini mendapat perkembangan baru. Pertama-tama, sifat aktivitas molar yang tak terpisahkan ditekankan, karena ini adalah "sistem yang memiliki strukturnya sendiri, transisi dan transformasi internalnya sendiri, perkembangannya sendiri", "termasuk dalam sistem hubungan sosial". Dalam masyarakat, seseorang tidak hanya jatuh di bawah kondisi eksternal di mana ia menyesuaikan aktivitasnya, kondisi sosial itu sendiri membawa motif dan tujuan aktivitasnya, dengan demikian masyarakat menciptakan aktivitas individu-individu yang membentuknya. Terutama, aktivitas dikendalikan oleh objek itu sendiri (dunia objektif), dan kedua oleh citranya, sebagai produk subjektif dari aktivitas yang membawa konten subjek. Citra sadar dalam hal ini dipahami sebagai ukuran ideal yang terwujud dalam aktivitas; itu, kesadaran manusia, pada dasarnya berpartisipasi dalam pergerakan aktivitas. Bersamaan dengan "gambar-kesadaran", konsep "aktivitas-kesadaran" diperkenalkan, dan secara umum, kesadaran didefinisikan sebagai gerakan internal konstituennya, termasuk dalam gerakan umum aktivitas. Perhatian difokuskan pada fakta bahwa tindakan bukanlah “pemisahan” khusus dalam aktivitas; aktivitas manusia tidak ada kecuali dalam bentuk tindakan atau rantai tindakan. Satu dan proses yang sama muncul sebagai aktivitas dalam hubungannya dengan motif, sebagai tindakan atau rantai tindakan dalam subordinasinya ke tujuan. Jadi, tindakan bukanlah komponen dan bukan unit aktivitas: justru "formatif"-nya, momennya. Selanjutnya, korelasi motif dan tujuan dianalisis.
Konsep "motif-tujuan" diperkenalkan, yaitu, motif sadar bertindak sebagai "tujuan bersama" (tujuan aktivitas, bukan tindakan), dan "zona tujuan", pemilihan yang hanya tergantung pada motif; pilihannya adalah tujuan spesifik, proses pembentukan tujuan dikaitkan dengan "persetujuan tujuan dengan tindakan".
Pada saat yang sama, konsep dua aspek tindakan diperkenalkan. “Selain aspek intensional (apa yang ingin dicapai), suatu tindakan juga memiliki aspek operasionalnya (bagaimana, dengan cara apa hal itu dapat dicapai.”
Oleh karena itu, definisi operasi yang agak berbeda adalah kualitas tindakan yang membentuk tindakan. Muncul pertanyaan tentang membagi aktivitas menjadi unit yang lebih fraksional daripada operasi. Akhirnya, konsep kepribadian diperkenalkan sebagai momen aktivitas internal. Adalah dan hanya sebagai hasil dari hierarki aktivitas individu individu, yang secara alami melakukan hubungan sosialnya dengan dunia, ia memperoleh kualitas khusus - ia menjadi kepribadian. Sebuah langkah baru dalam analisis adalah bahwa jika konsep tindakan bertindak sebagai yang sentral dalam analisis kepribadian, maka konsep hubungan hierarkis aktivitas, hierarki motifnya, menjadi yang utama dalam analisis kepribadian. Akan tetapi, hubungan-hubungan ini sama sekali tidak ditetapkan oleh kepribadian sebagai semacam formasi non-aktif atau supra-aktif; perkembangan, perluasan jangkauan kegiatan itu sendiri mengarah pada pengikatannya menjadi "simpul", dan karenanya pada pembentukan tingkat kesadaran baru - kesadaran individu. Tetapi di antara masalah yang tidak sepenuhnya berkembang, khususnya, adalah masalah motif - konsep ini sendiri secara internal tetap tidak konsisten dengan Leontiev, meskipun tidak bertentangan. (2)
1.3. Keadaan psikologi motivasi saat ini
Dalam psikologi domestik modern, warisan ilmiah A.N. Leontiev, mengenai masalah motivasi, diwakili oleh perkembangan dalam kerangka psikologi makna (D.A. Leontiev).
YA. Leontiev berbicara tentang hubungan antara perkembangan psikologi kepribadian dan psikologi motivasi. Dia sangat memperhatikan perkembangan sejarah pandangan tentang sifat munculnya motivasi dan mengidentifikasi beberapa tahap. Sampai tahun 1930-an Secara historis, paradigma pertama dalam psikologi motivasi adalah derivasi perilaku dari penyebab internal. Atas dasar ini, hampir semua teori motivasi klasik dibangun: teori Freud, Maslow, McDougall. Dan pertanyaan kunci dari psikologi motivasi pada periode itu adalah pertanyaan tentang sifat dan isi dari kecenderungan-kecenderungan internal ini, yang penjelasannya sebagian besar berasal dari sifat biologis manusia. Perubahan mendasar dalam pandangan psikologi motivasi terjadi karena terbentuknya psikologi kepribadian sebagai bidang studi khusus psikologi umum. Selama tahap kedua, yaitu 1930-1950, terjadi transisi dari penjelasan kausal Freud ke penjelasan sasaran oleh A. Adler, yang kemudian dibandingkan dengan revolusi Copernicus oleh V. Frankl; pengenalan gagasan mentalitas kolektif sebagai sumber dari banyak fenomena psikologi individu oleh K. Jung; pandangan tentang motivasi sebagai produk dari sistem "dunia individu" oleh G. Murray dan pengenalan gagasan kontrol atas proses motivasi melalui mediasi mereka oleh L.S. Vygotsky. Pada tahap ketiga, pertengahan 1950-an - 1980-an. relevansi mengidentifikasi motif yang, pada prinsipnya, mendorong perilaku manusia secara bertahap berkurang, karena dari sejumlah besar akumulasi studi empiris menjadi jelas bahwa “tidak masalah sama sekali apa motivasi dasar awal genetik seseorang - libido , penegasan diri atau keinginan akan makna, karena dibentuk secara in vivo atas dasarnya, berbagai motif kehilangan hubungan fungsionalnya dengannya. Minat bergeser ke studi tentang mekanisme motivasi untuk kegiatan tertentu, transformasi dan pembiasan kecenderungan motivasi berkelanjutan dalam kondisi tertentu. Leontiev, D.N. Uznadze, yang mempertimbangkan masalah motivasi dalam konteks masalah struktur umum dan dinamika aktivitas manusia. Pada tahap keempat perkembangan psikologi motivasi, pertanyaan tentang motivasi mulai dipertimbangkan melalui prisma konsep-konsep eksistensial seperti masalah pilihan, kebebasan, kemauan, tujuan hidup, prospek masa depan, peluang dan penentuan nasib sendiri. dan A.D. Leontiev menyebut tahap ini sebagai perkembangan pribadi dari psikologi motivasi. Ada teori perspektif waktu oleh J. Nutten, model regulasi kehendak oleh H. Heckhausen, self-efficacy oleh A. Bandura. menurut A.D. Leontiev, zona perkembangan proksimal psikologi motivasi adalah bidang-bidang berikut:
1. Korelasi - asal-usul motivasi manusia tidak terletak pada disposisi bawaan atau faktor lingkungan dalam diri mereka sendiri, tetapi dalam hubungan yang unik, fleksibel dan sekaligus imperatif yang menghubungkan individu dengan dunia.
2. Teologis - tindakan manusia selalu masuk akal dan ditujukan pada suatu tujuan. Bahkan jika mungkin untuk memperbaiki determinan kausal dari tindakan perilaku, mereka, pada gilirannya, juga memiliki determinan urutan yang lebih tinggi. Jawaban atas pertanyaan “untuk alasan apa” hanya bisa setengah hati, jawaban akhir hanya mungkin melalui jawaban atas pertanyaan “mengapa”, melokalisasi perilaku dalam konteks semantik.
3. Pengkondisian sosiokultural - sebagian besar isi dan struktur motivasi seseorang diperolehnya dari mentalitas kolektif komunitas sosial tempat dia berada.
4. Karakter pribadi - motivasi selalu merupakan motivasi seseorang, yang memberinya bentuk dan mengendalikannya; bahkan dalam kasus di mana seseorang tidak dapat mengendalikan motivasinya, kami menemukan alasan untuk ini dalam kepribadian.(8)
dll.................
pengantar
Bab 1. Aspek teoritis pengelolaan motivasi aktivitas kerja dalam penelitian psikologi
1.1 Analisis psikologis aktivitas kerja
1.2 Teori motivasi humanistik
Bab 2. Konsep psikologis motivasi kerja dan perannya dalam memastikan aktivitas kerja
2.1 Prinsip-prinsip dasar psikologi humanistik dalam studi motivasi staf
2.2 Mekanisme dan Faktor Motivasi Personil
Kesimpulan
Daftar literatur yang digunakan
motivasi kerja psikologis
pengantar
Studi tentang bidang motivasi seseorang yang terlibat dalam aktivitas tenaga kerja selalu dan terus menjadi pusat penelitian dalam psikologi tenaga kerja, psikologi teknik, dan ergonomi. Peran utama motivasi dalam mencapai tujuan kegiatan ditunjukkan dalam karya banyak ilmuwan dalam dan luar negeri (Rubinstein, 1946; Leontiev, 1975; Shadrikov, 1982; Lomov, 1984; Bodrov, 2001, 2006, 2009; Zavalishina, 2004). ; Bessonova, 2003; Heckhausen, 1986; dan lainnya).
Dimungkinkan untuk meningkatkan motivasi seorang karyawan untuk bekerja melalui pengetahuan tentang struktur motif dan kebutuhan mereka, melalui peningkatan sistem insentif tenaga kerja, yang memungkinkan, pertama-tama, melalui sistem remunerasi, untuk menghubungkan kepentingan dan tujuan pemilik dengan kepentingan dan tujuan karyawan, melalui insentif untuk hasil kerja, melalui langkah-langkah tertentu untuk menyatakan pengakuan mereka sebagai pemimpin. Setiap pemimpin, yang berfokus pada penciptaan insentif untuk pengembangan karyawan yang komprehensif, mencakup mekanisme alami motivasi manusia yang paling kuat, yang akan menghasilkan produktivitas tinggi, kualitas pekerjaan yang dipercayakan kepada seseorang, dan tanggung jawab atas hasil pekerjaannya.
Menurut peneliti berikut ini: V.D. Klimov - komponen psikologis terpenting dari aktivitas manusia adalah kualitasnya. V.D. Shadrikov di bawah kualitas penting secara profesional memahami kualitas individu dari subjek kegiatan, mempengaruhi efektivitas kegiatan dan keberhasilan pengembangannya.
Dalam kondisi sosial ekonomi modern, keberhasilan aktivitas profesional manajer penjualan dalam suatu organisasi memainkan peran yang sangat penting, karena. Profitabilitas perusahaan sangat tergantung pada pekerjaan mereka. Saat ini, kandidat ideal untuk posisi penjualan - seorang manajer tidak hanya harus memiliki pengalaman yang cukup dalam penjualan yang sukses di area pasar khusus atau terkait, tetapi juga memiliki kualitas penting secara profesional tertentu yang diperlukan untuk meyakinkan calon pelanggan tentang kualitas dan keunggulan kompetitif produk perusahaan. Itu sebabnya bidang mata pelajaran penelitian kami melibatkan pemilihan satu set profesional kualitas penting dan mengevaluasi hierarki kualitas-kualitas ini sehubungan dengan kekhasan aktivitas profesional manajer penjualan. Penentu motivasi kelompok sosial ini memperoleh relevansi tertentu.
Obyek studi: aktivitas kerja.
Subyek penelitian: determinan motivasi aktivitas kerja dalam psikologi humanistik.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari peran psikologi humanistik dalam studi motivasi staf.
Tujuan penelitian:
Melakukan analisis pendekatan ilmiah untuk mempelajari struktur psikologis aktivitas kerja;
untuk mempelajari konsep manajemen motivasi kerja dan perannya dalam memastikan aktivitas kerja dalam penelitian psikologis.
Bab 1 Aspek Teoritis Mengelola Motivasi Kerja dalam Penelitian Psikologi
1 Analisis psikologis aktivitas kerja
Aktivitas tenaga kerja adalah kesatuan elemen eksternal yang mudah dibedakan (aspek subjek-efektif): tempat kerja yang terorganisir, peralatan, tindakan, urutan operasi, dll. dan elemen terbuka internal (aspek psikologis): pelaksanaan tujuan, manifestasi kemampuan, kemauan, karakter, dll.
Teori aktivitas dalam psikologi Rusia dipertimbangkan dalam karya-karya A.N. Leontiev, V.P. Zinchenko, G.M. Zarakovskiy, E.A. Klimova, E.M. Ivanova, O.N. Chernysheva dan lainnya Secara khusus, para ilmuwan telah mengidentifikasi ketentuan utama teori aktivitas dan aplikasi praktisnya dalam analisis tugas kerja dan operasi subjek kerja dalam desain tempat kerja.
“Perlu dibedakan antara konsep “aktivitas tenaga kerja” dan “aktivitas profesional”, karena mereka bukan sinonim. Konsep "aktivitas profesional" memiliki konteks yang lebih luas: aktivitas profesional didefinisikan sebagai profesi, yaitu, sebagai jenis aktivitas kerja seseorang yang memiliki kompleks pengetahuan teoretis khusus dan keterampilan praktis yang diperoleh sebagai hasil dari keahlian khusus. pelatihan dan pengalaman kerja.” "Perbedaan utama antara konsep aktivitas profesional dan aktivitas kerja adalah adanya pelatihan khusus seseorang (teoretis dan praktis), serta adanya pengalaman praktis yang signifikan."
Aktivitas profesional adalah subjek penelitian intradisipliner dan interdisipliner; itu dipelajari dalam kompleks psikologis ilmu tenaga kerja.
Karakteristik utama aktivitas kerja adalah objektivitasnya; penelitian ilmiah tentu membutuhkan identifikasi kekhususan subjek setiap aktivitas. “Objek aktivitas bertindak dalam dua cara: pertama, dalam keberadaannya yang independen, sebagai subordinasi dan transformasi aktivitas subjek, kedua, sebagai gambar objek, sebagai produk refleksi mental dari propertinya, yang diwujudkan. sebagai hasil dari aktivitas subjek dan tidak dapat diwujudkan dengan cara lain.”
Struktur aktivitas kerja tidak tetap konstan, isinya berubah dengan pertumbuhan pribadi seorang spesialis. Pengembangan pribadi merangsang transformasi aktivitas, mengisinya dengan makna baru melalui proses personalisasi (G.S. Abramova, Yu.A. Yudchits). Sampai saat ini, secara umum dan psikologi sosial, berbagai aspek masalah yang dibahas telah tercermin dalam karya-karya G.M. Andreeva, A.A. Bodaleva, G.A. Kovaleva, V.N. Krogius, V.A. Labunskaya, A.A. Leonteva, B.F. Lomova, V.N. Myasishcheva, N.N. Obozova, V.N. Panferova, B.F. Parygina, S.L. Rubinstein, BC Safonova, Yu.A. Sherkovin dan psikolog domestik lainnya; R. Bordwissel, G. Allport, A. Friesen, E. Hall, G. Sheldon, T. Ekman dan peneliti asing lainnya.
Analisis struktural aktivitas dilakukan oleh peneliti yang berbeda, sementara tergantung pada tujuan penelitian, berbagai aspek analisis aktivitas diambil, berbagai jenis dan set komponen struktural dasar digunakan.
S.L. Rubinstein, ketika menggambarkan struktur kegiatan, secara khusus menekankan adanya unsur-unsur berikut sebagai: motif - tujuan - sarana - situasi sosial - hasil - penilaian. Menurut S.L. Rubinshtein, tenaga kerja manusia adalah salah satu cara terpenting untuk pengembangan pribadi. “Hubungan antara individu dan profesi dibangun dari banyak komponen; secara psikologis, komponen kesuksesan profesional bersifat multidimensi. Dengan demikian, mereka termasuk pembentukan struktur operasional aktivitas, kemampuan, ciri-ciri kepribadian individu dan umum yang memfasilitasi atau menghambat perolehan pengetahuan dan keterampilan.
SEBUAH. Leontiev menganggap hal-hal berikut sebagai penentu utama aktivitas: motif - tujuan - kondisi, komponen-komponen ini menyusun level yang sesuai: aktivitas, tindakan, dan operasi aktual A.N. Leontiev mengaitkan kemunculan dan perkembangan kerja kolektif dengan munculnya kesadaran manusia. Dia mengajukan hipotesis bahwa refleksi sadar adalah refleksi dari realitas objektif, di mana "sifat stabil objektif" dibedakan, "terlepas dari sikap subjek terhadapnya", dan dorongan utama untuk munculnya kesadaran adalah munculnya bentuk kegiatan baru - kerja kolektif. Pada saat yang sama, kerja kolektif itu sendiri (menurut A.N. Leontiev) secara psikologis dicirikan oleh hal-hal berikut:
Ini adalah kerja terbagi, di mana setiap anggota kelompok melakukan operasi kerja terpisah, yang dengan sendirinya, diambil secara terpisah, tidak ada artinya.
Dengan munculnya kerja kolektif, gagasan tentang hasil antara dari kerja muncul (pada saat yang sama, bagi seorang individu, hasil antara ini bertindak sebagai tujuan independen); semua ini memungkinkan untuk memilih unit baru - terpisah aksi buruh.
Dari segi refleksi psikologis, kegiatan ini disertai dengan pengalaman makna tindakan.
Akhirnya, ucapan dan bahasa mau tidak mau mulai berkembang untuk mengkoordinasikan tindakan kolektif.
V.P. Zinchenko dan V.M. Moonips menambah struktur tingkat aktivitas juga tingkat mikro blok fungsional.
G.P. Shchedrovitsky, untuk menganalisis aktivitas tipe mental, menggunakan struktur komponen tujuh tautan: tujuan - tugas - bahan sumber - sarana - metode - prosedur - produk.
MAKAN. Ivanova mendefinisikan aktivitas kerja sebagai sistem multi-atribut yang kompleks, komponen integrasi yang merupakan subjek kerja, yang memastikan interaksi semua komponen sistem, dengan mempertimbangkan keragaman fitur spesifiknya.
O.A. Konopkin, dalam aspek studi pengaturan diri aktivitas, menggunakan set komponen berikut: tujuan - model kondisi - program - kriteria keberhasilan - informasi tentang hasil - keputusan koreksi.
Masalah pembentukan kepribadian dalam persalinan diselesaikan dari berbagai sudut pandang dan dengan berbagai cara. Satu dari arah yang menjanjikan adalah masalah keberhasilan kegiatan profesional, yang dikembangkan oleh Kuzmina N.V., V.D. Shadrikov, V.A. Bodrov, Markova K.A. dan sebagainya.
G. M. Andreeva, menganalisis potensi sosio-psikologis dari konsep kegiatan, menulis bahwa “kegiatan praktis eksternal, dianggap bukan dari sisi pembagian tugas fungsional, tetapi dari sisi hubungan yang lahir di dalamnya, muncul sebagai pendidikan yang awalnya memiliki komponen psikologis.”
Pengembangan diri manusia dan kerja manusia dikaitkan dengan munculnya peluang untuk pilihan yang lebih besar, dengan peningkatan derajat kebebasan bertindak dan semua aktivitas (yang didasarkan pada pelepasan kaki depan bahkan pada pendahulu manusia, dll.). Semua ini disertai dengan pengembangan kemampuan untuk memilih dan, oleh karena itu, merencanakan kegiatan seseorang, yang berfungsi sebagai pembentukan kesadaran manusia dan subjektivitas kerjanya yang khusus. Pada saat yang sama, masih ada banyak masalah yang terkait dengan studi psikologis seseorang sebagai subjek kerja, jadi masuk akal untuk mencoba menangani karakteristik psikologis, jika bukan dari seseorang dalam semua kompleksitas dan ketidakkonsistenannya, maka dari dirinya sendiri. proses kerja.
V.D. Shadrikov mengidentifikasi tiga aspek yang saling terkait dari aktivitas kerja:
objek-efektif (sebagai proses di mana "seseorang, dengan bantuan alat kerja, menyebabkan perubahan yang direncanakan sebelumnya dalam objek kerja");
fisiologis (sebagai "fungsi tubuh manusia");
psikologis (sebagai realisasi dari tujuan sadar, manifestasi dari kehendak, perhatian, sifat intelektual pekerja, dll.). Pada saat yang sama, dicatat bahwa "dalam penelitian psikologis, aspek terakhir tidak diragukan lagi memainkan peran utama."
E.A. Klimov<#"278" src="doc_zip1.jpg" />
Motivasi adalah proses membujuk seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan suatu organisasi dan mencakup motif, minat, kebutuhan, hobi, sikap atau disposisi motivasi, cita-cita, dan sebagainya. Dalam arti luas, motivasi kadang-kadang didefinisikan sebagai penentuan perilaku secara umum.
Menurut teori V.N. Druzhinin, motivasi adalah seperangkat proses mental yang memberikan dorongan energi dan arahan umum untuk perilaku. Dengan kata lain, motivasi adalah kekuatan pendorong perilaku, yaitu masalah motivasi adalah masalah penyebab perilaku individu.
Perlu dicatat bahwa teori utama motivasi dikembangkan dalam dua tradisi metodologis yang sangat berbeda.
Kelompok teori motivasi yang bersifat bermakna biasanya mencakup teori A. Maslow, teori D. McClelland, model dua faktor F. Herzberg. Kelompok teori proses paling sering mencakup teori ekspektasi V. Vroom dan teori keadilan, model Porter-Lawler. Mari kita membahas ketentuan utama dari teori-teori ini.
A. Maslow, terutama berdasarkan pengalaman klinisnya, percaya bahwa kebutuhan motivasi seseorang dapat diatur dalam urutan hierarkis. Dia percaya bahwa jika kebutuhan pada tingkat tertentu terpenuhi, mereka berhenti memainkan peran sebagai faktor pendorong. Untuk memotivasi seseorang untuk bekerja, perlu untuk mengaktifkan tingkat kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi. A. Maslow mengusulkan pembagian motif menjadi motif kebutuhan dan motif pertumbuhan: yang terakhir menempati posisi yang relatif lebih tinggi dalam hierarki. Perbedaan utama dalam fungsinya adalah bahwa kepuasan motif kebutuhan menyebabkan penurunan motivasi (menurut prinsip penghilang stres), dan kepuasan motif pertumbuhan (walaupun istilah "kepuasan" tidak sepenuhnya benar di sini) mengarah ke peningkatan motivasi.
Herzberg memperluas konsep hierarki kebutuhan A. Maslow dan membuatnya lebih dapat diterapkan pada motivasi kerja. Kelompok pertama termasuk faktor higienis. Mereka terkait dengan lingkungan di mana pekerjaan dilakukan, dan meliputi: kebijakan perusahaan, kondisi kerja, upah, hubungan interpersonal, gaya kepemimpinan, jaminan dalam mempertahankan pekerjaan. Menurut F. Herzberg, jika manajemen organisasi tidak memperhatikan faktor-faktor tersebut, maka seseorang menjadi tidak puas dengan pekerjaannya. Akan tetapi, kecukupan faktor-faktor tersebut dengan sendirinya tidak menimbulkan kepuasan kerja dan tidak dapat memotivasi seseorang untuk melakukan sesuatu.
Kelompok kedua mencakup motivasi-motivasi yang terkait dengan sifat itu sendiri dengan esensi pekerjaan. Ini adalah keberhasilan tenaga kerja, pengakuan atas jasa, serta tanggung jawab untuk pekerjaan yang ditugaskan, pertumbuhan profesional dan karir. Tidak adanya atau tidak memadainya motivasi-motivasi tersebut tetap tidak menimbulkan ketidakpuasan kerja. Namun, keamanan mereka sepenuhnya menyebabkan kepuasan kerja dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja mereka. Kesimpulan praktis dari teori motivasi F. Herzberg adalah sebagai berikut. Untuk mencapai motivasi, pemimpin harus memastikan tidak hanya faktor higienis, tetapi juga faktor motivasi.
Teori harapan dalam kaitannya dengan motivasi kerja adalah yang pertama merumuskan V. Vroom. Dia mendefinisikan motivasi, atau lebih tepatnya intensitasnya, sebagai fungsi dari tindakan gabungan dari kondisi berikut:
harapan bahwa upaya akan menghasilkan hasil yang diharapkan;
harapan bahwa hasilnya akan memerlukan imbalan tertentu;
harapan bahwa penghargaan akan memiliki nilai yang cukup bagi karyawan.
Teori V. Vroom berbeda dari teori substantif karena menjelaskan keadaan variabel kognitif yang mencerminkan perbedaan individu dalam motivasi aktivitas kerja. Dia tidak mencoba menjelaskan apa isi motivasi dan apa perbedaan individu itu. Dia tidak memberikan saran khusus tentang apa yang memotivasi karyawan, seperti yang dilakukan model A. Maslow dan F. Herzberg. Tetapi pada saat yang sama, teori V. Vroom membantu memperjelas hubungan antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi.
Teori keadilan sebagai teori motivasi dikembangkan oleh J. Stacy Adams. Inti dari pendekatan ini adalah bahwa tingkat keadilan (atau ketidakadilan) yang dirasakan karyawan dalam situasi tertentu di tempat kerja mereka memainkan peran utama dalam kinerja pekerjaan dan memperoleh kepuasan. Ketidakadilan terjadi ketika seseorang merasa bahwa rasio pengembalian yang diterimanya terhadap kontribusinya terhadap kinerja pekerjaan tidak sama dengan rasio yang sesuai dengan pekerja lain.
Karena penilaian keadilan sangat subyektif, direkomendasikan untuk memiliki kriteria remunerasi yang jelas berdasarkan penelitian yang baik dan mempertimbangkan psikologi orang, yang membantu mengurangi konflik jika terjadi perbedaan pendapat. Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh praktik organisasi terkemuka, peran positif dimainkan oleh kesempatan untuk secara terbuka mendiskusikan isu-isu kontroversial terkait remunerasi, mengesampingkan rahasia apa pun mengenai ukurannya untuk setiap karyawan.
D. McClelland percaya bahwa orang-orang dalam melakukan kegiatan memiliki tiga jenis motivasi utama: kekuasaan, prestasi dan keterlibatan dalam grup sosial(afiliasi). Seseorang memiliki dua motif berbeda yang secara fungsional berkaitan dengan kegiatan yang bertujuan untuk mencapai kesuksesan. Ini adalah motif untuk mencapai kesuksesan dan motif untuk menghindari kegagalan.
Individu yang berorientasi pada kesuksesan dapat menilai dengan lebih baik peluang, keberhasilan, dan kegagalan mereka sendiri dan biasanya memilih sendiri profesi yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Orang yang berorientasi pada kegagalan, di sisi lain, sering dicirikan oleh ketidakmampuan. penentuan nasib sendiri profesional, lebih memilih untuk diri mereka sendiri jenis profesi yang terlalu mudah atau terlalu kompleks. Pada saat yang sama, mereka sering mengabaikan informasi objektif tentang kemampuan mereka, terlalu melebih-lebihkan atau meremehkan harga diri, dan tingkat klaim yang tidak realistis.
Orang yang termotivasi untuk sukses lebih gigih dalam mencapai tujuan mereka. Dengan tugas yang terlalu mudah dan sangat sulit, mereka berperilaku berbeda dari mereka yang termotivasi untuk gagal. Dengan dominasi motivasi untuk mencapai kesuksesan, seseorang lebih menyukai tugas-tugas yang tingkat kesulitannya rata-rata atau sedikit meningkat, dan dengan dominasi motivasi untuk menghindari kegagalan, tugas-tugas yang paling mudah dan paling sulit.
Selain motif berprestasi, pilihan tugas dan hasil kegiatan dipengaruhi oleh gagasan seseorang tentang dirinya sendiri, yang dalam psikologi disebut berbeda: "aku", "aku gambar", "kesadaran diri", "harga diri", dll. Orang-orang yang menganggap diri mereka sebagai kualitas kepribadian sebagai tanggung jawab lebih sering lebih suka menangani pemecahan masalah menengah, daripada tingkat kesulitan rendah atau tinggi. Mereka, sebagai suatu peraturan, juga memiliki tingkat klaim yang lebih sesuai dengan kesuksesan yang sebenarnya.
Selama aktivitas kerja, orang dengan sengaja membentuk sikap tertarik terhadap pekerjaan dan hasilnya, karena motivasi meningkatkan perilaku yang diinginkan seseorang, mengarahkan perilaku dan ditentukan oleh faktor internal dan eksternal atau motif dan insentif.
Penelitian motivasi, yang diprakarsai oleh eksperimen Hawthorne di bawah kepemimpinan E. Mayo, meletakkan dasar bagi pengembangan teori “ hubungan manusia”, mengingat terciptanya iklim dalam organisasi yang akan mendorong berkembangnya “hubungan antarmanusia”. Tugas pemimpin dalam hal ini adalah mempelajari hubungan tersebut dan mengelola orang berdasarkan pengetahuan yang diperoleh. Gagasan tentang perbedaan individu dalam motif kegiatan individu menyebabkan munculnya teori-teori yang berfokus pada analisis kualitas internal seseorang yang mendorongnya untuk aktif. Dengan demikian, teori konten motivasi atau teori kepuasan kerja berfokus pada apa yang memotivasi tindakan dan merangsang aktivitas.
Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak konsep telah diciptakan dalam psikologi motivasi, lahir di kedalaman psikologi kognitif. Misalnya, konsep "skenario" (R. Shenk, R. Abelson) digunakan untuk menjelaskan proses motivasi perilaku. Pada saat yang sama, diasumsikan bahwa seseorang tidak hanya mempelajari skrip dalam bentuk jadi, tetapi juga membuatnya sendiri, membayangkan jalannya peristiwa di masa depan. Naskah, pada gilirannya, dapat memainkan fungsi pengaturan dalam kaitannya dengan perilaku.
Dasar dari aktivitas individu, dari sudut pandang behaviorisme, adalah kebutuhan tertentu, kebutuhan tubuh, yang disebabkan oleh penyimpangan parameter fisiologis dari tingkat optimal.
Dalam psikologi Rusia L.I. Bozhovich mengajukan gagasan "orientasi individu", yang didasarkan pada berbagai hubungan manusia dengan dunia luar dan mengidentifikasi tiga arah: kolektivistik (humanisme, altruisme), pribadi (bergengsi, egois) dan bisnis ( minat yang tidak tertarik dalam bisnis), dan juga memberikan definisinya tentang motif: "Motif adalah sesuatu yang untuknya suatu aktivitas dilakukan, sebagai lawan dari tujuan yang dituju." Definisi ini menekankan bahwa sisi esensial dari motif bukanlah tujuan, melainkan makna, atau dengan kata lain, sikap yang melaluinya seseorang mempersepsikan dunia di sekitarnya. Jadi, dalam karya Bozovic, isi semantik dari motif bertentangan dengan sasarannya, isi objektif. Karakteristik utama motif bukanlah objeknya, melainkan hubungan yang timbul antara dua objek atau tujuan: karena ada “itu” (tujuan No. 2) dan ada “demi apa” (tujuan No. 1). Motivasi menjelaskan tujuan tindakan, organisasi dan stabilitas keseluruhan.
Bab 2. Konsep psikologis motivasi kerja dan perannya dalam memastikan aktivitas kerja
1 Prinsip dasar psikologi humanistik dalam studi motivasi staf
Di jantung motivasi tenaga kerja personel, psikologi domestik mengidentifikasi motif utama berikut:
gairah untuk profesi, pekerjaan mereka;
fokus untuk mendapatkan hadiah materi maksimum;
kesadaran akan pentingnya dan kebutuhan pekerjaan, bahkan karyawan yang tidak terlalu menarik secara finansial.
Tugas utama motivasi:
pembentukan pemahaman pada setiap pegawai tentang hakikat dan arti penting motivasi dalam proses kerja;
pelatihan staf dan tim manajemen landasan psikologis dalam komunikasi kewirausahaan;
pembentukan pendekatan demokratis untuk manajemen personalia di setiap manajer menggunakan metode motivasi modern
Namun, untuk memecahkan masalah ini, perlu untuk menganalisis fenomena berikut: proses motivasi dalam perusahaan; motivasi individu dan kelompok; perubahan yang terjadi dalam motivasi aktivitas manusia dalam transisi ke hubungan pasar. Pengatur perilaku juga sangat penting. Mereka mendorong seseorang untuk mengambil tindakan tertentu - keinginan untuk mempertahankan diri, kebanggaan, ambisi, ambisi, rasa ingin tahu, simpati, keinginan akan kekuasaan, kenyamanan, dll.
Manajemen yang efektif hanya mungkin dalam kondisi seperti itu, jika ada gagasan yang jelas tentang kebutuhan, motif pelaku, tentang posisinya, orientasi nilai, dll. Motivasi muncul dari kebutuhan yang tidak terpenuhi dan tindakan yang memberikan dorongan jika mereka berhasil dan memenuhi kebutuhan tersebut. Beberapa kebutuhan terpenuhi hanya untuk waktu tertentu, kebutuhan lainnya dapat dipenuhi untuk waktu yang lama. Oleh karena itu, selalu penting untuk mengetahui kebutuhan spesifik apa yang mendorong munculnya motivasi dalam orang ini, pada saat ini.
Faktor motivasi pertama-tama adalah sistem rangsangan kerja. Pada saat yang sama, penting sejauh mana prinsip-prinsip keadilan sosial dan kesetaraan remunerasi dengan kontribusi tenaga kerja dipatuhi, serta kewajiban untuk mengkompensasi biaya material yang dikeluarkan oleh karyawan karena kelalaian. Peran ukuran individu dari insentif material dan moral untuk pekerjaan berkinerja tinggi sangat signifikan: menetapkan tingkat remunerasi moneter, tarif, pembayaran tambahan, bonus, meningkatkan tingkat profesional, menetapkan tugas yang kompleks dan bertanggung jawab, perjalanan bisnis untuk pelatihan di biaya perusahaan, dll.
Dalam konteks krisis ekonomi dan ketidakstabilan, menjadi penting faktor organisasi motivasi: memastikan ketertiban, disiplin kerja dan tanggung jawab. Motivasi memainkan peran penting dalam memastikan aktivitas manusia yang sangat efektif dalam bidang apa pun. Oleh karena itu, penciptaan dan penerapan sistem motivasi berbasis ilmiah dapat dianggap sebagai syarat penting untuk aktivasi faktor manusia.
Dalam penelitian psikologis, dua aspek utama motivasi secara tradisional dipertimbangkan - aspek dinamis dan kontennya.
Perilaku termotivasi adalah hasil dari dua faktor: pribadi dan situasional. Faktor pribadi mengacu pada disposisi motivasi individu (kebutuhan, motif, sikap, nilai), dan faktor situasional mengacu pada kondisi eksternal di sekitar seseorang (perilaku orang lain, hubungan, penilaian, reaksi orang lain, kondisi fisik, dll. .).
Sebagian besar psikolog setuju dengan alokasi dua jenis motivasi dan dua jenis perilaku yang sesuai dengannya: 1) motivasi eksternal dan, karenanya, motivasi eksternal dan 2) motivasi internal dan, karenanya, perilaku motivasi internal.
Motivasi eksternal adalah konstruksi untuk menggambarkan penentuan perilaku dalam situasi di mana faktor-faktor yang memulai dan mengaturnya berada di luar diri orang tersebut atau di luar perilaku. Cukuplah faktor pemicu dan pengatur menjadi eksternal, karena semua motivasi memperoleh karakter eksternal.
Motivasi positif eksternal meliputi: insentif materi, promosi di tempat kerja, persetujuan dari tim, prestise, yaitu. insentif yang dianggap perlu oleh seseorang untuk melakukan usahanya. Motivasi negatif eksternal meliputi hukuman, kritik, kutukan, denda, dll.
Motivasi intrinsik adalah konstruksi yang menggambarkan jenis penentuan perilaku ini, ketika faktor-faktor yang memulai dan mengaturnya muncul dari dalam Diri pribadi dan sepenuhnya berada di dalam perilaku itu sendiri. Aktivitas yang dimotivasi secara intrinsik tidak memiliki imbalan selain aktivitas itu sendiri. Orang-orang terlibat dalam aktivitas ini untuk kepentingannya sendiri, bukan untuk mencapai imbalan eksternal apa pun. Kegiatan seperti itu adalah tujuan itu sendiri, dan bukan sarana untuk tujuan lain.
Motif internal dipahami sebagai apa yang dihasilkan dalam pikiran seseorang oleh aktivitas kerja itu sendiri: pemahaman tentang utilitas sosialnya, kepuasan yang dihasilkan oleh pekerjaan, yaitu. hasil dan proses kerja. Itu muncul dari kebutuhan orang itu sendiri, oleh karena itu, atas dasar itu, ia bekerja dengan senang hati, tanpa tekanan eksternal.
Motivasi intrinsik dalam hal kepuasan kerja dan produktivitasnya adalah yang paling efektif. Kemudian, menurut derajat pengaruh positifnya, terdapat motivasi positif eksternal. Pada saat yang sama, motivasi eksternal positif dan negatif eksternal, dibandingkan dengan motivasi internal, kurang stabil, dengan cepat kehilangan daya rangsangnya.
Jenis motivasi tidak hanya mempengaruhi efisiensi tenaga kerja, tetapi juga kepribadian karyawan. Kepuasan tinggi dimungkinkan terutama dengan dominasi motivasi intrinsik. Jika motivasi eksternal berlaku, maka kerja hanya menjadi sarana untuk mencapai sesuatu, bukan tujuan itu sendiri; itu bertindak sebagai kewajiban untuk sesuatu yang eksternal, sebagai harga untuk memperoleh barang-barang yang diperlukan untuk seseorang. Jika motivasi internal adalah sumber pengembangan manusia, merangsang peningkatan keterampilan profesional, maka motivasi eksternal berfokus pada kepentingan (tujuan) murni pribadi, menekan aspirasi kolektivis, dan mengarah pada keterasingan dari tim. Motivasi eksternal tidak cukup merangsang pengembangan profesional, mengubah pekerjaan menjadi aktivitas yang dilakukan di bawah tekanan kebutuhan eksternal. Peran motif negatif, yang menimbulkan konformisme, pikiran sempit, pasif, dan tidak bertanggung jawab, sangat merusak individu.
Ada 15 tanda sistem motivasi kerja staf:
setiap tindakan harus bermakna;
seseorang ingin tindakannya menjadi penting bagi seseorang pada khususnya;
setiap karyawan di tempat kerjanya ingin menunjukkan kemampuannya, membuktikan signifikansinya, tidak ingin keputusan dibuat dalam hal-hal di mana dia kompeten, tanpa partisipasinya;
setiap karyawan berusaha untuk mengekspresikan dirinya dalam pekerjaan, untuk berpartisipasi dalam beberapa hasil, untuk memiliki bukti bahwa dia dapat melakukan sesuatu;
hampir setiap orang memiliki sudut pandang sendiri tentang bagaimana meningkatkan pekerjaan mereka, organisasinya. Dia berharap bahwa proposalnya akan dipenuhi dengan minat;
orang suka merasa penting. Setiap karyawan tahu betapa pentingnya pekerjaannya untuk kesuksesan secara keseluruhan;
setiap orang berusaha untuk sukses. Sukses adalah tujuan yang dicapai. Karyawan telah mengembangkan tujuan, yang pencapaiannya dapat diukur dengan tingkat dan waktu pelaksanaan;
kesuksesan tanpa pengakuan mengarah pada kekecewaan;
omong-omong, dalam bentuk apa dan dengan kecepatan apa karyawan menerima informasi, mereka mengevaluasi apa signifikansi mereka yang sebenarnya di mata atasan langsung mereka dan manajer pada umumnya;
karyawan memiliki sikap negatif terhadap fakta bahwa keputusan tentang perubahan dalam pekerjaan dan tempat kerja mereka, bahkan jika perubahan ini positif, dibuat tanpa memperhitungkan pengetahuan dan pengalaman mereka;
siapa pun membutuhkan informasi tentang kualitas pekerjaan mereka sendiri;
bagi kita semua, kontrol dari samping tidak menyenangkan. Setiap pekerjaan akan mendapat manfaat dari tingkat pengendalian diri sebesar mungkin. Hasil tindakan yang terlihat langsung meningkatkan motivasi staf untuk bekerja;
Kebanyakan orang berusaha untuk memperoleh pengetahuan baru dalam proses kerja. Persyaratan yang lebih tinggi, yang memberikan kesempatan untuk pengembangan lebih lanjut, jauh lebih diterima daripada yang lebih rendah;
karyawan bereaksi tajam jika upaya mereka dan hasil yang mereka peroleh hanya mengarah pada fakta bahwa mereka bahkan lebih terbebani;
ada ruang bebas untuk inisiatif dalam organisasi produksi, untuk tanggung jawab individu pekerja di seluruh rantai produksi.
2 Mekanisme dan Faktor Motivasi Personil
Terkait langsung dengan masalah kepuasan kerja adalah masalah motif kegiatan kerja. A.I. Zelichenko dan A.G. Shmelev menawarkan sistem faktor tenaga kerja motivasi eksternal dan internal berikut, yang dapat digunakan tidak hanya untuk mengidentifikasi kesiapan seseorang untuk bekerja secara efektif, tetapi juga untuk tujuan orientasi profesional klien yang menentukan sendiri:
Faktor eksternal:
faktor tekanan: rekomendasi; tip; instruksi dari orang lain, serta contoh karakter film, karakter sastra, dll .; persyaratan yang bersifat objektif (dinas di ketentaraan, situasi keuangan keluarga); keadaan objektif individu (keadaan kesehatan, kemampuan);
faktor ketertarikan-penolakan: contoh dari lingkungan terdekat seseorang, dari orang lain; standar sehari-hari "kemakmuran sosial" (mode, prestise, prasangka);
faktor inersia: stereotip peran sosial saat ini (peran keluarga, keanggotaan dalam kelompok informal); kegiatan kebiasaan (timbul di bawah pengaruh mata pelajaran sekolah, hobi).
Faktor motivasi internal:
faktor motivasi sendiri dari profesi: subjek tenaga kerja;
proses kerja (menarik-tidak menarik, aspek estetika, keragaman-monoton kegiatan, determinisme-keacakan keberhasilan, intensitas kerja kerja, kerja individu-kolektif, peluang pengembangan manusia di pekerjaan ini);
hasil kerja;
kondisi kerja: fisik (iklim, karakteristik dinamis pekerjaan); teritorial dan geografis (kedekatan lokasi, kebutuhan untuk bepergian);
kondisi organisasi (independensi-subordinasi, objektivitas-subjektivitas dalam penilaian tenaga kerja);
kondisi sosial(kesulitan-kemudahan memperoleh pendidikan kejuruan, kemungkinan pekerjaan selanjutnya;
keandalan posisi karyawan;
mode bebas-terbatas; iklim mikro sosial, dll.);
peluang untuk implementasi tujuan non-profesional: peluang untuk pekerjaan sosial; untuk mencapai posisi sosial yang diinginkan; untuk menciptakan kesejahteraan materi; untuk rekreasi dan hiburan; untuk pelestarian dan promosi kesehatan; untuk pemeliharaan dan pengembangan mental; kesempatan yang diberikan oleh pekerjaan dan profesi untuk komunikasi.
K. Zamfir mengusulkan sistem yang memungkinkan penilaian kepuasan kerja sesuai dengan isinya: syarat dan ketentuan Umum, kondisi kerja fisik, isi tenaga kerja, hubungan antara orang-orang di tempat kerja: hubungan dengan tim; hubungan dengan atasan langsung; kerangka kerja organisasi tenaga kerja: tingkat organisasi di perusahaan; keadaan opini publik; iklim sosio-psikologis.
M. Argyle mengidentifikasi faktor-faktor kepuasan kerja berikut: upah, hubungan dengan karyawan, hubungan dengan manajemen, peluang untuk promosi. Serta kepuasan dengan kondisi; kepuasan perusahaan; organisasi waktu; pemberian status bebas dan identitas pribadi; tujuan hidup yang jauh dan menjanjikan; rasa aktivitas komunitas yang dibagikan dengan orang lain; aktivitas paksa. Dia juga menyoroti manifestasi utama ketidakpuasan kerja: perawatan (pemecatan, pencarian) pekerjaan Baru); ekspresi protes (negosiasi dengan kepala, menulis surat, pemogokan, dll); loyalitas (dengan sabar menanggung kesulitan); penelantaran (ketidakhadiran, keterlambatan, produktivitas rendah).
Menurut G.K. White, dua postulat utama dalam desain dan peningkatan aktivitas kerja dapat dibedakan: 1) pekerjaan harus dirancang dengan mempertimbangkan orangnya; 2) karyawan itu sendiri harus berpartisipasi dalam proses ini. GK White juga mengidentifikasi pendekatan utama untuk meningkatkan motivasi kerja:
Merancang motivasi kerja eksternal. Menurut penugasan - persyaratan untuk penugasan harus: bermakna, dapat dimengerti, memberikan umpan balik kepada manajer. Pada organisasi kerja - organisasi kerja harus: berkontribusi pada pencapaian tujuan, memberikan dukungan dan kontak yang tepat, menciptakan peluang untuk belajar dan memperoleh informasi yang perlu. Menurut karakteristik lingkungan kerja: gaji yang adil, perilaku staf yang benar, daya tarik estetika lingkungan.
Merancang motivasi internal karyawan menyiratkan: tanggung jawab karyawan itu sendiri, kebebasan bertindak, partisipasi karyawan dalam perencanaan (terutama dalam pengembangan dan implementasi inovasi).
3. Peran penting dalam pandangan G.K. Putih dimainkan oleh konsep "pertukaran setara", terutama untuk industri monoton, di mana pekerjaan monoton, seolah-olah, "dikompensasi": dengan berbagai cara melakukan, kecepatan menyelesaikan tugas (ditentukan oleh pekerja sendiri), dan tempat (kondisi) kerja. . Konsep "optimal" dalam pembentukan motif kerja menunjukkan bahwa setiap orang memiliki "ambang" individu, di luar itu ada terlalu banyak keragaman (berlebihan), tanggung jawab, dll., yang mengarah pada stres dan konflik. Hal ini terutama diperburuk oleh kualifikasi yang tidak memadai, pendidikan dan kurangnya informasi yang diperlukan.
Gaji harus sesuai dengan harapan karyawan. Dengan demikian, harapan-harapan ini sendiri harus: diselidiki, dibentuk secara khusus (dalam arah kecukupannya terhadap tenaga kerja yang dikeluarkan dan kualifikasi
U. Alberg mempertimbangkan teknik reorganisasi jenis persalinan rutin. Dia mencatat bahwa untuk periode awal dalam desain sistem ergatis
Motivasi kerja adalah proses memilih jenis perilaku untuk memenuhi kebutuhan melalui aktivitas kerja. Pendekatan ini paling sesuai dengan paradigma rasionalitas perilaku manusia dalam sistem ekonomi. Berdasarkan ini, kita dapat mengatakan bahwa majikan dapat memberikan pengaruh yang menentukan pada perilaku karyawan tepatnya dalam proses aktivitas kerja.
PADA pendekatan modern mengajukan persyaratan (kriteria) baru, pada tingkat yang lebih besar, dengan mempertimbangkan metode manajemen subjektif dan intuitif: kriteria fisiologis utama; kriteria psikososial untuk interaksi; kriteria psikososial yang menentukan istirahat untuk istirahat.
Interaksi motif dan motivasi dalam aktivitas kerja seseorang merupakan dasar ilmiah untuk mengelola pekerjaan personel, termasuk pekerjaannya. Tergantung pada tujuan apa yang dikejar motivasi, dua jenis motivasi dapat diberi nama: eksternal dan internal.
“Motivasi eksternal adalah semacam proses pengaruh atau manajemen administratif: manajer mempercayakan pekerjaan kepada pelaku, dan dia melakukannya. Dengan jenis motivasi ini, manajer perlu mengetahui motif apa yang dapat mendorong karyawan tertentu untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan tepat waktu: bisa berupa gaji normal atau bonus, atau pujian sederhana atau jenis dorongan moral lainnya.
Motivasi internal merupakan proses yang lebih kompleks dan melibatkan pembentukan struktur motivasi tertentu dari seseorang. Dalam hal ini, cara psikologis harus ditemukan untuk memperkuat kualitas yang diinginkan dari kepribadian karyawan dan melemahkan faktor-faktor negatif, seperti mengurangi monoton pekerjaan, dll. Jenis motivasi ini membutuhkan lebih banyak usaha, pengetahuan dan kemampuan dari manajer.
“Dalam kegiatan produksi, kedua jenis motivasi itu saling berhubungan erat. Motivasi intrinsik sangat ditentukan oleh isi atau signifikansi dari pekerjaan itu sendiri. Jika pekerjaan ini menarik minat karyawan, memungkinkannya untuk menyadari kemampuan dan kecenderungan alaminya, maka ini dengan sendirinya merupakan motif terkuat untuk aktivitas kerja aktif. Bersamaan dengan ini, motif internal yang penting dapat berupa pentingnya pekerjaan untuk pengembangan kualitas tertentu seseorang, serta kegunaan jenis kegiatan ini untuk kelompok pekerja profesional, dll.
Motivasi personel di perusahaan dilakukan dengan berbagai metode: klarifikasi, pendidikan, contoh pribadi, sistem penghargaan dan hukuman untuk karyawan, dll. Metode motivasi yang terpisah biasanya disebut motivator (mereka dapat diterapkan pada seseorang pada setiap tahap aktivitas pekerjaannya). “Tingkat dampak dari motivator yang sama mungkin berbeda tergantung pada waktu penerapannya. Dampak motivator pada kategori yang berbeda personel mungkin juga tidak setara: beberapa orang lebih baik dilayani oleh beberapa metode, yang lain - oleh orang lain. Semua kategori personel memiliki dampak terbesar Insentif keuangan atau dorongan.
Insentif di perusahaan memainkan peran penting sebagai motivator yang efektif atau pembawa utama kepentingan karyawan. Objek individu, tindakan orang lain, dan banyak nilai lain yang dapat ditawarkan kepada karyawan sebagai kompensasi atas peningkatan upaya mental atau fisiknya dapat bertindak sebagai insentif. Tidak semua rangsangan merespon dengan cara yang sama. Proses penggunaan insentif untuk tahapan yang berbeda organisasi dan manajemen produksi juga harus berbeda. Insentif telah menjadi paling luas di unit produksi yang terlibat dalam pembuatan barang dan pengirimannya ke pasar. Motivasi dan stimulasi personel memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan karyawan dari karakteristik penting pekerjaan mereka, seperti tanggung jawab, ketekunan, ketekunan, ketekunan, kehati-hatian, dll.
Dalam manajemen produksi di perusahaan domestik, dua bentuk motivasi utama digunakan: berdasarkan hasil dan status. Motivasi berdasarkan hasil biasanya digunakan di mana dimungkinkan untuk secara relatif akurat menentukan dan menggambarkan hasil aktivitas satu karyawan atau sekelompok karyawan. Dalam hal ini, remunerasi biasanya dikaitkan dengan kinerja pekerjaan tertentu atau tahap pekerjaan yang relatif terpisah. Motivasi berdasarkan status atau pangkat didasarkan pada penilaian integral dari aktivitas karyawan, dengan mempertimbangkan tingkat kualifikasinya, kualitas pekerjaan, sikap terhadap pekerjaan, dan indikator lain yang ditentukan oleh kondisi spesifik aktivitas seseorang dalam organisasinya.
Pilihan bentuk motivasi ini atau itu tidak ditentukan oleh isi pekerjaan melainkan oleh prinsip-prinsip operasi manajemen dalam organisasi tertentu, tradisi nasional yang berlaku, dan budaya perusahaan. Perusahaan-perusahaan Amerika didominasi oleh motivasi berbasis kinerja, berdasarkan sistem pembagian kerja yang maju, produksi massal, dan tradisi individualisme. Perusahaan Jepang dicirikan oleh motivasi pangkat, konsisten dengan tradisi kolektivisme dan saling membantu, hubungan horizontal yang baik antara karyawan dan berbagai fungsi yang dilakukan oleh staf.
Secara keseluruhan sistem yang ada Untuk memotivasi staf, keseimbangan yang tepat antara remunerasi dan hasil harus ditetapkan. Seseorang menemukan kepuasan yang paling lengkap melalui penghargaan atas hasil yang dicapai. Ukuran pamungkas tentang seberapa berharganya sebuah penghargaan adalah skor kepuasan. Kepuasan adalah hasil dari penghargaan eksternal dan internal, dengan mempertimbangkan keadilan mereka. Produktivitas tenaga kerja yang tinggi adalah penyebab kepuasan penuh, dan bukan konsekuensinya. Motivasi staf bukanlah elemen sederhana dari hubungan sebab akibat, tetapi satu sistem yang saling berhubungan yang menggabungkan faktor manusia seperti upaya, kemampuan, hasil, penghargaan, dan kepuasan menjadi satu kompleks. Penerapan teori motivasi dalam produksi memungkinkan untuk mengelola personel dari semua kategori dengan lebih baik, untuk memastikan penggunaan yang lebih rasional dari semua sumber daya ekonomi di setiap perusahaan.
“Melalui aktivitas kerja, tidak seperti bentuk aktivitas manusia lainnya, adalah mungkin untuk memenuhi semua jenis kebutuhan, dan itu disebabkan oleh semua jenis motif: utilitarian, altruistik, dan dinamis. Selain itu, kebutuhan tingkat hierarki yang lebih tinggi dapat dipenuhi melalui kegiatan rekreasi, hobi.
Tugas produksi yang sangat diperlukan yang menyebabkan kebutuhan fisiologis, dan kebutuhan akan rasa aman dalam hal ini, dipenuhi melalui upah untuk aktivitas kerja. Majikan perlu memengaruhi aktivitas tenaga kerja dan bentuk aktivitas manusia lainnya, yang akan memungkinkannya mengelola perilaku karyawan secara lebih efektif. “Jadi, misalnya, kebutuhan akan rasa memiliki dapat dipenuhi baik melalui aktivitas kerja maupun melalui aktivitas waktu senggang. Dalam hal ini, organisasi oleh majikan dari beberapa bentuk waktu luang dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. Ini juga berlaku untuk hobi, sebagai hiburan favorit karyawan. Bantuan majikan dalam memenuhi tugas non-produksi karyawan yang tidak dapat diubah, selain membayar upah yang ditetapkan, juga meningkatkan motivasi kerja. Metode utama bantuan tersebut termasuk memastikan pengiriman karyawan dengan transportasi resmi, menyediakan makanan gratis, dll. ”
Kemampuan untuk mengendalikan perilaku dan perilaku ekonomi seorang karyawan, khususnya, didasarkan pada pemisahan kebutuhan dari sarana untuk memuaskan mereka, karena pembawa kebutuhan adalah karyawan, dan majikan adalah pemilik sumber-sumber pendapatan. sarana untuk memuaskannya.
“Motivasi kerja dicirikan oleh dua arah (kerja “untuk diri sendiri” dan “untuk orang lain”), karena sifat hubungan komoditas. Produk kerja yang dihasilkan oleh pekerja paling sering memenuhi kebutuhan orang lain; kebutuhan karyawan itu sendiri dipenuhi dengan imbalan aktivitas kerja oleh majikan. Oleh karena itu, berdasarkan motif aktivitas kerja, pemberi kerja dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menerima manfaat yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan utama atau kebutuhan karyawan dan yang melibatkan aktivitas tenaga kerja sebagai syarat akses.
Dalam kondisi sosial-ekonomi modern, yang dicirikan oleh transformasi hubungan ekonomi, nilai yang paling signifikan bagi penduduk yang bekerja adalah upah. Namun, di sebagian besar perusahaan Rusia, itu tidak memiliki karakter motivasi langsung. Remunerasi tenaga kerja paling sering terasing dari kinerja karyawan itu sendiri, tidak tergantung atau sedikit bergantung pada kualifikasinya, dan terlebih lagi pada upaya pekerja dalam pendidikan dan peningkatan diri, sering mengabaikan kontribusi tenaga kerja yang sebenarnya dan terlepas dari kegiatan perusahaan. Kelemahan yang cukup umum dalam menentukan upah adalah bahwa ukurannya ditentukan sebelum karyawan menyelesaikan tugas produksi dan memperoleh hasil tertentu.
Saat ini, bagi karyawan perusahaan Rusia, metode motivasi material memiliki nilai terbesar, karena perilaku mereka sangat tergantung pada pemenuhan kebutuhan primer, sementara di negara-negara maju, kebutuhan tingkat tinggi (penghormatan, pertumbuhan karier, penegasan diri). , dll.) tampil ke depan. .
Tetapi faktor-faktor material tidak dapat berfungsi sebagai satu-satunya bentuk balas jasa untuk aktivitas kerja. Motivasi material pada dasarnya "tidak jenuh", seseorang dengan cepat terbiasa dengan tingkat remunerasi baru yang lebih tinggi. Tingkat pembayaran itu, yang baru kemarin memotivasinya untuk mendapatkan hasil kerja yang tinggi, segera menjadi kebiasaan, kehilangan kekuatan motivasinya. Inilah alasannya, selain penggunaan upah dengan fungsi motivasi yang ditingkatkan di perusahaan, pencarian cara-cara yang ditujukan untuk memenuhi berbagai kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi melalui upah, dengan mempertimbangkan karakteristik individu karyawan, perubahan sikapnya terhadap pekerjaan dan produksi, orientasinya terhadap nilai-nilai yang melekat secara eksklusif pada manusia, khususnya pengetahuan, kreativitas, kecerdasan, kompetensi, dll.
Kondisi kerja di mana seorang karyawan harus bekerja, tentu saja, merupakan faktor yang memiliki pengaruh kuat terhadap efisiensi aktivitas kerja. Tingginya pentingnya kebutuhan produksi ini dibuktikan dengan hasil penelitian. Perlu dicatat bahwa responden mencatat ketidakpuasan tidak hanya dengan aspek sanitasi dan higienis dari kondisi kerja (pencahayaan, kebisingan, suhu, dll.) atau organisasi tempat kerja tertentu, tetapi dengan berbagai faktor yang lebih luas di lingkungan kerja, termasuk intensitas dan intensitas tenaga kerja, sifat kontrol, penilaian tenaga kerja, suasana moral dan psikologis dan banyak lagi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa di antara faktor-faktor yang menentukan tingkat kepuasan kerja di kondisi modern, peran yang signifikan dan tinggi secara konsisten milik isi tenaga kerja.
Lanjut poin penting adalah pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan perusahaan, yang dirancang tidak hanya untuk mentransfer mereka pengetahuan yang diperlukan dan mengembangkan keterampilan profesional, tetapi juga memberikan motivasi kerja tingkat tinggi. Mempertimbangkan signifikansi motivasi dari faktor-faktor ini, perlu dicatat bahwa mereka secara tidak langsung berkontribusi pada kepuasan berbagai jenis kebutuhan.
Tampaknya tepat untuk menggunakan jam kerja yang fleksibel sebagai alat motivasi. Penggunaan pendekatan ini mengarah pada pengurangan biaya non-produksi, peningkatan minat karyawan dalam meningkatkan kualitas produk, dan pengurangan waktu kerja yang hilang.
Masalah penggunaan motivasi material dan non-moneter terutama terkait dengan tingginya biaya aplikasi. Namun, kurangnya perhatian terhadap masalah ini di pihak pengusaha pasti mengarah pada penurunan motivasi kerja karyawan perusahaan dan, sebagai akibatnya, berdampak negatif pada kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan. Sebagian besar manajer perusahaan domestik jelas meremehkan potensi efektivitas penggunaan bentuk-bentuk motivasi non-materi. Penggunaannya memungkinkan untuk menciptakan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan di antara para peserta dalam proses kerja, membentuk rasa memiliki terhadap perusahaan, yang secara positif mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
Ada hubungan dialektis antara motivasi material dan non-material. Jadi, misalnya, jumlah upah mempengaruhi evaluasi dan harga diri seorang karyawan, sehingga memuaskan kebutuhannya akan pengakuan, harga diri, penegasan diri, yaitu, motif material secara bersamaan bertindak sebagai tidak berwujud, yaitu sosial dan moral. Dengan demikian, motivasi material dan non material saling melengkapi dan memperkaya. Ini mengarah pada penciptaan sistem motivasi di perusahaan yang memperhitungkan seluruh jajaran metodenya: material, material-non-moneter, dan non-material.
Metode moral dan psikologis ditujukan untuk:
penciptaan kondisi tertentu di mana karyawan akan mengalami kebanggaan profesional dalam kenyataan bahwa mereka lebih baik daripada yang lain dalam mengatasi pekerjaan yang ditugaskan, serta keterlibatan di dalamnya dan tanggung jawab pribadi untuk hasilnya;
panggilan kehadiran;
pengakuan, yang mungkin bersifat pribadi atau publik;
tujuan mulia yang menginspirasi orang untuk bekerja;
suasana rasa hormat dan kepercayaan, serta dorongan risiko;
toleransi kepemimpinan terhadap kesalahan dan kegagalan;
rasa hormat dari rekan kerja dan manajemen.
Dengan demikian, perlu dicatat bahwa jalan menuju manajemen personalia yang paling efektif dari suatu perusahaan terletak melalui pemahaman tentang motivasinya. Hanya ketika diketahui apa yang memotivasi seorang karyawan, apa yang memotivasi dia untuk mengambil tindakan tertentu, Anda dapat mencoba mengembangkan sistem yang efektif dari bentuk dan metode khusus manajemen personalia di suatu perusahaan. Untuk melakukan ini, perlu diketahui bagaimana motif tertentu muncul, serta dengan cara apa motif tersebut dapat diperkenalkan.
Kesimpulan
Analisis teoritis aktivitas kerja telah menunjukkan bahwa studi tentang sistem psikologis didasarkan pada ketentuan utama pendekatan sistem. Analisis psikologis aktivitas kerja menjadi objek penelitian S.L. Rubinstein, Leontiev A.N., K.K. Platonova, S.N. Arkhangelsky, E.I. Klimova, V.V. Davydova, A.U. Vardanyan, V.N. Karandasheva, V.D. Shadrikov dan lainnya. Penulis ini dan penulis lain menjelaskan secara rinci dan mencirikan aktivitas kerja itu sendiri dan ciri-ciri psikologis subjeknya.
ilmu pengetahuan modern mengklasifikasikan teori motivasi menjadi dua kelompok: teori substantif (intrapersonal) dan teori prosedural. Memahami esensi dari semua teori motivasi membantu mengembangkan persepsi Anda sendiri tentang masalah dan membuat keputusan secara mandiri dalam situasi produksi tertentu.
Motivasi kerja dianggap sebagai: 1) keinginan karyawan untuk memuaskan kebutuhan melalui aktivitas kerja, 2) proses di mana pemimpin mendorong bawahan untuk bekerja untuk mencapai tujuan organisasi dengan memuaskan keinginan mereka sendiri. Definisi yang paling umum: “motivasi adalah proses mendorong seseorang untuk melakukan aktivitas tertentu dengan bantuan intrapersonal dan faktor eksternal».
Lingkup motivasi kerja profesional yang ada ditandai oleh:
berbagai motif, yang memungkinkan Anda untuk mempertahankan dan memperkuat motivasi dalam berbagai kondisi dan situasi kerja;
kualitas dan ketersediaan parameter masing-masing motif, misalnya efektivitas, kesadaran, keberlanjutan;
menonjolkan motif utama, misalnya, keinginan untuk bekerja demi kepentingan orang lain tertentu;
dominasi orientasi konstruktif dari bidang motivasi kerja;
fleksibilitas, kerentanan terhadap perubahan tergantung pada kondisi kerja, hubungan sosial dalam masyarakat, logika pengembangan diri manusia, dll.
Ada tiga cara yang berbeda secara fundamental untuk memotivasi aktivitas kerja: normatif, paksaan; stimulasi. Dua metode motivasi pertama bersifat langsung, karena melibatkan dampak langsung pada seseorang, metode ketiga - stimulasi - tidak langsung, karena didasarkan pada pengaruh faktor eksternal - insentif.
Daftar literatur yang digunakan:
A. Maslow, Motivasi dan kepribadian - St. Petersburg: Eurasia, 2010, 9 hal.
VS Loznitsa Dasar-dasar psikologi dan pedagogi. tutorial. Kiev; KNEU, 2001, 9 hal.
Grace Craig, Don Bocum. Psikologi Perkembangan, edisi ke-9. Kamus per buku. 27 hal.
Konyukhov N.I. Aspek terapan psikologi modern: istilah, hukum, konsep, metode, 1992, 14 hal.
Craig G. Psikologi perkembangan. - Edisi internasional ke-7 - St. Petersburg: Peter, 2001, 41 hal.
Martsinkovskaya T.D. Sejarah Psikologi: Buku teks untuk mahasiswa perguruan tinggi. - Edisi ke-4, stereotip. - M.: Akademi, 2004, 12 hal.
Allport G. Pembentukan kepribadian. Karya yang dipilih. - M.: Artinya, 2002, 8 hal.
Patrick Fosis. 30 menit untuk menguasai metode motivasi staf. - M.: Lori, 2001, 59 hal.
Pervin L., John O. Psikologi kepribadian. Teori dan penelitian. - M.: Aspect Press, 2012, 32 hal.
Platonov K.K., Golubev G.G. Pokok bahasan dan sistem psikologi perburuhan // Akmeologiya, 2004, No. 6. - 11-14 hal.
Pryazhnikov N.S. Psikologi elitisme. M.: MPSI; Voronezh: NPO "MODEK", 2013, hal.512
Psikologi motivasi dan emosi: pembaca / Ed. Yu.B. Gippenreiter, M.V. Falikman. M., 2002, 32 hal.
Rogers K. Empati / Psikologi emosi. Teks. Rumah Penerbitan Universitas Negeri Moskow. M., 1984, 17-an.
Rogers K. Sekilas tentang psikoterapi. Pembentukan manusia. M., Intisari, 2013, 20 hal.
Ross L., Nisbett R. Man dan insentif. Pelajaran psikologi sosial. M., 2013, hal.97
R. Corsini, A. Auerbach. Ensiklopedia Psikologi. St. Petersburg: Peter, 2006. - 1096 hal.
Sistemogenesis kegiatan pendidikan dan profesional: Prosiding Konferensi Ilmiah dan Praktis Seluruh Rusia ke-3. - Yaroslavl / Bawah. diedit oleh Yu.P. Povarenkov. - Yaroslavl: "Kanselir", 2007, 5 hal.
Smirnova V.E. Faktor sosial-psikologis dan organisasi-ekonomi motivasi dan keberhasilan profesional personel jarak jauh. Diss.abstrak - St. Petersburg, 2013, 12 hal.
Travin V.V. Dyatlov V.A., Manajemen personalia perusahaan. - M.: Delo, 2000, 8 hal.
Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivasi aktivitas tenaga kerja. Tutorial. - M.: Vershina, 2003, 34 hal.
Bimbingan Belajar
Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?
Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.
Artikel Baru
- Siapa yang tidak bekerja tidak boleh makan
- Bagaimana cara menghasilkan uang dengan menulis teks?
- Kerja jarak jauh tanpa investasi
- Kutipan Tentang Pertumbuhan Karir
- TLD First Impressions Take Your Life adalah keliru
- Past Present Future Live dalam kutipan sekarang
- Kata-kata mutiara dan ucapan Konfusius Semuanya tidak seperti yang terlihat, ungkapan penuh
- Kata kata bijak menunggu orang tersayang
- Aspek teoritis pembentukan strategi branding dalam kondisi modern Branding sebagai strategi di pasar
- Sumber daya informasi dalam organisasi
Artikel Populer
- Program untuk menganalisis kondisi keuangan suatu perusahaan Program untuk mengevaluasi hasil keuangan
- Baca Dasar-dasar Manajemen online secara lengkap - Michael Albert - MyBook
- Apa prasyarat munculnya logistik terintegrasi?
- Magang Bisnis Internasional dan Kursus Penyegaran
- Deskripsi pekerjaan Dibutuhkan spesialis 44 fz
- Integrasi logistik Konsep logistik terintegrasi meliputi:
- Kami sedang dalam perjalanan menjadi sukarelawan kemenangan
- Informasi tambahan di resume
- Bagaimana menemukan apa yang harus diserahkan dalam statistik
- OKVED: Apakah kode lama perlu diubah?