Perencanaan strategis artikel ilmiah kegiatan inovatif. Manajemen inovasi

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Di-host di http://www.allbest.ru/

pengantar

1. Landasan teoretis dan metodologis perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

1.2 Pendekatan perencanaan dasar

2.1 Maksud dan tujuan pengembangan inovatif kawasan

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pengembangan inovatif di wilayah ini

3. Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif wilayah

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

pengantar

Saat ini, transisi ke ekonomi berorientasi inovasi adalah tren global utama, yang bertujuan untuk menciptakan stabilitas pertumbuhan ekonomi dan didasarkan pada sumber daya intelektual, teknologi baru, yang meningkatkan pentingnya mengelola proses inovatif di daerah. Perencanaan strategis menjadi salah satu alat utama untuk pengembangan inovatif dan harus didasarkan pada prinsip-prinsip selektivitas tujuan, multiplisitas, sumber daya yang terbatas, dengan mempertimbangkan kekhasan wilayah, dll.

Pengembangan dan penerapan strategi pengembangan inovatif kawasan diperlukan untuk mengatasi permasalahan intensifikasi dan modernisasi produksi, peningkatan daya saing, orientasi ekonomi ekspor, penguatan posisi kawasan dalam skala global dan nasional. , dan memecahkan masalah sosial dan ekonomi.

Relevansi topik karya ini disebabkan oleh belum memadainya penjabaran berbagai aspek penerapan renstra pembangunan daerah yang inovatif. Mengingat teori yang tinggi dan signifikansi praktis Topik ini memerlukan kajian yang lebih mendalam tentang isu-isu yang terkait dengan peningkatan potensi inovatif daerah dan pencarian metode yang efektif untuk penilaiannya, interaksi peserta dalam proses inovasi, dan pengembangan langkah-langkah untuk mengimplementasikan prioritas strategis pengembangan inovatif. .

Mengingat kawasan sebagai entitas ekonomi yang berkembang atas dasar ideologi inovatif, tradisi sejarah, keunggulan kompetitif, maka perlu dikembangkan perangkat praktis untuk perencanaan strategis pembangunan inovatif.

Terjaminnya tingkat kesejahteraan yang tinggi dan stabil, peningkatan kualitas hidup penduduk, dan peningkatan daya saing daerah tidak mungkin terjadi tanpa pembentukan model yang inovatif bagi pembangunan ekonomi daerah. Reorientasi ekonomi negara menjadi model pembangunan yang inovatif adalah proses yang agak panjang dan melelahkan, yang melibatkan serangkaian tindakan yang ditargetkan yang bertujuan untuk mengaktifkan proses inovasi, mengoordinasikan transformasi sumber daya, persyaratan dan tahapan, digabungkan menjadi satu strategi.

Karena ketidakhadiran konsep umum dan model pembangunan inovatif Pembentukan ekonomi inovatif negara berlangsung dengan latar belakang meningkatnya disproporsi sosial-ekonomi. Saat ini, terdapat peningkatan yang mencolok dalam jumlah daerah yang secara signifikan berada di belakang rata-rata nasional dalam hal tingkat pertumbuhan dalam pembangunan ekonominya.

Dalam kondisi seperti itu, pengembangan strategi pengembangan daerah yang inovatif menjadi prasyarat untuk transformasi lebih lanjut yang efektif dan pengembangan proses integrasi. Masalah pembentukan strategi ini menentukan pentingnya menganalisis keadaan saat ini dari metode perencanaan strategis untuk kesesuaiannya dengan kebutuhan pengembangan daerah yang berorientasi pada inovasi. Konsep pembangunan sosial-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020//disetujui oleh perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

Sistem saat ini manajemen strategis pembangunan sosial ekonomi daerah tidak sempurna: tidak memiliki hubungan antara perencanaan strategis pembangunan ekonomi dan inovatif daerah, dan juga tidak menggunakan prakiraan pembangunan inovatif daerah. Indikator terencana yang diterapkan tidak memberikan penilaian yang komprehensif tentang proses inovasi dan keadaan sistem inovasi di daerah.

Metode pengelolaan dan perencanaan pembangunan sosial ekonomi daerah yang saat ini digunakan menunjukkan ketidakefisienan transisi ke model yang inovatif dan memerlukan perbaikan metodologi perencanaan strategis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah studi sistematis dan pengembangan serangkaian tindakan untuk memodernisasi perencanaan strategis kegiatan inovasi daerah.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

- mengungkapkan esensi dari konsep "strategi pengembangan inovatif daerah" dan mempertimbangkan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis pengembangan inovatif;

- mempelajari metodologi untuk menilai potensi inovatif;

- menganalisis pola sosio-ekonomi utama pembangunan daerah, yang berdampak pada inovasi;

- mengetahui hubungan indikator produk daerah bruto dengan potensi inovasi;

- menyusun daftar kegiatan pelaksanaan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

Objek penelitian adalah pengelolaan pengembangan inovatif daerah.

Subyek penelitian ini adalah mekanisme ekonomi dan manajerial untuk meningkatkan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

Dasar teoretis dari penelitian ini adalah karya ilmiah para ilmuwan dalam dan luar negeri yang didedikasikan untuk perencanaan strategis pengembangan inovatif, serta tindakan hukum pengaturan Federasi Rusia tentang masalah sosial-ekonomi dan kebijakan inovasi.

1. Landasan teoretis dan metodologis perencanaan strategis pengembangan inovatif kawasan

1.1 Sejarah perkembangan perencanaan strategis

Praktik internasional menunjukkan bahwa dalam ekonomi pasar ada kecenderungan nyata untuk memperkuat interaksi antara administrasi publik dan mekanisme regulasi mandiri pasar. Tugas penting mengelola perekonomian dalam kondisi seperti itu adalah memastikan pembangunan daerah yang berkelanjutan.

Mengingat fungsi utama manajemen adalah perencanaan, maka pengembangan sistem perencanaan pembangunan strategis daerah menjadi tugas yang mendesak.

Perencanaan menjadi penting ketika properti publik-negara bagian dan kota berkembang. Berdasarkan data sejarah, dapat disimpulkan bahwa Uni Soviet menjadi negara pertama di mana gagasan tentang kemungkinan pengelolaan ekonomi nasional yang sistematis, yang diusulkan oleh K. Marx, dipraktikkan.

Untuk mengatur manajemen terencana pada tahun 1917, Dewan Tertinggi Ekonomi Nasional (VSNKh) dibentuk di Uni Soviet, dan pada tahun 1920 Komisi Negara untuk Elektrifikasi, yang dengannya Komite Perencanaan Negara (Komisi Perencanaan Nasional) diselenggarakan sebagai berikut tahun.

Pembentukan dan pengembangan metode perencanaan dan peramalan di tingkat ekonomi asing di Rusia dimulai pada 1920-an. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Pertanyaan perencanaan utama adalah:

Pendekatan perencanaan. Beberapa ahli telah menganggap prinsip-prinsip genetik dan teleologis dari pembuatan rencana sebagai titik awal metodologi perencanaan. Pendekatan genetik didasarkan pada kondisi objektif, analisis pengalaman negara lain dan ekstrapolasi ke masa depan. Dari segi perencanaan, ini berarti memfokuskan pada pandangan ke depan ilmiah berdasarkan pengalaman masa lalu, tidak memperhitungkan kebutuhan masyarakat dan kondisi saat ini. Pendekatan teologis mengandaikan konstruksi transformasi yang bertujuan;

Dalam metodologi perencanaan untuk waktu yang lama tetap isu kontroversial tentang proporsi prinsip objektif dan subjektif dalam pengembangan rencana. Beberapa ilmuwan percaya bahwa proses memilih tujuan tergantung pada posisi subjektif dari spesialis tertentu atau pejabat pemerintah. Fakta ini menurunkan kondisi objektif ke latar belakang dan membuat penetapan target rencana menjadi bermasalah. Masalah ini telah menyebabkan munculnya gaya birokrasi manajemen ekonomi;

- perhatian para ilmuwan saat itu terfokus pada realitas rencana, kepatuhan mereka terhadap peluang yang tersedia.

Fitur dari rencana pertama adalah sifat opsional dari implementasinya. Hanya sejak tahun 1930-an mereka menjadi sangat wajib dan memperoleh karakter arahan. Daftar objek perencanaan dan indikator terkait mulai berkembang. Seiring dengan perencanaan pembangunan ekonomi, perhatian diberikan pada perencanaan pembangunan sosial ekonomi, dan kemudian pada perencanaan perlindungan. lingkungan.

Kontribusi penting untuk pengembangan alat perencanaan dibuat oleh ilmuwan domestik V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich dan N.P. Fedorenko. Sebagai metode perencanaan utama, metode keseimbangan mulai digunakan, dan kemudian - kompleks masalah dan kompleks teritorial. Pada akhir tahun 70-an di Uni Soviet, metode pengoptimalan muncul, atas dasar model ekonomi dan matematika dari fungsi ekonomi dan perencanaan sektoral yang efektif dikembangkan.

Salah satu tahapan penting adalah adopsi resolusi "Tentang peningkatan perencanaan dan penguatan dampak mekanisme ekonomi pada peningkatan efisiensi produksi dan kualitas kerja" pada tahun 1979. Menurut dokumen ini, direncanakan untuk memperkuat peran rencana jangka menengah.

Dalam resolusi berikutnya tahun 1987, sejumlah langkah diidentifikasi yang bertujuan untuk meningkatkan validitas ilmiah rencana dan transisi ke metode perencanaan ekonomi. Pada saat yang sama, peran penting dimainkan oleh pengembangan konsep pembangunan sosial-ekonomi negara untuk jangka panjang, yang menentukan prioritas pembangunan ekonomi, serta arah kebijakan investasi, ilmu pengetahuan dan teknologi. kemajuan dan kebijakan sosial. Itu juga direncanakan untuk mengembangkan rencana tahunan dan lima tahun dan mengurangi daftar indikator.

Namun, terlepas dari validitas ilmiahnya, pendekatan ini belum diterapkan dalam praktik. Reformasi ekonomi tahun 1990-an memunculkan banyak penilaian ekonomi yang salah tentang perkembangan ekonomi negara. Secara khusus, ada penolakan terhadap metode regulasi terencana yang mendukung metode ekonomi pasar.

Sistem perencanaan ekonomi terpusat dihancurkan, dan badan-badan perencanaan dalam struktur administrasi teritorial dihapuskan. Penghentian pekerjaan pada analisis komprehensif situasi sosial-ekonomi dan peramalan pembangunan sosial-ekonomi menyebabkan penghancuran basis informasi perhitungan analitis. Hal ini menyebabkan disorganisasi ekonomi dan hilangnya kendali atasnya. Reformasi ekonomi yang bertujuan untuk menciptakan ekonomi yang efisien ternyata ditujukan terhadap penduduk negara tersebut. Tren negatif dalam memburuknya situasi demografis mulai berlaku di masyarakat:

- penurunan populasi;

- kelebihan angka kematian di atas angka kelahiran;

- pengurangan harapan hidup;

- peningkatan morbiditas umum;

- penurunan standar hidup secara umum;

- penghancuran bidang sosial.

Di tingkat regional, tren dalam pengembangan proses sosial-ekonomi hampir sepenuhnya sesuai dengan tren semua-Rusia. Memberi organisasi hak untuk secara independen menentukan harga produk telah menyebabkan peningkatan inflasi biaya, mentransfernya ke konsumen. Akibatnya, permintaan efektif untuk produk turun, yang menyebabkan penurunan tajam dalam volume produksi alami.

Transisi dari manajemen terencana ke manajemen pasar berdampak negatif pada pertanian, yang mengalami penurunan serius. Sampai saat ini, krisis di sektor pertanian belum sepenuhnya teratasi, meskipun mendapat dukungan dari negara.

Dengan demikian, pengalaman Rusia dalam merencanakan proses sosial-ekonomi menunjukkan bahwa pengembangan sistem perencanaan di Uni Soviet dimulai dari perencanaan indikatif strategis ke arahan total. Pada awal 90-an abad kedua puluh, penolakan total dibuat terhadap perencanaan pembangunan sosial-ekonomi negara secara keseluruhan, termasuk sistem sosial-ekonomi regional, yang secara tajam mengurangi efisiensi struktur pemerintahan dan merupakan salah satu faktor utama. dalam kemerosotan ekonomi dan bidang sosial.

Alasan utama penolakan perencanaan adalah, pertama, ketidaksempurnaan perencanaan direktif dan peningkatan perincian rencana; kedua, adopsi tesis tentang "ketidaksesuaian rencana dan pasar"; ketiga, kurangnya sumber daya untuk pembangunan sosial-ekonomi.

1.2. Pendekatan dasar untuk perencanaan

Landasan teoretis dan metodologis perencanaan, yang diciptakan oleh para ekonom domestik, dan pengalaman praktis Uni Soviet menjadi dasar bagi perkembangan di bidang perencanaan dan peramalan ekonomi di luar negeri.

Pada tahun 60-an abad kedua puluh, perluasan lingkup perencanaan indikatif dan kerumitan aparatur negara mulai terjadi di luar negeri. Kebutuhan untuk merencanakan proses ekonomi makro disebabkan oleh ketidakstabilan ekonomi, peningkatan integrasi berbagai unit ekonomi dan sektor ekonomi, peningkatan bagian negara dalam penggunaan PDB, dan semakin memburuknya lingkungan sebagai akibat dari kegiatan perusahaan swasta.

Di sejumlah negara kapitalis pada 1950-an, perencanaan indikatif dikembangkan secara luas, yang terbukti sangat efektif sebagai sarana regulasi negara ekonomi pasar.

Pada dekade berikutnya, di negara-negara bagian ini, perluasan wilayah perencanaan dan kerumitan aparat administrasi dimulai. Perencanaan mulai menempati tempat penting di antara metode pengaturan ekonomi negara.

Setelah menganalisis pengalaman perencanaan negara asing, empat pendekatan terhadap definisi konsep perencanaan indikatif dapat dibedakan, yang mencerminkan berbagai aspeknya.

Menurut pendekatan pertama, perencanaan indikatif adalah perencanaan ekonomi makro dengan kemandirian relatif entitas ekonomi. Pendekatan ini telah digunakan di Rusia dan Cina. Perencanaan indikatif dianggap sebagai "proses pembentukan sistem parameter (indikator) yang mencirikan keadaan dan perkembangan ekonomi negara, sesuai dengan kebijakan sosial-ekonomi negara, dan menetapkan ukuran pengaruh negara pada proses sosial dan ekonomi untuk mencapai indikator ini." Ekonomi dunia: buku teks / A. A. Abalkina dkk - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - hal.241

Pendekatan perencanaan indikatif berikut mencerminkan fungsi orientasi informasi dan motivasinya. Menurut dia, perencanaan indikatif berarti bahwa “negara, untuk kepentingan seluruh bangsa, dengan mempertimbangkan kebutuhan daerah, serta entitas pasar, mengembangkan proyek-proyek untuk pengembangan ekonomi seluruh ekonomi nasional (termasuk swasta). sektor); tolok ukur ekonomi tertentu ditetapkan, termasuk parameter makroekonomi dan indikator struktural sumber daya.” Ibid., hal.242 Dengan demikian, swasta didorong untuk berpartisipasi aktif dalam pemenuhan tugas negara dan pelaksanaan proyek-proyek nasional.

Pendekatan ketiga didasarkan pada kenyataan bahwa rencana indikatif berisi tugas-tugas wajib bagi badan usaha milik negara. Perusahaan swasta juga dipandu oleh indikator rencana ini, meskipun faktanya ini opsional. Dengan demikian, rencana indikatif dipahami sebagai sistem indikator yang menerapkan manajemen terpusat dan pengaturan tidak langsung dari berbagai sektor ekonomi. Ini termasuk tolok ukur bisnis, indikator kebijakan, dan kontrol ekonomi, termasuk pajak, harga, suku bunga, dan peraturan ekonomi lainnya.

Pengikut pendekatan keempat percaya bahwa perencanaan indikatif adalah mekanisme untuk mengkoordinasikan tindakan dan kepentingan negara dan entitas ekonomi lainnya. Kudrov, V. M. Ekonomi dunia: buku teks / V. M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - hal.215 Perencanaan ini melakukan peran informasi dan koordinasi dan melibatkan koordinasi kegiatan agensi pemerintahan, daerah dan perusahaan dalam proses pengembangan mandiri oleh masing-masing dari mereka sendiri rencana dan produksi dan program ekonomi. Pendukung pendekatan ini menganggap rencana tersebut sebagai hasil dari berbagai klarifikasi dan kesepakatan, yang membuat semua peserta tertarik untuk mengimplementasikannya. Pada saat yang sama, indikator yang direncanakan adalah opsional dan bertindak hanya sebagai indikator ekonomi yang mencerminkan informasi tentang situasi ekonomi yang diharapkan.

Fungsi koordinasi perencanaan indikatif adalah yang utama, karena semua fungsi lain, dengan satu atau lain cara, juga hadir dalam sistem perencanaan arahan-pusat. Tetapi perencanaan indikatiflah yang memungkinkan interaksi yang setara antara badan-badan negara dan perusahaan-perusahaan swasta.

Dengan demikian, perencanaan indikatif adalah proses pembentukan sistem parameter yang mencirikan keadaan dan perkembangan ekonomi negara; menentukan prioritas dan mengembangkan langkah-langkah untuk pengaturan negara tentang proses sosial-ekonomi yang bertujuan untuk mencapai indikator yang ditetapkan.

Rencana indikatif tidak mengandung tugas wajib untuk entitas bisnis, mereka dikembangkan dengan mempertimbangkan proposal bisnis swasta. Dengan demikian, rencana indikatif tidak mengganggu penetapan tujuan bebas entitas ekonomi independen, tetapi menjalankan fungsi "suar yang menyoroti arah yang menjanjikan konjungsi ekonomi dan kebijakan negara”. Kudrov, V. M. Ekonomi dunia: buku teks / V. M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - hlm. 294

Partisipasi dalam proses perencanaan perusahaan swasta telah mengarah pada bentuk perencanaan indikatif struktural, ketika negara juga menempuh kebijakan struktural sesuai dengan program sasaran yang relevan. Perusahaan swasta didukung sesuai dengan tingkat partisipasi mereka dalam program ini. Kepentingan entitas manajemen publik dan swasta diatur melalui penggunaan insentif pajak, pinjaman untuk istilah preferensial dan langkah-langkah dukungan pemerintah lainnya.

Bentuk strategis dari perencanaan indikatif dicirikan oleh fleksibilitas yang diperlukan untuk perubahan ekonomi yang cepat dan berkontribusi pada pengembangan dan implementasi kebijakan sosial-ekonomi jangka panjang. Dalam perencanaan strategis, dibandingkan dengan bentuk strukturalnya, pengaturan tindakan subjek, waktu dan jumlah indikator perencanaan berkurang secara signifikan.

potensi inovasi perencanaan strategis

2. Arah pengembangan inovatif wilayah dan metode implementasinya

2.1 Maksud dan tujuan pengembangan inovatif kawasan

Pengembangan inovatif didasarkan pada kekuatan ilmu pengetahuan yang terus berkembang dan teknologi tinggi dan menjadi jalan utama perkembangan masyarakat dalam kondisi peradaban modern. Fitur utama dari pendekatan inovatif adalah bahwa bidang kegiatan ilmiah dan teknis menjadi dominan dalam pengembangan wilayah dan memberikan kombinasi optimal dari pertumbuhan ekonomi, kemajuan sosial, dan perlindungan lingkungan.

Analisis proses yang terjadi dalam ekonomi modern menunjukkan bahwa untuk meningkatkan efisiensinya, perlu untuk merangsang akumulasi dan implementasi pengetahuan, kemampuan daerah untuk memperkenalkan perkembangan dan teknologi baru ke dalam produksi. Aspek-aspek tersebut merupakan sumber utama pertumbuhan ekonomi dan pembangunan sosial yang stabil.

Dalam hal ini, studi tentang pendekatan metodologis untuk pengembangan sistem inovasi dan alasan pengembangan tersebut, yang dirancang untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang stabil di daerah, menjadi tugas ilmiah yang mendesak saat ini.

Tampaknya perlu untuk menentukan fondasi metodologis untuk pembentukan sistem inovasi di tingkat regional, prasyarat yang mulai terbentuk pada paruh kedua abad ke-20.

Ilmuwan dalam negeri pada waktu itu menganggap ekonomi inovasi sebagai model reproduksi diperluas yang secara fundamental baru, di mana peran utama ditugaskan untuk pengembangan inovatif, kemajuan ilmiah dan teknologi, dan informasi menjadi komponen penting dari proses reproduksi.

Implementasi ekonomi inovasi terjadi melalui inovasi-inovasi sebagai berikut:

- inovasi teknologi, yang ditandai dengan kontribusi sumber daya manusia yang signifikan dibandingkan dengan yang material;

- teknologi organisasi dan manajerial atau manajemen inovatif;

- budaya inovatif, termasuk teknologi pendidikan.

Masalah utama transisi ke ekonomi inovatif adalah penciptaan inovasi, kesiapan masyarakat untuk inovasi, reproduksi mereka, serta reproduksi aktivitas inovatif dan mekanisme pengaturannya.

Maksud dan tujuan pengembangan inovatif daerah mengikuti kebijakan ilmiah dan inovatif daerah, yang ditentukan oleh kondisi ekonomi daerah tertentu. Tugas pengembangan inovatif wilayah didasarkan pada penciptaan dan pengembangan infrastruktur modern dan sistem pendukung keuangan, menetapkan prioritas, membuat dan mengimplementasikan program dan proyek yang relevan.

Proses pemilihan prioritas dalam pengembangan inovatif harus didasarkan pada studi sumber daya yang ada, analisis berbagai keterbatasan produksi industri untuk memastikan daya saing yang stabil dari produsen domestik di pasar Rusia dan dunia, dan penilaian kemampuan inovasi. faktor dalam mengatasinya.

Dari sudut pendekatan sistematis, peraturan daerah tentang pembangunan inovatif adalah sistem terbuka yang dipengaruhi oleh faktor eksternal dan internal.

Faktor-faktor pengaruh eksternal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi di daerah antara lain:

- prioritas nasional;

- prioritas daerah;

- kebijakan ilmiah, teknis dan inovasi federal;

- undang-undang federal;

- peraturan daerah, dll.

Perubahan yang serius pada faktor-faktor tersebut menyebabkan transformasi arah strategis pembangunan daerah dan cara pengelolaan daerah.

Faktor-faktor pengaruh internal yang mempengaruhi arah kebijakan inovasi daerah antara lain:

- fitur lingkungan ekonomi regional yang terkait dengan orientasi sektoral, tingkat pengembangan kekuatan produktif di wilayah tersebut, potensi ilmiah dan produksi dan teknis yang ada;

- inisiatif inovatif dari badan usaha;

- mekanisme motivasi yang berubah sesuai dengan perkembangan hubungan industrial.

Menurut para ilmuwan, “tidak ada resep tunggal untuk penggunaannya berbagai tindakan tentang implementasi kebijakan ilmiah dan inovasi daerah. Setiap negara bagian dan setiap wilayah melakukan pendekatan untuk memecahkan masalah pembangunan inovatif regional, dengan mempertimbangkan karakteristik, tradisi, sumber daya, dan kebutuhannya sendiri.” Ekonomi Daerah / Ed. G. Poliak. - M.: Persatuan-Dana, 2013. -hal.242

2.2 Langkah-langkah implementasi dan tantangan terkait dengan pengembangan inovatif di wilayah ini

Analisis kegiatan inovatif daerah memungkinkan untuk mengidentifikasi sejumlah tindakan organisasi dan ekonomi yang berkontribusi pada pengembangan inovatif daerah.

Ini termasuk:

- pelaksanaan program sasaran khusus di tingkat nasional, regional dan lokal;

- subsidi negara langsung dan alokasi dari otoritas regional;

- insentif pajak yang diberikan untuk memotivasi pembangunan inovatif daerah;

- pembuatan taman sains;

- pembentukan inkubator usaha kecil inovatif;

- pembentukan, dengan dukungan negara, pusat-pusat transfer teknologi dari sektor publik ke industri;

- organisasi konsultasi untuk pengusaha tentang pengenalan inovasi dan lain-lain.

Manajemen proses inovasi di Rusia berlangsung di dua tingkat: regional dan federal. Tingkat federal menyediakan manajemen yang bertujuan untuk menciptakan struktur negara bagian untuk mengatur kegiatan inovasi, mengembangkan metodologi dan mekanisme, mengembangkan kebijakan pajak dan investasi, dan menentukan kerangka peraturan yang sesuai.

Subyek implementasi kebijakan inovasi adalah instansi pemerintah daerah, badan usaha dan masyarakat. Mata pelajaran ini tidak setara dalam tugasnya dalam implementasi kebijakan inovasi daerah. Daftar tugas yang lebih luas dipercayakan kepada otoritas negara daerah, dan mereka tidak hanya pelaksananya, tetapi juga pembuat kebijakan, badan sah yang bertanggung jawab atas implementasi kebijakan inovasi secara keseluruhan. Sebagai pelaksana, badan-badan negara di daerah menciptakan kondisi yang diperlukan untuk mendorong implementasi kebijakan dan melakukan sendiri kegiatannya sesuai dengan kondisi tersebut.

Entitas ekonomi dan penduduk mengambil bagian dalam implementasi kebijakan inovasi sejauh negara berhasil melibatkan mereka dalam kegiatan ini dengan menciptakan kondisi yang merangsang.

Implementasi kebijakan inovasi di daerah melibatkan pembentukan mekanisme khusus yang bertujuan untuk mencapai tujuan dan mengambil keputusan strategis dalam prioritas dan bidang kegiatan yang telah ditetapkan.

Di Federasi Rusia hari ini, pekerjaan aktif sedang dilakukan untuk menciptakan sistem inovasi di tingkat nasional dan regional. Sejak 1997, pekerjaan telah dilakukan ke arah ini, tetapi sejauh ini dapat dikatakan bahwa elemen-elemen individual dari sistem ini belum saling berhubungan satu sama lain dan dengan sektor ekonomi lainnya. Studi dan transfer pengalaman negara-negara lain ke realitas Rusia terjadi dengan meminjam elemen individu secara terpisah dari mekanisme umum, yang tidak mengarah pada hasil positif. Akibatnya, Rusia gagal memberikan terobosan di bidang pengembangan ekonomi yang inovatif.

Ada pendekatan-pendekatan berikut untuk menciptakan sistem pembangunan yang inovatif di kawasan:

- proses;

- institusional-evolusioner;

- pasar;

- mengkonsolidasikan kepemimpinan.

Sampai saat ini, sistem pembentukan proses inovasi belum cukup disesuaikan dengan ekonomi pasar, alasan utamanya adalah krisis ilmu pengetahuan, inovasi dan perkembangan teknologi. Tidak ada prioritas strategis di tingkat nasional dan daerah. Mekanisme baru kerjasama dan pertukaran informasi pengetahuan tidak diterapkan secara memadai.

Aspek utama dari kegiatan inovatif daerah harus didasarkan pada penilaian keadaan inovatif mereka dalam hal parameter utama. Analisis pendekatan yang ada dan pengalaman praktis memungkinkan untuk mengidentifikasi bidang prioritas utama yang harus menjadi dasar untuk mengembangkan strategi pembangunan yang inovatif. Mereka harus mencakup:

- penyebaran teknologi terbaru dan pengembangan area baru pola teknologi masa depan, pertumbuhan daya saing produksi Rusia, pengembangan pasar baru dan peningkatan standar hidup penduduk;

- promosi penelitian prioritas di bidang teknologi dan teknologi generasi baru, yang akan menjamin daya saing barang-barang produksi dalam negeri di pasar dalam negeri dan luar negeri;

- percepatan pengembangan teknologi informasi sebagai sumber pertumbuhan ekonomi dan peningkatan produktivitas tenaga kerja;

- memberikan investasi karakter inovatif, meningkatkan ekonomi berdasarkan perkembangan ilmiah dan teknis terbaru, transisi dari aset tetap yang usang secara fisik dan moral ke sistem teknologi terbaru yang memungkinkan penghematan sumber daya dan meningkatkan daya saing produk, mengembangkan infrastruktur inovatif.

Untuk tujuan terobosan inovatif, perlu untuk mengembangkan hubungan antara negara, pengusaha swasta dan penduduk. Pencapaian tujuan tersebut dan pelaksanaan bidang prioritas untuk pengembangan inovatif daerah melibatkan pengorganisasian manajemen berdasarkan: pendekatan sistem, membutuhkan formasi sistem terpadu pengelolaan dalam sistem inovasi daerah. Sistem inovasi daerah adalah kompleks institusi dan organisasi berbagai bentuk properti yang terletak di wilayah wilayah dan melakukan proses penciptaan dan penyebaran teknologi baru, serta kondisi organisasi dan hukum untuk pengelolaannya, ditentukan oleh pengaruh gabungan dari kebijakan ilmiah dan inovasi negara yang ditempuh di tingkat federal , dan kebijakan sosial-ekonomi daerah. Pengelolaan kegiatan inovasi dalam kondisi modernisasi perekonomian nasional: tutorial/ V.V. Grishin. - Moskow: Dashkov dan Kє, 2010. - hal. 125 Pembentukan kebijakan ilmiah dan teknis mengemuka dalam daftar fungsi sistem inovasi daerah.

Di tingkat daerah, tugas pengurus adalah:

- pembangunan sosial ekonomi daerah yang berkelanjutan;

- penggunaan potensi material, teknis dan tenaga kerja secara efektif;

- memenuhi kebutuhan pasar domestik;

- penilaian daya saing perusahaan yang ada untuk menentukan tingkat kerentanan dan aktivitas inovatif;

- pemilihan wilayah prioritas yang potensi daya saingnya paling tinggi;

- pengembangan program implementasi kebijakan inovasi dengan melibatkan investor swasta (bank umum, perusahaan keuangan, dana investasi);

- penyediaan rejim insentif ekonomi berbeda yang sesuai.

Oleh karena itu, pemerintah daerah harus melaksanakan pengembangan dan implementasi kebijakan iptek yang efektif berdasarkan kebijakan iptek nasional. Pada saat yang sama, perlu memperhitungkan tingkat potensi inovatif masing-masing daerah.

3. Pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif wilayah

Dengan proses pembentukan pemerintahan sendiri lokal dan implementasi reformasi pasar di Federasi Rusia, sistem pandangan baru yang mendasar telah muncul pada proses perencanaan strategis pengembangan daerah yang inovatif berdasarkan prinsip-prinsip keseimbangan kepentingan dan pembentukan sistem kerjasama yang saling menguntungkan antara kekuasaan negara, bisnis dan masyarakat. Pada saat yang sama, restrukturisasi hubungan antar anggaran dan krisis ekonomi telah meningkatkan kebutuhan pemerintah daerah untuk mengelola pembangunan daerah yang inovatif, berdasarkan penggunaan potensi yang efektif dan adaptasi terhadap perubahan. lingkungan luar.

Untuk mencapai tujuan pembangunan kawasan yang stabil, perlu dikembangkan mekanisme perencanaan strategis yang modern berdasarkan alternatif-alternatif strategis. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur multi-level ekonomi pasar / E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - S. 26-30

Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis yang bertujuan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang. Dasar dari perencanaan tersebut adalah orientasi terhadap keadaan wilayah di masa depan, realisasi potensi yang efektif, dan penguatan tren positif.

Perencanaan strategis pengembangan inovatif wilayah melibatkan pengembangan penilaian berbasis ilmiah tentang prospek pengembangan ekonomi inovatif berdasarkan pola pembangunan ekonomi dan sosial-politik dan pengaruh faktor lingkungan dalam waktu yang tidak terbatas (Gbr. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah// Masalah ekonomi dan jasa teoretis dan terapan. - 2012. - Nomor 8. - hal.96-108

Gambar 1 - Tahapan utama dalam pembentukan strategi untuk mengelola pengembangan inovatif daerah

Pada tahap pertama pengembangan rencana strategis untuk pengembangan inovatif kawasan, perlu untuk menganalisis dampak pembangunan ekonomi dari sejumlah faktor: investasi internal dan eksternal, pergerakan sumber daya keuangan, tingkat ilmiah dan inovatif. , dan tingkat kualifikasi angkatan kerja.

Dalam proses perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah, metode normatif untuk menentukan karakteristik kuantitatif inovasi terutama harus diterapkan, dengan mempertimbangkan orientasi pada pencapaian tujuan strategis pembangunan daerah.

Dalam praktik rumah tangga, perencanaan strategis dapat dipahami sebagai tindakan perencanaan yang sama sekali berbeda dalam konten dan bentuk organisasi, sangat berbeda dari ide ideal perencanaan strategis.

Perencanaan strategis harus didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

- prinsip subsidiaritas - pengalihan wewenang, sumber daya dan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah dengan tujuan. Penggunaannya lebih efisien;

- integrasi eksternal dan internal - penyertaan wilayah di dunia, federal, proses sosial-ekonomi dan budaya antarwilayah untuk mencapai manfaat dan keuntungan maksimal;

- kemitraan sosial - membangun interaksi jenis baru antara kekuatan negara, kewirausahaan swasta, dan penduduk;

- penyatuan sumber daya;

- partisipasi penduduk - keterlibatan warga dalam pembahasan masalah daerah;

- transparansi - keterbukaan kegiatan pihak berwenang.

Ada beberapa elemen utama dalam pembentukan rencana strategis:

1) penampilan wilayah yang modern;

2) citra perspektif wilayah;

3) lingkungan internal daerah;

4) lingkungan eksternal daerah;

5) strategi - sistem tindakan untuk mencapai keadaan daerah yang diinginkan dalam jangka panjang.

Elemen-elemen ini digabungkan dalam berbagai cara dan membentuk rencana pengembangan inovatif strategis daerah. Rencana strategis wilayah mencakup bagian-bagian berikut:

- pembukaan;

- analisis strategis;

- skenario pengembangan inovatif;

- arah strategis;

- mekanisme pengelolaan pelaksanaan rencana strategis dan proyek-proyeknya;

- rencana aksi untuk mengimplementasikan strategi selama 1-2 tahun.

Dengan demikian, rencana strategis menjadi penentu bagi pengembangan sistem langkah-langkah untuk mencapai keadaan pembangunan inovatif yang diinginkan di wilayah tersebut. Pada saat yang sama, mekanisme perencanaan strategis tertentu harus dibentuk, berdasarkan kemitraan pemerintah, bisnis, dan penduduk. Mekanisme ini tidak hanya mencakup teks dokumen itu sendiri, tetapi juga struktur organisasi dan prosedur yang dapat direproduksi secara terus-menerus untuk mengembangkan, mendiskusikan, menerapkan, memantau, dan memperbarui strategi. Mekanisme perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah secara visual disajikan pada gambar. 2.

Gambar 2 - Mekanisme perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah

Oleh karena itu, rencana strategis untuk pengembangan inovatif daerah diperlukan bagi pemerintah daerah sebagai rencana aksi untuk memilih daerah prioritas untuk alokasi sumber daya, serta bagi investor yang membuat keputusan tentang investasi jangka panjang. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

Kesimpulan

Pengembangan dan penerapan metode perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah akan memastikan transisi yang lancar dan efektif ke model ekonomi daerah yang inovatif dalam konteks ketidakseimbangan sosial ekonomi dan diferensiasi pembangunan inovatif antar daerah.

Dalam perjalanan studi, pendekatan metodologis dan alat untuk perencanaan strategis pengembangan inovatif di wilayah tersebut didukung dan dikembangkan, yang memungkinkan untuk mengembangkan strategi transisi yang efektif untuk model pembangunan ekonomi yang berorientasi pada inovasi.

Kesimpulan utama yang diperoleh sebagai hasil dari penulisan karya:

1. Pengembangan inovatif sistem sosial ekonomi daerah menyiratkan proses progresif yang bertujuan untuk mengembangkan kondisi untuk meningkatkan kegiatan inovasi dengan membangun sistem inovasi daerah, diimplementasikan dalam arah utama transisi ekonomi daerah ke model pembangunan inovatif .

2. Perbedaan utama antara perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah dan tipe tradisional adalah sebagai berikut:

- pembentukan sistem tujuan terpadu berdasarkan prinsip dekomposisi;

- penggunaan pendekatan metodologi baru yang mendasar berdasarkan dukungan dan pengembangan inovasi;

- orientasi keadaan masa depan sistem ekonomi wilayah dengan menggunakan basis informasi perkembangan ilmiah;

- penerapan sistem indikator yang menunjukkan keadaan sistem inovasi daerah untuk pemantauan dan prakiraan perkembangan inovasi daerah;

- penggunaan pendekatan baru untuk adopsi keputusan manajemen.

3. Kriteria pendekatan sistematis untuk pembentukan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis daerah harus didasarkan pada prinsip-prinsip umum perencanaan dan dengan mempertimbangkan karakteristik tahapan teknologi perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah.

4. Untuk memastikan bahwa asas-asas tersebut ditujukan untuk meratakan masalah-masalah pengembangan strategi daerah, perlu ditetapkan komposisi asas-asas dasar perencanaan strategis untuk pengembangan inovatif sistem ekonomi daerah.

5. Pendekatan metodologis untuk mengembangkan strategi pengembangan inovatif sistem ekonomi kawasan didasarkan pada penciptaan produk inovatif yang unik, yang produksinya akan meningkatkan efisiensi kegiatan inovatif kawasan.

Selama pekerjaan, tugas-tugas berikut diselesaikan:

- menggunakan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis pengembangan inovatif, serangkaian tujuan dan sasaran sistemik telah dikembangkan;

- algoritma untuk membentuk portofolio strategis dijelaskan proyek inovatif, yang dapat menjadi dasar bagi pengembangan strategi inovatif untuk pembangunan daerah;

- pendekatan metodis untuk analisis tingkat pengembangan inovatif wilayah diusulkan berdasarkan generalisasi metode yang ada dan dengan mempertimbangkan universalitas indikator;

- pendekatan metodologis untuk menilai efektivitas program perencanaan strategis daerah telah disempurnakan, berdasarkan pencapaian indikator target dan perubahan posisi daerah dalam peringkat yang sesuai.

Signifikansi praktis dari pekerjaan ini terletak pada kenyataan bahwa ketentuan teoritis yang disajikan dalam pekerjaan melengkapi pengetahuan yang sebelumnya dijelaskan dalam literatur dan artikel ilmiah di bidang pengembangan perencanaan strategis daerah pengembangan sosial ekonomi dan inovatif daerah, memperjelas dan memperluas aparat konseptual mereka. Kesimpulan dan usulan yang diperoleh selama studi melengkapi perangkat untuk perencanaan strategis pengembangan ekonomi daerah dan dapat menjadi dasar untuk studi lebih lanjut tentang topik ini.

Usulan yang dirumuskan dalam upaya peningkatan perencanaan strategis pengembangan ekonomi daerah yang inovatif dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi keputusan manajemen, mengembangkan program untuk pengembangan sosial ekonomi daerah dan langkah-langkah untuk meningkatkan kegiatan inovatif mereka.

Daftar literatur yang digunakan

1. Konsep pembangunan sosial-ekonomi jangka panjang Federasi Rusia untuk periode hingga 2020//disetujui oleh perintah Pemerintah Federasi Rusia tanggal 17 November 2008 No. 1662-r

2. Strategi Pengembangan Inovatif Federasi Rusia untuk periode sampai dengan tahun 2020 (disetujui dengan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 8 Desember 2011 No. 2227-r).

3. Andreev A.V. Dasar-dasar ekonomi daerah: buku teks untuk universitas / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 hal.

4. Alexandrova, A.V. Manajemen strategis: Buku teks / N.A. Kazakova, A.V. Alexanderva, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 hal.

5. Vakhromov E.N. Ekonomi regional dalam struktur multi-level ekonomi pasar / E.N. Vakhromov // Buletin Universitas Negeri Irkutsk. 2009. - No. 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Ekonomi regional dalam konteks federalisme Rusia / M.V. Ivanova//Utara dan pasar: pembentukan tatanan ekonomi. - 2011. - V. 2. - No. 28. - S. 146-149.

7. Manajemen inovasi: panduan belajar / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskow: KnoRus, 2009. - 415 hal.

8. Manajemen inovasi: buku teks / A.V. Gugelev. - Moskow: Dashkov i Kє, 2010. - 335 hal.

9. Manajemen inovasi: buku teks / K.V. Baldin dan lainnya - Moskow: Akademi, 2010. - 362 hal.

10. Kistanov V.V. Ekonomi Regional Rusia: Buku Teks / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Keuangan dan statistik, 2011. - 584 hal.

11. Kozieva I.L. Geografi ekonomi dan studi regional: buku teks / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 hal.

12. Kudrov, V.M. Ekonomi dunia: buku teks / V.M. Kudrov. - Moskow: Yustitsinform, 2010. - 509 hal.

13. Kurnyshev V.V. Ekonomi daerah. Dasar-dasar teori dan metode penelitian: buku teks untuk universitas / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 hal.

14. Ekonomi dunia: buku teks / A.A. Abalkina dan lainnya - Moskow: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 hal.

15. Perekonomian daerah. Sumber daya alam dan yayasan ekologis / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 hal.

16. Perekonomian Daerah / Ed. G. Poliak. - M.: Persatuan-Dana, 2013. - 464 hal.

17. Ekonomi daerah: buku ajar untuk universitas / T.G. Morozova, M.P. Pobedana, G.B. Tiang dan lain-lain; Ed. prof. T.G. Morozova. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: UNITI, 2012. - 472 hal.

18. Pengelolaan kegiatan inovasi dalam kondisi modernisasi ekonomi nasional: buku teks / VV Grishin. - Moskow: Dashkov i Kє, 2010. - 366 hal.

19. Fetisov G.G. Ekonomi dan Manajemen Regional: buku teks / G.G. Fetisov, V.P. Oresin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 hal. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

20. Chapek V.N. Ekonomi regional: buku teks untuk universitas / V.N. Chapek - Rostov-on-Don: Phoenix, 2012. - 256 hal.

21. Manajemen ekonomi dan inovasi: kompleks pendidikan dan metodologis / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: Rumah Penerbitan MIU, 2012. - 239 hal.

22. Karagadyan A.P. Perencanaan strategis untuk pengembangan ekonomi wilayah Federasi Rusia: konsep ilmiah tradisional dan pendekatan modern // Buletin Institut Ekonomi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Fitur dan keteraturan perencanaan strategis pengembangan inovatif daerah// Riset fundamental. - 2013. - No. 4 (Bagian 3). - S.710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisasi sistem pendukung untuk usaha kecil dan menengah untuk tujuan pengembangan inovatif wilayah// Masalah ekonomi dan jasa teoretis dan terapan. - 2012. - Nomor 8. - S.96-108.

25. Yakovleva N.V. Pendekatan teoretis dan metodologis untuk analisis sistem mesoekonomi ekonomi inovatif // Buletin Universitas Negeri Ural Selatan. Seri: Ekonomi dan Manajemen. - 2009. - No. 29 (162). - S.57-62.

Diselenggarakan di Allbest.ru

Dokumen serupa

Inovasi: analisis teoritis konsep. Landasan teoritis dan metodologis, konsep, struktur dan fungsi potensi inovasi. Penelitian dan penilaian potensi dan personel inovatif pada contoh Direktorat Layanan Penumpang Khabarovsk.

makalah, ditambahkan 20/07/2010


Konsep dasar dan kategori potensi inovatif organisasi. Penilaian kuantitatif dan ahli dari potensi inovatif. Personil, informasi, keuangan, logistik, organisasi dan komponen manajerial inovasi.

makalah, ditambahkan 01/12/2015


Esensi dan konsep dasar potensi inovatif karyawan organisasi. Pengembangan rekomendasi untuk meningkatkan potensi inovatif personel organisasi di CJSC "RosEnergoStroy". Tingkat kualifikasi tenaga kerja yang digunakan, evaluasinya.

makalah, ditambahkan 04/12/2015


Konsep iklim inovasi dan pembentukannya. Inti dari potensi inovatif perusahaan dan perhitungan levelnya. Mengutamakan potensi intelektual dalam pembentukannya. Ketentuan metodologis untuk menilai potensi inovatif suatu perusahaan.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 11/06/2013


Esensi dari iklim inovasi dan potensi organisasi. Fungsi utama pembentukan struktur sistem kontrol. Struktur proses inovasi. Indikator keadaan inovatif organisasi. Sistem kartu skor seimbang Dalam organisasi.

makalah, ditambahkan 16/12/2010


Karakteristik potensi teknis umum ekonomi nasional Rusia dan Wilayah Khabarovsk dalam kondisi restrukturisasi ekonomi. Fitur menilai potensi inovatif dari Pusat Informasi dan Komputasi Kereta Api Sakhalin.

makalah, ditambahkan 20/01/2014


Pembenaran relevansi proposal inovatif, deskripsinya. Pengembangan langkah-langkah untuk penempatan dan promosi produk baru di pasar, dengan mempertimbangkan kekhasan proposal inovatif dan indikator yang diperoleh untuk menilai efisiensi ekonomi.

makalah, ditambahkan 06/08/2011


Potensi ekonomi inovatif perusahaan: analisis klasifikasi dan fitur struktur. Analisis JSC "Myasokombinat": tugas, struktur iklim inovasi, evaluasi. Pengembangan potensi inovatif melalui komersialisasi inovasi produk.

tesis, ditambahkan 24/03/2012


Konsep manajemen inovasi, esensi dan fiturnya, tempat dan pentingnya dalam manajemen organisasi modern. Tingkat manajemen inovasi, karakteristiknya dan fitur khas. Alasan kompleksitas pengembangan bidang inovasi di Rusia.

abstrak, ditambahkan 17/04/2009


Mempelajari tren dalam pengembangan perangkat teoretis manajemen inovasi dan prasyarat untuk kemunculannya. Identifikasi tahapan utama pengembangan manajemen inovasi sebagai: disiplin ilmu. Penentuan keadaan saat ini dari disiplin ini.

Dalam kondisi saat ini, tindakan perusahaan industri Rusia yang berfokus pada pengembangan inovatif lebih menyerupai kepanikan daripada sistem perencanaan strategis. Apa itu panik? Di perusahaan, ada perasaan bahwa ada banyak proyek inovatif dan kendali atas formulasi dan pengembangannya hilang. Manajemen berada dalam keadaan tekanan waktu dari informasi yang meluap-luap yang ada dalam sistem yang berbeda dan sulit untuk dibandingkan. Jika perencanaan strategis dilakukan, maka rencana tersebut tidak dilaksanakan karena proses inovasi multi level dan manajemen pada umumnya. Tidak adanya teknologi akuntansi manajemen yang dikembangkan mengarah pada fakta bahwa, mengingat situasi stabil secara keseluruhan di perusahaan, tidak jelas apakah ada potensi pengembangan inovatif, meskipun aktivitas inovatif dilakukan. Perusahaan yang inovatif dan belajar mandiri yang merupakan bagian dari jaringan organisasi menjadi rentan karena ketidaksesuaian kepentingan, yang dapat menyebabkan kepergian perusahaan individu dan, sebagai akibatnya, hancurnya jaringan sebagai dasar pengembangan inovatif.

perbedaan pendekatan modern implementasi aktivitas inovatif terletak pada kenyataan bahwa inovasi tidak begitu didasarkan pada hasil kebaruan dunia dan perubahan kreatif, tetapi pada manajemen strategis yang efektif dari proses inovatif yang terjadi baik di perusahaan yang terpisah maupun di dalam jaringan organisasi. Inovasi dalam hal ini adalah pemilihan sistem modernisasi yang strategis. Timbul pertanyaan, apakah perusahaan mengetahui strategi inovasi mana yang harus dipilih dan bagaimana implementasi strategi tersebut dalam kondisi saat ini?

Penggunaan jaringan oleh perusahaan belajar mandiri tidak hanya mungkin, tetapi juga sarana yang diperlukan untuk memastikan pengembangan inovatif. Setiap perusahaan industri adalah organisasi belajar mandiri, karena produksi barang dan jasa biasa digantikan oleh produksi produk yang ditekankan secara sosial dan budaya yang menunjukkan kemungkinan pemenuhan kebutuhan dan secara teknologi sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh keadaan saat ini. bidang ide dan teknologi.

Mekanisme manajemen berdasarkan interaksi jaringan perusahaan belajar mandiri secara langsung tergantung pada strategi inovatif yang dibentuk dan dipilih dari perusahaan belajar mandiri, yang menentukan tempatnya dalam jaringan organisasi.

Dengan demikian, tidak praktis bagi perusahaan yang belajar mandiri untuk mengembangkan proses perencanaan strategis dan proses pembentukan strategi inovasi pada saat yang bersamaan. Hal ini diperlukan untuk memberikan pengembangan strategi perusahaan yang berfokus pada pengembangan inovatif pandangan yang komprehensif: untuk mengintegrasikan analisis inovasi lingkungan eksternal dan internal ke dalam proses perencanaan strategis.

Perencanaan strategis perusahaan belajar mandiri dapat disebut perencanaan strategis inovasi dan berlangsung di perusahaan belajar mandiri seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 11.3.

Tahap I Misi dan tujuan perusahaan. Pembentukan strategi inovatif untuk perusahaan yang belajar mandiri dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang misi dan tujuan berfungsi. Misi dalam manajemen strategis adalah tujuan keseluruhan perusahaan. Ini mendefinisikan esensi organisasi dan prospek pertumbuhannya 1 .

Beras. 11.3.

Saat ini, menurut V.N. Basa, empat proyeksi indikator penting secara strategis, dengan mempertimbangkan aspek penting seperti pasar, keuangan, proses bisnis, dan modal intelektual. Sistem ini bukan hanya seperangkat tujuan dan indikator, tetapi sistem hubungan sebab-akibat di antara mereka. Tujuan strategis organisasi di empat area penting aktivitasnya (keuangan, pemasaran, proses internal, pengembangan) dihubungkan ke dalam satu peta tujuan.

Menurut pendapat kami, peta tujuan Basslah yang akan memastikan pengembangan inovatif dari perusahaan belajar mandiri yang beroperasi berdasarkan potensi internal dan berorientasi pasar.

Tahap II. Analisis lingkungan eksternal. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap keadaan dan prospek perkembangan faktor lingkungan yang berdampak langsung dan tidak langsung yang penting bagi perusahaan. Analisis berfungsi sebagai alat yang digunakan oleh pembuat kebijakan untuk memantau keadaan faktor eksternal untuk mengantisipasi potensi ancaman dan peluang.

Karena prioritas pengembangan inovatif, disarankan untuk memilih, bersama dengan lingkungan eksternal dan internal, permintaan inovatif (analisis situasi inovatif), studi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan pengembangan inovatifnya.

Saat menentukan permintaan inovatif, perusahaan yang belajar mandiri mengembangkan gagasan tentang kebutuhan yang diinginkan akan produk inovatif dan tentang kondisi inovatif untuk pengembangan bisnisnya.

Permintaan inovatif adalah kebutuhan pasar yang berlaku untuk inovasi selama periode waktu tertentu dan kondisi ilmiah dan teknis di lingkungan perusahaan yang mempengaruhi pelaksanaan kegiatan inovatif dalam kerangka strategi inovasi tertentu.

Pada saat tertentu, tingkat permintaan inovatif mungkin berada di bawah tingkat yang diinginkan, memenuhi atau melampauinya. Dengan demikian, untuk setiap perusahaan, tingkat permintaan inovatif yang diinginkan ditentukan secara individual. Dalam kaitan ini, analisis permintaan inovatif akan didasarkan pada tiga tingkatan gradasi: rendah, sedang, dan tinggi.

Definisi permintaan inovatif didasarkan pada perhitungan kejenuhan oleh para peneliti, pangsa yang dikirim produk inovatif, koefisien aktivitas inventif, paten, dll.

Penilaian permintaan inovatif memungkinkan untuk mengidentifikasi karakteristik inovatif utama dari sektor kegiatan, bidang ilmu pengetahuan, subjek, untuk menilai kekuatan persaingan dan posisi kompetitif perusahaan, untuk memprediksi kemungkinan tindakan pesaing terdekat , untuk menilai prospek pengembangan sektor kegiatan, untuk mempertimbangkan prioritas arah pembangunan.

Tahap III. Survei manajemen. Analisis lingkungan internal perusahaan mengungkapkan potensi yang diandalkan perusahaan dalam persaingan untuk mencapai tujuan inovatifnya.

PENTING. Faktor utama yang menentukan strategi inovasi adalah potensi inovasi perusahaan. Sebuah organisasi belajar mandiri, sebagai bagian dari lingkungan eksternal, harus dalam kegiatan inovatifnya tidak hanya beradaptasi dengan setiap perubahan di lingkungan eksternal, tetapi juga mampu menyesuaikan lingkungan internalnya dengan perubahan ini, yang difasilitasi dengan menilai potensinya. , mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan dan mengembangkan komponennya.

Analisis potensi inovatif sebagai sebuah proses analisis kompleks sumber daya internal dan kemampuan eksternal perusahaan di bidang inovasi harus diidentifikasi sebagai sub-tahap survei manajemen perencanaan strategis-inovasi.

Penilaian potensi inovatif didasarkan pada studi bidang fungsional perusahaan, seperti komponen penelitian, personel, keuangan dan material dan basis teknis.

Hasil penilaian potensi inovatif memungkinkan untuk mengidentifikasi cadangan dan peluangnya ( kekuatan), "bottlenecks" (kelemahan) dan menentukan arah untuk mengadaptasi kemampuan inovatif dengan kondisi lingkungan eksternal ketika memilih strategi inovatif.

Tujuan akhir dari penilaian potensi inovatif adalah untuk membuat keputusan di bidang pemilihan arah strategis kegiatan inovatif.

Tahap IV. Analisis alternatif dan pemilihan strategi inovatif. Definisi alternatif strategis adalah tahap selanjutnya dari proses manajemen strategis, yang menempati tempat kunci. Ada cukup banyak alternatif yang berbeda, tetapi dalam praktiknya mereka dibatasi oleh potensi kemampuan inovatif organisasi, tergantung pada dinamika perkembangan inovatif, ketersediaan sumber daya keuangan, kualifikasi personel, ketersediaan sumber daya material, dll.; persyaratan lingkungan eksternal dan tujuan perusahaan. Perumusan strategi inovasi berlangsung menurut klasifikasi berikut: strategi kepemimpinan penelitian, strategi perdagangan penelitian, strategi kewirausahaan dan strategi pengusaha.

Strategi Kepemimpinan Penelitian Adalah tipikal bagi perusahaan-perusahaan yang belajar mandiri, yang mengembangkan potensi internal mereka, secara mandiri mengelola semua proses pengembangan inovasi. Perusahaan-perusahaan ini menghasilkan ide-ide inovatif mereka sendiri, yang kemudian mereka kembangkan sendiri, perkenalkan ke dalam produksi, mis. membuat dan mengimplementasikan inovasi.

Strategi kepemimpinan penelitian diterapkan oleh perusahaan dengan unit R&D yang cukup kuat yang terlibat dalam beragam penelitian, dan perusahaan dengan potensi teknologi tinggi.

Riset strategi perdagangan didasarkan pada kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan ini hanya mengkhususkan diri dalam beberapa proses pengembangan inovasi, khususnya, dalam menyebarluaskan hasil kegiatan mereka dalam bentuk pengembangan inovatif "di luar". Dalam kebanyakan kasus, ini adalah perusahaan yang bekerja sesuai pesanan.

Strategi kewirausahaan adalah bahwa berdasarkan ide inovatif yang diperoleh, produk (misalnya, dengan membeli lisensi), perusahaan, melakukan kegiatan inovatif, menciptakan inovasi. Keberhasilan strategi tergantung pada adaptasi perkembangan dengan kondisi produksi tertentu, yang membutuhkan tingkat teknologi produksi yang sesuai, profesionalisme karyawan yang mampu dengan cepat menguasai ide dan teknologi inovatif "asing".

Strategi pedagang dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini memperoleh ide, produk, inovasi terbaik dari berbagai sumber dan menawarkan produk kepada pelanggan dengan harga yang kompetitif. Perusahaan yang menganut strategi ini dicirikan oleh orientasi pasar yang jelas dan pemasaran yang kompeten (penelitian terperinci tentang permintaan inovatif, pemasaran percobaan, orientasi pasar).

Ketika memilih strategi inovasi untuk perusahaan, orang yang kompeten harus menjawab pertanyaan: mengapa perlu mengubah strategi inovasi dan apakah perlu sama sekali?

Organisasi akan memilih strategi yang memungkinkan penggunaan secara penuh potensi yang ada sesuai dengan situasi di lingkungan eksternal.

Untuk menunjukkan kemungkinan penerapan pilihan jangka panjang dari strategi inovatif, tergantung pada tingkat permintaan inovatif dan potensi inovatif, matriks "permintaan inovatif - potensi inovatif" dibuat (Gbr. 11.4). Sebagai alat untuk pemilihan strategi inovasi dan leveling kapasitas perusahaan industri untuk pengembangan inovatif, ini dengan jelas menunjukkan prospek pilihan strategis di bidang inovasi, yang sangat penting untuk memastikan pembangunan berkelanjutan bisnis dalam ekonomi inovatif yang sedang berkembang.

Beras. 11.4.

Logika matriks didasarkan pada kenyataan bahwa:

• ? lokasi strategi inovasi dalam matriks tergantung pada tingkat potensi inovasi: semakin tinggi tingkat potensi inovasi, semakin banyak peluang untuk melakukan R&D sendiri dan menggunakannya dalam kegiatan perusahaan (strategi kepemimpinan penelitian hanya dapat dilaksanakan dengan potensi inovasi yang tinggi);
• ? tingkat permintaan inovatif menentukan baik orientasi pasar organisasi dan kemungkinan mengambil posisi pasar oleh perusahaan belajar mandiri (strategi pedagang, yang diterapkan hanya pada tingkat permintaan inovatif tinggi dan menengah, jika tidak, artinya aktivitas mereka hilang);
• ? membangun kapasitas inovatif dapat mengarah pada inisiasi, peningkatan permintaan inovatif (gerakan diagonal strategi inovatif, misalnya, strategi perdagangan dalam penelitian dan kewirausahaan).

Jadi, ketika membangun potensi inovatif, sehingga memicu permintaan inovatif, perusahaan bergerak ke tingkat pengembangan inovatif yang lebih tinggi.

Tahap V Manajemen implementasi strategi inovasi. Implementasi strategi adalah yang paling sulit, karena di sinilah semua perkembangan dan niat dari tahap sebelumnya terwujud.

Setelah memformalkan strategi inovasi, penting untuk membangun sistem yang akan memastikan penerapannya secara efektif. Perlu dilakukan penerjemahan strategi, untuk mengatasi resistensi dalam organisasi 1 .

Rencana penerapan strategi inovasi melibatkan penetapan ketentuan strategis umum dari kegiatan inovasi perusahaan, yaitu. pengembangan arah dan program langkah-langkah taktis untuk mencapai tujuan tertentu yang disediakan dalam strategi inovatif perusahaan. Menggunakan posisi L.N. Rencana dasar untuk implementasi strategi inovatif, tergantung pada jenis yang dipilih, mungkin terlihat seperti ini:

• 1) R&D untuk pengembangan ide inovasi, untuk pelaksanaan penelitian laboratorium, pembuatan sampel laboratorium produk baru, jenis peralatan baru, desain dan produk baru;
• 2) pemilihan bahan baku jenis baru, bahan untuk pembuatan jenis produk baru;
• 3) pengembangan proses teknologi untuk pembuatan produk baru;
• 4) desain, pembuatan, pengujian, dan pengembangan sampel alat kerja baru, mis. peralatan baru yang diperlukan untuk pembuatan produk, termasuk mesin, mekanisme, instrumen;
• 5) pengembangan dan implementasi keputusan organisasi dan manajerial baru yang ditujukan untuk implementasi inovasi;
• 6) penelitian, pengembangan atau perolehan sumber informasi yang diperlukan dan dukungan informasi untuk inovasi;
• 7) pelatihan, pendidikan, pelatihan ulang dan metode khusus perekrutan personel yang diperlukan untuk R&D;
• 8) melaksanakan pekerjaan atau memperoleh dokumentasi yang diperlukan untuk lisensi, paten, pengetahuan;
• 9) organisasi dan perilaku penelitian pemasaran untuk mempromosikan inovasi.

Rencana yang direncanakan dilaksanakan tergantung pada strategi inovasi dan pilihan keunggulan unik (kegiatan penelitian, pembelian dan penjualan pengembangan inovatif, dll.).

Dukungan organisasi untuk penerapan strategi inovasi adalah wajib karena fakta bahwa kegiatan inovasi (berbeda dari yang biasa) menempati tempat khusus di ruang perusahaan, memastikan perkembangannya secara keseluruhan.

Varian alokasi spasial kegiatan inovatif tergantung pada kemampuan perusahaan dan skalanya dan dapat berupa sebagai berikut:

• ? pembentukan divisi ilmiah dan teknis;
• ? penciptaan tim proyek (baik unit independen maupun dalam kerangka struktur organisasi fungsional proyek atau matriks);
• ? penciptaan suatu perusahaan dalam kerangka struktur organisasi divisi;
• ? penciptaan pusat penelitian bersama dengan subjek lingkungan eksternal;
• ? penerimaan individu pegawai yang menjalankan fungsi untuk pelaksanaan kegiatan inovatif.

Tahap VI. Evaluasi strategi inovasi. Tujuan utama dari perencanaan inovasi adalah untuk menilai pencapaian (atau kegagalan untuk mencapai) indikator spesifik tertentu dari kegiatan inovasi. Selama pemantauan kinerja indikator, tingkat kinerja ini dinilai, penyebab dan konsekuensi dari penyimpangan yang muncul diidentifikasi dan dievaluasi. Dari sini, proses mengambil sistem tindakan tertentu yang bertujuan menghilangkan manifestasi negatif yang teridentifikasi harus mengikuti secara logis. Dalam hal ini, kembali ke tahap "Misi dan tujuan perusahaan" dapat terjadi (jika perlu, tindakan korektif).

Ogoleva L.N., Chernetsova E.V., Radikovsky V.M. Rekayasa ulang produksi: buku teks, manual / ed. L.N. Ogolevoy. M.: KnoRus, 2005. S. 184-186.

Pada tahap ini, Anda harus mengembangkan pilihan cara dan sarana alternatif untuk mencapai tujuan yang Anda pilih pada tahap sebelumnya. Kemudian, melalui perbandingan dan evaluasi, buang semua opsi yang tidak perlu dan kembangkan strategi akhir. Strategi ini harus menggambarkan arah umum pencarian dan pengembangan inovasi, cara mencapai tujuan inovasi, serta studi kelayakannya. Dengan demikian, hasil akhir dari perencanaan strategis adalah terciptanya proyek yang inovatif secara langsung.

Perencanaan operasional inovasi.

Di sini proyek inovasi dibagi menjadi beberapa tahap terpisah. Sebagai bagian dari tahapan yang diterima, Anda harus merencanakan kegiatan individu, yang tujuannya adalah untuk mengimplementasikan strategi yang telah Anda kembangkan. Setiap acara menentukan tanggal mulai dan akhir dari pekerjaan tertentu, jumlah pemain, jumlah sumber daya yang dibutuhkan, dll. Jadi, sebagai hasil dari perencanaan operasional, Anda mendapatkan rencana berurutan terperinci dari tindakan Anda untuk mengimplementasikan inovasi.

Metode pemilihan kebijakan inovasi apa yang ada?

Ada beberapa metode untuk memilih arah kebijakan inovasi:

1. Metode penulisan naskah.

Metode ini terdiri dalam mempersiapkan rencana rinci untuk mengimplementasikan inovasi. Sebenarnya, skenario adalah situasi yang logis dan masuk akal dalam inovasi di masa depan, dan tujuan penulisan skenario adalah untuk menyoroti situasi ini. Untuk memulainya, Anda perlu memilih tim untuk menyusun skenario untuk pengembangan proses di masa depan dan mengidentifikasi kemungkinan konsekuensinya. Selanjutnya, Anda harus membentuk pertanyaan khusus yang akan membantu mengidentifikasi dan menganalisis situasi masa depan, dan meringkasnya dalam tabel untuk representasi visual dari situasi yang diterima. Atau Anda dapat membuat skenario selama permainan dengan aturan yang meniru situasi nyata dan merekam gerakan berbagai pemain. Analisis yang dihasilkan dari situasi masa depan akan memungkinkan Anda untuk menentukan dan merumuskan tujuan dan mengembangkan kebijakan inovatif untuk mencapainya. Keuntungan dari metode ini adalah bahwa pembuat kebijakan inovasi memeriksa kemungkinan situasi masa depan di pasar dan mengidentifikasi detail dan proses yang dapat dengan mudah terlewatkan.

2. Metode permainan.

Permainan adalah jenis simulasi khusus dari suatu situasi dengan sejumlah peserta, yang masing-masing memainkan peran tertentu yang diberikan kepadanya oleh skenario, dan mematuhi seperangkat aturan tertentu.

Permainan strategis, termasuk permainan bisnis, digunakan untuk membuat keputusan yang inovatif. Permainan strategis adalah permainan konflik di mana situasi konflik muncul ketika kepentingan dua atau lebih peserta dalam sistem ekonomi berbenturan. Di sini, sistem perilaku - strategi - para peserta dalam permainan dalam situasi konflik tertentu, serta efektivitas keputusan mereka tergantung pada cara tindakan peserta lain. Game bisnis adalah sejenis game strategis. Mereka menyiratkan peniruan oleh sekelompok orang dari kegiatan ekonomi. Permainan bisnis dilakukan dalam beberapa tahap, setelah masing-masing situasi awal dipengaruhi oleh: keputusan yang diambil sedang mengalami perubahan.

Selama permainan, berbagai situasi diselesaikan, dan kemudian, berdasarkan hasil yang diperoleh, program tindakan lebih lanjut ditentukan, yaitu, kebijakan inovasi dikembangkan.

3. Metode Delphi.

Ini adalah metode untuk memprediksi kemungkinan kejadian di masa depan di mana Anda melakukan survei individu para ahli menggunakan kuesioner untuk mengetahui pendapat mereka. Dalam hal ini, Anda harus menyediakan ahli informasi yang perlu dan mengecualikan komunikasi langsung antara anggota grup, yang mengecualikan tindakan faktor psikologi: keengganan untuk berbicara di depan umum, ketidaksukaan pribadi, perhatian pada pendapat individu tertentu, dll. Survei ahli dilakukan dengan menggunakan kuesioner selama beberapa putaran, hasil survei diolah dan dibawa ke perhatian para ahli, yang memungkinkan mereka untuk memperhitungkan keadaan yang sebelumnya mereka abaikan. Selama setiap putaran berikutnya, peserta survei ditawarkan pertanyaan tambahan dan juga diminta untuk merevisi perkiraan awal mereka. Akibatnya, ini mengarah pada penyempitan kisaran perkiraan. Selanjutnya, sebuah skenario disusun yang menggambarkan pendapat umum para ahli tentang latar belakang masalah, keadaan saat ini dan perkiraan untuk masa depan. Hasil dari skenario tersebut adalah rumusan tujuan utama, yang menjadi dasar untuk menyusun apa yang disebut “pohon tujuan”. Membangun "pohon tujuan" tidak hanya memastikan keterkaitan dan kesepakatan tujuan rencana dalam arti kualitatif, tetapi juga memungkinkan untuk melakukan beberapa penilaian kuantitatif tentang pentingnya mereka.

2. Tahap strategis manajemen dalam kegiatan inovasi dan jenis struktur organisasi perusahaan inovatif

Tahap strategis manajemen dalam inovasi: Mempercepat laju perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mengarah pada peningkatan tingkat pembaruan produk (layanan) dan konsumen terbiasa dengan produk baru, dan akibatnya, pengurangan siklus hidup produk, teknologi, permintaan, hingga peningkatan intensitas persaingan di pasar penjualan perusahaan. Pengalaman perkembangan perusahaan Barat menunjukkan bahwa inovasi merupakan faktor penting dalam meningkatkan daya saing suatu perusahaan pada umumnya dan produknya pada khususnya. Untuk perusahaan Ukraina, intensifikasi kegiatan inovasi menjadi tidak hanya faktor utama keberhasilan dalam persaingan, tetapi juga syarat untuk bertahan hidup di pasar. Modernisasi teknologi, pembaruan dan modifikasi rangkaian produk, peningkatan organisasi dan sistem manajemen memungkinkan perusahaan domestik untuk menyesuaikan produk mereka dengan persyaratan pasar, mempertahankan tingkat permintaan yang diperlukan, mengurangi biaya, menstabilkan dan meningkatkan kinerja keuangan dan ekonomi. Analisis berbagai definisi istilah "inovasi" memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa ilmuwan individu menafsirkan istilah ini tergantung pada tujuan, objek dan subjek penelitian mereka. Bagaimanapun juga, isi spesifik dari inovasi adalah perubahan. Dengan demikian, kegiatan inovatif suatu perusahaan adalah proses penerapan perubahan (inovasi), yang terdiri dari transformasi ide-ide ilmiah dan teknis menjadi hasil yang memiliki aplikasi praktis. Secara penuh, kegiatan inovatif perusahaan mencakup semua jenis pekerjaan penelitian (dasar, pencarian, terapan), desain, teknologi, desain eksperimental, kegiatan untuk pengembangan inovasi dalam produksi dan dengan konsumen mereka, mis., implementasi inovasi. Studi tentang masalah pengorganisasian kegiatan inovasi di perusahaan Rusia telah mengungkapkan bahwa, bersama dengan kurangnya efektivitas program pemerintah dukungan dan pembiayaan proyek-proyek inovatif, kurangnya modal kerja sendiri untuk perusahaan, pengenalan inovasi seringkali membutuhkan biaya yang jauh lebih tinggi daripada yang diharapkan ketika memutuskan inovasi; Inovasi yang berpotensi efektif tidak diimplementasikan atau diperkenalkan dengan penundaan waktu yang signifikan (karena penilaian yang salah tentang waktu implementasi, dengan resistensi yang kuat terhadap inovasi, dengan organisasi proses inovasi yang tidak sempurna). Pentingnya membawa inovasi perusahaan ke pasar sedini mungkin (atau setidaknya tepat waktu) (misalnya, produk atau layanan baru) menimbulkan masalah pengurangan durasi siklus inovasi. Oleh karena itu, untuk mengidentifikasi peluang untuk mengurangi durasi proses inovasi, diperlukan pertimbangan rinci tentang komponen utamanya. Dalam banyak karya penulis dalam dan luar negeri, karakteristik berbagai pendekatan untuk organisasi proses inovatif diberikan. Namun, terlepas dari variabilitas model proses inovasi oleh masing-masing penulis, seluruh variasi alternatif yang diusulkan dapat dibagi menjadi dua kelompok tergantung pada orientasi proses inovasi. Kelompok pertama termasuk model penulis L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, yang mengutamakan fundamental, eksplorasi, penelitian terapan dan desain eksperimental dalam proses inovasi (Tabel 1). Konsep umum model organisasi proses inovatif penulis di atas dapat direpresentasikan dalam diagram (Gbr. 1). Dengan konsep pengorganisasian proses inovatif ini, inovasi didasarkan pada pengetahuan ilmiah dan kemampuan perusahaan. Permintaan pasar dan penerimaan inovasi perusahaan dalam model proses inovatif yang diusulkan: - baik tidak dipelajari sama sekali (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - atau dipelajari pada tahap riset pemasaran tahap pasar, mis. , setelah inovasi diluncurkan ke dalam produksi (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), ketika, menurut pendapat kami, mungkin sudah terlambat untuk "mengubah" apa pun dalam konsep inovasi jika situasi pasar tidak menguntungkan - atau dipertimbangkan sebelum peluncuran inovasi dalam produksi, tetapi setelah organisasi proses produksi (T. Alimova), yang juga, menurut pendapat kami, mengarah pada peningkatan risiko permintaan pasar untuk inovasi dan pengeluaran sumber daya, upaya, dan pengeluaran yang tidak efisien waktu.

Beras. satu.

Perlu dicatat bahwa dari kelompok penulis di atas, penelitian pasar strategis direkomendasikan untuk dilakukan hanya dalam model proses inovasi yang diusulkan oleh T. Alimova, namun, kelayakan finansial dan ekonomi dari penelitian tersebut setelah pengembangan inovasi juga dipertanyakan. Dengan demikian, menyimpulkan hasil studi model organisasi proses inovatif yang diusulkan oleh kelompok penulis pertama, kita dapat menyimpulkan bahwa aktivitas inovatif perusahaan ketika menerapkan konsep ini tidak berorientasi pasar, tetapi berasal dari kemampuan perusahaan di bidang R&D. Pemasaran dalam model ini hanya dikaitkan dengan komersialisasi inovasi. Kondisi pasar yang tidak menguntungkan dalam kaitannya dengan inovasi dapat menyebabkan hasil keuangan dan ekonomi yang negatif dari kegiatan inovatif perusahaan. Selain itu, pengembangan dan produksi suatu inovasi tanpa memperhitungkan kebutuhan pasar mengharuskan penggunaan strategi push proposal selama implementasinya, yang juga meningkatkan risiko dan biaya inovasi. Kelompok penulis lain, yang meliputi J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, merekomendasikan organisasi proses inovasi, dengan mempertimbangkan persyaratan pasar, sudah pada tahap awal pengembangan inovasi ( Meja 2). Konsep umum model untuk mengatur proses inovasi yang direkomendasikan oleh penulis kelompok ini ditunjukkan pada gambar. 2. Jadi, dengan pendekatan ini, riset pemasaran disarankan untuk segera dilakukan setelah fase menghasilkan ide inovasi. Pengembangan konsep inovasi berdasarkan riset pemasaran dan, oleh karena itu, dengan mempertimbangkan kebutuhan pasar, menurut pendapat kami, meningkatkan efisiensi kegiatan inovatif perusahaan, mengurangi risiko dan meminimalkan waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk inovasi.

Beras. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya. Goldstein merekomendasikan untuk melakukan riset peluang pasar untuk memasarkan inovasi yang dikembangkan pada tahap awal proses inovasi. Model organisasi proses inovasi ini memungkinkan spesialis perusahaan tidak hanya mempelajari kebutuhan konsumen saat ini, tetapi juga mengidentifikasi kebutuhan pasar di masa depan dan memusatkan semua upaya kreatif untuk menghasilkan ide ke arah yang "benar", yang juga akan menguntungkan mempengaruhi durasi dan efisiensi keuangan dan ekonomi dari proses inovasi.

Dalam model proses inovasi ini, tahapan riset pemasaran pada tahap pasar tidak dipisahkan secara terpisah, namun tidak menutup kemungkinan riset pasar tersirat oleh penulis dalam proses pemasaran atau penyebarluasan inovasi. Sesuai dengan klasifikasi proses inovasi yang diusulkan oleh Roy Roswell, versi model organisasi proses inovasi yang pertama dianggap milik generasi pertama proses inovasi. Roswell mencirikan generasi ini sebagai berikut: "Model dorong teknologi. Proses sekuensial linier sederhana dengan penekanan pada peran R&D dan sikap terhadap pasar hanya sebagai konsumen dari hasil aktivitas teknologi produksi." Akibatnya, model proses inovasi seperti itu, yang sering ditemukan dalam rekomendasi penulis dalam negeri, adalah model yang berusia setengah abad. Pendekatan kedua yang dipertimbangkan untuk organisasi proses inovasi, menurut Roswell, termasuk dalam proses inovasi generasi II. Roswell mendefinisikan generasi ini sebagai berikut: "Model linier-sekuensial yang sama, tetapi dengan penekanan pada pentingnya pasar, yang kebutuhannya ditanggapi oleh R&D (need pull model)". Dengan demikian, model proses inovasi serupa yang terjadi di publikasi domestik, meskipun efisiensinya lebih tinggi dibandingkan dengan model generasi pertama, juga "usang secara moral". Mempertimbangkan evolusi lebih lanjut dari proses inovasi, Roswell memilih model proses inovasi generasi III: "Model berpasangan (model kopling). Untuk sebagian besar, kombinasi model generasi I dan II dengan penekanan pada hubungan kemampuan dan peluang teknologi dengan kebutuhan pasar" (Gbr. 3).

Beras. 3.

Proses inovatif generasi IV, menurut Roswell, masih relevan hingga saat ini. Perbedaannya adalah bahwa "perhatian difokuskan pada kegiatan paralel kelompok terintegrasi dan koneksi horizontal dan vertikal eksternal" . Fitur utama Proses inovatif generasi IV terdiri dari pengorganisasian pengembangan paralel inovasi oleh beberapa kelompok spesialis perusahaan yang terdiversifikasi: karyawan departemen pemasaran, R&D, produksi, teknis, perencanaan dan ekonomi, pemasaran, keuangan, dll. (Gbr. 4) .

Beras. empat.

Memprediksi pengembangan lebih lanjut dari model proses inovatif, Roswell memilih generasi kelima dari proses inovatif (sekarang - masa depan), menyebutnya "model jaringan strategis (model jaringan strategis), integrasi strategis dan membangun tautan" . Proses inovasi semacam itu berbeda karena fungsi baru ditambahkan ke proses paralel pengembangan inovasi: R&D menggunakan teknologi komputer dan sistem informatika, jaringan elektronik dan alat komunikasi, di mana koneksi strategis dibuat antara inovator dan pemasok, mitra, konsumen (Gbr. 1). 5) . Analisis evolusi model proses inovasi memungkinkan untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk transisi dalam aktivitas inovasi perusahaan: - pertama, dari organisasi proses inovasi berdasarkan kemampuan internal perusahaan (R & D) ke sebuah organisasi yang berfokus pada kebutuhan pasar, - kedua, dari proses inovatif sekuensial linier - hingga proses yang didasarkan pada aktivitas paralel tim terpadu untuk pengembangan inovasi. Selain itu, proses inovasi yang sudah ada saat ini harus memiliki hubungan yang erat tidak hanya dengan konsep pemasaran, tetapi juga dengan konsep organisasi strategis dari aktivitas inovatif perusahaan. Konsep ini terletak pada kenyataan bahwa kondisi yang diperlukan untuk pengembangan jangka panjang suatu perusahaan adalah orientasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang prospektif. Konsep organisasi strategis kegiatan inovasi menyediakan untuk memastikan keunggulan kompetitif yang stabil (jangka panjang) perusahaan melalui implementasi berkelanjutan dari kegiatan inovasi berdasarkan analisis strategis konstan dari situasi pasar, mengidentifikasi prospek pengembangan inovatif perusahaan dan pasar, memusatkan dana dan upaya perusahaan di bidang kegiatan inovatif yang paling menarik secara strategis.

Beras. 5.

Inti dari organisasi strategis dari kegiatan inovatif perusahaan harus menjadi strategi kegiatan inovatif, yang dikembangkan dalam kerangka strategi perusahaan (komprehensif) untuk pengembangan perusahaan dan menentukan pembentukan seperangkat strategis perusahaan: komoditas, pemasaran, kompetitif, sumber daya, keuangan, produksi dan strategi lainnya, menjadi kekuatan pendorong mereka, yaitu, menentukan konten, komposisi, dan agresivitas strategi. Penerapan konsep organisasi strategis kegiatan inovasi akan memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kualitas keputusan manajerial dan memastikan peningkatan efisiensi kegiatan inovasi secara umum dan setiap inovasi khususnya dengan mengurangi waktu yang dihabiskan untuk pengembangan dan implementasi. inovasi, dan, akibatnya, meminimalkan biaya material dan sumber daya keuangan.

Jenis struktur organisasi perusahaan inovatif.

Pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan inovatif dilakukan dalam kerangka struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit yang saling berhubungan dan berinteraksi yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan inovatif. Struktur organisasi perusahaan inovatif adalah seperangkat departemen utama atau fungsionaris individu, spesialis yang dirancang untuk secara konsisten memecahkan masalah perusahaan inovatif, serta departemen tambahan, layanan dan manajemen; sistem interkoneksi dan tanggung jawab mereka. Struktur organisasi perusahaan yang inovatif terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor:

• - fitur cabang pengetahuan, sains, teknologi, produksi;
• - kemerdekaan atau tempat dalam struktur asosiasi;
• - tingkat spesialisasi dan tingkat kerjasama;
• - hal memecahkan masalah inovatif;
• - sumber daya sekali pakai dari perusahaan inovatif;
• - teknologi, otomatisasi kerja, dll.

Prinsip paling penting untuk membangun dan meningkatkan struktur perusahaan inovatif adalah:

• - keunggulan tujuan, fungsi, tugas, dan sifat sekunder dari unit yang menyelesaikannya;
  - pembagian rasional, spesialisasi dan kerja sama tenaga kerja;
• - hierarki interaksi divisi struktural dengan jumlah level hierarki minimal;
• - memastikan pengelolaan di setiap tingkat hierarkis;
• - tidak dapat diterimanya subdivisi dengan subordinasi ganda;
• - menetapkan ukuran unit yang optimal;
• - kemampuan untuk merestrukturisasi dengan cepat ketika mengubah tujuan, sasaran, dll.

Seluruh variasi struktur organisasi perusahaan inovatif yang ada dapat direduksi menjadi beberapa jenis, menyediakan opsi yang berbeda untuk distribusi tanggung jawab, fungsi dan pekerjaan yang dilakukan, spesialisasi dan kerja sama:

• - fungsional;
• - tematik;
• - jenis campuran struktur organisasi perusahaan inovatif.

Jenis struktur fungsional adalah seperangkat unit yang sepenuhnya terspesialisasi yang melakukan bagian-bagian tertentu dari pekerjaan yang sesuai dengan profil dan spesialisasi mereka. Adalah umum di mana pekerjaan serupa dari jenis yang sama dilakukan, memungkinkan pembagian menjadi komponen yang terpisah. Ini dimaksudkan untuk solusi utama masalah internal - penciptaan kondisi yang paling menguntungkan untuk spesialisasi dan profil pekerjaan spesialis.

Jenis struktur tematik dicirikan oleh fakta bahwa di sini unit menyatukan spesialis dari berbagai profil. Beroperasi dalam kondisi otonomi yang hampir lengkap, setiap unit tematik melakukan pekerjaannya dari awal hingga akhir, dan implementasinya yang tepat waktu dan berkualitas tinggi hampir tidak bergantung pada kegiatan unit lain. Pada saat yang sama, struktur tematik tampaknya ditujukan pada hasil akhir, yaitu pada konsumen eksternal.

Dalam praktik nyata, opsi struktur campuran paling sering digunakan, menciptakan peluang terbaik untuk pekerjaan yang cepat dan berkualitas tinggi. Pada saat yang sama, rasio paling rasional dari divisi fungsional dan tematik dalam struktur yang fleksibel dan dinamis ditentukan, memberikan kemungkinan koordinasi horizontal pekerjaan yang ditujukan untuk memenuhi tugas yang ditetapkan dan inovasi yang direncanakan.

Struktur organisasi yang rasional harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

• - sesuai dengan tujuan utama perusahaan inovatif;
• - fokus pada prospek pengembangan inovasi, studi tentang permintaan mereka di pasar;
• - fleksibel dan mampu beradaptasi dengan tujuan dan sasaran baru;
• - berkontribusi pada peningkatan kualitas inovasi yang dikembangkan;
• - memastikan pembagian kerja yang paling rasional, spesialisasi dan kerja sama;
• - menghindari duplikasi pekerjaan;
• - gunakan teknologi paling rasional untuk melakukan pekerjaan;
• - memastikan kemungkinan pemuatan yang rasional dan seragam dari semua kategori utama pemain;
• - berkontribusi pada penghematan semua jenis sumber daya
• 3. Teknologi dan metode manajemen inovasi

Teknologi terus diperbarui seiring dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi. Tren utama dalam pengembangan teknologi produksi modern adalah tiga bidang utama:

transisi dari teknologi diskrit (siklus) ke kontinu (aliran)

proses produksi sebagai yang paling efisien dan ekonomis;

pengenalan siklus teknologi tertutup (bebas limbah) sebagai bagian dari

produksi sebagai yang paling netral terhadap lingkungan;

meningkatkan intensitas pengetahuan tentang teknologi "tinggi" dan "terbaru",

sebagai prioritas tertinggi dalam bisnis.

Pada abad kedua puluh , terutama sejak paruh kedua, sejumlah teknologi baru telah muncul: bioteknologi untuk sintesis organik zat buatan dengan sifat yang diinginkan, teknologi bahan struktural buatan, teknologi membran kristal buatan dan zat ultra murni, laser, nuklir, teknologi luar angkasa dan, terakhir, teknologi informasi. Revolusi informasi yang sebenarnya terhubung, pertama-tama, dengan penciptaan komputer elektronik di akhir 40-an, dan sejak saat itu, era perkembangan teknologi informasi, yang inti materialnya dibentuk oleh mikroelektronika, telah dihitung. Mikroelektronika membentuk dasar elemen dari semua sarana modern untuk menerima, mentransmisikan, dan memproses informasi, kontrol, dan sistem komunikasi. Mikroelektronika sendiri awalnya muncul justru sebagai teknologi: dalam satu perangkat kristal, ternyata dimungkinkan untuk membentuk semua elemen utama sirkuit elektronik. Sebuah properti penting dari teknologi informasi adalah bahwa untuk itu informasi tidak hanya produk, tetapi juga bahan baku. Selain itu, pemodelan elektronik dunia nyata, yang dilakukan di komputer, membutuhkan pemrosesan informasi dalam jumlah yang jauh lebih besar daripada yang terkandung dalam hasil akhir. Pemodelan elektronik menjadi bagian integral dari aktivitas intelektual umat manusia. Perbandingan "otak elektronik" dengan otak manusia memunculkan gagasan untuk menciptakan neurokomputer - komputer yang dapat belajar. Neurokomputer bertindak dengan cara yang sama seperti seseorang, yaitu berulang kali melihat informasi, membuat banyak kesalahan, belajar darinya, mengoreksinya, dan, akhirnya, berhasil mengatasi tugas tersebut. Neurokomputer digunakan untuk pengenalan pola, persepsi ucapan manusia, tulisan tangan, dll. Setiap langkah yang berhasil di sepanjang jalur ini membantu orang memahami mekanisme proses yang mendasari jiwa dan kecerdasan kita. Jalur ini dapat mengarah dari teknologi mikro ke teknologi nano dan sistem nano, yang sejauh ini termasuk dalam ranah fiksi ilmiah. Kelahiran teknologi baru selalu revolusioner, tetapi, di sisi lain, revolusi teknologi tidak menghancurkan tradisi klasik. Setiap teknologi sebelumnya menciptakan bahan dan basis budaya tertentu yang diperlukan untuk munculnya yang berikutnya. Setiap perubahan generasi sarana teknologi informasi dan teknologi memerlukan pelatihan ulang dan restrukturisasi radikal pemikiran rekayasa para spesialis, perubahan peralatan teknologi yang sangat mahal dan penciptaan teknologi komputer yang semakin banyak diproduksi secara massal. Pembentukan laju evolusi yang konstan ini bersifat sangat umum, terutama karena bidang teknik dan teknologi yang maju menentukan ritme waktu yang khas dari perkembangan teknis secara keseluruhan. Teknologi informasi memiliki properti yang terintegrasi dalam kaitannya dengan pengetahuan ilmiah secara umum dan semua teknologi lainnya. Ini adalah cara paling penting untuk menerapkan apa yang disebut sintesis pengetahuan formal. PADA sistem Informasi semacam sintesis formal dari pengetahuan heterogen terjadi pada basis komputer. Memori komputer dalam sistem seperti itu seperti ensiklopedia yang telah menyerap pengetahuan dari berbagai bidang. Pengetahuan ini disimpan dan dipertukarkan di sini karena formalisasinya. Ekspansi yang muncul dari kemungkinan pemrograman pengetahuan yang berbeda secara kualitatif memungkinkan kita untuk mengharapkan dalam waktu dekat rasionalisasi dan otomatisasi yang signifikan dari kegiatan ilmiah. Pada saat yang sama, pengenalan sains sebagai dasar fundamental dalam teknologi modern membutuhkan volume dan kualitas aktivitas komputasi yang tidak dapat dilakukan dengan cara tradisional apa pun, kecuali cara yang ditawarkan oleh komputer modern. Peran khusus diberikan kepada seluruh kompleks teknologi informasi dan teknologi dalam restrukturisasi ekonomi menuju intensitas ilmu pengetahuan. Hal ini dijelaskan oleh dua alasan. Pertama, semua industri yang termasuk dalam kompleks ini sendiri merupakan industri padat ilmu (faktor pengetahuan ilmiah dan teoretis menjadi semakin penting). Kedua, teknologi informasi adalah semacam pengubah untuk semua sektor ekonomi lainnya, baik industri maupun non-industri, sarana utama untuk mengotomatisasi mereka, mengubah produk secara kualitatif dan, sebagai hasilnya, mentransfernya sebagian atau seluruhnya ke dalam kategori ilmu pengetahuan. -intensif. Terkait dengan ini adalah sifat teknologi informasi yang hemat tenaga kerja, yang diwujudkan, khususnya, dalam pengelolaan berbagai jenis pekerjaan dan operasi teknologi. Teknologi informasi itu sendiri menciptakan sarana untuk evolusinya. Terbentuknya self-developing system merupakan hasil terpenting yang dicapai dalam bidang teknologi informasi. Metode. Metode manajemen, atau pengaruh, dalam proses manajemen merupakan bagian penting dalam manajemen. Di antara mereka, yang utama adalah organisasi dan administrasi, atau organisasi dan administrasi, ekonomi dan sosial-psikologis. PADA baru-baru ini metode sosiologis juga semakin penting. Semua metode kontrol ini tidak dapat beroperasi secara terpisah satu sama lain, karena mereka mewakili satu set cara di mana sistem kontrol mempengaruhi yang dikendalikan untuk mencapai tujuan tertentu. Untuk mewujudkan tujuan tertentu, serta fungsi dan prinsip manajemen, digunakan cara-cara di atas. Metode manajemen - seperangkat teknik dan cara mempengaruhi objek yang dikelola untuk mencapai tujuan. Kata "metode" berasal dari bahasa Yunani, secara harfiah diterjemahkan sebagai "penelitian", memiliki dua arti: yang pertama adalah metode mempelajari fenomena alam, pendekatan terhadap fenomena yang dipelajari, jalur sistematis pengetahuan ilmiah dan menetapkan kebenaran; yang kedua adalah teknik, metode atau modus tindakan. Dalam manajemen, terdapat berbagai macam metode manajemen dan klasifikasinya. Yang paling banyak digunakan adalah klasifikasi metode manajemen tergantung pada konten, orientasi dan bentuk organisasinya, yang mencerminkan dampak administratif, ekonomi dan sosial pada sistem yang dikelola. Orientasi metode manajemen difokuskan pada sistem manajemen (objek). Ini dapat berupa perusahaan secara keseluruhan dan subdivisi yang terpisah (departemen, departemen, dll.). Hal ini juga dapat menjadi fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, inovasi, keuangan, informasi) atau fungsi manajemen (perencanaan, organisasi, motivasi dan kontrol). Isi metode manajemen adalah kekhususan metode dan metode pengaruh. Bentuk organisasi dari metode manajemen adalah dampak pada situasi tertentu. Itu bisa langsung (segera) atau tidak langsung (menetapkan tugas dan menciptakan kondisi yang merangsang). Sehubungan dengan hal tersebut di atas, metode manajemen berikut dibedakan: organisasi dan administrasi, atau organisasi dan administrasi, berdasarkan arahan langsung; ekonomi, didorong oleh insentif ekonomi; sosio-psikologis, digunakan untuk meningkatkan aktivitas sosial karyawan.

1. pengantar

Perencanaan strategis adalah salah satu fungsi manajemen strategis, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis dirancang untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang diperlukan dan tingkat perkembangan perusahaan yang diinginkan untuk periode jangka panjang yang akan datang.

Di negara-negara dengan ekonomi pasar maju, persaingan semakin mengambil bentuk hiperkompetisi, di mana keunggulan kompetitif dapat diperoleh dengan cepat dan juga cepat hilang. Dalam kondisi ini, perusahaan harus siap untuk perubahan konstan yang memerlukan tindakan aktif di pasar, seperti fleksibilitas produk dan sumber daya, dan respons cepat terhadap tindakan pesaing. Personil perusahaan harus memiliki budaya organisasi modern, khususnya, potensi kognitif yang tinggi dan kesiapan untuk berubah. Hal di atas tidak berarti bahwa manajemen strategis, sebagai sistem manajemen perusahaan, kehilangan maknanya saat ini dan digantikan oleh seni improvisasi. Waktu untuk respons strategis semakin sempit, yang membutuhkan sistem yang efektif secara permanen untuk memantau pasar dan keadaan basis sumber daya suatu perusahaan, serta sistem untuk respons strategis darurat terhadap ancaman. Adapun perusahaan Rusia, baik tingkat intensitas persaingan dan tahap evolusi pasar di mana mereka berada, menentukan relevansi perubahan strategis (transformasi) untuk mencapai daya saing berkelanjutan mereka di pasar.

Melakukan perubahan strategis dalam suatu perusahaan (firm) adalah proses yang direncanakan dan dikendalikan. Implementasinya didasarkan pada penelitian teoritis dan terapan di bidang manajemen perubahan.

Transformasi bisnis dicapai sebagai hasil kerja simultan, meskipun dengan kecepatan yang berbeda, dalam empat arah yang disajikan: pembingkaian ulang - transformasi kesadaran perusahaan suatu perusahaan (perusahaan) ke arah pemahaman situasi awal, mengisi kesadaran perusahaan dengan visi baru masa depan dan tekad untuk berubah. Pada tahap ini, rutinitas tingkat dasar (mentalitas, budaya, kelembagaan, fitur kognitif) harus mengalami perubahan kualitatif; restrukturisasi - mencapai tingkat efisiensi dan daya saing minimum yang memadai dari perusahaan, memungkinkannya untuk tetap berada di pasar; transformasi pada tingkat rutinitas fungsional; revitalisasi (revitalisasi) - memasuki tahap pertumbuhan dengan mencapai hubungan yang efektif dengan lingkungan pasar; pembaruan - perolehan refleks adaptasi yang berkelanjutan terhadap perubahan lingkungan, yang memungkinkan perusahaan mencapai pengembangan kualitatif yang berkelanjutan.

Teori dan praktik melakukan perubahan strategis didasarkan pada pendekatan metodologis berikut: metode pengembangan organisasi sebagai perubahan mendasar yang bertujuan dalam budaya perusahaan (organisasi) untuk menyesuaikan organisasi dengan kondisi lingkungan yang berubah (subsistem sosial bisnis). organisasi); metode rekayasa ulang proses bisnis sebagai perencanaan ulang fundamental dan radikal untuk mencapai peningkatan signifikan dalam indikator utama, seperti biaya, kualitas, tingkat layanan (subsistem teknologi organisasi bisnis); metode sistemik - sintesis pengembangan dan rekayasa ulang organisasi, sebagai metode transformasi paling efektif, yang membutuhkan diagnostik sistemik organisasi dan pengembangan dampak sistemik padanya menggunakan alat perencanaan strategis.

Strategi perusahaan adalah program komprehensif dari tindakan yang direncanakan untuk mencapai tujuan strategis. Pembentukan strategi melibatkan analisis dan pengembangan program untuk pembaruan semua bidang perusahaan dan dalam banyak kasus mengarah pada reformasi totalnya. Alat untuk mengembangkan strategi adalah metodologi perencanaan strategis.

1. Esensi dan konsep perencanaan strategis

Perencanaan strategis dalam suatu perusahaan adalah salah satu kondisi terpenting untuk berfungsinya dengan sukses. Tanpa rencana seperti itu, perusahaan akan pergi ke tempat yang tidak diketahui, hanya dipandu oleh pengaruh eksternal yang tidak sistematis dan keputusan internal manajer. Perencanaan stratejik memberikan hal – tujuan yang utama, mengetahui mana yang akan diambil manajemen perusahaan untuk mengambil keputusan yang dibenarkan dan ditujukan untuk mencapainya. Semua proses direncanakan di perusahaan: pemasaran, produksi, keuangan, dan sebagainya. Perencanaan strategis mencakup ini dan rencana lainnya. Ketika dilakukan, perlu untuk mengoordinasikan semua proses yang terjadi di perusahaan. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa setiap keputusan kecil dalam organisasi dibuat dengan kaitan yang jelas dengan tujuan tertentu, yang dikembangkan sebagai hasil dari perencanaan strategis.

Saat ini, perencanaan strategis telah menempati beberapa fungsi manajemen. Saat ini, bersama dengan metode kuantitatif formal, perencanaan strategis menggunakan pendekatan yang kreatif dan intuitif. Tidak menjadi cara universal untuk mencapai kesuksesan bisnis, pada saat yang sama menciptakan dasar bagi keberhasilan operasi perusahaan.

Analisis lingkungan organisasi adalah proses mengidentifikasi elemen penting dari lingkungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Analisis lingkungan melakukan sejumlah fungsi penting dalam kegiatan perusahaan: dari sudut pandang perencanaan strategis, kami meningkatkan akuntansi faktor terpenting yang mempengaruhi organisasi ekonomi dan masa depannya; dari sudut pandang kebijakan perusahaan, ini membantunya untuk menciptakan kesan yang paling baik tentang dirinya sendiri; dari sudut pandang kegiatan saat ini memberikan informasi yang diperlukan untuk kinerja terbaik dari fungsi kerja.

Lingkungan internal suatu organisasi adalah sumber darah kehidupannya. Ini mengandung potensi yang memungkinkan organisasi berfungsi, dan karenanya, untuk eksis dan bertahan dalam periode waktu tertentu. Namun lingkungan internal juga dapat menjadi sumber masalah bahkan kematian organisasi. Tugas manajemen adalah menjaga keseimbangan antara organisasi dan lingkungan eksternal dengan menciptakan produk melalui penggunaan potensi lingkungan internal dan pertukarannya di lingkungan eksternal untuk sumber daya yang diperlukan untuk menjamin kehidupan organisasi. Dalam proses interaksi organisasi dengan lingkungan eksternal, manajemen strategis terutama tertarik pada bagaimana organisasi harus berperilaku dalam jangka panjang untuk mencapai keseimbangan dalam pertukaran dengan lingkungan eksternal dalam kondisi interaksi kompetitif dengan organisasi lain, dan karenanya memastikan keberadaan organisasi yang berkelanjutan.

Di lingkungan eksternal, proses dinamis perubahan terus terjadi, sesuatu terus menghilang dan sesuatu muncul. Salah satu bagian dari proses ini membuka peluang baru bagi organisasi, menciptakan kondisi yang menguntungkan untuknya. Bagian lain, sebaliknya, menciptakan kesulitan dan keterbatasan tambahan. Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin dihadapinya di masa depan, dan peluang baru apa yang mungkin terbuka untuknya. Oleh karena itu, ketika mempelajari lingkungan eksternal, perlu fokus untuk mencari tahu apa ancaman dan peluang apa yang penuh dengan lingkungan eksternal.

Analisis lingkungan sangat penting untuk pengembangan strategi organisasi dan proses yang sangat kompleks yang memerlukan pemantauan yang cermat terhadap proses yang terjadi di lingkungan, menilai faktor dan membangun hubungan antara faktor dan kekuatan dan kelemahan tersebut, serta peluang dan ancaman. yang terkandung dalam lingkungan eksternal. Jelas, tanpa mengenal lingkungan, organisasi tidak akan bisa eksis. Namun, itu tidak melayang seperti perahu tanpa kemudi, dayung, atau layar. Organisasi mempelajari lingkungan untuk memastikan kemajuan yang sukses menuju tujuannya. Oleh karena itu, dalam struktur proses perencanaan strategis, analisis lingkungan diikuti dengan penetapan misi organisasi dan tujuannya.

Setelah analisis lingkungan internal dan eksternal selesai, perusahaan menentukan pedoman utama untuk kegiatannya, berdasarkan hasil tahap sebelumnya. Terkadang definisi tujuan dalam perencanaan strategis mendahului analisis lingkungan. Praktik ini memiliki maknanya sendiri: keberadaan organisasi ekonomi menunjukkan bahwa ia memiliki beberapa tujuan dan motif untuk hidup. Proses ini terdiri dari penetapan makna keberadaan perusahaan, tujuan, peran, dan tempatnya dalam ekonomi pasar. Dalam literatur asing, istilah ini biasa disebut misi perusahaan atau konsep bisnis. Ini mencirikan arah dalam bisnis yang dipandu oleh perusahaan, berdasarkan kebutuhan pasar, sifat konsumen, fitur produk dan adanya keunggulan kompetitif.

Analisis strategis adalah sarana untuk mengubah database yang diperoleh dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi.

Alat analisis strategis meliputi: model formal dan metode kuantitatif. Periode antusiasme khusus untuk mereka dan penampilan model paling populer jatuh pada tahun 70-an abad sebelumnya; analisis kreatif independen berdasarkan spesifikasi organisasi tertentu, kemampuan analitis dan intuitif manajer dan perencana.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua tahap utama: perbandingan target perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara keduanya; analisis kemungkinan opsi untuk masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan melanjutkan ke tahap akhir pengembangan strategi - pilihan opsi strategi khusus dan persiapan rencana strategis.

Strategi inovasi dapat didefinisikan sebagai serangkaian tindakan teknis, teknologi, dan organisasi yang saling berhubungan yang bertujuan untuk memastikan daya saing perusahaan dan pembangunan berkelanjutannya. Dasar untuk pengembangan strategi inovatif adalah teori siklus hidup produk, posisi pasar perusahaan dan kebijakan ilmiah dan teknisnya.

Pada tahap implementasi strategi yang dikembangkan, perlu dilakukan pengendalian strategis yang konstan. Tugas pengendalian adalah untuk mengetahui apakah penerapan strategi akan mengarah pada pencapaian tujuan.

1. Tahapan membuat keputusan strategis

Pada tahap pertama, penelitian pasar yang komprehensif dilakukan, yaitu studi tentang produk dan struktur pasar perusahaan, analisis preferensi dan motivasi konsumen, segmentasi konsumen dan kemungkinan definisi jendela pasar, studi tentang lingkungan makro perusahaan, analisis praktik perdagangan dan norma perilaku komersial, dan studi kerangka legislatif.

Pada tahap kedua, kemampuan perusahaan sendiri ditentukan dan kerangka kerja untuk menggunakan satu atau lain strategi inovasi diidentifikasi.

Pada tahap ketiga, karena ketidakstabilan faktor pasar dan adanya batasan intra-perusahaan tertentu, strategi alternatif dikembangkan (sebaiknya setidaknya tiga) untuk menyesuaikan perusahaan dengan kondisi lingkungan baru.

Pada tahap keempat, manajemen perusahaan membuat penilaian yang mahal dan terarah dari setiap alternatif, dan mempertimbangkan kemungkinan pembiayaan solusi yang dipilih.

Tahap kelima melibatkan penyusunan rencana aksi untuk implementasi strategi inovasi yang dipilih. Pada tahap yang sama, manajer proyek ditunjuk dan rencana bisnis disusun, dengan mempertimbangkan semua kemungkinan risiko proyek (ekonomi, politik, teknis.)

Organisasi pengambilan keputusan adalah tahap keenam di mana hal-hal berikut terjadi: konkretisasi kesimpulan dan kesimpulan yang dirumuskan pada level tertinggi panduan; membawa ketentuan keputusan kepada semua tingkatan manajemen; pembagian fungsi; pendelegasian wewenang kepada manajer yang lebih rendah.

Pembentukan strategi kompetitif perusahaan dengan menggunakan pencapaian manajemen inovatif didasarkan pada interaksi antara lingkungan eksternal, sistem yang berfungsi (organisasi), yang mengupayakan stabilitas, dan sistem manajemen, yang memastikan adaptasi organisasi terhadap lingkungan. kondisi operasi (ke lingkungan eksternal).

1. Diagnostik lingkungan eksternal dan internal perusahaan

Diagnostik bisnis melibatkan analisis menyeluruh terhadap faktor eksternal dan internal, yang menjadi titik awal perencanaan strategis.

Diagnostik perusahaan dilakukan untuk semua komponen sumber daya dan proses utamanya (jenis aktivitas linier dan fungsional).

Sumber daya perusahaan adalah aset tetap dan aset lancar, teknologi, personel, potensi inovasi, keuangan.

Proses utama (jenis kegiatan fungsional), diagnosis yang wajib: pemasaran dan penjualan, pengadaan (pasokan), produksi, personel, keuangan. Selain objek diagnostik wajib yang disebutkan di atas adalah struktur kepemilikan perusahaan, sistem manajemen saat ini, dan struktur organisasi.

Metode analisis perusahaan: SWOT - analisis; analisis biaya harga dibandingkan dengan biaya dan harga pesaing; penilaian daya saing dan efisiensi portofolio bisnis menggunakan matriks khusus.

Tujuan dari bagian pekerjaan ini adalah untuk membuktikan pentingnya (kebutuhan, kemanfaatan) dan memperkuat fitur perencanaan strategis kegiatan inovatif dari perusahaan industri. Pertama-tama, kami telah mengidentifikasi tanda dan tujuan dari jenis kegiatan ini dan evaluasi hasilnya. Bagian terakhir dari bagian ini dikhususkan untuk kekhasan organisasi perencanaan strategis kegiatan inovatif di industri metalurgi dan pentingnya mengidentifikasi zona bisnis strategis di dalamnya (dalam kerangka perencanaan bisnis).

Relevansi topik yang kami pertimbangkan ditentukan oleh semakin pentingnya dukungan investasi elemen struktural industri dan meningkatkan status budayanya di masyarakat dunia. Penting juga untuk mengevaluasi hasil kegiatan investasi dalam jangka panjang, dengan mempertimbangkan penggunaan sumber daya material dan teknis, serta tenaga kerja dan organisasi yang berkontribusi pada pengembangan sosial-ekonomi Rusia.

Perencanaan strategis memiliki ciri tersendiri dibandingkan dengan jangka pendek, tidak hanya dari tugas-tugas yang harus diselesaikan – pada waktunya. Ini ditujukan bukan untuk mencapai penggunaan yang menguntungkan dan rasional dari semua jenis sumber daya entitas ekonomi, tetapi untuk meningkatkan daya saing, salah satu caranya adalah pengembangan inovatif. Pada saat yang sama, tanggapan proaktif dari perencanaan strategis (SP) terhadap perubahan eksternal juga penting, ditentukan oleh penetapan target, distribusi sumber daya multi-tahap, dan seni menggabungkan berbagai jenis kegiatan yang direncanakan (termasuk saat ini dan operasional).

Apa yang disebut strategi fungsional harus terkonsentrasi dalam bentuk zona bisnis strategis (segmen industri baru karena pengembangan ilmiah dan inovatif, kegiatan tim kreatif individu dalam kerangka sistem manajemen perusahaan). Yang paling penting adalah pertumbuhan dalam hal daya tarik investasi dari kegiatan yang direncanakan.

Hal tersebut di atas menyiratkan nilai ekonomi yang tinggi dari hasil penerapan strategi dasar (inovatif) dan fungsional untuk pengembangan korporasi industri (IC). Keadaan ini mengaktualisasikan pentingnya fungsi kontrol untuk jenis produk metalurgi yang dibuat (kualitasnya), konstruksi budaya organisasi dan keamanan keuangan kegiatan inovatif. Pada saat yang sama, ketidakpastian dampak faktor lingkungan akan meningkatkan jumlah siklus perencanaan strategis kegiatan inovatif dan pembentukan perkiraan prognostik dari presentasi probabilistik mereka (penyesuaian mereka berdasarkan manajemen budaya).

Dasar perencanaan strategis (SP) kegiatan inovasi adalah analisis dan peramalan "dinamika keadaan eksternal" (dan, di atas segalanya, volume dan struktur pasar, segmen individu perilaku pesaing). Pada saat yang sama, perlu juga untuk "melihat" ke dalam hubungan perusahaan - kegiatan badan intelijen ekonomi yang menjamin keamanan kegiatan perusahaan, manajemen pembangunan budaya dalam hal kepercayaan hubungan ini, kegiatan untuk memastikan jenis struktur organisasi tertentu berdasarkan kebutuhan untuk mempraktikkan strategi dasar (inovatif) dan persyaratan yang sesuai untuk personel (seleksi, penempatan, stimulasi) , akuntansi, pelaporan dan sistem kontrol.

Rencana strategis yang dikembangkan untuk pengembangan inovatif melewati jalan panjang persetujuan (dalam pusat agensi korporasi dan divisi individualnya). Keberhasilan implementasinya juga sangat tergantung pada bagaimana posisi strategis dikomunikasikan kepada pelaku tertentu (terutama dalam hal sistem manajemen perusahaan), mitra, investor, konsumen dan masyarakat umum, yang bertindak sebagai penggerak, pengatur dan penganalisis kinerja perusahaan. kegiatan.

Representasi algoritmik dari pertanyaan yang kita pelajari adalah sebagai berikut (Gambar 22). Dalam bentuk yang paling umum, kita berbicara tentang landasan teoretis dan metodologis untuk mencapai kesuksesan bisnis PC melalui pengembangan inovatifnya.

Dari sudut pandang keberhasilan bisnis, investasi adalah penanaman modal dengan tujuan peningkatan selanjutnya. Yang terakhir harus memberikan kompensasi kepada investor (dan, di atas segalanya, PC) untuk biaya yang sesuai, memberikan imbalan atas risiko dan daya saing dalam jangka panjang.

Gambar 22. Representasi algoritma dari pertanyaan yang diteliti: 1, 2 - blok

Kami mempertimbangkan, pertama-tama, investasi dalam aset PC nyata, yaitu investasi dalam produksi baru dan peningkatan efisiensinya (termasuk pengembangan manajemen perusahaan dan memenuhi persyaratan otoritas pemerintah dalam hal standar ekonomi atau keamanan produk). Pertama-tama, ini adalah "investasi aktif" yang memastikan kesuksesan bisnis (profitabilitas, daya saing dan pertumbuhan nilai PC, pertumbuhan kekayaan pemiliknya). Dalam hal ini, penerimaan kas (alirannya) merupakan hal mendasar dalam semua perhitungan akseptabilitas investasi.

Ekonomi keberhasilan bisnis dalam hal manajemen inovasi dikaitkan dengan penilaian keadaan dan perkembangan pasar investasi. Dalam hal aktivitas perusahaan, kita berbicara tentang pasar investasi modal langsung dan pasar lembaga investasi keuangan (saham dan uang tunai). Sumber investasi juga dapat berupa dana lain yang diterima dalam urutan redistribusi dari dana investasi terpusat yang menyatukan badan usaha (dan terutama badan usaha).

Sifat siklus perkembangan dan volatilitas pasar investasi adalah ciri khas dari aktivitas inovatif dalam industri metalurgi di Rusia. Oleh karena itu, untuk mencapai kesuksesan bisnis, setiap PC perlu mempelajari keadaan konjungturnya (daya tarik investasi, iklim di kawasan, negara, industri) untuk membentuk strategi investasi yang efektif dan membuat keputusan manajemen yang tepat (mengambil keputusan). memperhitungkan memastikan stabilitas keuangan dan solvabilitas PC dalam setiap periode aktivitas inovatifnya ) orientasi investasi.

Dengan demikian, perencanaan strategis kegiatan inovatif secara organik terkait dengan strategi kegiatan investasi perusahaan industri. Kita juga berbicara tentang pembangunan budaya organisasi, yang sampai batas tertentu harus bersifat proaktif, karena kita berbicara tentang mempersiapkan personel (dan manajemen perusahaan, pertama-tama) untuk inovasi yang efektif dan kegiatan investasi PC, konsisten dengan dasar strategi pengembangan perusahaan.

Dalam beberapa tahun terakhir, sehubungan dengan ini, konsep seperti "konsep perusahaan pembelajaran" telah muncul. Ini berarti kemampuannya (dalam bentuk manajer perusahaan) untuk mencapai kesuksesan bisnis lebih cepat daripada pesaing. Kami mengaitkan konsep ini (dari sudut pandang metodologi) dengan prinsip pengganda keberhasilan bisnis, yang menunjukkan hubungan antara perubahan investasi dalam inovasi dan perubahan pendapatan, dan prinsip akselerasi. Dalam hal ini, kita berbicara tentang pertumbuhan pendapatan manajer perusahaan dan keinginan mereka (sehubungan dengan yang disebutkan) untuk inovasi lebih lanjut dan kegiatan investasi.

Sehubungan dengan hal di atas, kita dapat berbicara tentang sumber daya strategis dari perusahaan yang berorientasi pada inovasi (inovasi itu sendiri, investasi, dan "modal manusia" - dalam bentuk aset tidak berwujud). Pengembangan strategi pembentukan mereka dilakukan secara bertahap: 1) meramalkan kebutuhan, 2) mempelajari kemungkinan pembentukan dengan menentukan sumber; 3) pengembangan program dan proyek yang relevan; 4) optimalisasi struktur sumber untuk pembentukan aset berwujud dan tidak berwujud (resources). Dalam proses konkretisasi tahapan inilah sinkronisasi eksternal dan internal pada saat arah strategis tindakan untuk mencapai - dalam jangka panjang - kesuksesan bisnis dipastikan.

Blok metodologis dari algoritma yang dikembangkan dalam proses penelitian ditentukan oleh representasi model dari proses pembentukan dan implementasi strategi inovasi PC (Gambar 23). Hal ini didasarkan pada: analisis target integrator, kemungkinan penilaian potensi strategis PC (sumber daya dan inovasi), penerapan pilihan strategi bisnis yang inovatif.

Metodologi yang diusulkan untuk pembentukan dan implementasi strategi inovatif untuk pengembangan PC ditentukan oleh lima tahap. Pertama, ini adalah tahap diagnostik (persiapan), kedua, tahap analitis, ketiga, tahap pengembangan dan implementasi kegiatan yang direncanakan (inovatif), keempat, tahap pendukung, dan kelima, tahap kontrol.

Sesuai dengan metodologi ini, penting untuk menentukan dengan benar rasio tujuan inovatif perusahaan, potensinya, dan kebutuhan pasar untuk inovasi. Penting juga untuk menemukan sumber pembiayaan untuk kegiatan yang direncanakan, mengembangkan sistem motivasi staf dan membentuk struktur organisasi konstruksi budaya yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan yang direncanakan.

Gambar 23. Model representasi proses pembentukan dan implementasi strategi inovatif untuk pengembangan PC: OS - umpan balik

Dalam proses penerapan dalam praktik aktivitas inovatif PC, seseorang dapat mengambil sebagai dasar bentuk organisasi berurutan atau paralel yang digunakan oleh organisasi asing (dan baru-baru ini) dan beberapa organisasi domestik. Apa yang disebut "bentuk integral kegiatan inovasi" juga dimungkinkan, berdasarkan sistem matriks organisasi kegiatan inovasi.

Penting juga bahwa proses penerapan strategi inovatif untuk pengembangan PC adalah aktivitas inovatif khusus dari pusat agensinya (jika kita berbicara tentang organisasi saham gabungan). Ini berbeda dari aktivitas manajemen biasa terutama dalam mengidentifikasi dan menilai dampak penerapan perubahan strategis pada banyak sistem PC dan membawanya ke kepatuhan yang diperlukan. Hal ini juga penting untuk bekerja pada: mengembangkan anggaran yang sesuai, mengubah informasi dan (yang sangat penting) membentuk budaya organisasi baru dan gaya manajemen strategis berdasarkan kepemimpinan dan suasana dukungan untuk strategi bisnis yang dipilih dari personil sebuah perusahaan industri.

Kami melihat kesimpulan dalam bidang penelitian tentang "ekonomi kesuksesan bisnis" dalam bentuk ketentuan yang disajikan di bawah ini.

1. Kegiatan inovatif suatu perusahaan industri dipahami sebagai serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk memperoleh manfaat ekonomi dan mencapai (dalam jangka panjang) keberhasilan usaha yang direncanakan. Dalam hal ini, kita berbicara tentang inovasi barang (jasa) dan proses teknologi, dan inovasi sosial dan organisasi. Esensi teori inovasi secara organis terkait dengan orientasi institusional pengembangan korporasi industri.

2. Setiap inovasi merupakan elemen penentu dalam daya saing PC. Daya saing dipahami sebagai kemampuan untuk menciptakan dan menggunakan faktor keberhasilan strategis yang membedakan PC dari pesaing dan memberikan keuntungan pasar tertentu dalam menjual produk dan menerima - atas dasar ini - keuntungan berdasarkan modal yang diinvestasikan dalam inovasi.

3. Strategi inovasi adalah rencana aksi jangka panjang dari PC, menetapkan prioritas dukungan ilmiah dan teknis untuk produksi, komersial dan kegiatan keuangan. Ini diimplementasikan melalui keputusan manajemen yang progresif (dalam banyak hal - tidak standar), dengan mempertimbangkan penilaian risikonya, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Ini adalah strategi bisnis yang dikembangkan oleh manajemen PC untuk memastikan posisi kompetitif di pasar barang dan jasa.

4. Blok metodologis dari algoritma yang dikembangkan dalam proses penelitian diwakili oleh klasifikasi strategi bisnis untuk pengembangan inovatif PC sesuai dengan tingkat risiko dan aktivitas inovatif. Ini adalah strategi ofensif untuk integrasi, diversifikasi dan pertumbuhan terkonsentrasi. Ini juga merupakan tiruan dari strategi mengikuti pemimpin dan strategi diversifikasi terfokus. Semuanya bergantung (ketika dikembangkan) pada pendekatan sinergis (atau prinsip sinergi dalam evaluasi kinerja yang ditangguhkan).

5. Mekanisme pembentukan dan implementasi strategi inovasi didasarkan pada hasil penilaian: lingkungan eksternal dan potensi sumber daya (kemampuan internal PC), serta penilaian alternatif strategis berdasarkan SWOT dan COPS data analisis. Pada saat yang sama, dari sudut pandang metodologi, lebih penting untuk “melakukan hal yang benar” (efisiensi eksternal) daripada “melakukan hal yang benar” (efisiensi internal).

6. Aspek rekomendasi penelitian dikaitkan dengan penyajian sistematis unsur-unsur jenis perencanaan ini: metode untuk mengevaluasi proyek inovatif, faktor perencanaan indikatif, fungsi perencanaan strategis kegiatan inovatif (motivasi, peramalan, optimalisasi, dokumentasi, koordinasi dan integrasi). itu sama kebijakan ekonomi PC, tujuan dan sasaran perencanaan strategis.

7. Perencanaan strategis kegiatan inovasi dilakukan secara organik sehubungan dengan perencanaan investasi dan perencanaan strategis kegiatan perusahaan pada umumnya. Berkat pendekatan ini, dimungkinkan untuk membedakan dan membangun hubungan antara manajemen PC umum dan manajemen perubahan (proyek yang memerlukan investasi dan perubahan budaya perusahaan). Sumber dari usaha patungan adalah teori rekayasa ulang, yang sangat populer di negara kita dan di luar negeri. Sesuai dengan itu, desain ulang proses bisnis secara tiba-tiba diperlukan dari sudut pandang inovasi yang diperkenalkan. Dalam kerangka manajemen perusahaan, sistem yang sudah mapan diabaikan dan aturan dan norma yang sudah ketinggalan zaman ditinggalkan. Hal di atas sangat penting ketika perkiraan aktivitas perusahaan tidak menguntungkan atau, sebaliknya, ketika PC memimpin di pasar (tugas mereka adalah mempercepat kesuksesan bisnis). Namun, bagaimanapun juga, penting untuk memiliki "citra masa depan perusahaan" (modelnya, dalam hubungannya dengan lingkungan bisnis PC). Dan yang terpenting, kita berbicara tentang: 1) baru teknologi Informasi; 2) baru, sesuai dengan kegiatan inovatif, fungsi personel; 3) mendesain ulang proses bisnis terpilih berdasarkan prosedur kerja yang lebih efisien.

Kami menyampaikan kepada Anda jurnal-jurnal yang diterbitkan oleh penerbit "Academy of Natural History"