Perencanaan strategis dan strategi bersaing. Strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif Strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif
BABII
EKONOMI DAN PENDIDIKAN
penasihat ilmiah - d.f.-m. n., prof.
Pemilihan model dan strategi
perilaku kompetitif agen di pasar
Berbagai strategi kompetitif dan bentuk organisasi entitas ekonomi menciptakan banyak peluang strategis dan ruang lingkup yang tampaknya sangat besar bagi agen untuk memilih strategi kompetitif yang sukses. Untuk menavigasi dalam ruang keputusan ini dan berhasil masuk ke dalam struktur pasar, perlu untuk menilai tempat Anda secara memadai di dalamnya.
Salah satu tugas analis adalah mengidentifikasi organisasi dan jenis perilaku kompetitif strategisnya dan perilaku pesaingnya.
Ada banyak metode untuk menilai lingkungan kompetitif dan memposisikan organisasi di dalamnya. Peramalan strategi yang paling umum digunakan adalah KERJA KERAS-analisis. Inti dari metode ini terletak pada pembentukan matriks yang memperhitungkan kombinasi kekuatan dan kelemahan organisasi, kemampuan dan ancaman dari lingkungan eksternal. Juga digunakan teknologi pembandingan- teknologi untuk membandingkan kualitas (properti) produk yang diproduksi atau dirancang dengan perwakilan terbaik dari produk serupa di pasar. Penilaian daya saing produk juga dilakukan pada tahap membandingkan indikator teknis dan ekonomi objek studi di analisis biaya fungsional (FSA).
Salah satu arti istilah "strategi" yang digunakan dalam literatur tentang manajemen strategis mengacu pada perilaku kompetitif. Strategi Perilaku Kompetitif - mengikuti model perilaku tertentu, respons perusahaan terhadap perubahan parameter lingkungan eksternal.
Strategi perilaku kompetitif dasar.
Seperti yang ditunjukkan oleh M. Porter, F. Kotler, di semua industri dengan interaksi kompetitif, ada tiga jenis strategi dasar untuk perilaku organisasi - "krim kulit", "pemimpin biaya" dan "pemain khusus".
“Krim skimming menikmati monopoli mereka pada produksi dan penjualan produk inovatif, atau secara signifikan mengungguli pesaing tidak hanya dalam pengembangan produk baru, tetapi juga dalam membawa mereka ke pasar. Faktanya, adalah mungkin untuk monopoli (yaitu, tanpa adanya persaingan nyata) menetapkan harga tinggi untuk barang-barang yang permintaannya tinggi. Strategi semacam itu memungkinkan untuk memperoleh pengembalian tinggi atas modal yang diinvestasikan bahkan dengan pangsa pasar yang kecil, jika mungkin untuk mendapatkan pijakan di dalamnya, seringkali ini adalah perusahaan yang dibuat untuk beberapa proyek jangka pendek dan menghilang ketika pesaing muncul (khususnya , perusahaan ventura). Namun, strategi seperti itu dikaitkan dengan risiko tinggi dan membutuhkan perilaku aktif dari manajer. Situasi ini terjadi sebagai akibat dari munculnya (pembukaan) pasar baru (misalnya, layanan perbankan) atau perubahan signifikan dalam kondisi ekonomi (misalnya, selama likuidasi bank). monopoli negara untuk minuman beralkohol). Ini adalah tahap menangkap dan membagi pasar.
“Pemimpin Biaya ” memiliki mekanisme yang efektif untuk menangkap sumber daya dan mengintensifkan produksi. Mereka menemukan cara untuk menghasilkan satu unit output dengan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja dan bahan. Ini membutuhkan cadangan tertentu dalam pengurangan biaya atau investasi berkelanjutan yang signifikan dalam rasionalisasi produksi dengan tujuan keuntungan biaya permanen dan perluasan penjualan produk. Mereka diadaptasi untuk eksis dalam sistem yang kaya sumber daya dan, karenanya, padat “berpenduduk” (pasar terbagi). Dalam ruang ekonomi, pesaing sejati adalah perusahaan (bank) yang, dengan menyingkirkan semua pesaing dari pasar, telah mencapai posisi yang praktis tidak dapat ditenggelamkan dalam kondisi ini dan berkali-kali (dan sering kali lipat) lebih unggul dari pesaing terdekat mereka (misalnya , Microsoft) dalam hal volume operasi.
3) Persaingan monopolistik Chamberlin mengacu pada keadaan ekuilibrium normal pasar, tidak termasuk "eksploitasi" tenaga kerja upahan dan sesuai dengan kebutuhan pembeli. Keadaan ekuilibrium seperti itu tidak memerlukan intervensi pemerintah.
Jelas bahwa masing-masing dari ketiga pendekatan ini hanya mencirikan salah satu aspek dari realitas ekonomi yang ada. Memahami keragamannya membutuhkan sintesis dari pendekatan-pendekatan ini. Salah satu upaya untuk mensintesis pendekatan neoklasik dan neo-Keynesian dilakukan dalam monografi oleh V. Mayevsky "Pengantar ekonomi evolusioner" (M.: Japan Today, 1997) berdasarkan konsep koeksistensi simultan dalam satu sistem ekonomi agen dengan strategi bersaing yang berbeda (inovator dan konservatif menurut J. Schumpeter), yang dijelaskan oleh berbagai teori persaingan.
Hipotesis tentang korespondensi teori persaingan yang disebutkan di atas dengan berbagai tahap FCC dalam sistem ekonomi ditunjukkan dalam karya, dll .: teori persaingan tidak sempurna Pertandingan Robinson kasar(awal) tahap pengembangan sistem ekonomi, teori kompetisi sempurna – kompetitif tahapan, dan persaingan monopolistik Chamberlin - toleran stres(akhir) tahap pengembangan sistem.
Siklus hidup kompetisi (LCC) adalah aliran siklus hidup (LC - deskripsi lengkap suatu objek, termasuk semua tahap perkembangannya: "kelahiran", pengembangan, "kematian") agen, sumber daya, interaksinya, dan keseluruhan sistem (pasar) secara keseluruhan. Oleh karena itu, model matematika LCC mencakup deskripsi elemen individu (mikroparameter): subjek (agen yang bersaing); objek (objek kompetisi mereka - sumber daya) dan struktur bidang (bidang interaksi potensial subjek dan objek); serta gambaran sistem secara keseluruhan (parameter makro).
Simulasi numerik lingkaran kehidupan kompetisi (LCC) mengisi kesenjangan dalam deskripsi yang ada, yang bersifat kualitatif non-formal. Prototipe model LCC adalah model pertumbuhan selama transisi fase dalam sistem fisik di mana inti fase baru bersaing untuk substansi fase awal (ibu). Model LCC dalam sistem ekonomi memperhitungkan biaya variabel dan biaya tetap dari masing-masing agen. Simulasi numerik diimplementasikan dalam lingkungan komputasi "automata seluler".
Deskripsi kuantitatif FCC memungkinkan Anda untuk menetapkan: a) kriteria seleksi pada setiap tahap dan interpretasi ekonominya; b) jenis skenario dasar yang ada untuk pengembangan FCC dalam sistem ekonomi dan kemungkinan identifikasinya di pasar riil berdasarkan data empiris; c) persyaratan untuk tindakan kontrol eksternal pada sistem untuk mendapatkan skenario FCC yang diberikan (penciptaan kondisi kelembagaan yang merangsang aktivitas inovatif agen, dll.).
Bentuk diskrit penulisan model matematika LCC sesuai dengan kondisi awal dan batas: struktur dan bentuk masing-masing agen, distribusi sumber daya, partikel medium dan agen pada bentuk kisi model morfologi kompetisi; interaksi mereka satu sama lain menentukan model perilaku; luar kontrol fungsi model diimplementasikan dengan mengubah parameternya dari waktu ke waktu; jumlah terbatas partikel (sumber daya) pada kisi memungkinkan Anda untuk mengamati semua tahapan pengembangan diri sistem (LCC).
Model yang diusulkan dapat dianggap sebagai contoh implementasi numerik dari apa yang disebut. "zero-sum game", yang menerima sifat evolusioner karena penyertaan dalam pertimbangan lingkungan untuk berfungsinya agen. Dalam model “zero-sum game” tradisional, pertukaran mengarah pada redistribusi sumber daya antara agen, yang khas hanya untuk pasar stabil yang dibagi antara agen. Model LCC juga mencakup lingkungan di luar populasi agen (environment Z dan sumber daya gratis L ). Oleh karena itu, tidak seperti model tradisional, populasi agen adalah sistem "terbuka" yang secara dinamis berinteraksi dengan lingkungan eksternal (yang sumber dayanya terbatas), yang secara metodis memperluas kelas model ini, memberi mereka kemungkinan evolusi.
Pengurangan level biaya tetap agen (dengan struktur aset yang sama) dalam model ditafsirkan sebagai hasil dari pengenalan inovasi dasar (satu atau lebih), penurunan bagian biaya variabel (dengan pendapatan yang sama) ditafsirkan sebagai akibat dari pengenalan peningkatan inovasi (satu atau lebih). Hasil perhitungan menggunakan model akan memungkinkan untuk membuktikan universalitas lintasan FCC dalam sistem ekonomi, yang diperlukan untuk memprediksi perkembangan sistem dan mengelolanya.
Pekerjaan ini sebagian didukung oleh Yayasan Ilmu Kemanusiaan Rusia (Hibah No. a “Siklus Hidup Persaingan”).
(Lembaga Manajemen, Pemasaran dan Keuangan,
Borisoglebsk)
Pendidikan Bisnis di Rusia: Masalah dan Prospek
Pada artikel ini, kami akan mencoba menjelaskan secara singkat keadaan pendidikan bisnis saat ini di Rusia dan menilai prospek perkembangannya yang berarti.
Nasib reformasi sosial dan ekonomi di Rusia dalam sebagian besar kasus dipertimbangkan dari sudut pandang peningkatan undang-undang, pengembangan kebijakan industri, perubahan sistem administrasi publik, dll. Pendidikan sebagai elemen tulang punggung berfungsinya masyarakat di konteks seperti itu jarang dibahas. Namun, bahkan ketika membahas cara untuk memodernisasi pendidikan Rusia, sebagian besar "salinan" memecahkan masalah isi pendidikan menengah, pembiayaan pendidikan tinggi pertama - dengan kata lain, perhatian masyarakat hanya terfokus pada sekolah menengah dan dasar yang lebih tinggi. pendidikan. Jauh lebih jarang dan hampir secara eksklusif di halaman publikasi khusus, ulasan program pendidikan bisnis muncul, biasanya direduksi menjadi perbandingan langsung situasi dengan pendidikan bisnis di Rusia dan negara-negara maju di Barat.
Sementara itu, keadaan pendidikan bisnis Rusia sangat menentukan dan akan terus menentukan arah reformasi sosial-ekonomi di negara itu, dan oleh karena itu harus menjadi bahan diskusi terperinci oleh para spesialis dan perwakilan dari komunitas bisnis.
Dalam pendidikan tinggi, beberapa komponen dapat dibedakan secara kondisional. Yang pertama - pendidikan umum - ditujukan untuk pembentukan pengetahuan budaya umum, sistem pemikiran dan orientasi nilai. Komponen kedua bisa disebut akademik. Pendidikan akademik bertujuan untuk mentransfer pengetahuan dasar, serta persiapan untuk kegiatan yang berkaitan dengan keterampilan mencari, memperoleh, dan mengembangkan pengetahuan. Elemen kunci di sini justru perolehan pengetahuan, sedangkan pengembangan keterampilan melayani proses penambahan dan penerjemahan pengetahuan. Pendidikan kejuruan dipahami sebagai pendidikan yang ditujukan untuk mempersiapkan praktik profesional tertentu. Ini difokuskan pada perolehan pengetahuan praktis yang signifikan dan pembentukan keterampilan profesional utama. Sistem pendidikan kejuruan menyoroti pelatihan spesialis di bidang teknologi dan kompetensi tertentu (insinyur, dokter, guru, psikolog, dll.) dan manajer.
Pelatihan manajer profesional memiliki kekhususan yang berbeda, karena, di satu sisi, lebih terfokus pada memperoleh keterampilan praktis, dan di sisi lain, ia memiliki elemen kreativitas yang jauh lebih besar, tingkat personalisasi yang lebih tinggi, dan bagian yang lebih besar. dari pengalaman hidup. Oleh karena itu, pelatihan manajemen tidak dapat didasarkan pada pola yang sama dengan pelatihan "profesional murni". Terkadang kekhususan yang ditunjukkan dari pelatihan manajemen dimutlakkan, dengan alasan bahwa manajemen adalah seni, bukan ilmu. Ini tidak sepenuhnya akurat. Ada juga unsur-unsur ilmiah dalam manajemen, dan oleh karena itu kita dapat berbicara tentang pendidikan di bidang manajemen (atau pendidikan bisnis).
Saat ini, pendidikan di bidang manajemen di Rusia dapat diperoleh dengan beberapa cara.
Cara pertama - secara formal tradisional - adalah dengan memperoleh gelar sarjana atau magister dalam manajemen atau diploma dari spesialis di bidang ini. Dengan kata lain, kita berbicara tentang pendidikan tinggi pertama. Metode ini juga diterapkan di luar negeri, tetapi tidak terlalu populer, misalnya di Amerika Serikat, di mana diyakini bahwa mengajar manajemen umum dan fungsional jauh lebih efektif jika siswa memiliki pengalaman praktis.
Cara kedua adalah semacam turunan dari yang pertama: itu terdiri dari mendapatkan pendidikan di bidang manajemen sebagai pendidikan tinggi kedua (selain yang pertama). Menurut peraturan saat ini, ini dapat dilakukan dengan belajar setidaknya selama tiga tahun, yang secara signifikan mengurangi daya tarik pelatihan semacam itu untuk orang dewasa yang sudah bekerja sebagai manajer.
Cara ketiga adalah pelatihan ulang profesional di bawah program setidaknya 500 jam, setelah itu lulusan program menerima hak untuk melakukan kegiatan profesional baru untuk dirinya sendiri. Program yang relatif singkat ini tidak dapat memberikan pelatihan dasar bagi seorang spesialis di bidang baru, dan oleh karena itu lulusan mereka tidak diberikan kualifikasi baru, yang di Rusia, dengan "kepercayaan" yang mengakar dalam dokumen negara, merupakan kelemahan serius.
Terakhir, jenis program pendidikan yang relatif baru di bidang manajemen adalah program MBA (kualifikasi manajerial tertinggi di bidang manajemen praktis, ditugaskan kepada manajer yang telah menyelesaikan program pelatihan khusus) "dilegalisir" oleh Departemen Pendidikan Nasional. Federasi Rusia pada tahun 1999. atas inisiatif Asosiasi Pendidikan Bisnis Rusia (RABE). Program MBA, sesuai dengan konsep yang disetujui oleh Departemen Pendidikan, ditujukan untuk melatih manajer berkualifikasi tinggi yang mampu memimpin organisasi secara keseluruhan, yaitu, ini adalah program "generalis", meskipun memungkinkan untuk beberapa spesialisasi.
Mendapatkan pendidikan bisnis adalah salah satu investasi utama dalam sumber daya manusia yang mampu dimiliki seseorang selama hidupnya. Pengalaman internasional menunjukkan bahwa individu, dan bukan keluarga atau perusahaan, yang membuat permintaan pelarut terakhir untuk pendidikan bisnis.
Jadi sektor ekonomi mana yang akan menjadi yang pertama menuntut pendidikan bisnis? Dapat diasumsikan bahwa permintaan akan pendidikan bisnis modern akan dihadirkan oleh sektor-sektor di mana perusahaan termasuk dalam sektor riil hubungan pasar, yaitu, mereka berada di bawah tekanan dari pesaing, dan harus terus-menerus meningkatkan efisiensi mereka. Perusahaan-perusahaan ini harus memiliki kriteria pasar untuk efektivitas dan keberadaannya. Sampai sekarang, banyak perusahaan manufaktur "lama" dan sebagian besar perusahaan sosial ada demi mempertahankan pekerjaan yang ada di dalamnya. Perusahaan seperti itu adalah institusi sosial- tidak menghasilkan nilai tambah atau menghasilkan nilai tambah negatif.
Kita dapat menilai permintaan untuk pendidikan bisnis hanya dalam istilah yang paling umum, dengan mengidentifikasi strategi personel prioritas perusahaan dan menganggapnya sebagai hal yang umum untuk kelompok perusahaan dengan ukuran yang sama.
Strategi "Kualitas semak". Perusahaan besar akan terus menuntut MBA dan program master khusus untuk mengisi lusinan pekerjaan, dimulai dengan manajer junior. Dalam 5 tahun, ribuan perusahaan besar (bukan ratusan hari ini) akan dicirikan oleh perilaku seperti itu di Rusia, permintaan agregat diperkirakan mencapai puluhan ribu MBA dan MB per tahun.
Strategi "tim lengkap". Perusahaan menengah dengan lebih dari 100 karyawan menunjukkan permintaan untuk pengrajin hanya sampai saat tim manajemen diisi dengan manajer khusus. Perangkat yang diperlukan bervariasi dari eksekutif+keuangan (konfigurasi minimum) hingga eksekutif+keuangan+pemasaran+informatika+HR+PR. Perlu diketahui bahwa jabatan manajer fungsional dapat diisi oleh lulusan program sarjana yang bersangkutan. Total permintaan pada 2010 untuk program magister akan menjadi 50-100 ribu per tahun.
Strategi untuk bisnis kecil rutin. Biasanya, bisnis kecil rutin ada atas dasar keluarga dan jarang menuntut program pendidikan bisnis. Namun demikian, dengan mempertimbangkan tradisi Rusia "memilih pendidikan tinggi" dan kurangnya tradisi melakukan bisnis semacam itu, mungkin ada permintaan yang efektif untuk pendidikan bisnis, bahkan di tingkat master, di pasar. Faktor yang sangat diperlukan adalah ketersediaan penawaran program yang sesuai dengan kondisi keuangan preferensial (pinjaman pendidikan). Dalam hal ini, dimungkinkan untuk memperkirakan total permintaan dalam ribuan aplikasi per tahun, setelah 2010 - dalam puluhan ribu.
Strategi untuk usaha kecil yang inovatif. Bisnis semacam ini, sebagai suatu peraturan, dimulai oleh sekelompok spesialis - pemegang modal intelektual (pemegang kekayaan intelektual aktual atau potensial). Permintaan "master bisnis" dapat disajikan dalam dua bentuk: pelatihan "pendiri" sendiri (MBA, MBF) dan daya tarik spesialis fungsional yang sudah jadi (MBF, PR, pemasaran). Perkiraan permintaan agregat - ribuan per tahun.
Tahun 1990 - 2004 bagian utama universitas Rusia menyelenggarakan program akademik pendidikan ekonomi dan manajerial, dan lebih dari seperempat - satu atau lain program yang dapat dikaitkan dengan pendidikan bisnis. Di jantung strategi universitas, yang dipimpin oleh perwakilan fakultas "tradisional", adalah sikap terhadap pendidikan bisnis sebagai eksternalitas staf yang ada dari fakultas yang relevan (dan dalam beberapa kasus, non-inti). Pendidikan bisnis dianggap sebagai sarana pengisian anggaran universitas saat ini, yang dapat memungkinkan "menunggu" jatuhnya permintaan untuk program tradisional. Dengan demikian, universitas tidak hanya tidak menginvestasikan dana yang cukup dalam pengembangan program pendidikan bisnis, tetapi menganggap program ini sebagai "sapi perah" untuk daerah lain dan terus-menerus menarik sumber daya investasi dari sana.
Dengan latar belakang ini, seseorang dapat memilih kelompok universitas terkemuka yang relatif sempit yang
telah beralih ke strategi investasi dalam program pendidikan bisnis, karena mereka menganggapnya sebagai salah satu bidang kegiatan utama. Jumlah universitas semacam itu tidak melebihi 15, dua pertiganya terkonsentrasi di Moskow dan St. Petersburg. Jelas bahwa universitas semacam itu akan dengan cepat memperluas program pendidikan bisnis mereka, tetapi dapat diasumsikan bahwa, dengan mempertimbangkan batasan personel dan teritorial, pangsa pasar mereka bahkan akan berkurang.
Sebuah alternatif untuk universitas negeri adalah program pendidikan swasta. "Tumit Achilles" mereka adalah kurangnya staf pengajar mereka sendiri, yang tidak memungkinkan untuk mengatur kontak konstan antara siswa dan guru, yang diperlukan untuk konsultasi dan implementasi. proyek pendidikan. Selain itu, kurangnya infrastruktur warisan juga mengalihkan sumber daya dan menghambat investasi dalam pengembangan program. Ada prasyarat untuk krisis pasokan, inkonsistensinya dengan permintaan efektif.
Apa opsi yang memungkinkan perkembangan tahun 2004-2010. dan dalam jangka panjang? Dengan tidak adanya kebijakan pengendalian mutu pendidikan bisnis yang ditargetkan, devaluasi program yang relevan dapat terjadi (mirip dengan devaluasi pendidikan teknik pada 1970-an - 1980-an, serta pendidikan ekonomi dan hukum pada 1990-an). Perbedaan yang jelas antara kualitas "MBA Rusia" dan standar internasional akan menyebabkan penyempitan peluang bagi perusahaan domestik dalam hal penetrasi pasar luar negeri dan melemahkan posisi kompetitif mereka di pasar nasional. Dalam jangka panjang, ada kemungkinan bahwa pendidikan bisnis "Rusia" akan digantikan oleh program impor dari sekolah bisnis kelas menengah Barat.
Mengingat pembentukan sistem kontrol kualitas yang efektif untuk pendidikan bisnis (terutama memastikan publisitasnya bagi konsumen), tetapi kurangnya sumber daya yang diperlukan untuk pengembangan program yang relevan, hasil yang paling mungkin adalah penggantian program master di pasar dengan program pendidikan profesional dasar di bidang yang relevan, yang sampai batas tertentu dapat memperlambat adaptasi pendidikan dengan realitas bisnis Rusia. Dampak sistem pendidikan terhadap perkembangan bisnis dalam hal ini akan bersifat netral. Namun, harga tinggi (monopoli) untuk program tingkat master Rusia berkualitas tinggi secara bertahap akan mendorong universitas untuk berinvestasi dalam pembuatan program semacam itu, yang di masa depan setelah 2010 akan mengarah pada adaptasi pasar dari badan utama universitas Rusia.
Perubahan positif dalam sistem pendidikan:
Munculnya spesialisasi baru yang beragam;
Perguruan tinggi mendapat hak untuk memasukkan disiplin ilmu dalam kurikulum yang melengkapi pendidikan dalam spesialisasi (komponen universitas);
Akses pendidikan di universitas non-negeri telah diperluas pada pendidikan berbayar di universitas negeri.
Perubahan negatif:
Meningkatnya jumlah penduduk yang mengenyam pendidikan tinggi tidak sesuai dengan kebutuhan riil perekonomian;
Lulusan (50-60%) tidak dapat menemukan pekerjaan dalam spesialisasi mereka;
Negara tidak membentuk perintah untuk spesialis, yang akan memberikan kredit pendidikan di universitas dalam bentuk kepemilikan dan pekerjaan apa pun.
Solusi efektif untuk masalah pendidikan bisnis di Rusia tidak dapat dicapai tanpa menarik sumber daya yang signifikan untuk pengembangan personel, informasi, dan basis metodologis dari program yang relevan. Jika anggaran saat ini untuk program pendidikan bisnis biasanya mencakup gaji yang kompetitif untuk guru, penyediaan siswa dengan alat peraga dan pemeliharaan kondisi untuk "daya tarik sosial" minimal (pemeliharaan tempat, layanan kantin, dll.), maka di sebagian besar program ada tidak ada sumber daya untuk melatih kembali guru, mengundang praktisi, pengumpulan dan analisis situasi tertentu dari praktik bisnis Rusia. Jika sumber daya gratis muncul, mereka biasanya ditarik untuk menutupi kebutuhan saat ini dalam model "pendidikan bisnis - sapi perah" atau untuk membayar sewa dalam model program pendidikan bisnis swasta.
Sumber daya harus dicari dalam sistem pendidikan itu sendiri. Reformasi pasar pendidikan kejuruan akan menyebabkan perubahan yang cepat dalam manajemen universitas yang tidak efisien, menjadi perubahan strategi kelangsungan hidup inersia untuk strategi investasi untuk mencari dan mengembangkan pasar pendidikan baru. Tentu, pendidikan bisnis adalah salah satu pasar utama dari jenis ini.
Kontribusi terbesar negara untuk pengembangan pendidikan bisnis - dan pada saat yang sama memecahkan masalah sumber daya - akan menjadi sistem jaminan negara untuk pinjaman pendidikan. Seperti yang telah dicatat, konsumen pendidikan bisnis jauh lebih mungkin daripada konsumen lainnya Program edukasi untuk mengantisipasi dan merencanakan karir masa depan dan pendapatan. Mengingat kekurangan manajer berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja, pertumbuhan pendapatan yang diharapkan dalam beberapa tahun pertama setelah lulus akan memungkinkan untuk membayar kembali pinjaman. Pembentukan sistem pinjaman pendidikan yang efektif akan meningkatkan jumlah aplikasi untuk program magister sebesar 2-2,5 kali dan meningkatkan profitabilitas program rata-rata 1,3-1,5 kali. Ini adalah sistem pendidikan bisnis yang dapat menjadi tempat pelatihan pertama untuk reformasi pendidikan.
(Universitas Teknik Negeri Ural);
penasihat ilmiah - d.f.-m. n., s. peneliti
Solusi sistematis untuk masalah peningkatan efisiensi perusahaan berbasis teknologi informasi
Pengantar. Pendekatan sistematis untuk bekerja dengan informasi
Menurut pendekatan sistematis, kualitas pekerjaan dengan informasi terdiri dari tiga bagian: keandalan, kelengkapan, dan ketepatan waktu (relevansi) informasi. Jika ketiga syarat tersebut terpenuhi, pekerjaan akan berjalan dengan efisien. Ketepatan waktu memperoleh informasi tertentu dari sistem memungkinkan kita untuk berbicara tentang tampilan data tertentu. Ketika keasliannya dijamin, kita benar-benar dapat berbicara tentang informasi. Jika kelengkapannya dipastikan dalam semua aspek yang diperlukan dan esensial, maka hal terpenting muncul - pengetahuan.
Misalkan volume penjualan perusahaan meningkat satu setengah kali. Ada kemungkinan bahwa pendapatan tambahan yang dihasilkan sebagai hasilnya jauh lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan untuk mendukung pertumbuhan ini. Rasio peningkatan penjualan hanyalah data. Informasi lebih rinci dalam kaitannya dengan kategori spesifik pelanggan dan barang sudah merupakan informasi. Dan hanya analisisnya dalam konteks biaya, aktivitas pemasaran, dan prospek pasar yang mengarah pada pengetahuan apakah pertumbuhan penjualan tersebut benar-benar menguntungkan, dan jika demikian, bagaimana memperkuatnya di masa depan.
Aspek penting lainnya pendekatan sistem informasi terletak pada hubungannya yang tak terpisahkan dengan keseimbangan sebenarnya dari perusahaan, keadaan dan dinamika aset dan kewajibannya. Dengan demikian, kita dapat berbicara tentang kontrol yang hampir otomatis aktivitas ekonomi perusahaan. Saldo internal dapat disajikan kepada pemilik atau manajer pertama dalam bentuk yang paling nyaman baginya, dengan sejumlah baris dan tingkat analitik yang diinginkan.
Masalah utama perusahaan Rusia di bidang bekerja dengan informasi
Sistem akuntansi dan pelaporan yang ada di sebagian besar perusahaan domestik, yang diadopsi kembali pada masa Soviet, menyiratkan adanya sejumlah besar media kertas, yang tidak nyaman, sulit, dan memakan waktu untuk diproses. Selain itu, ini seringkali tidak praktis - ketika proses pemrosesan akhirnya selesai, hasilnya pasti akan menjadi usang. Pemimpin pada saat ini akan menghadapi masalah dan pertanyaan baru.
Di perusahaan domestik, pertukaran informasi dasar dan rutin tentang proses saat ini sangat penting. Di perusahaan, terutama yang besar, cukup umum untuk memperhatikan bahwa departemen akuntansi melakukan pekerjaannya sendiri, departemen persediaan melakukan pekerjaannya sendiri, departemen penjualan melakukan pekerjaannya sendiri ... Sebuah sistem yang kompleks di mana semua data disatukan untuk mengoptimalkan kegiatan setiap departemen sangat jarang. Setiap pabrik biasanya memiliki beberapa gudang, dan stok yang ada di atasnya sering kali saling menduplikasi dalam hal nomenklatur. Tanpa koordinasi dari satu pusat, tanpa satu akuntansi operasional, dapat terjadi terlalu banyak posisi pada saat tertentu, dan tidak ada sama sekali. Dan ini bisa berubah menjadi bukan hanya penggunaan yang tidak rasional sumber keuangan, tetapi juga merupakan penghalang dalam pelaksanaan pesanan yang penting dan menguntungkan, kehilangan keuntungan.
Bahkan lebih jarang, ada gambaran holistik dalam kasus distribusi teritorial bisnis, ketika perusahaan induk memiliki jaringan cabang yang luas. Seringkali, sistem informasi perusahaan semacam itu rusak, informasi yang diperlukan untuk manajemen dikumpulkan dan dianalisis di "kantor pusat" dengan penundaan yang signifikan. Untuk perusahaan manufaktur dengan cabang di daerah lain, sistem informasi tunggal membantu mengoptimalkan pembagian tugas dan fungsi antar departemen, bekerja dengan pelanggan. Dengan bidang informasi tunggal, jawaban atas sebagian besar pertanyaan dapat diperoleh dengan segera. Dan tanpa menggunakan teknologi Informasi Secara keseluruhan, "omong kosong birokrasi" tidak bisa dihindari, ketika jawabannya harus diharapkan selama berhari-hari, atau bahkan berminggu-minggu. Saat ini, pelanggan sangat dimanjakan, dan tidak semua orang ingin menunggu tanggapan atas permintaan mereka lebih dari beberapa menit.
Piramida Informasi Perusahaan
Kombinasi optimal antara efisiensi dan keandalan saat bekerja dengan informasi disediakan, khususnya, dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang disebut "piramida informasi". Landasannya adalah data akuntansi operasional, tingkat awal dari susunan informasi yang dikumpulkan. Semakin tinggi kita mendaki piramida ini, semakin umum dan terstruktur informasinya. Penataan dan penciutan informasi dalam proses ini mencerminkan sistem nilai, indikator, prioritas perusahaan dan para pemimpinnya.
Tidak ada standar umum untuk informasi "runtuh", ada prinsip umum. Salah satu yang mendasar adalah jaminan teknologi bahwa semua volume informasi primer yang diperlukan akan dikumpulkan dalam bentuk yang ditentukan, tepat waktu dan sesuai dengan metodologi tertentu. Ini memungkinkan Anda untuk mengandalkan prinsip berikut - kemampuan untuk melihat secara visual dinamika perkembangan proses individu dan, melalui ini, organisasi secara keseluruhan. Apalagi ketika perangkat yang benar"piramida informasi" di lantai bawahnya - detail maksimum dan dinamika minimum, dan di atas - sebaliknya. Hal ini memungkinkan manajemen untuk tidak tersesat dalam detail dan tetap mengikuti tren dan dinamika yang paling signifikan bagi bisnis saat ini.
Piramida Informasi mungkin merupakan cermin terbaik dari suatu perusahaan sebagai objek manajemen. Ini bukan hanya angka dan garis keseimbangan. Ini adalah cerminan dari proses bisnis yang sebenarnya dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Hirarki "piramida informasi" berhubungan langsung dengan hierarki personel organisasi. Tingkat kesadaran, tingkat otoritas dan tingkat tanggung jawab merupakan satu kompleks.
Dampak IP pada berbagai bidang perusahaan
Sistem informasi yang baik memungkinkan pengumpulan data, konsolidasi, penataan dan penyediaannya kepada manajer dalam mode waktu nyata. Sebagai aturan, sistem seperti itu dibangun sebagai berikut. Di kantor pusat - server dan perangkat lunak yang diperlukan untuk memperhitungkan semua proses yang paling penting. Persis sama perangkat lunak berdiri di cabang dan divisi terpencil yang bergerak dalam jenis bisnis yang sama. Dengan frekuensi tertentu atau dalam mode on-line, basis data perusahaan utama dibentuk, yang dengannya kepala dan semua layanan terus mengikuti apa yang terjadi. Alhasil, stok gudang, logistik, pergerakan modal kerja, dan lain-lain bisa dioptimalkan.
Meningkatkan efisiensi dan efektivitas akuntansi
Dari segi teknis, efisiensi menjadi maksimal. Seluruh pertanyaannya terletak pada tingkat kebijaksanaan yang tepat untuk memperoleh data. Itu tergantung pada spesifikasi mereka, pada spesifikasi perusahaan. Satu informasi harus diterima setiap hari, yang lain cukup seminggu sekali, atau bahkan sebulan sekali. Teknologi informasi memungkinkan untuk membuat model arus informasi bahwa berbagai komponennya akan mencapai penerima yang berbeda persis dalam bentuk dan pada waktu yang paling dibutuhkan kerja yang efektif setiap manajer, dan bukan hanya manajer. ke CEO satu bagian informasi penting, keuangan - yang lain, teknis - ketiga, akuntan - keempat, kasir - kelima ...
Sistem informasi yang baik menyediakan koherensi tindakan di mana uang, waktu, tenaga, dan sumber daya digunakan paling efisien. Pada prinsipnya, tidak mungkin mencapai tingkat keseimbangan seperti itu tanpa teknologi informasi modern. Hanya produk perangkat lunak yang menyediakan setiap bagian perusahaan, setiap proses bisnis dengan fleksibilitas yang diperlukan dan memadai, dan tidak merugikan fleksibilitas seluruh organisasi bisnis secara keseluruhan. Menemukan "keberadaan emas" seperti itu sulit, bahkan lebih sulit untuk mempertahankannya secara konstan. Dan disinilah teknologi komputer sangat diperlukan.
Saat ini, sebagian besar perusahaan mulai menggunakan teknologi informasi untuk memulihkan tatanan dasar. Pertama-tama, itu harus diatur sistem yang efisien akuntansi operasional. Itu bisa disebut berbeda: manajerial, ekonomi, produksi. Bagaimanapun, kita berbicara tentang kontrol atas pergerakan sumber daya material dan biaya.
Pemantauan informasi ekonomi secara real time
Dengan bantuan model struktural dan matematis, berdasarkan informasi utama, gambar visual terbentuk yang mencerminkan kehidupan suatu perusahaan dalam indikator, grafik, tabel tertentu, dari mana tren dan dinamika yang terjadi terlihat. Ini berarti Anda dapat secara tepat waktu melihat peluang baru dan ancaman baru terhadap bisnis Anda.
Bukti nyata integrasi teknologi informasi ke dalam proses produksi tertentu adalah peralatan mesin CNC (kontrol numerik komputer), yang dikenal sejak zaman Soviet. Saat ini, area ini bahkan lebih berkembang, dan kita dapat berbicara tidak hanya tentang operasi individu, tentang kontrol produk jadi, tetapi juga tentang kualitas seluruh proses teknologi, tentang mengelola produksi dari satu pusat. Teknologi informasi memungkinkan untuk meningkatkan manufakturabilitas produksi dengan urutan besarnya. Dan untuk mengurangi dengan urutan besarnya proporsi cacat pada produk jadi.
Di samping itu, teknologi modern memungkinkan untuk melakukan pemantauan barang jadi dan selama operasi. Dengan modul CRM (manajemen sumber daya klien) yang biasanya dibuat di perusahaan, umpan balik dari konsumen terus dilakukan, dan produk ditingkatkan atas dasar itu.
Persyaratan untuk personel perusahaan
Teknologi informasi kadang-kadang disebut sebagai teknologi tinggi. Secara alami, ini menyiratkan kualifikasi personel yang tinggi. Tetapi jika kita melihat lebih dalam masalahnya, kita dapat melihat dua vektor yang diarahkan secara berbeda. Di satu sisi, agar dapat menggunakan berbagai produk perangkat lunak modern secara efektif, seseorang harus memiliki tingkat pemikiran, pendidikan, dan budaya kerja tertentu dengan teknologi.
Di sisi lain, pengenalan luas teknologi informasi di perusahaan dapat secara signifikan mengurangi tingkat persyaratan kualifikasi personel di posisi biasa. Itu adalah teknologi informasi yang memungkinkan perusahaan-perusahaan terkemuka dunia untuk secara besar-besaran mentransfer produksi barang-barang berkualitas tinggi mereka ke negara-negara berkembang dengan tenaga kerja murah.
Pengembangan budaya perusahaan
Sebagai sumber ruang informasi tunggal, teknologi tinggi memiliki dampak yang paling menguntungkan pada budaya perusahaan perusahaan. Bahkan jika seseorang, seperti yang mereka katakan, tanpa melihat ke atas, duduk di depan komputer selama satu shift, dia masih merasa seperti bagian dari perusahaan, bagian dari tim. Dengan munculnya jaringan internal, perasaan tempat kerja yang tertutup tidak tetap pada prinsipnya. Bahkan dalam perjalanan bisnis, memiliki akses ke internal sumber informasi perusahaan, karyawan dapat sepenuhnya berkomunikasi dengan unitnya, berpartisipasi dalam solusi kolektif masalah yang dihadapi seluruh tim. Keterlibatan terus-menerus seperti itu, tentu saja, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan tingkat loyalitas personel perusahaan mereka.
Portal internal adalah sumber informasi operasional yang sangat nyaman. Pada saat yang sama, waktu yang dibutuhkan untuk memperbarui karyawan baru berkurang tajam. Jika ada perubahan dalam dokumentasi, dalam instruksi, maka itu dapat dilakukan dengan cepat dan terpusat. Pengalaman seluruh organisasi tidak hanya dicatat dalam dalam format elektronik- dapat disusun secara optimal untuk penggunaan praktis dan selalu tersedia bagi mereka yang membutuhkannya, dalam volume yang dibutuhkan.
Prosedur untuk pengembangan dan implementasi IS
Setelah pembentukan ide tentang "piramida informasi" yang diperlukan di antara manajer pertama perusahaan, mereka melanjutkan ke pilihan produk perangkat lunak dan analisis potensi mereka. Mewakili esensi kebutuhan informasinya, perusahaan mulai lebih jelas menganalisis produk perangkat lunak tertentu, menyelidiki jenis data akuntansi operasional apa yang dapat mereka operasikan dan dalam bentuk apa mereka "mendorong" informasi ini atau itu ke atas " piramida informasi”.
Saat ini pasar menawarkan banyak produk perangkat lunak yang dirancang untuk manajemen bisnis. Mereka disusun berdasarkan segmen: konsumen, jenis kegiatan, ukuran, volume informasi, tingkat otomatisasi pekerjaan tertentu.
Proses pengembangan dan implementasi SI terdiri dari langkah-langkah utama sebagai berikut.
1. Berdasarkan kuesioner yang relevan, sebuah konsep disusun, yang dengan jelas menunjukkan di mana ada kemacetan dan bagaimana mengembangkannya. Ditaruh tujuan tertentu dan merumuskan cara untuk mencapainya, gudang senjata sarana teknis optimal untuk tugas-tugas ini. Dengan demikian, bingkai dirancang sistem Informasi.
2. Pelatihan personel untuk implementasi sistem dan pelatihannya sedang dilakukan.
3. Proses implementasi dilakukan secara langsung.
4. Pemantauan terus menerus terhadap operasi sistem.
Untuk implementasi pengembangan dan implementasi SI di perusahaan, ada dua opsi: a) membeli produk perangkat lunak yang sudah jadi; b) mengotomatisasi proses bisnis oleh pemrogram penuh waktu perusahaan.
Setiap opsi memiliki pro dan kontra. Sepintas, produk jadi lebih mahal, terutama karena biaya implementasi biasanya ditambahkan ke harga langsungnya. Dan biaya ini sebanding dengan harga produk itu sendiri, kadang-kadang bahkan secara signifikan melebihinya. Tetapi semua biaya ini dibenarkan jika sesuai dengan tingkat masalah yang perlu diselesaikan dengan bantuan teknologi informasi. Terkadang sulit untuk menghitung efek bersih dari implementasi. Namun, dimungkinkan untuk beroperasi dengan konsep seperti "kerugian dari non-implementasi". Jika kelambanan biaya semakin banyak, maka semakin cepat perusahaan mengimplementasikan sistem informasi yang diperlukan, semakin baik untuk itu.
Menganalisis opsi kedua - kreativitas programmer independen - kita dapat mencatat dua jalur yang diikuti oleh mayoritas pendukung pendekatan ini. Kadang-kadang perusahaan eksternal terlibat, sebagai suatu peraturan, perusahaan perangkat lunak kecil. Mereka sedang memasak perangkat lunak khusus untuk pelanggan tertentu. Tetapi ada beberapa kasus seperti itu. Lebih sering, perusahaan membuat kelompok kerja internal, yang, dalam keadaan organisasi, mengembangkan perangkat lunak yang sesuai.
Kesimpulan. IS dan perusahaan - sistem yang lengkap
Bagian material yang terlihat dari perusahaan dan sistem informasinya membentuk satu kesatuan, proses pengembangan dan modifikasi berjalan dua arah. Di satu sisi, sistem dikonfigurasi untuk proses bisnis tertentu perusahaan. Di sisi lain, bagian dari proses teknologi dapat dimodifikasi atau bahkan muncul karena munculnya peluang dan sumber daya baru yang disediakan oleh sistem informasi.
Sebuah refleksi dari integritas ini adalah dua pendekatan dasar yang ada untuk otomatisasi perusahaan: 1) menerapkan sistem informasi pada proses bisnis yang ada; 2) membangun proses bisnis sesuai dengan persyaratan baru yang ditentukan oleh sistem. Tidak ada konsensus di antara para ahli tentang masalah ini. Kompromi yang masuk akal adalah dengan menggunakan keuntungan dari kedua pendekatan, tergantung pada spesifikasi perusahaan, kondisi tertentu, fitur sistem informasi yang diinstal. Untuk lebih memahami proses bisnis yang ada, untuk mengidentifikasi pro dan kontra, adalah logis untuk memulai dari keadaan sebenarnya. Untuk mengoptimalkan kegiatan perusahaan sesuai dengan kebutuhan waktu, standar internasional, pengalaman dunia, disarankan untuk sepenuhnya memperhitungkan esensi konseptual dari sistem informasi. Sintesis yang harmonis dari kedua pendekatan ini mampu memastikan pergerakan dinamis bisnis tertentu ke keadaan yang lebih sempurna, yang secara umum merupakan fondasi kesuksesan dalam perjuangan kompetitif.
Saat ini, kami memiliki potensi yang signifikan untuk pengembangan bisnis dan ekonomi secara keseluruhan. Karena implementasi sistem informasi di Rusia secara alami tertinggal di belakang Eropa Barat, Amerika Serikat, dan Jepang, kami memiliki peluang khusus. Pertama, ambil yang sudah jadi, teruji. Dan kedua, memperhitungkan pengalaman orang lain, prestasi dan kesalahan orang lain. Akibatnya, jalan yang dulunya sangat berliku bagi banyak perusahaan perintis asing, kini lebih langsung bagi perusahaan dalam negeri. dimengerti, dan, yang penting, lebih murah.
Literatur:
Sepanjang abad ke-20, konsep modernisasi pendidikan di Cina telah mengalami perubahan yang signifikan, mencapai tingkat transisi ke model masyarakat informasi pada awal abad ke-21. Pendidikan pada tahap ini berdiri di persimpangan semua proses dan, pada kenyataannya, menentukan kualitas perubahan modernisasi dalam masyarakat.
Keberhasilan modernisasi Cina pada 1990-an dijelaskan oleh beberapa faktor: pertama-tama, oleh fakta bahwa itu tidak lagi menjadi arahan yang diturunkan dari atas, tetapi mulai mematuhi dorongan yang berlawanan - inisiatif publik dan mekanisme pengembangan diri sosial; itu berangkat dari interpretasi teknokratis asli, memperoleh karakter kompleks yang lebih luas. Kepemimpinan Cina telah bergabung dalam kesadaran bahwa modernisasi jauh melampaui restrukturisasi ekonomi, membutuhkan transformasi mendalam di bidang politik, sosial-budaya dan spiritual, Perhatian khusus mengimbau transformasi orientasi nilai masyarakat, gaya dan kualitas hidupnya, hubungan sosial. Akibatnya, perubahan dalam tipe kepribadian manusia diasumsikan.
Terlepas dari semua keberhasilan yang dicapai, kepemimpinan China telah berulang kali mencatat bahwa pendidikan tidak sepenuhnya memenuhi kebutuhan nasional. Orang tidak bisa tidak setuju dengan pendapat para ilmuwan Cina: “... karena perbedaan dasar materi, budaya penduduk dan tradisi pendidikan, jalan Cina masyarakat informasi, khususnya masuknya pendidikan ke era informasi, akan sangat berbeda dengan negara maju. Tetapi kita tidak boleh, dengan menekankan perbedaan-perbedaan ini, merasa puas dengan ketertinggalan.
Dalam modernisasi sistem pendidikan Cina, menurut kami, ada ciri-ciri yang cukup khas untuk negara-negara di kawasan Timur Jauh: peran paternalistik negara dalam mengorganisir, mengoordinasikan reformasi, dan menetapkan tujuan; khusus, tumbuh dari prioritas Konfusianisme, peran pendidikan sebagai sumber utama kemakmuran negara, akibatnya, rencana pengembangan pendidikan menjadi pusat dari semua perencanaan nasional; pelestarian nilai-nilai etika dan budaya nasional sambil meminjam metode dan teknik Barat; daya tarik aktif dana publik dan menarik bagi investor - rekan-rekan di luar negeri. Namun, sementara Cina, seperti banyak negara Asia, masih membayar harga yang terlalu tinggi untuk persiapan "modal manusia", ciri-ciri khusus di atas dari strateginya memberi harapan bahwa dalam satu atau dua dekade mendatang ia akan mengatasi jurang yang memisahkannya dari negara paling sukses Asia Tenggara dan menjadi setara dengan mereka.
Literatur:
1. Laporan pembangunan manusia 2001. N-Y. -0xford, 2001, H.171-172.
2. “China berada di jalur modernisasi dan reformasi. ". M.: Perusahaan Penerbit "Sastra Timur" RAS, 1999. Hal. 368.
3. Deng Xiaoping Membangun sosialisme dengan ciri khas Tionghoa. Artikel dan pidato. - M.: 1997; Reformasi ekonomi di Cina: Evolusi dan buah-buahan nyata. - M.: Sastra Oriental. RAN, 1997.
(BPGU dinamai Biysk);
Produktivitas tenaga kerja dan regulasi tenaga kerja
hubungan di bidang industri dan sektor pertanian
Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator kualitatif dari dinamika perkembangan masyarakat dan pertumbuhan kekayaan nasional. Pengukuran kuantitatif produktivitas tenaga kerja dalam praktik perencanaan dan akuntansi di Uni Soviet tidak banyak digunakan. Untuk menentukan tingkat dinamika, tingkat pertumbuhan dan perbandingan produktivitas tenaga kerja di berbagai perusahaan dan untuk periode waktu yang berbeda, metode pengukuran biaya (nilai) yang paling banyak digunakan. Itu diterapkan dari perusahaan ke industri dan seluruh ekonomi nasional. Dalam industri, total volume output bruto dalam harga grosir x (cukup stabil) dibagi dengan jumlah karyawan rata-rata semua personel industri dan produksi. Di bidang pertanian - dengan membagi output bruto dalam istilah moneter (dalam harga yang sebanding) dengan jumlah karyawan rata-rata.
Statistik Soviet mengakui bahwa metode yang digunakan sering menyebabkan distorsi besar dalam perhitungan dinamika produktivitas tenaga kerja di perusahaan dan industri karena perubahan dalam rentang produk, intensitas tenaga kerja, organisasi produksi, dll.
Namun, dinamika produksi itu sendiri menjadi dasar bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat dan, pertama-tama, melalui dana distribusi publik dan harga barang dan jasa yang relatif stabil. Konflik serius muncul terutama dalam situasi di mana upaya dilakukan untuk merangsang produksi pertanian dengan mengurangi tingkat dan harga di industri.
Selama periode ini, negara mempertahankan pekerjaan hampir penuh dari populasi berbadan sehat. Pada saat yang sama, tentu saja, tidak ada hubungan langsung antara upah dan tingkat produktivitas tenaga kerja di setiap produksi, yang umumnya sesuai dengan aturan bahwa pertumbuhan produktivitas mendahului pertumbuhan upah. Perlu dicatat bahwa para pemimpin perusahaan, untuk mempertahankan kolektif buruh yang normal (dari sudut pandang sosial), berusaha untuk memastikan bagi perusahaan mereka peningkatan dana upah dan dana distribusi sosial lainnya, yang pada dasarnya merupakan salah satu manifestasi kemitraan sosial. Serikat pekerja adalah pemegang dana jaminan sosial.
Saat ini, hubungan perburuhan di Rusia telah berubah. Tetapi seperti sebelumnya, sebagian besar peneliti percaya bahwa tugas utama negara adalah menciptakan kondisi untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, yang akan menyelesaikan seluruh rentang hubungan tenaga kerja: upah, pekerjaan, jaminan sosial, asuransi, dll. disebut pasar tenaga kerja.
Perlu dicatat bahwa saat ini, penilaian integral dari produktivitas tenaga kerja adalah PDB yang dihasilkan per kapita negara tersebut. Perbandingan indikator ini baik antara negara dan wilayah Rusia, dan terlebih lagi antar perusahaan, diperumit oleh fakta bahwa membawanya ke satu harga memerlukan penggunaan paritas daya beli mata uang (PPP). Metodologi perhitungannya memberikan hasil yang dapat diterima untuk negara-negara dengan mata uang konvertibel yang cukup stabil. Untuk perhitungan di tingkat regional, hanya pendapat ahli. Di sisi lain, volume PDB itu sendiri sebagian besar tidak sesuai dengan yang sebenarnya karena komponen bayangan. (artinya hasil ekonomi bayangan.) Upaya penyelesaian perselisihan perburuhan berdasarkan kemitraan antara pengusaha dan pekerja dengan partisipasi serikat pekerja lebih bersifat formal daripada nyata, karena serikat pekerja saat ini bukan pemegang dana asuransi sosial.
Di bawah kondisi ini, masalah hubungan kerja dalam banyak hal memperoleh murni aspek perusahaan atau regional. Dalam hal ini, harus dikatakan secara langsung bahwa situasi seperti itu menempatkan daerah-daerah yang disubsidi dalam kondisi yang sangat sulit.
Pada saat yang sama, perlu untuk membedakan antara daerah dengan populasi industri yang dominan dan kota-kota dengan apa yang disebut. perusahaan industri pembentuk kota dan kawasan agroindustri. Altai memiliki karakter yang jelas dari wilayah jenis ini.
Esensi dari kebutuhan akan pembagian semacam itu terletak pada kenyataan bahwa pengaturan hubungan kerja di daerah berpenduduk tipe pertama berdasarkan produktivitas tenaga kerja membutuhkan perhatian nyata negara dan alat khusus dari gudang organisasi ilmiah tenaga kerja [lihat . menurut K. Adamecki ini "Sistem organisasi ilmiah kerja."]
Keunikan kawasan agroindustri adalah bahwa tenaga kerja tidak diasingkan dari tanah sebagai alat produksi relatif terhadap penduduk kota dengan perusahaan pembentuk kota. Kelangsungan hidup dan aktivitas ekonomi penduduk kota-kota ini ditentukan terutama oleh faktor ekonomi pasar (eksternal), yang menentukan laju produktivitas tenaga kerja. Karyawan tidak dapat merencanakan atau memprediksi kinerja yang efektif.
Pertanian petani tidak memerlukan gagasan TIDAK untuk mengembangkan produktivitas tenaga kerja yang efektif (F. Taylor, K. Adamecki.). Ciri khas ekonomi tenaga kerja keluarga ditentukan oleh efek dari "kurva penawaran yang melengkung" (definisi): ketika tingkat kejenuhan tertentu dari kebutuhan "pemakan" tercapai, para petani menaikkan harga untuk produk mereka tidak dengan meningkatkan, tetapi dengan mengurangi produksi, karena mereka menghemat dari sudut pandang biaya produksi tenaga kerja keluarganya. Pemilik pekarangan juga seorang pekerja. Mari kita perhatikan bahwa dalam teori "harmonisasi" oleh K. Adamecki, untuk setiap perusahaan industri produksi ada produktivitas kerja optimumnya sendiri, yang, jika terlampaui, mengarah pada pemborosan. Tidak memperhitungkan perbedaan antara organisasi industri dan pertanian ini dalam praktiknya mengarah pada paradoks yang dicatat oleh penulis (, A.M. Sergienko) dalam karya-karya berikut. [lihat 1. dan 2..]
Literatur:
1. Regulasi ekonomi negara. M. INFRA-M, 20-an
2. Aktivitas ekonomi penduduk di pasar tenaga kerja dan kebijakan sosial Rusia: proses transformasional pada pergantian abad XX-XXI: Monograph.- Barna3.-308p.
(BPGU dinamai Biysk);
penasihat ilmiah - Ph.D. n., Asosiasi.
Untuk pertanyaan tentang produktivitas tenaga kerja
(Bacaan baru dari Marx)
Ekonomi politik mengetahui dua teori besar yang mempelajari masalah pertukaran setara dengan bantuan kategori "nilai", istilah moneter yang merupakan harga. Teori-teori tersebut adalah teori nilai kerja oleh K. Marx dan teori utilitas marjinal, yang memiliki aparatus kategoris dan metodologi penelitian yang berbeda.
Dari dua teori yang disebutkan, hanya dalam teori K. Marx nilai nilai ditentukan oleh jumlah waktu kerja yang diperlukan untuk masyarakat, dan dengan bantuannya dimungkinkan untuk memecahkan secara teoritis masalah praktis meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan menurunkan harga untuk perusahaan monopoli. Juga dalam teori ini ada kategori "utilitas ekonomi" sebagai kemampuan sesuatu untuk memenuhi kebutuhan. Atau teori K. Marx didasarkan pada kategori-kategori "nilai suatu barang-dagangan", yang diciptakan oleh kerja abstrak, dan "utilitas ekonomi barang-dagangan yang sama", yang diciptakan oleh kerja konkret.
Produksi barang, menurut Marx, adalah kesatuan dialektis dari proses material kerja dan proses moneter untuk menciptakan nilai. Metodologi materialisme dialektis membuktikan bahwa proses penciptaan nilai suatu komoditas secara logis dievaluasi oleh indikator "nilai lebih", proses kerja - oleh indikator " investasi modal". Karena: 1) setelah penjualan barang dan penerimaan keuntungan (nilai lebih), perusahaan harus mengganti biaya (biaya), yang untuk sementara waktu dapat diabaikan secara mental; 2) lebih banyak produk surplus (dalam bentuk uang - nilai lebih) hanya dapat diperoleh dengan bantuan alat-alat kerja atau teknologi yang lebih produktif (nilai moneter - investasi kapital).
Tetapi Marx mengabaikan dasar-dasar teori utilitas marjinal, yaitu, perubahan selera orang-orang sezaman yang mencerminkan melalui sensasi mereka realitas objektif yang ada pada satu waktu atau yang lain, atau motivasi psikologis dari perilaku ekonomi konsumen individu dalam kaitannya dengan ini. atau hal itu. Dengan kata lain, itu mengecualikan pendekatan individu yang hadir dalam teori utilitas marjinal.
Diketahui bahwa perwakilan dari pertukaran yang setara dalam praktik, menurut teori K. Marx, adalah hukum nilai: “Menurut hukum nilai, yang beroperasi dalam pertukaran barang, setara dipertukarkan sama dengan jumlah dari tenaga kerja yang terwujud ..."
menulis: "... persaingan menggerakkan hukum nilai yang melekat pada produksi barang-dagangan ..."
Para ekonom terkemuka yakin: “Persaingan adalah hukum objektif produksi komoditas, bertindak sebagai kekuatan koersif eksternal, memaksa agen ekonomi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, memperluas produksi, mempercepat laju kemajuan ilmiah dan teknologi ... Di era pra- kapitalisme monopoli, yang disebut. persaingan bebas (free competition) dari perusahaan yang terfragmentasi dan relatif kecil yang memproduksi barang untuk pasar yang tidak diketahui. Selama periode ini, dalam bentuk yang paling "murni", bentuk-bentuk persaingan seperti persaingan intra-industri dan persaingan antar-industri muncul.
“Dalam perjalanan abad K. (persaingan intraindustri), produsen individu berusaha untuk mengurangi biaya produksi produk mereka untuk mendapatkan keuntungan tambahan. K. Marx menulis tentang hal yang sama: "... keuntungan tambahan ... muncul ... sebagai akibat dari penurunan biaya produksi, biaya produksi."
Jelas bahwa hanya dengan bantuan peningkatan produktivitas tenaga kerja, produsen dapat mengurangi biaya produksi barang, yang menurut teori tenaga kerja biaya, mencerminkan waktu kerja dikeluarkan untuk memproduksi satu unit barang. Menurut Marx, "... kekuatan produktif individu yang lebih besar dari tenaga kerja yang digunakan mengurangi ... biaya produksi ..." karena "... pengurangan biaya produksi disebabkan oleh fakta bahwa ... metode kerja yang lebih baik , penemuan baru, mesin yang ditingkatkan digunakan, bahan kimia, dll., singkatnya, baru, ditingkatkan, alat produksi dan metode produksi di atas rata-rata.
Perlu dicatat bahwa konsumen di pasar bebas, yaitu persaingan murni (sempurna), di mana penawaran melebihi permintaan untuk produk yang sama, adalah "... tidak masalah dari perusahaan mana ia membeli produk ini . ..", karena di pasar pra-monopoli semuanya barang homogen memiliki kualitas yang sama.
Jadi, pada paruh pertama abad ke-19, menurut teori K. Marx, dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja, biaya (biaya) untuk produksi barang selalu menurun. Tidak ada yang lain dalam teorinya.
Tentu saja, ketika harga pokok dalam harga sebelumnya barang-barang dari produsen yang sama bersaing menurun, keuntungan individu yang terkandung dalam harga ini selalu meningkat. Volume produksi pabrikan ini semakin meningkat.
Untuk menangkap pasar penjualan, produsen dengan biaya individu di bawah rata-rata industri mengurangi harga dasar produknya sehingga keuntungan individu dalam harga baru yang lebih rendah lebih tinggi daripada keuntungan harga dasar rata-rata industri dengan jumlah keuntungan tambahan. Menurut Marx, “... produsen yang menerapkan penemuan baru sebelum menemukan distribusi umum menjual lebih murah (harga pasar) daripada pesaingnya dan masih lebih tinggi biaya individu barang-dagangannya... Dengan demikian ia menyadari keuntungan surplus yang terkandung dalam harga yang diturunkan dari masing-masing barang-dagangannya.
Akademisi menulis: "Perusahaan dengan produktivitas tenaga kerja yang tinggi ... ketika menjual produk mereka ... bahkan dengan harga yang sedikit berkurang menerima keuntungan tambahan ...", yang, bersama dengan keuntungan rata-rata industri dari harga dasar, menentukan keuntungan individu dari yang baru harga yang dikurangi. Karena, menurut Marx, laba surplus "... justru turun menjadi kelebihan laba individu di atas laba rata-rata."
Akademisi: "Keuntungan tambahan adalah peningkatan laba individu dari masing-masing perusahaan dan perusahaan di atas tingkat rata-rata industrinya sebagai akibat dari penurunan biaya produksi individu."
Pada abad ke-19, di pasar pra-monopoli, menurut Marx, hukum nilai memanifestasikan dirinya secara kualitatif melalui praktik penetapan harga dari produsen yang kompetitif sebagai berikut: dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja, biaya barang individu menurun, yang memungkinkan produsen untuk sedikit menurunkan harganya sehingga keuntungan individu yang terkandung dalam harga yang diturunkan selalu meningkat pada saat yang bersamaan.
Jadi, menurut K. Marx, hukum nilai, pertama, melalui peningkatan laba yang terkandung dalam harga suatu produk, secara ekonomi merangsang pengurangan biayanya dan, sebagai hasilnya, pengenalan pencapaian ilmiah dan kemajuan teknologi ke dalam produksi; kedua, dalam praktik pembentukan harga, persaingan intra-industri yang sempurna sejak abad ke-16, yaitu, selama lima ratus tahun sekarang, selalu memecahkan masalah pertukaran ekuivalen.
Pada halaman 327-329 jilid pertama Capital, K. Marx menggambarkan bagaimana persaingan intra-industri dengan jelas mengubah struktur harga.
K. Marx menunjukkan bahwa setelah pengenalan teknologi baru yang lebih produktif, produsen komoditas mengurangi biaya individu untuk memproduksi satu unit barang dengan kualitas yang sama dari 0,92 shilling. hingga 0,71 detik. dan menggandakan produktivitas tenaga kerja, dari 12 menjadi 24 unit. Untuk menangkap pasar penjualan untuk tambahan 12 pcs. barang, dia terpaksa mengurangi harga aslinya 1,0 detik. ke baru, 0,83 detik. Ini tidak bertentangan dengan hukum peningkatan produktivitas tenaga kerja. Tentu saja penurunan harga ini menguntungkan pembeli (konsumen). Pada saat yang sama, massa produk surplus produsen ini meningkat, sehingga nilai lebih relatif (keuntungan) dalam nilai tukar satu unit produknya harus meningkat dan meningkat dari 0,08 detik. (1,0 detik - 0,92 detik) hingga 0,12 detik (0,83 detik - 0,71 detik). Tentu saja, pertumbuhan nilai lebih (keuntungan) dalam harga keseimbangan unit produksi bermanfaat bagi penjual (produsen).
Perlu dicatat di sini, menurut Marx: 0.92s. - biaya rata-rata industri; 0,08 detik. - keuntungan rata-rata industri; 0,71 detik. - biaya individu; 0.12s. - keuntungan individu; 1.0s. (0,92 + 0,08) - harga pasar (dasar); 0,79 detik (0,71 + 0,08) - harga individu; 0,83 detik. (0,71 + 0,12) - harga baru, di mana produsen yang bersaing menjual produknya; 0,21 detik. (1,0 - 0,79) - kelebihan nilai lebih; 0,04 detik. (0,83 - 0,79 \u003d 0,12 - 0,08) - keuntungan tambahan.
Literatur:
1. Buku satu. Proses produksi modal. Bab Enam: Hasil Proses Produksi Langsung [Naskah tidak diterbitkan untuk jilid pertama Kapital] Jilid II (VII) Hal.69.
2. Marx dan Rodbertus. Kata pengantar untuk edisi Jerman pertama The Poverty of Philosophy // Works karya K. Marx. edisi ke-2 T.21. hal.189-190.
3. Ekonomi Politik: Kamus / Ed. dll. M.: Politizdat, 1990. S.215-S.217.
4.
5. Modal. Kritik terhadap ekonomi politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 2 // Hal. edisi ke-2 T.25. Bagian 2. S.192-S.195.
6. Modal. Kritik terhadap ekonomi politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 1 // Hal. edisi ke-2 T.25. Bagian 1. hal.260.
7. Ekonomi Politik: Kamus / Ed. dan lain-lain. Edisi ke-3, tambahkan. M.: Politizdat, 1989. Hal.48.
8. Modal. Kritik terhadap ekonomi politik. T.3. Buku 3. Proses produksi kapitalis diambil secara keseluruhan. Bagian 2 // Hal. edisi ke-2 T.25. Bagian 2. H.194.
9. Ekonomi Politik: Kamus / Ed. dll. M.: Politizdat, 1990. Hal.118.
(BPGU dinamai Biysk);
penasihat ilmiah - Ph.D., prof.
Produktivitas tenaga kerja dan spesifikasinya
dalam kondisi ekonomi Rusia
Produktivitas tenaga kerja dicirikan oleh rasio hasil dan biaya tenaga kerja dan merupakan indikator paling penting dari efektivitas setiap kegiatan yang bermanfaat secara sosial. Peningkatan produktivitas tenaga kerja merupakan arah prioritas dalam pembangunan ekonomi negara-negara industri. Saat ini, masalah ini sangat relevan bagi Rusia, karena dalam kondisi krisis dan penurunan produksi yang tajam, peningkatan produktivitas tenaga kerja adalah sumber utama pertumbuhan ekonomi riil.
Dalam konteks transisi Rusia ke hubungan pasar, ada kebutuhan mendesak untuk memahami yang baru pendekatan metodologis produktivitas tenaga kerja dan mengidentifikasi cadangan untuk pertumbuhannya. Tidak adil untuk mengabaikan ini arah penting perkembangan teoritis. Pada semua tahap konstruksi ekonomi di negara kita dan di luar negeri, banyak perhatian diberikan pada pengembangan teori produktivitas tenaga kerja. Dalam ekonomi transisi, ketergantungan produktivitas tenaga kerja pada perubahan struktur produksi, keadaan mekanisme ekonomi, kondisi pasar yang berlaku, dan daya saing barang-barang manufaktur meningkat. Sehubungan dengan semakin berkembangnya integrasi teori ekonomi domestik ke dunia sistem ilmiah masalah saling memperkaya dengan pencapaian berbagai aliran dan doktrin ilmiah telah menjadi sangat penting, yang memungkinkan untuk memperjelas ketentuan konseptual dan membentuk perangkat konseptual yang saling melengkapi. Sebagai momen konvergen, diusulkan untuk memilih aksioma awal tentang produktivitas tenaga kerja sebagai yang paling penting kategori ekonomi sebagai faktor penentu dalam pembangunan intensif ekonomi.
Dalam teori dan praktik, seseorang harus membedakan antara tindakan, manifestasi, dan penggunaan hukum ekonomi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, karena tindakan hukum dikaitkan dengan esensinya yang dalam, manifestasi - dengan koneksi eksternal yang dangkal, dan penggunaannya. - dengan kemampuan untuk mempraktikkan koneksi yang dalam dan dangkal.
Telah ditetapkan bahwa hubungan pasar, karena fungsi prioritas mekanisme pengaturan diri, longgarnya aktivitas kewirausahaan, penggunaan metode fleksibel untuk memotivasi tenaga kerja dan produksi, menciptakan prasyarat yang relatif lebih efektif untuk kerentanan ilmu pengetahuan dan teknologi. kemajuan, aktivasi faktor pribadi, dan bersama-sama dengan mereka untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, yang dikonfirmasi oleh indikator negara-negara dengan ekonomi pasar maju.
PADA kondisi pasar Yang paling penting adalah peningkatan kualitas produk, yang merupakan prasyarat untuk pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, karena meningkatkan keandalan dan daya tahan produk, dan, selain itu, juga mempengaruhi efisiensi biaya tenaga kerja dengan memperluas permintaan produk, memasuki pasar baru. pasar, dan peluang objektif untuk pertumbuhan laba.
Berlawanan dengan kebijaksanaan konvensional, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja menyiratkan tidak hanya pengurangan biaya tenaga kerja hidup dan peningkatan biaya tenaga kerja diwujudkan dengan pengurangan umum biaya tenaga kerja total, tetapi dalam kondisi modern. revolusi ilmiah dan teknologi Semakin, tabungan baik tenaga kerja hidup dan masa lalu sedang dipastikan pada saat yang sama, membuka cakrawala baru untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi dan mengurangi biaya produksi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat produktivitas tenaga kerja diklasifikasikan menurut kriteria berikut dan digabungkan ke dalam kelompok:
Alam dan iklim menciptakan prasyarat alami untuk tingkat awal tertentu produktivitas tenaga kerja;
Teknis dan organisasi menentukan perkembangan kekuatan produktif masyarakat;
Sosial-ekonomi mewakili sistem integral dari hubungan sosial baik di bidang produksi maupun di bidang non-produksi dan menengahi interaksi teknis dan organisasi dari alat-alat produksi dan tenaga kerja.
Pada bulan Januari, inflasi memenuhi sepertiga dari rencana pertumbuhan tahunan. Indikatornya untuk bulan pertama tahun 2005 melebihi semua harapan para ahli yang paling pesimistis dan, menurut informasi resmi, berjumlah Layanan Federal statistik negara, 2,6% (sebelumnya diasumsikan bahwa harga bisa naik 2,1% - 2,4%). Ini merupakan angka tertinggi dalam tiga tahun terakhir. Hanya pada Januari 2002 lebih tinggi - 3,1%. Ingatlah bahwa Bank Sentral menetapkan standar untuk tingkat inflasi maksimum sekitar 8,5% tahun ini. Menurut pendapat bulat para ahli, ia tidak akan dapat menjaga harga dalam batas yang ditentukan, inflasi pada akhir tahun mungkin, menurut berbagai perkiraan, dari 9% hingga 15%
Penurunan lapangan kerja adalah proses alami dalam kemerosotan ekonomi. Di Rusia, bagaimanapun, itu mengambil bentuk yang aneh: penurunan produksi tidak disertai dengan pengurangan pekerjaan yang memadai, dengan kata lain, kita berbicara tentang bentuk pengangguran tersembunyi. Oleh karena itu, upah pengemis, yang bahkan tidak memungkinkan reproduksi sederhana dari tenaga kerja.
Para peserta KTT Dunia Kopenhagen tentang Pembangunan Sosial (6-12 Maret 1995) menekankan bahwa menempatkan pengangguran sebagai latar belakang dibandingkan dengan memerangi inflasi sudah keterlaluan. Bahwa kebangkitan kembali ide-ide lapangan kerja penuh dalam skala internasional, yang tersebar luas setelah Perang Dunia Kedua, akan menciptakan dasar bagi kerja sama negara-negara untuk kepentingan peningkatan lapangan kerja produktif. Pendekatan ini merupakan atribut penting dari "negara kesejahteraan".
Masalahnya tidak hanya terletak pada jumlah pengangguran, tetapi juga pada lama tinggal orang di negara ini. Di negara kita, untuk peningkatan jumlah orang, pengangguran menjadi stagnan dan penuh dengan hilangnya keterampilan tenaga kerja.
Konsekuensi dari semua ini adalah penurunan cepat dalam standar hidup penduduk yang sudah rendah. Menurut perkiraan paling optimis, itu tidak lebih dari 60% dalam kaitannya dengan tahun 1991. Menurut statistik resmi, selama periode reformasi, tingkat pendapatan moneter riil penduduk menurun rata-rata 40%. Diketahui bahwa upah di tempat utama kegiatan harus menjadi sumber pendapatan utama. parameter stabil untuk negara maju- gaji di tempat kerja utama mencapai 70-80% dari semua pendapatan karyawan, yaitu berfungsi sebagai sumber utama untuk memastikan kehidupan normalnya. Dan kami seperti itu. Namun pada pertengahan tahun 1994 pangsa ini sudah hanya 45%, dan sekarang sudah mendekati 30%. Akibatnya, gaji telah kehilangan fungsi utamanya - reproduksi dan stimulasi, dan pada dasarnya adalah tunjangan tenaga kerja.
Ketika menganalisis situasi saat ini di bidang pendapatan dan upah, perhatian diberikan pada tingkat diferensiasi mereka.
Dalam kondisi kesulitan keuangan, pengeluaran di bidang sosial turun tajam menjadi 9% dari PDB. Menurut pendapat para ahli pengembangan sumber daya manusia PBB, perlu untuk meningkatkan pengeluaran sosial setidaknya 20% dari PDB.
Tidak diragukan lagi, tingkat pendidikan penduduk juga menjadi penyebab kemiskinan. Bagi penduduk tanpa pendidikan vokasi, kemungkinan masuk ke dalam kelompok strata masyarakat miskin sangat tinggi.
Pada tahun 2000, di antara segmen penduduk termiskin, proporsi penduduk dengan pendidikan yang lebih tinggi sebesar 20,6%, sedangkan proporsi penduduk dengan pendidikan dasar menengah adalah 46,1, dan dengan pendidikan dasar - 54,8%. Indikator-indikator tersebut menunjukkan bahwa semakin rendah tingkat pendidikan, semakin tinggi tingkat kemiskinan.
Saat ini, kurangnya mekanisme kelembagaan di bidang pendidikan yang menjamin hubungan antara pengembangan sumber daya manusia dan pertumbuhan kesejahteraan warga negara mengarah pada fakta bahwa sistem pendidikan mereproduksi sikap ketergantungan warga terhadap pendidikan. negara, tidak membentuk, dan kadang-kadang menahan aktivitas individu di pasar tenaga kerja. Pendidikan yang tidak mempengaruhi keberhasilan warga negara, efisiensi ekonomi, tidak mengarah pada penguatan posisi negara di kancah dunia, tidak dapat dikatakan bermutu tinggi. Untuk memastikan pendidikan yang berkualitas, aksesibilitas yang setara bagi semua warga negara, perlu dilakukan restrukturisasi kelembagaan sistem pendidikan berdasarkan interaksi yang efektif antara pendidikan dan pasar tenaga kerja. Ekonomi masa depan adalah ekonomi pengetahuan yang inovatif, proyek investasi dan teknologi tinggi. Untuk mengatasi kesenjangan yang semakin besar antara konten pendidikan, teknologi pendidikan, seluruh struktur dan infrastruktur bidang pendidikan, tingkat potensi personel sistem pendidikan dan kebutuhan ekonomi dalam kondisi baru, perlu untuk menciptakan mekanisme yang berfokus tidak hanya pada kebutuhan sosial ekonomi internal negara, tetapi juga untuk memastikan daya saing Rusia di pasar tenaga kerja global. Mempercepat laju pembaruan teknologi mengarah pada kebutuhan untuk mengembangkan konten pendidikan yang memadai dan teknologi pembelajaran yang tepat. Keberhasilan pengembangan konten dan teknologi pelatihan sebagian besar terkait dengan seberapa efektif kesenjangan yang tumbuh antara kualitas pendidikan dan persyaratan pengusaha akan berkurang.
Keterlambatan ini terutama diekspresikan dalam kurangnya respon yang memadai dari sistem pendidikan kejuruan terhadap kebutuhan pasar tenaga kerja. Lebih dari seperempat lulusan lembaga pendidikan profesi tinggi dan sekitar sepertiga lulusan lembaga pendidikan kejuruan menengah tidak bekerja dalam spesialisasi yang diterima di lembaga pendidikan tersebut. Dan dalam hal memasuki pekerjaan di bidang spesialisasi mereka, mereka tidak tahu cara kerja yang modern dan efektif dalam produksi. Sistem pendidikan Rusia modern dicirikan oleh kurangnya tanggung jawab lembaga pendidikan untuk hasil akhir kegiatan pendidikan. Bentuk dan mekanisme independen untuk partisipasi warga negara, pengusaha, dan komunitas profesional dalam menyelesaikan masalah kebijakan pendidikan, termasuk dalam proses penilaian publik independen terhadap kualitas pendidikan, tidak cukup dikembangkan. Integrasi yang lemah dari kegiatan pendidikan dan ilmiah di masa depan dapat menyebabkan pengurangan yang signifikan dalam potensi sumber daya manusia di bidang ilmiah. Kurangnya koneksi penuh antara pendidikan profesional dan penelitian dan kegiatan praktis mengarah pada fakta bahwa konten pendidikan dan teknologi pendidikan menjadi semakin tidak memadai untuk persyaratan dan tugas modern untuk memastikan daya saing pendidikan Rusia di pasar dunia. layanan pendidikan. Ini memiliki efek negatif pada kesiapan. sistem Rusia pendidikan untuk integrasi ke dalam ruang pendidikan dan ekonomi global. Ketidakfleksibelan dan kelambanan sistem pendidikan sebagian besar terkait dengan masalah kekurangan tenaga pengajar dan manajerial dengan kualifikasi yang diperlukan. Karena levelnya rendah upah sistem negara pendidikan menjadi kurang menarik aktivitas profesional. Rendahnya tingkat upah resmi dan keterbelakangan mekanisme untuk pendapatan legal tambahan menyebabkan peningkatan volume aliran keuangan bayangan dalam sistem pendidikan. Penurunan prestise profesi guru adalah alasan utama arus keluar tenaga yang berkualitas ke bidang kegiatan lain. Sistem pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan yang tertinggal di belakang kebutuhan nyata industri tidak memungkinkan pengembangan sumber daya manusia yang mampu menyediakan konten modern dari proses pendidikan dan bekerja menggunakan teknologi pendidikan modern.
Pilihan karir yang paling menarik bagi seorang guru dikaitkan dengan prospek pengangkatan ke posisi administratif, namun mekanisme yang efektif untuk rotasi personel manajerial dalam sistem pendidikan belum dikembangkan. Kualifikasi rendah dari sebagian besar personel administrasi dan manajerial tidak memungkinkan pengembangan sistem pendidikan berdasarkan pengenalan bentuk dan teknologi organisasi dan manajemen yang efektif.
Kerentanan yang lemah dari sistem pendidikan tradisional terhadap tuntutan eksternal dan kekurangan personel yang berkualitas adalah hasil dari inkonsistensi mekanisme administrasi negara yang beroperasi di bidang ini dengan tugas menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk pengembangan sistem pendidikan. Pada saat yang sama, mekanisme pelibatan organisasi publik dan profesi dalam pembentukan dan implementasi kebijakan pendidikan belum cukup berkembang. Tidak ada syarat untuk pengembangan bentuk independen penilaian kualitas pendidikan, serta mekanisme untuk mengidentifikasi, mendukung dan menyebarluaskan contoh-contoh terbaik dari inovasi. kegiatan pendidikan. Tingkat perbedaan yang signifikan antara tujuan dan sasaran transformasi yang dinyatakan dan hasil yang dicapai dalam proses implementasinya adalah konsekuensi dari kenyataan bahwa setiap mata pelajaran yang secara aktif beroperasi di ruang pendidikan terbuka menafsirkan tujuan dan sasaran ini dalam caranya sendiri. Dengan tidak adanya program target federal, yang merupakan salah satu alat utama untuk menerapkan kebijakan negara terpadu di bidang pendidikan, yaitu, tanpa menggunakan metode target program, kontradiksi yang ada tidak dapat dihilangkan, dan tugas menghadapi sektor pendidikan tidak akan menemukan solusi mereka.
Situasi ini tidak hanya menunjukkan tingkat pendidikan sebagai penyebab kemiskinan, tetapi juga menekankan urgensi penyelesaian masalah ini di negara ini. Saya ingin berharap bahwa Program Target Federal untuk Pengembangan Pendidikan selama bertahun-tahun, yang diadopsi oleh pemerintah Federasi Rusia pada 10 Januari tahun ini, memang akan menjadi keputusan seperti itu.
2.2 Strategi untuk perilaku dalam lingkungan yang kompetitif
Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi tentang pesaing, pemahaman perusahaan tentang posisinya dalam lingkungan kompetitif, dan memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku yang tepat dalam persaingan. F. Kotler dan R. Turner membedakan empat posisi yang cukup jelas di mana perusahaan dapat berada di bidang persaingan:
1) posisi pemimpin pasar;
2) posisi menantang lingkungan pasar;
3) posisi mengikuti pemimpin;
4) posisi orang yang tahu tempatnya di pasar.
Strategi pemimpin pasar.
Perusahaan-pemimpin pasar produk menempati posisi terdepan, dan ini juga diakui oleh pesaing. Untuk mempertahankan posisi terdepannya, perusahaan terkemuka memiliki serangkaian alternatif strategis yang tersedia.
Pertama, ia dapat mengejar strategi inovasi berdasarkan posisi terdepan dalam penciptaan produk dan sistem baru untuk membawanya ke pelanggan. Kedua, pemimpin dapat menggunakan strategi konsolidasi untuk mempertahankan kekuatan kompetitif. Strategi ini berfokus pada mempertahankan harga yang wajar dan memperbarui produk dengan ukuran, bentuk, dan merek baru. Ketiga, pemimpin dapat menerapkan strategi konfrontasi yang melibatkan tanggapan cepat dan terarah kepada penantang.
Sebuah strategi yang menantang lingkungan pasar
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menggantikan posisi pemimpin. Perusahaan yang menantang lingkungan pasar harus cukup kuat, tetapi tidak dalam posisi kepemimpinan. Utama tujuan strategis pertumbuhan perusahaan semacam itu - penangkapan bagian tambahan pasar dengan memenangkannya dari perusahaan lain. Ada dua pilihan strategi:
1) serangan terhadap pemimpin;
2) serangan terhadap pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Jadi, misalnya, sebuah perusahaan dapat memulai serangan terhadap seorang pemimpin hanya jika ia memiliki keunggulan kompetitif yang jelas, dan pemimpin tersebut memiliki kelemahan yang dapat digunakan perusahaan dalam persaingan. Untuk melakukan kompetisi dengan salah satu metode ini, cara berikut dapat digunakan:
Menetapkan harga produk yang lebih rendah dibandingkan dengan harga produk yang diserang;
Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;
Perbaikan dan perluasan sistem pemasaran dan distribusi;
Strategi "ikuti pemimpin"
Mengikuti pemimpin adalah pesaing dengan pangsa pasar kecil, dalam aktivitasnya ia mengoordinasikan keputusannya dengan keputusan pesaing. Strategi ini khas untuk usaha kecil.
Strategi perilaku kompetitif pengikut adalah bahwa dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi dia dengan jelas menjaga pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun tidak menolak untuk menerima bagiannya di pasar yang baru muncul.
Strategi perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar
Strategi bersaing perusahaan yang mengetahui tempat mereka di pasar difokuskan untuk menemukan dan menangkap segmen-segmen yang tidak menarik atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Untuk melakukan bisnis di ceruk kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang kuat.
Perjuangan kompetitif dapat dilakukan secara rahasia dan formulir terbuka. Bentuk rahasia terjadi dalam menentukan strategi perilaku antara perusahaan terbesar, perusahaan internasional. Perusahaan-perusahaan terbesar memahami bahwa perjuangan terbuka tidak ada artinya. Karena itu, mereka dipaksa untuk berkolusi. Karena dilarang oleh hukum dalam bentuk terbuka di sebagian besar negara, itu dilakukan secara rahasia. Perusahaan, menilai kekuatan masing-masing, diam-diam mengakui hak keunggulan untuk satu subjek. Dia menjadi "trendsetter", dan sisanya beradaptasi dengannya.
Persaingan terbuka dilakukan dengan metode harga dan non harga. Inti dari persaingan harga adalah memanipulasi tingkat harga dan ini menarik pembeli. Sistem berbagai diskon juga digunakan untuk kondisi khusus pembelian barang (secara kredit atau tunai). Namun, strategi penetapan harga murni itu sendiri tidak jelas, karena ada ambang batas alami untuk menurunkan harga - tingkat biaya. Selain itu, kebijakan dumping di sebagian besar negara dilarang oleh undang-undang. Pesaing juga mulai menurunkan harga. Akibatnya, semua orang menderita kerugian, dan keseimbangan kekuatan tetap sama.
Oleh karena itu, saat ini banyak perusahaan yang meninggalkan persaingan harga dan beralih ke persaingan non-harga. Dalam hal ini, kualitas produk, layanan purna jual, pengaturan pembayaran, dan faktor lainnya menjadi objek manipulasi.
Informasi tentang pilihan jenis persaingan (harga atau non-harga) penting untuk menentukan strategi bersaing perusahaan.
3. Strategi industri berdasarkan model siklus hidup industri
3.1 Strategi tahap awal
Pada tahun-tahun awal industri, pola fungsinya belum terbentuk. Parameter pasar (kapasitas, struktur segmen, tingkat pertumbuhan, dll.) hanya dapat dinilai dengan metode ahli. Ada ketidakpastian tentang efektivitas teknologi individu, preferensi konsumen, dan mungkin ada kesulitan dalam menyediakan bahan baku dan komponen. Hambatan masuk ke industri pada tahap ini relatif rendah, sehingga baik organisasi besar maupun kecil dapat memasuki pasar industri. Perubahan dalam industri (inovasi) dilakukan secara dinamis, ada siklus hidup barang yang pendek (karena setelah dimulainya penjualan di pasar, mereka sering diselesaikan dan ditingkatkan).
Di antara strategi yang paling efektif pada tahap awal adalah sebagai berikut:
Strategi pengembangan dan penawaran jenis barang atau jasa baru ke pasar (innovation strategy);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan skala ekonomi dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasar seseorang dan melindungi dari pesaing peniru dengan bantuan paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi pembentukan branded merek dagang(merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi krim skimming (menetapkan yen tinggi pada produk baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar jenuh). Ini memungkinkan Anda dengan cepat menutup biaya R&D dan pengembangan pasar;
Strategi yen rendah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi ekspansi permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi pertumbuhan besar untuk industri;
Strategi pengejaran tanpa henti terhadap pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan pembagian pasar secara sadar;
Strategi serangan langsung terhadap pemimpin (paling sering ini adalah strategi perusahaan modal ventura kecil).
Mereka termasuk dalam kelompok strategi kompetitif, yang juga dapat mencakup strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif. Masing-masing didasarkan pada pembentukan keunggulan kompetitif tertentu.
Keunggulan kompetitif adalah keadaan berwujud atau tidak berwujud yang unik atau aset perusahaan, atau kompetensi khusus (misalnya, kehadiran teknologi inovatif, peralatan modern, merek dagang, kualifikasi staf, stabilitas keuangan, keamanan, serta fleksibilitas, kemampuan beradaptasi , kreativitas, dll)
Strategi keunggulan kompetitif utama:
1. Strategi minimalisasi biaya (Cost Leadership) Mengasumsikan penyediaan biaya sistem yang lebih rendah untuk barang dibandingkan dengan pesaing, sedangkan harga barang dapat turun atau tetap pada tingkat sebelumnya. Keuntungan dari strategi ini adalah memberikan perlindungan yang relatif efektif terhadap 5 kekuatan persaingan oleh M. Porter. Inflasi dan munculnya inovasi teknologi berdampak negatif pada strategi.
2. Strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memberikan ciri khas produk yang meningkatkan daya saing dan memenuhi persyaratan pembeli. Diferensiasi juga dapat dilakukan dalam kaitannya dengan personel, layanan yang ditawarkan, citra, dll. Di satu sisi, memberikan properti baru memerlukan biaya tambahan, yang meningkatkan biaya, di sisi lain, profitabilitas dipastikan oleh fakta bahwa pembeli bersedia membayar untuk produk yang berbeda. Di antara semua jenis strategi diferensiasi, berikut ini muncul:
2.1. Pendekatan baru untuk kualitas produk
2.2. Strategi manajemen pengetahuan atau penggunaan potensi intelektual staf. Namun, itu dapat dibagi menjadi 2 jenis:
2.2.1. Strategi kodifikasi - melibatkan pembuatan database berdasarkan akumulasi pengetahuan, dan fiksasi mereka dengan bantuan dokumentasi, dengan demikian. dokumen atau referensi yang dikembangkan dan sistem pencarian dapat terus digunakan oleh karyawan baru
2.2.2. Personifikasi - melibatkan penciptaan jaringan spesialis yang unik dalam kompetensi mereka. Pengetahuan tidak dikodifikasi, tetapi diakumulasikan dan ditransfer melalui brainstorming, dialog dan konsultasi.
3. Strategi fokus. Mengasumsikan spesialisasi dalam kebutuhan segmen pasar yang berbeda (kelompok pembeli yang berbeda). Tujuan dari strategi ini adalah untuk memenuhi permintaan bukan dari seluruh pasar, tetapi segmen terpisah dan lebih baik dari pesaing. Biasanya digunakan dalam ketiadaan atau kekurangan sumber daya atau dengan adanya hambatan yang signifikan untuk masuk ke industri atau pasar.
4. Strategi inovasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan daya saing dengan menciptakan produk, teknologi, atau memenuhi kebutuhan pasar dengan cara baru secara fundamental. Strategi ini dicirikan oleh risiko tinggi, tetapi dengan hasil yang menguntungkan, ia memberikan lompatan signifikan dalam tingkat profitabilitas. Ini dilakukan, sebagai suatu peraturan, oleh perusahaan besar atau perusahaan ventura kecil.
5. Strategi respon cepat. Ini mengasumsikan pencapaian keberhasilan melalui respons yang cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal dalam waktu sesingkat mungkin.
6. Strategi sinergi. Ini melibatkan perolehan keunggulan kompetitif dengan menghubungkan 2 atau lebih unit bisnis (unit bisnis di tangan yang sama). Sinergi dicapai melalui membagikan sumber daya, karena kemungkinan penghematan biaya, pembentukan pemasaran bersama, sistem perencanaan manajemen, dll. Efek sinergi, betapapun besarnya, tidak muncul dengan sendirinya. Itu perlu direncanakan dan diambil kembali. Dengan sinergi, integrasi horizontal dan vertikal dimungkinkan.
Strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif
Analisis lingkungan kompetitif, struktur kekuatan kompetitif, studi pesaing, analisis posisi perusahaan memungkinkan Anda untuk mengembangkan strategi perilaku dalam lingkungan yang kompetitif. Perilaku spesifik perusahaan tergantung pada posisi yang dipegangnya saat ini.
F. Kotler dan R. Turner membedakan 5 kemungkinan posisi perusahaan:
1. Posisi pemimpin pasar. Sebuah perusahaan dapat menerapkan strategi berikut:
1.1. Memperluas pasar keseluruhan untuk produk dengan menarik pelanggan baru, dengan mencari peluang baru untuk menggunakan produk
1.2. Dapat memperluas pangsa pasarnya
1.3. Strategi mempertahankan posisinya (pemimpin) di pasar melalui inovasi, strategi konsolidasi (penetapan harga, perubahan penampilan produk), karena konfrontasi (perubahan harga, dampak reputasi), karena penyampaian kecemasan kepada pesaing (pengaruh pada proses pasokannya, penjualan, pendapat konsumen, dll.).
2. Posisi menantang lingkungan pasar. Pada saat yang sama, perusahaan harus cukup kuat, tetapi bukan pemimpin. Kemungkinan strategi:
2.1. Menyerang pemimpin (mungkin jika pemimpin memiliki kekurangan)
2.2. Serangan dari pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Metode serangan:
1. Pemogokan langsung terbuka (perjuangan kompetitif didasarkan pada prinsip "kekuatan melawan kekuatan" yaitu kekuatan menyerang)
2. Serangan sayap yaitu perhatian diberikan pada area aktivitas pesaing yang lemah.
3. Serang ke segala arah (membutuhkan sumber daya yang signifikan karena perhatian diberikan pada semua produk pesaing, semua pasar)
4. Serangan bypass (perusahaan tidak menyerang pesaing, tetapi menciptakan pasar baru selanjutnya memikat pesaing ke pasar ini dan, dengan keuntungan, mengalahkannya)
5. Perjuangan partisan. Pasar tersebut dipilih di mana pesaing lebih lemah dan beberapa keunggulan kompetitif diciptakan karena serangan cepat.
3. Posisi pengikut. Strategi perilaku bersaing ini adalah bahwa perusahaan tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi dengan jelas menjaga pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, tetapi ketika menciptakan pasar baru, ia juga mencoba memenangkan pelanggan baru. Sebagai aturan, ini adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dan tujuan utama mereka adalah keuntungan, bukan persaingan.
4. Posisi orang yang tahu tempatnya di pasar. Perusahaan-perusahaan ini tertarik untuk mempelajari segmen pasar yang tidak ditempati oleh pesaing atau belum diminati oleh pesaing. Pada saat yang sama, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang ketat, terus-menerus mempelajari pasar dan mengandalkan tingkat pertumbuhan yang stabil, sebagai suatu peraturan.
5. Posisi perusahaan yang terfragmentasi. Ini adalah perusahaan yang tidak memiliki posisi terdepan yang jelas. Ketika beroperasi di antara perusahaan-perusahaan tersebut, strategi berikut digunakan:
5.1. Standarisasi Kegiatan (Apotek)
5.2. Penciptaan jalur produksi yang sempit
5.3. Strategi fokus
Strategi Industri
Saat mempertimbangkan industri, perlu untuk menentukan indikator seperti:
2) Tahap siklus hidup
3) Skala
4) Tingkat biaya
5) Faktor kunci keberhasilan, dll.
Yang sangat penting ketika mengembangkan strategi untuk perusahaan dari industri tertentu adalah tahap siklus hidupnya:
1. Strategi pada tahap lahirnya industri. Pada tahap awal industri, parameter seperti kapasitas pasar, struktur segmen, dinamika pertumbuhan, dan lainnya hanya dapat dinilai. metode ahli, karena industri itu sendiri masih dalam masa pertumbuhan. Pada saat yang sama, ada ketidakpastian tentang efektivitas teknologi individu, preferensi konsumen, kemungkinan pembentukan basis sumber daya, jaminan penjualan, dll. Pada saat yang sama, pada tahap awal, hambatan masuk ke industri relatif rendah, dan perubahan dalam industri cukup dinamis. Strategi yang paling efektif pada periode ini adalah:
1.1. Strategi untuk mengembangkan dan menawarkan jenis barang dan jasa baru ke pasar (Strategi inovasi)
1.2. strategi ofensif. Ini melibatkan menangkap pangsa pasar yang paling luas dan mencapai skala ekonomi
1.3. Strategi bertahan
1.4. Mengasumsikan perlindungan dari pesaing dengan bantuan pengetahuan, monopoli, kebijakan harga dll.
1.5. Pembentukan merek dagang (brand), yang memberikan prestise dan tingkat kualitas tertentu
1.6. Strategi skimming krim. Menetapkan harga tinggi untuk produk baru yang diperkenalkan.
1.7. Strategi Murah– memberikan jeda cepat dari pesaing
1.8. Strategi kepemimpinan industri, melibatkan pencarian konsumen baru, memperluas cara dan frekuensi penggunaan produk
1.9. Ikuti strategi pemimpin
1.10 Strategi serangan langsung pada pemimpin
2. Strategi pada tahap kedewasaan. Kematangan industri dicirikan oleh level tinggi persaingan dan sulitnya menarik pelanggan baru. Di sisi lain, dicatat pengalaman tinggi penjual, tingkat biaya optimal, ketersediaan layanan, kelulusan titik tertinggi pertumbuhan jumlah personel dan kapasitas produksi, adanya inovasi pemasaran, kemungkinan kegiatan ekonomi asing. Strategi yang direkomendasikan:
2.1. Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan pelanggan yang dibangun atas dasar kepercayaan dan saling menguntungkan.
2.2. Strategi diversifikasi (memperluas jangkauan atau saluran distribusi)
2.3. Pendudukan segmen pasar baru
2.4. Revitalisasi industri (karena inovasi, iklan, harga)
2.5. Strategi pengurangan biaya (dengan menghemat atau dengan meningkatkan kontrol)
2.6. Stabilisasi keuntungan
2.7. Peningkatan kinerja (kualitas produk, manajemen)
3. Strategi pada tahap penurunan industri. Tahap penurunan ditandai dengan penurunan permintaan, peningkatan persaingan, peningkatan peran dalam kaitannya dengan harga-kualitas, munculnya masalah dalam memperluas kapasitas, kesulitan memperkenalkan inovasi, peningkatan persaingan internasional, penurunan profitabilitas rata-rata industri. , adanya peningkatan kuantitas, merger, masuk, keluar dari industri, dll. Strategi yang direkomendasikan:
3.1. Cari segmen dengan permintaan stabil
3.2. Informasi yang salah tentang pesaing, berkontribusi pada keluarnya mereka dari industri
3.3. Memasuki pasar internasional
3.4. Strategi panen (mengasumsikan hanya penjualan tanpa investasi)
3.5. Strategi penyempitan
3.6. Implementasi inovasi teknologi atau organisasi
3.7. Keluar dari industri (satu kali atau bertahap)
Strategi Fungsional
Strategi fungsional sedang dikembangkan departemen fungsional atau jasa perusahaan. Tujuan dari strategi fungsional adalah untuk mengalokasikan sumber daya antar departemen, di dalam departemen, dan menentukan cara yang paling efisien untuk menggunakannya. Banyak ekonom percaya bahwa dalam pembentukan strategi fungsional cadangan efisiensi yang besar disembunyikan, karena tidak hanya tujuan untuk setiap departemen yang ditentukan, tetapi juga cara untuk menghemat biaya. Strategi fungsional meliputi:
1. Strategi pemasaran komoditas. Komponen utamanya adalah:
1.1. Fungsi penelitian. Ini terdiri dari melaksanakan penelitian pemasaran
1.2. Kebijakan komoditas. Terkait dengan pembentukan bermacam-macam, dengan deskripsi barang, merencanakan volume penjualan mereka berdasarkan jenis produk, berdasarkan segmen pasar, termasuk. sesuai dengan siklus hidup produk.
1.3. Kebijakan penetapan harga (termasuk metode pengembangan harga, pada biaya, pada markup, berdasarkan harga dumping)
1.4. Penjualan (rute distribusi logistik sedang dikembangkan, faktor-faktor yang mempengaruhi jaringan distribusi, tawaran perantara, peluang keuangan)
1.5. Sistem intensitas penjualan, dll.
2. Strategi manajemen personalia. (Ini memperhitungkan bahwa setiap karyawan adalah individu yang memiliki serangkaian kualitas tertentu dan mengubah perilakunya di bawah pengaruh berbagai faktor) Tujuan dari strategi ini adalah untuk membentuk staf perusahaan yang kompetitif yang memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan perusahaan dan tujuan pribadi setiap karyawan. Akibatnya, berikut ini sedang dikembangkan:
2.1. Kebijakan rekrutmen
2.2. Struktur organisasi
2.3. Deskripsi pekerjaan
2.4. Metode dan sistem remunerasi
2.5. Kebijakan stimulasi dan motivasi kerja
2.6. Kebijakan pengembangan profesional
2.7. Hubungan Masyarakat
3. Strategi inovasi. Menyediakan beberapa pilihan:
3.1. Kepemimpinan teknologi (pengembangan inovasi teknologi yang berkelanjutan). Tujuannya adalah untuk mencapai kepemimpinan dan mendapatkan posisi mesin teknologi
3.2. Ikuti sang pemimpin
3.3. Melibatkan inovasi reaktif. Manfaat dari strategi ini terletak pada memiliki pola untuk diikuti.
3.4. Strategi diversifikasi. Ini melibatkan pengembangan inovasi yang kompleks di berbagai bidang (dalam teknologi, pemasaran, keuangan)
3.5. strategi imitasi. Berdasarkan penggunaan teknologi yang dikenal dan pengembangan yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan pasar
4. Strategi teknologi. Terkait dengan pembentukan kebijakan teknis dan teknologi perusahaan. Tujuannya adalah untuk memberikan produksi yang efisien dengan penghematan biaya dan produktivitas tenaga kerja yang tinggi. Perhatian khusus diberikan pada kualitas, harga, dan daya saing. Strategi tersebut harus memuat uraian tentang dukungan teknis proses produksi (ketersediaan aktiva tetap, tingkat produktivitasnya, tingkat keausan, produktivitas modal, intensitas modal) dan teknologi (ketersediaan teknologi produksi yang efektif).
5. Strategi kegiatan ekonomi luar negeri. Mengembangkan aturan untuk perilaku perusahaan di pasar luar negeri dalam peran eksportir dan / atau importir, atau dalam pelaksanaan operasi ekspor / impor. Strategi kegiatan ekonomi asing (FEA) dapat mencakup:
5.1. Bergerak dari penuaan ke sektor ekonomi global yang efisien
5.2. Pelaksanaan penanaman modal asing langsung (pembelian 10-20% saham perusahaan asing)
5.3. Penciptaan perhatian internasional atau jaringan cabang
5.4. Perpindahan modal dari negara-negara dengan pajak tinggi ke negara-negara dengan pajak yang relatif rendah atau ke zona lepas pantai
5.5. Penggunaan jenis sewa khusus - leasing
Dalam kelompok strategi ini, ada empat posisi yang didefinisikan dengan cukup jelas di mana perusahaan dapat berada di bidang persaingan:
1) Posisi pemimpin pasar;
2) Posisi menantang lingkungan pasar;
3) Posisi pengikut;
4) Kedudukan orang yang mengetahui tempatnya di pasar.
Pemimpin pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini dapat mencoba menerapkannya dengan cara berikut:
1) Memperluas pasar keseluruhan untuk produk dengan menarik konsumen baru, menemukan peluang baru untuk menggunakan produk, atau mengintensifkan konsumsi produk:
2) Memperluas pangsa pasar Anda jika ada kursus yang diambil untuk mempercepat pertumbuhan, atau mempertahankan pangsa pasar yang ada jika perusahaan tidak diharapkan untuk tumbuh dengan cepat.
Sebuah perusahaan menantang lingkungan pasar. Perusahaan yang telah memilih strategi ini harus cukup kuat, tetapi tidak menduduki posisi kepemimpinan. Tujuan strategis utama dari perusahaan tersebut adalah untuk menangkap bagian tambahan dari pasar dengan memenangkan mereka dari perusahaan lain. Dalam transisi ke implementasi tujuan ini, perusahaan harus dengan jelas menentukan sendiri dari siapa ia akan memenangkan kembali bagian dari pasar. Dalam hal ini, dua opsi dimungkinkan:
1) Serangan pada pemimpin;
2) Menyerang pesaing yang lebih lemah dan lebih kecil.
Ada lima kemungkinan pendekatan untuk melakukan serangan terhadap pemimpin:
1) Perusahaan melakukan pukulan langsung terbuka kepada pemimpin. Dalam hal ini, persaingan didasarkan pada prinsip “kekuatan melawan kekuatan”. Dalam pertarungan seperti itu, siapa pun yang memiliki lebih banyak sumber daya dan yang memiliki keunggulan kuat biasanya menang;
2) Perusahaan melakukan serangan sayap pada pemimpin. Dalam hal ini, serangan mengarah ke arah di mana pemimpin memiliki kelemahan. Biasanya, area ini adalah wilayah di mana pemimpin tidak memiliki posisi yang kuat, atau kebutuhan yang tidak tercakup oleh produk pemimpin;
3) Perusahaan menyerang ke segala arah. Dalam hal ini, pemimpin harus mempertahankan posisi depan, dan belakang, dan sayapnya. Jenis serangan ini untuk penyelesaian yang berhasil membutuhkan lebih banyak sumber daya dari perusahaan penyerang, karena serangan itu seharusnya maju ke semua pasar di mana pemimpin berada, dan untuk semua jenis produk yang diproduksi oleh pemimpin;
4) Lewati serangan. Dalam hal ini, perusahaan tidak menyerang pemimpin secara langsung, tetapi menciptakan pasar baru, yang kemudian memikat pemimpin dan, yang memiliki keunggulan di pasar ini, mengalahkannya. Jenis serangan mengelak yang paling umum adalah penciptaan produk pengganti atau pembukaan pasar geografis baru. Serangan bypass juga banyak digunakan dalam bentuk pengembangan dan implementasi teknologi baru untuk produksi suatu produk;
5) Perjuangan partisan. Biasanya, jenis perjuangan ini dilakukan oleh perusahaan kecil yang tidak mampu menggunakan metode lain untuk menyerang pemimpin. Dalam perang gerilya, perusahaan memilih pasar di mana pemimpin terlemah dan meluncurkan serangan cepat padanya untuk mendapatkan beberapa keuntungan. Pada saat yang sama, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki kesiapan yang konstan baik untuk memulai serangan maupun menghentikannya.
Cara-cara berikut dapat digunakan untuk mengadakan kompetisi dalam salah satu dari lima metode:
Menetapkan harga untuk produk yang lebih rendah dari produk yang diserang;
Meluncurkan produk baru di pasar dan menciptakan kebutuhan baru;
Peningkatan layanan pelanggan, khususnya sistem transportasi dan pengiriman barang;
Perbaikan dan perluasan sistem pemasaran dan distribusi;
Perilaku kompetitif pengikut. Ini terdiri dari fakta bahwa dia tidak berusaha menyerang pemimpin, tetapi dia dengan jelas menjaga pangsa pasarnya. Pengikut mencoba mempertahankan pelanggannya, meskipun tidak melepaskan pangsa pasar yang baru dibuat. Fitur penting dari bisnis perusahaan semacam itu adalah sangat menguntungkan dan berfokus pada laba dalam strategi pasarnya. Ini membawanya jauh dari persaingan yang ketat.
Strategi persaingan untuk perusahaan yang mengetahui tempat yang tepat di pasar. Ini difokuskan untuk menemukan dan menangkap tempat-tempat di pasar yang tidak menarik minat atau untuk sementara tidak ditempati oleh pesaing yang lebih kuat. Untuk melakukan bisnis dengan sukses di ceruk pasar yang kosong ini, perusahaan harus memiliki spesialisasi yang sangat ketat, mempelajari pasarnya dengan sangat hati-hati, hanya berkembang dalam tingkat pertumbuhan yang diizinkan, dan memiliki pemimpin yang kuat dan berpengaruh.
4. Strategi industri. Ketika mempertimbangkan suatu industri, perlu untuk menentukan indikator seperti jenisnya (administratif atau ekonomi), tahap siklus hidup, skala, biaya rata-rata, faktor keberhasilan utama, dll. Misalnya, berdasarkan model siklus hidup, semua industri dapat dibagi menjadi tiga kelompok: berkembang, matang dan menurun. Bisnis di industri ini mengembangkan strategi serupa:
1) Strategi pada tahap lahirnya industri. Di antara strategi yang paling efektif pada tahap kemunculan industri adalah sebagai berikut:
Strategi pengembangan dan penawaran jenis barang atau jasa baru ke pasar (strategi inovasi);
Strategi ofensif (menangkap ceruk konsumen yang paling luas untuk menggunakan skala ekonomi dan berhasil melawan pesaing);
Strategi defensif (untuk melindungi pangsa pasarnya dan melindungi dari pesaing - peniru dengan bantuan paten, pengetahuan, posisi monopoli, persaingan harga dan non-harga, dll.);
Strategi untuk pembentukan merek dagang perusahaan (merek) - ini membantu memastikan prestise, kepercayaan pada tingkat kualitas produk yang sesuai;
Strategi “Skimming krim” (menetapkan harga tinggi untuk barang baru di awal, dan kemudian menurunkannya saat pasar sudah jenuh);
Strategi harga rendah untuk menaklukkan pasar dan dengan cepat melepaskan diri dari pesaing;
Strategi ekspansi permintaan global (untuk pemimpin pasar industri), yang bertujuan untuk menemukan konsumen baru produk, memperluas cakupan atau frekuensi penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika ada potensi pertumbuhan besar untuk industri;
Strategi pengejaran tanpa henti terhadap pemimpin (untuk meniru perusahaan) dan pembagian pasar secara sadar;
Strategi serangan langsung terhadap pemimpin.
2) Strateginya berada pada tahap kedewasaan. Strategi berikut direkomendasikan pada tahap ini:
Memastikan hubungan jangka panjang yang kuat dengan pemasok dan konsumen berdasarkan rasa saling percaya dan saling menguntungkan;
Pengembangan jaringan penjualan;
Cari segmen pasar baru, pengembangan wilayah baru;
Merevitalisasi perkembangan industri yang matang (melalui bentuk dan saluran distribusi baru, iklan orisinal baru, kebijakan penetapan harga baru, penggunaan bantuan pemerintah, pengenalan teknologi baru, dll.);
Strategi biaya rendah (karena skala ekonomi dalam produksi, penggunaan bahan baku murah, tenaga kerja murah, dll.);
Strategi perluasan pasar untuk keuntungan yang lebih tinggi;
Strategi stabilisasi laba;
Strategi untuk peningkatan kinerja.
3) Strategi selama penurunan industri. Pada tahap ini, strategi berikut ditampilkan:
Strategi untuk menemukan ceruk pasar atau segmen permintaan stabil yang tersisa;
Strategi untuk mendisinformasikan pesaing, memfasilitasi keluarnya mereka secara massal dari industri agar tetap menjadi salah satu dari sedikit organisasi industri dan mengambil posisi terdepan;
Strategi "pemanenan" (pengurangan investasi yang dikelola untuk memaksimalkan aliran pendapatan);
Strategi memasuki pasar internasional;
Sebuah strategi untuk mempersempit jangkauan produk yang dihasilkan untuk memaksimalkan skala ekonomi;
Strategi pengenalan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan efisiensi produksi;
Strategi keluar dari industri (penjualan sebagian atau seluruh aset).
5. Strategi portofolio (perusahaan) - ini adalah strategi yang menggambarkan arah umum pengembangan perusahaan dengan berbagai jenis bisnis dan ditujukan untuk memastikan keseimbangan daftar (portofolio) barang dan jasa. Keputusan strategis pada tingkat ini adalah yang paling kompleks, karena berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan. Kelompok strategi ini meliputi:
1) Strategi berdasarkan analisis produk perusahaan menurut matriks BCG (Boston Consulting Group).
Menurut matriks ini, semua produk perusahaan secara kondisional dibagi menjadi 4 kelompok yang memerlukan pendekatan khusus dalam hal pembiayaan dan pemasaran:
Bintang adalah produk pemimpin pasar yang berada di puncak siklus produktif mereka, tetapi membutuhkan investasi yang signifikan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi;
"Sapi perah" adalah produk "bintang" sebelumnya setelah perlambatan pertumbuhan pasar. Barang-barang ini tidak lagi membutuhkan investasi besar, tetapi memberikan pendapatan yang baik dengan tingkat pertumbuhan yang rendah;
"Masalah" - pada dasarnya produk baru yang memiliki prospek bagus, tetapi membutuhkan investasi keuangan yang signifikan;
"Anjing" - produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak ada peluang pertumbuhan, karena mereka berada di industri yang tidak menarik. Paling sering, unit bisnis ini harus dibuang.
Urutan yang diinginkan untuk pengembangan pasar sebagian besar produk adalah sebagai berikut:
Sebagai hasil dari analisis menggunakan matriks BCG, strategi berikut dimungkinkan:
- Pengembangan produk - "masalah" ke tingkat "bintang";
- Berinvestasi dalam pertumbuhan "bintang"
- Mempertahankan profitabilitas "sapi perah" dan investasi di divisi lain;
- Likuidasi unit atau "panen".
2) Strategi berdasarkan analisis matriks McKincey - General Electric;
3) Strategi berdasarkan matriks Arthur D. Little;
Peningkatan efektivitas sistem pemasaran dikaitkan dengan pemilihan strategi manajemen pemasaran yang tepat. Proses perencanaan strategis untuk masing-masing perusahaan dan area bisnis mencakup 8 langkah:
1. Misi bisnis
Setiap divisi strategis perusahaan harus mendefinisikan misi spesifiknya, yang sesuai dengan misi perusahaan secara keseluruhan. Misi ini menentukan spesifikasi barang, ruang lingkup, posisi kompetitif, segmen pasar, posisi vertikal, lokasi geografis.
2. Analisis lingkungan eksternal: peluang dan bahayanya Perlu diketahui apa faktor eksternal harus dijaga agar perusahaan dapat mencapai tujuannya. Faktor makro dan mikro mempengaruhi perolehan laba perusahaan, dan oleh karena itu perlu untuk memantau perubahan faktor-faktor ini dan tren utama dalam perkembangannya.
Agar berhasil, perusahaan tidak hanya harus memenuhi persyaratan pasar di mana ia ingin beroperasi, tetapi juga melebihi potensi pesaingnya. Peluang sukses terbaik adalah dengan perusahaan yang menawarkan produk paling bernilai di pasar yang dapat bertahan dalam ujian waktu.
Ancaman dapat didefinisikan sebagai bahaya yang disebabkan oleh tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan yang, jika tidak ada tindakan pemasaran defensif, akan menyebabkan penurunan penjualan atau pendapatan. Faktor-faktor ini diklasifikasikan berdasarkan tingkat keparahan dan kemungkinan terjadinya.
3. Analisis lingkungan internal: Keuntungan dan kerugian
Konjungsi keadaan yang menguntungkan hanya dari karakter eksternal tidak cukup. Sebuah perusahaan harus memiliki kekuatan batin untuk berhasil dalam keadaan ini. Oleh karena itu, selalu perlu untuk mengetahui levelnya kekuatan kompetitif dari perusahaan Anda.
Manfaat dapat dinilai oleh manajemen perusahaan atau konsultan independen pada parameter berikut: pemasaran, keuangan, produksi dan aspek organisasi. Tujuan mempelajari kekuatan dan kelemahan adalah agar perusahaan memutuskan sendiri apakah perlu menenangkan diri dengan posisi yang dicapai atau apakah perlu berjuang untuk yang terbaik.
Terkadang kinerja yang buruk dari suatu perusahaan dijelaskan bukan oleh fakta bahwa layanan individu lemah, tetapi oleh fakta bahwa mereka kurang koherensi dalam pekerjaan mereka. Oleh karena itu, perlu dari waktu ke waktu untuk menilai hubungan antar departemen untuk memeriksa keadaan lingkungan internalnya. Agar suatu perusahaan dapat bertahan dalam lingkungan yang sangat kompetitif, perlu dipelajari bagaimana mengelola proses-proses ini agar berjalan secara harmonis.
4. Merumuskan tujuan perusahaan
Setelah perusahaan menentukan misi utama, strategis, menganalisis kekuatan dan kelemahannya, peluang yang menguntungkan dan faktor-faktor yang mengancam, ia dapat merumuskan tujuannya untuk periode perencanaan. Tahap ini disebut "penentuan tujuan".
Sebagai aturan, suatu perusahaan mengejar pencapaian beberapa tujuan, di antaranya seperti meningkatkan pendapatan perusahaan, meningkatkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar, mengurangi risiko kegiatan, mempertahankan reputasi. Untuk mengoordinasikan perencanaan dan pelaksanaan rencana dengan lebih baik, perlu untuk menentukan signifikansi tujuan dalam urutan hierarkis, dimulai dengan yang paling penting. Dalam hal ini, perlu untuk mengukur tujuan yang ditetapkan. Misalnya, mencapai peningkatan laba atas investasi 20% dalam 2 tahun ke depan. Merinci tujuan jangka panjang menyederhanakan proses perencanaan, implementasi dan pengendalian.
Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan harus dilakukan secara berurutan. Kadang-kadang mereka dicapai melalui kompromi, yang paling khas adalah sebagai berikut:
keuntungan tinggi atau bagian besar dari perusahaan di pasar;
tujuan yang menguntungkan atau tidak menguntungkan;
tujuan berisiko yang membawa pertumbuhan cepat, atau tidak berisiko, tetapi tidak menjanjikan sesuatu yang istimewa.
5. Perumusan strategi
Tujuan menunjukkan tonggak yang ingin dicapai perusahaan, strategi adalah cara untuk mencapainya. Perusahaan mengembangkan strateginya untuk memecahkan masalahnya. Merupakan kebiasaan untuk membedakan empat jenis strategi kompetitif:
1) Strategi pemimpin.
Perusahaan menempati posisi dominan, dan ini diakui oleh para pesaingnya. Seringkali pemimpin mewakili "titik acuan" bagi pesaing untuk menyerang, meniru, atau menghindari.
Pemimpin memberikan kontribusi terbesar untuk pengembangan pasar yang mendasarinya. Dengan memperluas pasar yang mendasarinya, pemimpin mendapatkan keuntungan dari totalitas pesaing di pasar. Strategi serupa (perluasan permintaan primer) dipilih pada tahap awal siklus hidup produk.
Tujuan dari strategi defensif adalah untuk melindungi pangsa pasar Anda dengan melawan pesaing Anda yang paling berbahaya. Hal ini sering diadopsi oleh perusahaan inovator bahwa, setelah membuka pasar baru, diserang oleh pesaing tiruan. Strategi ofensif dirancang untuk meningkatkan pangsa pasar. Digunakan oleh perusahaan dominan, menerapkan efek pengalaman.
Strategi demarketing ditujukan untuk mengurangi pangsa pasarnya dan dirancang untuk melindungi perusahaan dari tuduhan monopoli.
2) Strategi "penantang".
Perusahaan yang tidak menempati posisi dominan dapat memilih untuk mengikuti pemimpin atau menyerang pemimpin, mis. tantang dia. Dalam hal ini, dua masalah muncul: pilihan batu loncatan untuk serangan dan penilaian kemampuan reaksi dan pertahanannya.
Saat memilih jembatan, dua alternatif diperhitungkan.
Serangan frontal terdiri dari penggunaan cara yang sama yang digunakan pemimpin itu sendiri, tanpa berusaha menemukan titik lemahnya. Metode ini membutuhkan keunggulan kekuatan yang signifikan dari penyerang (dalam strategi militer, rasio ini diambil sebagai 3:1).
Serangan sayap menyediakan pertarungan ke arah itu; di mana pemimpin lemah atau kurang dipertahankan. Ini mungkin pasar regional atau jaringan distribusi.
Penilaian kemampuan respon dan perlindungan harus mempertimbangkan kriteria berikut:
* kerentanan. Terhadap manuver, peristiwa, dan tindakan strategis apa yang paling rentan oleh pesaing?
* provokasi. Tindakan apa yang dapat mengancam tujuan pesaing sedemikian rupa sehingga dia akan dipaksa untuk melawan, bahkan jika itu merugikan kinerja ekonominya?
efisiensi tolakan. Tindakan apa yang dapat diambil yang tidak dapat ditanggapi secara efektif oleh pesaing, bahkan jika ia mencoba untuk melawan atau mengulanginya?
Strategi "penantang" klasik adalah menyerang melalui harga, mis. menawarkan produk yang sama, tetapi dengan harga yang jauh lebih rendah. Itu semakin efektif, semakin banyak pangsa pasar yang dimiliki pemimpin, karena baginya penerimaan harga yang dikurangi berarti kerugian yang sangat besar. Perusahaan yang menantang memiliki lebih sedikit kerugian, terutama jika kecil.
3) Strategi "mengikuti pemimpin".
Perusahaan kompetitif dengan pangsa pasar kecil yang memilih perilaku adaptif. Ini mengejar tujuan hidup berdampingan secara damai dan pembagian pasar secara sadar. Perilaku seperti itu paling sering terjadi dalam situasi oligopoli, ketika kemungkinan untuk diferensiasi kecil. Di sinilah segmentasi pasar kreatif berperan. Perusahaan dapat berfokus pada segmen tertentu di mana ia dapat mewujudkan kompetensi spesifiknya dengan lebih baik. Meningkatkan teknologi untuk mengurangi biaya. Berfokus pada keuntungan.
4) Strategi spesialis.
Spesialis hanya tertarik pada satu atau beberapa segmen, dan bukan pasar secara keseluruhan. Tujuannya adalah menjadi ikan besar di sungai kecil, bukan ikan kecil di sungai besar. Strategi kompetitif seperti itu bertepatan dengan strategi konsentrasi.
6. Merumuskan program
Setelah perumusan dan adopsi strategi, perusahaan melanjutkan untuk menyusun program pendukung. Misalnya, sebuah perusahaan perjalanan telah memutuskan untuk mencapai kepemimpinan dalam hal layanan pelanggan berkualitas tinggi. Perusahaan harus mengembangkan program pelatihan untuk semua karyawannya, merekrut karyawan baru yang dapat menarik orang yang tepat untuk perusahaan, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan penjualan, dan melakukan kampanye iklan.
7. Implementasi
Tidak ada strategi, bahkan yang terbaik, dan program-program yang mendukungnya, tidak akan menghasilkan apa-apa jika perusahaan tidak dapat menerapkannya. Semua personel perusahaan harus menerima strategi, meyakininya, dan berperilaku sesuai. Merupakan tanggung jawab manajemen untuk memberi tahu karyawan mereka sebelumnya tentang strategi baru agar setiap orang memahami perannya dalam upaya bersama untuk melaksanakannya. Untuk menerapkan strategi, perusahaan harus memiliki semua sumber daya yang diperlukan, termasuk personel yang berkualitas.
8. Umpan balik dan kontrol
Dalam proses penerapan strateginya, perusahaan perlu memeriksa hasil dan menyesuaikan rencana sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis.
Beberapa faktor cukup stabil dari tahun ke tahun, yang lain berubah sangat cepat, yang lain secara bertahap. Pemantauan lingkungan eksternal dan internal oleh sebagian besar cara cepat dapat dilakukan dengan menerapkan analisis matriks keadaan perusahaan, dengan fokus pada sisi positif dan negatif.
Artikel Baru
- Siapa yang tidak bekerja tidak boleh makan
- Bagaimana cara menghasilkan uang dengan menulis teks?
- Kerja jarak jauh tanpa investasi
- Kutipan Tentang Pertumbuhan Karir
- TLD First Impressions Take Your Life adalah keliru
- Past Present Future Live dalam kutipan sekarang
- Kata-kata mutiara dan ucapan Konfusius Semuanya tidak seperti yang terlihat, ungkapan penuh
- Kata kata bijak menunggu orang tersayang
- Aspek teoritis pembentukan strategi branding dalam kondisi modern Branding sebagai strategi di pasar
- Sumber daya informasi dalam organisasi
Artikel Populer
- Program untuk menganalisis kondisi keuangan suatu perusahaan Program untuk mengevaluasi hasil keuangan
- Baca Dasar-dasar Manajemen online secara lengkap - Michael Albert - MyBook
- Apa prasyarat munculnya logistik terintegrasi?
- Magang Bisnis Internasional dan Kursus Penyegaran
- Deskripsi pekerjaan Dibutuhkan spesialis 44 fz
- Integrasi logistik Konsep logistik terintegrasi meliputi:
- Kami sedang dalam perjalanan menjadi sukarelawan kemenangan
- Info lebih lanjut tentang resume
- Bagaimana menemukan apa yang harus diserahkan dalam statistik
- OKVED: Apakah kode lama perlu diubah?