Bentuk kerja kolegial apa yang paling efektif. Bentuk manajemen kolegial

Mari kita pertimbangkan komposisi dan pelaksanaan dokumen badan perguruan tinggi, beberapa aspek wajib dan baru dari kontennya pada contoh badan eksekutif perguruan tinggi tingkat "operasional" (sebut saja Dewan secara kondisional). Itu. kami akan menunjukkan praktik bisnis umum, tanpa memperhitungkan kekhususan badan perguruan tinggi individu, yang didirikan di tingkat legislatif (kami telah mencurahkan beberapa artikel terpisah untuk masalah ini dalam beberapa bulan terakhir).

Isi dokumen

Dokumentasi wajib tunduk pada kegiatan semua otoritas dan manajemen, yang beroperasi berdasarkan prinsip kolegialitas.

Asas kolegialitas diwujudkan dalam kegiatan:

• tubuh kekuasaan negara(sesi kamar Dewan Federasi, majelis legislatif entitas konstituen Federasi Rusia),
• otoritas eksekutif (kollegium otoritas eksekutif federal, administrasi entitas konstituen Federasi Rusia),
• badan pemerintahan sendiri lokal (pertemuan deputi distrik kota, dewan deputi),
• badan manajemen perusahaan dan organisasi (rapat umum pendiri, pemegang saham, rapat dewan direksi, dewan, komite, komisi permanen, dll.).

Aktivitas badan perguruan tinggi didokumentasikan dalam tanpa kegagalan. Tapi itu juga tunduk pada konferensi, rapat, rapat yang diadakan satu kali atau secara berkala bahkan rapat-rapat operasional yang diadakan oleh pimpinan organisasi, wakil-wakilnya, pimpinan divisi struktural pada kegiatan saat ini.

Tanggung jawab sekretaris badan kolegial ex officio, sekretaris perusahaan dan pengacara yang menyelenggarakan tata kelola perusahaan, serta layanan pekerjaan kantor dan mereka yang bertanggung jawab untuk pekerjaan kantor di subbagian bertanggung jawab untuk mengamati tata cara persiapan rapat badan kolegial, termasuk penerbitan dan penyiaran informasi dan undangan kepada peserta rapat, dokumentasi yang benar dari keputusan yang diambil dan memastikan kelengkapan dasar bukti untuk legalitas dan pelaksanaannya selama seluruh masa jabatan badan kolegial.

Dalam proses kegiatan lembaga perguruan tinggi, kumpulan dokumen terkait, yang biasa disebut kompleks dokumen fungsional. Kompleks ini mencakup dokumen-dokumen milik berbagai subsistem dan sistem dokumentasi, tetapi disatukan oleh situasi manajemen dan otoritas badan di mana mereka dibuat.

Tabel 1

Perkiraan komposisi dokumen kompleks dokumenter fungsional yang memastikan kegiatan badan eksekutif kolegial (Dewan)

Ciutkan Acara

Berdasarkan contoh ini, Anda dapat memeriksa komposisi dokumen badan kolegial di organisasi Anda, memperjelasnya, dan juga menugaskan atau mendelegasikan tanggung jawab untuk pembentukan file yang benar dan memastikan keamanan dokumen setidaknya kepada Sekretaris Dewan, Sekretaris Perusahaan atau layanan manajemen kantor, mengatur interaksi mereka dalam proses memastikan kegiatan badan kolegial, sehingga ketika mengubah Ketua Dewan Manajemen atau sekretaris perusahaan, akan lebih mudah untuk mentransfer tanggung jawab untuk dokumen sesuai dengan tindakan penerimaan dan pemindahan kasus berdasarkan posisi.

Kepemilikan dokumen ke dalam satu kompleks dokumenter fungsional menentukan keseragaman detailnya dan keseragaman beberapa formula pidato dalam teks (misalnya, kata-kata pertanyaan harus seragam dalam rencana pertemuan triwulanan, agenda, protokol, ekstrak darinya, instruksi ).

Saat menyusun lembar pertama dokumen yang termasuk dalam kompleks dokumenter fungsional tentang kegiatan badan kolegial tertentu, perlu menggunakan formulir umum. Tetapi pengalaman "praktik terbaik" telah merumuskan rekomendasi universal - untuk menyusun semua dokumen hanya pada lembaran kertas A4 dengan lokasi detail bagian judul sesuai dengan model formulir umum yang disetujui oleh organisasi ( atau bahkan pada Judul Halaman, yang dapat disusun untuk peraturan dan aturan kerja badan kolegial).

Dan untuk pelaksanaan beberapa dokumen (pemberitahuan tanggal dan waktu rapat, surat undangan rapat, daftar peserta rapat, surat suara, dll) dapat dikembangkan bentuk standar terpadu, nyaman untuk persiapan elektronik draft dokumen. Mereka biasanya dinyatakan:

• sebagai bagian dari peraturan, aturan kerja badan kolegial atau
• oleh badan pengatur yang lebih tinggi saat mereka dikembangkan.

Beberapa perusahaan publik mencoba untuk memperbaiki bentuk-bentuk dokumen ini dalam pembukuan mereka. identitas perusahaan(buku merek) dan memesan pengembangan mereka "di samping" dari desainer. Anda seharusnya tidak sepenuhnya memberikan tugas ini kepada mereka dengan belas kasihan. Lagi pula, dokumen manajemen resmi dan formulirnya tidak termasuk dalam bidang tanggung jawab pemasaran dan layanan Humas. Risiko reputasi dalam penyusunan dokumen dikendalikan oleh layanan manajemen arsip, sekretaris perusahaan dan layanan hukum.

Dokumen-dokumen yang tercantum dalam Tabel 1 secara keseluruhan mewakili dasar bukti untuk keputusan yang diambil oleh badan perguruan tinggi. Itu dapat dilengkapi dengan dokumen-dokumen yang dengannya kontrol atas pelaksanaan keputusan yang diambil dilakukan, ini adalah:

• registrasi dan kartu kendali dan
• laporan status disiplin kinerja(dalam konteks masalah, departemen, pemain, tenggat waktu).

Jika organisasinya kecil, itu bukan sumber perolehan arsip, sementara manajemen menyadari bahwa "informasi dan dokumen adalah aset yang bernilai", dan bertanggung jawab secara independen untuk memastikan keamanannya, maka semua dokumen kompleks ini dapat dibentuk dalam satu kasus untuk masa jabatan badan kolegial ini dengan judul umum "Dokumen tentang kegiatan Dewan", yang dibagi menjadi beberapa volume. Pada saat yang sama, periode penyimpanan ditentukan oleh periode "terlama" dari semua dokumen dalam volume:

Meja 2

Ciutkan Acara

Prosedur untuk pembentukan file ini agak tidak konsisten dengan aturan kerja kantor dan pengarsipan yang diterima. Tetapi memungkinkan dalam prosedur merger dan akuisisi, dalam proses audit internal dan audit eksternal, dalam proses evaluasi kegiatan yang dilakukan di bawah prosedur penerbitan sekuritas, segera menyajikan set dokumen yang menjadi dasar bukti dari keputusan yang dibuat. Pada saat yang sama, tentu saja, pembentukan dokumen badan kolegial menjadi file dan persyaratan penyimpanannya, pertama-tama, harus ditentukan oleh nomenklatur kasus, yang perkembangannya menjadi tanggung jawab sekretaris perusahaan atau sekretaris lembaga perguruan tinggi ex officio.

Jika organisasi adalah sumber perolehan arsip, maka skema untuk mensistematisasikan kasus dalam nomenklatur kasus dan prosedur pembentukannya tetap sama - sesuai dengan persyaratan penyimpanan dalam kasus terpisah, berikut ini akan dikumpulkan:

• dokumen organisasi;
• rencana kerja;
• protokol;
• dokumen rapat, termasuk rancangan keputusan;
• dokumen persiapan rapat.

Persiapan dan penyelenggaraan rapat juga dilengkapi dengan dokumen yang menjadi dasar dilakukannya tindakan persiapan administratif dan teknis (lihat Tabel 3 untuk dokumen yang menjadi dasar pencatatan pengeluaran dalam akuntansi). Selain itu, kegiatan lembaga perguruan tinggi juga tercermin dalam dokumen penganggaran sistem dokumentasi keuangan (juga tercermin dalam Tabel 3).

Tabel 3

Dokumen yang juga mencerminkan kegiatan badan kolegial, tetapi termasuk dalam kompleks dokumen fungsional lainnya (untuk fungsi administrasi dan ekonomi / administrasi dan organisasi dan untuk fungsi penganggaran)

Ciutkan Acara

"Praktik terbaik" menunjukkan bahwa kompetensi, kekuasaan badan perguruan tinggi harus ditentukan dalam ketentuan dan peraturan, yang dikembangkan berdasarkan piagam dan dengan mempertimbangkan persyaratan tindakan hukum pengaturan saat ini. Keberadaan dokumen tersebut dianggap sebagai salah satu indikator kualitas manajemen organisasi. Kami menetapkan persyaratan utama untuk kompilasi mereka menurut pendapat artikel tentang pengaturan kegiatan badan perguruan tinggi.

Pertimbangkan referensi dan informasi dan dokumen administrasi.

Berikut adalah contoh dokumen yang perlu Anda kirimkan kepada peserta saat mempersiapkan pertemuan badan kolegial.

Agenda akhir rapat berikutnya yang disetujui harus dikirimkan kepada anggota badan kolegial dalam bentuk yang disetujui oleh organisasi, dengan menambahkan sekurang-kurangnya informasi tentang orang yang diundang ke rapat, tempat dan waktunya (Contoh 1). Bersama dengan agenda, paket materi yang telah diselesaikan biasanya dikirim untuk dipertimbangkan pada pertemuan tersebut.

Contoh 1

Ciutkan Acara

Mereka yang diundang ke rapat dari antara karyawan organisasi Anda yang bukan anggota badan perguruan tinggi dapat mengirimkan agenda akhir yang sama (Contoh 1) atau informasi dalam bentuk yang disederhanakan, misalnya, ke surel. Tetapi biasanya orang luar yang diundang mengirimkan surat undangan resmi (Contoh 2).

Contoh 2

Undangan pertemuan orang "luar" dalam bentuk surat

Ciutkan Acara

Dokumen administrasi berdasarkan hasil rapat

Protokol

Mari kita pertimbangkan secara rinci persiapan dan pelaksanaan protokol - dokumen yang memperbaiki jalannya rapat dan keputusan yang diambil oleh badan perguruan tinggi. Template-nya termasuk yang berikut: persyaratan:

• nama lengkap organisasi dengan indikasi bentuk organisasi dan hukum;
• nama jenis dokumen (PROTOKOL);
• tanggal (tanggal atau periode tertentu jika rapat berlangsung 2 atau 3 hari, misalnya 04/01/03/2015, atau 04/01/2015 - 03/04/2015, atau 01-03 April 2015);
• indeks (dalam masa jabatan badan perguruan tinggi atau dalam satu tahun kalender untuk rapat operasional dengan pimpinan);
• tempat kompilasi;
• jenis pertemuan (di tempat di mana judul teks dibuat dalam dokumen administrasi lainnya);
• bagian teks yang diformalkan belum terbentuk sebagai detail independen dan dianggap sebagai elemen teks yang terpisah:
  • komposisi mereka yang hadir (ketua; sekretaris; daftar anggota badan perguruan tinggi yang hadir; orang yang diundang, jika ada). Perhatikan bahwa inisial ditempatkan setelah nama keluarga. Posisi anggota badan perguruan tinggi tidak ditunjukkan, karena ini adalah komposisi permanen, di mana "semua orang saling mengenal", tetapi untuk orang yang diundang, biasanya untuk menunjukkan posisi sebelum nama lengkap mereka. (dan jika seseorang diundang dari organisasi pihak ketiga, maka nama lengkapnya dicantumkan dalam judul jabatannya);
  • agenda, yaitu daftar masalah dalam bentuk judul teks berikut. Untuk setiap masalah, biasanya juga menunjukkan pembicara;
  • catatan opsional tentang metode mendokumentasikan pertemuan badan kolegial. Sebagai contoh:
    • "Pertemuan itu ditranskripsikan dari pukul 15:00 hingga 17:15 waktu Moskow";
    • “Pertemuan itu diadakan dalam bentuk konferensi video dari pukul 20:00 hingga 21:05 waktu Moskow. Administrator sistem Petrov PR.”;
    • “Pertemuan itu direkam dengan dictaphone. Bertanggung jawab - sekretaris Kosovo I.I.»;
  • teks risalah disusun menurut rumus DENGARKAN - BERBICARA - TERSELESAIKAN (PUTUS) untuk setiap mata acara. Benar, dalam versi pendek protokol, 2 elemen pertama dari triad ini tidak ada, mis. hanya didokumentasikan keputusan;
• tanda tangan.

Harap dicatat: tidak lazim untuk menandai keberadaan lampiran setelah teks dan sebelum tanda tangan dalam protokol. Cukup dengan menuliskan “(terlampir)”, “(Lampiran No. 1)” atau “Teks laporan terlampir” di sebelah dokumen yang merupakan lampiran dan disebutkan dalam teks.

Detail tambahan (opsional) dari protokol dapat berupa:

• tempat pertemuan (alamat tempat, kantor);
• waktu mulai dan total waktu pertemuan;
• nama keluarga dan inisial orang yang memimpin rapat atau orang yang membuka rapat;
• tanggal penandatanganan protokol;
• metode pemungutan suara pada setiap masalah (terbuka, rahasia, absen; ditunjukkan dalam teks).

Pendaftaran syarat dan kelengkapan teks tergantung pada jenis protokol yang disediakan oleh aturan kerja badan kolegial tertentu. Menurut tingkat kelengkapan catatan, protokol dibagi menjadi:

• singkat dan
• penuh, yang pada gilirannya dapat menjadi:
  • teks rinci(cara mendokumentasikan teks),
  • kata demi kata(metode teks menggunakan spesial simbol),
  • fonograf(rekaman suara)
  • protokol video(sebagai hasil dari konferensi video).

Risalah penuh harus berisi catatan seluruh pertemuan, termasuk sambutan, pertanyaan, komentar, pidato dan referensi selama diskusi setiap masalah, catatan bahwa ada kebisingan, tepuk tangan, dll di aula. (tapi, tentu saja, tergantung bagaimana Anda mendokumentasikannya). Risalah penuh biasanya mendokumentasikan penyelenggaraan rapat umum pemegang saham dan rapat dewan direksi.

Protokol singkat secara konsisten hanya mencatat nama ketua, sekretaris, susunan yang hadir, daftar masalah yang dipertimbangkan dan keputusan yang diambil. Itu. protokol setelah agenda berisi pernyataan berurutan singkat tentang masalah yang dipertimbangkan menurut skema: NOMOR PERTANYAAN - KEPUTUSAN DITERIMA (opsi ini ditunjukkan pada Contoh 15 pada paragraf 2 agenda dalam artikel "").

Contoh pendaftaran protokol lengkap dan pendek yang dapat digunakan di lembaga negara dan pemerintah daerah diberikan dalam Lampiran No. 16 rekomendasi metodologis pada pengembangan instruksi untuk pekerjaan kantor di badan federal kekuasaan eksekutif (disetujui dengan perintah Arsip Federal 23 Desember 2009 No. 76). Atas dasar mereka, benar-benar semua organisasi, termasuk yang komersial, dapat secara mandiri mengembangkan dan menyetujui formulir protokol sebagai bagian dari peraturan terkait, yang akan mendokumentasikan pengambilan keputusan badan kolegial, dengan mempertimbangkan tingkat manajemen dan status badan kolegial. Lebih mudah untuk segera memperbaiki dalam peraturan bahwa protokol:

• Rapat dewan harus rinci tekstual (seperti dalam Contoh 10) dan segera menyetujui bentuk risalah,
• dan rapat operasional yang diadakan setiap minggu oleh kepala unit:
  • didokumentasikan dalam protokol singkat atau
  • dilakukan dalam bentuk konferensi video dengan pelaksanaan selanjutnya dari protokol teks pendek atau bahkan tanpa itu, tetapi kemudian dengan pembuatan instruksi wajib dalam bentuk dokumen administratif yang bersifat operasional (seperti dalam Contoh 13).

Mari berkomentar jalur dari draf ke asli. Risalah disimpan selama rapat oleh orang yang dipilih atau ditunjuk secara khusus atau oleh sekretaris badan kolegial tetap ex officio. Dan risalah rapat operasional yang diketuai oleh pimpinan disimpan dan dibuat oleh sekretaris atau pembantunya.

Sekretaris rapat (ex officio atau dipilih), ketika membuat risalah, menggunakan dokumen yang disiapkan sebelumnya untuk rapat: agenda, daftar undangan, daftar anggota badan kolegial, teks laporan, pidato, presentasi elektronik, catatan informasi, draf keputusan, dll.

Harus diingat bahwa risalah yang dibuat langsung dalam rapat adalah: konsep. Itu harus diklarifikasi, diverifikasi dengan transkrip, rekaman video atau fonogram, diedit dan dieksekusi dalam 1-5 hari setelah pertemuan. Oleh karena itu, penting untuk menetapkan dalam aturan prosedur untuk pekerjaan badan perguruan tinggi tenggat waktu khusus untuk mengeluarkan protokol asli sebagai dokumen resmi. Setelah pemungutan suara, keputusan yang diadopsi tidak memerlukan persetujuan apa pun. Sebaliknya, untuk kebenaran pencerminan dalam risalah kata-kata keputusan yang diajukan untuk pemungutan suara dan menerima kekuatan keputusan bersama yang resmi, ketua dan sekretaris rapat bertanggung jawab secara hukum.

Kami juga mencatat bahwa kata-kata "Lain-lain" dalam agenda, yang dibuat sebelum rapat sebagai dokumen informasi independen dan dikirim ke peserta rapat dan anggota badan kolegial sebelumnya, cukup dapat diterima. Tapi dalam protokol lengkap, itu tidak tepat, karena. dokumen dibuat setelah pertemuan, ketika sudah memungkinkan untuk secara akurat merumuskan semua masalah yang benar-benar dipertimbangkan dan memperbaiki prosedur untuk membuat keputusan tentangnya.

Kesulitan utama adalah kompilasi dan desain teks dari protokol lengkap. Sekretaris rapat harus bekerja hampir seperti penerjemah simultan, karena dia "menerjemahkan" laporan, pertanyaan, pidato dari bentuk lisan (sering spontan, emosional dan tidak selalu siap) menjadi bentuk tertulis, yaitu. dipesan, dibangun di atas model ucapan sesuai dengan persyaratan gaya bisnis bahasa sastra Rusia.

Bagian utama dari teks protokol dibangun sesuai dengan mata acara dalam bentuk DENGARKAN - DIBICARAKAN - DISELESAIKAN atau MEMUTUSKAN, mis. sebenarnya di bagian. Mari kita analisis masing-masing.

Kata "MENDENGAR" diberi nomor sesuai dengan nomor mata acara, ditarik dari batas bidang kiri dengan huruf kapital, diikuti dengan titik dua. Selanjutnya, dari garis merah, nama keluarga dan inisial pembicara disusun dalam kasus genitif tanpa nama posisi (DID YOU LIKE who?), Tanda hubung diletakkan, dan setelah itu isi laporan biasanya ditulis secara singkat. Karena laporan dan presentasinya diserahkan terlebih dahulu, mereka harus ditandatangani dan diberi tanggal dan diterbitkan dalam status lampiran resmi pada protokol.

Presentasi biasanya dilakukan dari orang ketiga tunggal dalam bentuk lampau (lihat Contoh 3). Jika teks laporan utama disiapkan terlebih dahulu, maka ketika menyusun protokol, akan lebih mudah untuk menggunakan teknik lain - untuk secara singkat merumuskan topik laporan sesuai dengan agenda dan setelah tanda titik “Teks laporan laporan terlampir” (Contoh 4).

Contoh 3

Ciutkan Acara

1. DENGARKAN:

Kuznetsova A.I. - melaporkan ketentuan utama Kebijakan Keamanan Informasi 2015-2016. Dia mencatat bahwa itu telah sepenuhnya direvisi dan sesuai dengan persyaratan peraturan perundang-undangan yang berlaku sejak 01 Januari 2015. Diusulkan untuk menyetujui Kebijakan Keamanan Informasi 2015-2016.

Contoh 4

Ciutkan Acara

1. DENGARKAN:

Kuznetsova A.I. - tentang ketentuan utama Kebijakan Keamanan Informasi 2015-2016. Teks laporan terlampir.

Pertanyaan: Apakah semua kelompok tindakan diperhitungkan dalam Kebijakan Keamanan Informasi untuk periode terdekat?

Ya, semua kelompok tindakan sesuai dengan kelompok yang ditetapkan dan jenis risiko keamanan informasi.

Pertanyaan untuk pembicara dan pertanyaan selanjutnya untuk masing-masing pembicara, serta jawaban untuk mereka, dicatat dalam urutan diterima dan dikeluarkan dengan garis baru. Nama belakang orang yang mengajukan pertanyaan mungkin tidak dicantumkan (lihat Contoh 4).

Semua pidato tentang masalah yang sedang dibahas dibuat setelah kata "DIBICARAKAN" dari batas bidang kiri dengan huruf kapital, setelah itu juga diberi titik dua. Nama keluarga dan inisial masing-masing pembicara disusun dari garis merah dan ditunjukkan dalam kasus nominatif (Siapa yang BERBICARA?). Setelah tanda hubung dalam bentuk pidato tidak langsung, isi pidato yang singkat atau rinci dicatat.

Keputusan yang diambil secara kolektif atas setiap masalah yang dibahas dicatat setelah kata “RESOLVED” atau “DIPUTUHKAN”. Dalam praktik bisnis, masing-masing kata ini memiliki lingkup penggunaannya sendiri. Jadi, dalam risalah rapat umum pemegang saham, pendiri, rapat direksi, rapat kolektif buruh, rapat karyawan (dalam kerangka pemerintahan sendiri yang ditetapkan dan diizinkan oleh kode etik perusahaan), kelompok inisiatif, itu dianggap benar menggunakan kata badan perguruan tinggi yang lebih tinggi, badan pengatur, mis. "kekuasaan"). Dalam risalah rapat pengurus, komite, presidium, kelompok kerja, rapat operasional dan badan perguruan tinggi lainnya tingkat manajemen "operasional"(badan eksekutif) penggunaan kata kerja “RESOLVED” dianggap benar.

Kata yang sesuai dibentuk dari batas bidang kiri dalam huruf kapital, setelah itu, sekali lagi, titik dua ditempatkan (lihat Contoh 5). Selanjutnya, dari garis merah, poin demi poin, tindakan administratif dirumuskan secara singkat dan tepat, yang harus diberi nomor. Struktur nomornya adalah sebagai berikut: pertama datang nomor mata acara, lalu titik dan kemudian nomor keputusan saat mempertimbangkan masalah ini (misalnya, 1.1 dan 1.2, lalu 1.3, dll.). Jika pertanyaan diterima hanya keputusan, nomornya harus tetap memiliki 2 bagian yang dipisahkan oleh titik (misalnya, 1.1).

• apa yang harus dilakukan - dalam hal apa, dari apa atau untuk berapa lama?

• kepada siapa - apa yang harus dilakukan - pada tanggal berapa? (klausul 2.1 dalam Contoh 5) atau
• apa yang harus dilakukan - kapan? Bertanggung jawab - nama posisi, nama keluarga dan inisial pemain tertentu (Contoh 6).

Contoh 5

Ciutkan Acara

TERSELESAIKAN:

1.1. Menyetujui dan memberlakukan Kebijakan Keamanan Informasi pada tanggal 01 Mei 2015 untuk tahun 2015-2016.

2.1. Kepada kepala departemen keamanan Petrov I.V. membawa Kebijakan Keamanan Informasi 2015-2016. menjadi perhatian para kepala cabang dan kantor perwakilan daerah. Batas waktu - 28/04/2015.

Contoh 6

Ciutkan Acara

2.1. Bawa Kebijakan Keamanan Informasi 2015-2016. menjadi perhatian para kepala cabang dan kantor perwakilan daerah selambat-lambatnya 28.04.2015. Bertanggung jawab - kepala departemen keamanan Petrov I.V.

Jika keputusan dibuat dengan pemungutan suara, maka hasilnya disusun dalam bentuk: "Untuk - 10, melawan - 0, abstain - 2" atau "Dengan suara bulat"(versi singkat ini ditunjukkan dalam Contoh 7 dan 8, dan yang lebih rinci ada dalam Contoh 15 artikel “Mengatur kerja badan perguruan tinggi”). Kepatuhan terhadap formulir ini adalah wajib ketika keputusan dibuat tentang penunjukan, pemilihan atau persetujuan kandidat atau komposisi pribadi komisi, komite, keputusan yang bersifat finansial, dll. Dalam kasus lain, ini opsional, oleh karena itu, dalam Contoh 5 dan 6 kami tidak ada.

Isu-isu yang perlu untuk menyusun hasil pemungutan suara dalam protokol harus ditunjukkan dalam undang-undang normatif lokal yang mengatur kegiatan badan kolegial. Tetapi beberapa organisasi tidak menetapkan diferensiasi seperti itu, tetapi selalu mencatat hasil pemungutan suara.

Meskipun jika keputusan kolegial badan eksekutif diterima bulat, maka hasil pemungutan suara biasanya tidak ditunjukkan dalam paragraf administratif protokol (lihat Contoh 10).

Contoh 7

Ciutkan Acara

TERSELESAIKAN:

6 mendukung, 0 menentang, 1 abstain.

Contoh 8

Ciutkan Acara

TERSELESAIKAN:

4.1. Termasuk kepala departemen keamanan Turantsev O.M. sebagai anggota Komite Teknologi dari 20.04.2015.

Bulat.

Tanda tangan ketua dan sekretaris badan perguruan tinggi (ex officio atau dipilih untuk melakukan tugas-tugas ini pada rapat ini) dibuat pada berita acara yang telah diedit dan diverifikasi. Mereka terletak dua atau tiga baris di bawah teks dari batas margin kiri dan dipisahkan oleh satu baris. Dalam transkrip tanda tangan, inisial ditempatkan sebelum nama keluarga. Protokol segel identitas biasanya tidak diperlukan.

Contoh 9

Ciutkan Acara

Oleh peraturan umum protokol ditandatangani oleh ketua badan kolegial dan sekretarisnya, tetapi opsi lain juga dimungkinkan, misalnya, menambahkan tanda tangan semua anggota badan perguruan tinggi (lihat Contoh 15 artikel " Kami mengatur pekerjaan badan perguruan tinggi "). Momen ini juga harus ditentukan oleh dokumen organisasi.

Contoh 10

Protokol terperinci dengan lokasi terpusat memanjang dari detail header

Ciutkan Acara

Ekstrak dari protokol

Salinan risalah yang dibuat dan ditandatangani atau kutipan dari risalah diperlukan tidak hanya untuk mengirim keputusan yang diambil untuk eksekusi, tetapi juga untuk memberi tahu semua orang yang berkepentingan yang memiliki hak untuk informasi tentang mereka (dalam tata kelola perusahaan mereka disebut pemangku kepentingan, mereka dapat menjadi pengontrol, pengatur, dan warga biasa).

PADA baru-baru ini kutipan dari risalah sering digunakan sebagai formulir untuk menyajikan informasi tentang keputusan badan perguruan tinggi, yang sekretaris (rapat atau badan perguruan tinggi) berhak untuk menyatakan dengan tanda tangannya, dengan benar mengisi tanda pada sertifikasi menyalin dan mengesahkannya dengan stempel organisasi. Dalam Contoh 11, ini dirancang sesuai dengan rekomendasi GOST 6.30-2003. Selain itu, entri opsional dapat dibuat di dalamnya tentang tempat penyimpanan protokol (Contoh 12) sesuai dengan Keputusan Presidium Soviet Tertinggi Uni Soviet tertanggal 08/04/1983 No. 9779-X - ini opsi ini sangat relevan untuk mengirimkan salinan dan kutipan atas permintaan otoritas pengatur.

Ekstrak dari protokol adalah salinan sebagian dari teksnya, di dalamnya perincian judul dan bagian pemformatan dokumen tetap praktis tidak berubah (tidak ada hanya goresan pribadi dari para penandatangan). Untuk contoh kutipan, lihat Contoh 17 artikel “Kami mengatur kerja badan kolegial

Untuk menginformasikan tentang keputusan yang dibuat, Anda dapat membuka akses ke gambar elektronik protokol di EDMS atau mendistribusikan salinan resminya (dengan prasasti sertifikasi pada model dari Contoh 11 atau 12), tetapi hanya kepada kepala departemen dan karyawan yang memiliki hak akses yang sesuai terhadap dokumen resmi (lihat/baca semua dokumen).

memesan

Salah satu bentuk pengiriman keputusan badan perguruan tinggi untuk dieksekusi, yang juga mendukung aturan pembatasan hak akses informasi dan dokumen, adalah instruksi badan perguruan tinggi. Perintah sebagai dokumen telah menemukan aplikasi mereka terutama dalam kegiatan dewan direksi dan dewan.

Urutan dalam 10-15 tahun terakhir telah ditetapkan sebagai bagian dari subsistem dokumentasi administrasi sebagai jenis baru dokumen yang dikeluarkan, sebagai suatu peraturan, atas dasar kesatuan komando. Oleh karena itu, bagian judul dan pemformatan instruksi badan kolegial dibuat hampir sama seperti dalam pesanan dan instruksi, dan keputusan yang dibuat, yang berisi poin-poin penjaminan tertentu, ditransfer (disalin) dari bagian protokol "RESOLVED" (atau “DIPUTUHKAN”). Perintah itu hanya ditandatangani oleh ketua badan kolegial.

Untuk mengeluarkan pesanan, akan lebih mudah untuk menempatkan detailnya di sudut, karena pelaksana yang bertanggung jawab ditempatkan di area yang biasanya disediakan untuk "penerima" yang diperlukan di sebelah kanan.

Contoh 13

Pesanan dengan pengaturan sudut detail tajuk

Ciutkan Acara

Bentuk kuesioner yang menyajikan teks instruksi seperti itu nyaman untuk mengendalikannya dan memberikan peluang bahkan untuk secara otomatis menyusun dokumen sesuai dengan yang disetujui bentuk standar atas dasar protokol, dengan ketentuan bahwa rancangannya dibentuk secara elektronik dalam sistem informasi.

Umur simpan

Protokol badan manajemen perguruan tinggi organisasi(rapat umum, dewan direksi, rapat pendiri, dll.) dan perguruan tinggi badan eksekutif (dewan, presidium, kolegium, dll.), serta risalah rapat komite-komite yang berhak membentuk badan-badan tersebut (sesuai dengan piagam), terutama dokumen periode penyimpanan permanen (sesuai dengan pasal 18 Daftar dokumen arsip manajerial khas yang dihasilkan selama kegiatan agensi pemerintahan, otoritas dan organisasi lokal, yang menunjukkan persyaratan penyimpanan, disetujui. atas perintah Kementerian Kebudayaan Rusia tanggal 25 Agustus 2010 No. 558, selanjutnya disebut PTUD).

Periode retensi untuk jenis notulen lainnya, tergantung pada tingkat manajemen dan jenis rapat, harus ditentukan oleh organisasi itu sendiri. ketua dan sekretaris lembaga perguruan tinggi sebagai hasil pemeriksaan nilai di bawah bimbingan metodologis manajemen arsip dan layanan kearsipan, dan juga ditetapkan dengan nomenklatur kasus.

Contoh 14

Ciutkan Acara

Seni. 18 d) PTUD menetapkan jangka waktu penyimpanan tetap untuk risalah rapat yang diadakan oleh pimpinan organisasi. Jika ini adalah pertemuan tentang isu-isu strategis yang signifikan yang berada dalam wewenang orang pertama organisasi, maka periode retensi benar-benar permanen. Tetapi jika kepala mengumpulkan satu kali rapat operasional atau memimpin rapat dewan perusahaan (status rapat operasional kepala semua departemen, semacam "rapat perencanaan", dan bukan badan manajemen yang ditentukan oleh piagam) , maka catatan (2) Pasal 18 d) harus diperhitungkan, dan kemudian dimungkinkan untuk mengatur jangka waktu penyimpanan risalah dewan perusahaan menjadi 5 tahun. EPC.

Jangka waktu penyimpanan instruksi badan kolegial dan kutipan dari risalah rapat, serta laporan yang diterima dalam proses pemantauan pelaksanaannya, ditentukan di bawah Seni. 6 dan 7 PTUD. Dengan mempertimbangkan catatan, periode penyimpanan utama untuk instruksi dan pernyataan adalah 5 liter EPC.

Jika organisasi adalah struktur komersial besar dan sumber perolehan arsip negara bagian atau kota, maka kami merekomendasikan bahwa ketika membentuk kasus dengan protokol dan lampirannya, serta ketika melakukan pemeriksaan nilai dokumen, dipandu oleh "Aturan Dasar untuk Pengoperasian Arsip Organisasi" (disetujui oleh keputusan kolegium Arsip Federal 6 Februari 2002) dan PTUD. Perusahaan saham gabungan diharuskan untuk mematuhi periode penyimpanan dan persyaratan untuk memastikan keamanan, yang ditetapkan oleh resolusi saat ini dari Komisi Federal untuk Pasar Sekuritas (regulator baru adalah Bank Rusia) tertanggal 16 Juli 2003 No. perusahaan saham gabungan". Ketentuan penyimpanan dokumen yang ditetapkan di sini sesuai dengan ketentuan normatif yang ditetapkan dalam PTUD.

Untuk memastikan proses pendokumentasian kegiatan kolegial secara rasional dan efisien, kami menganggap perlu dan prasyarat interaksi yang bermanfaat dari kepala dan sekretaris badan perguruan tinggi dengan layanan klerikal, yang mengetahui dan memahami dokumen.

Surat suara, protokol rapat Umum pemegang saham dan komisi penghitungan, serta prosedur untuk menyimpan ini dan dokumen rapat lainnya, Anda akan menemukan artikel "Mendokumentasikan hasil rapat umum pemegang saham tahunan"

Cukup sering muncul di media, di literatur bisnis, dalam dokumentasi. Mari kita coba memahami secara rinci apa artinya secara umum, serta dalam spesialisasi yang sempit.

Nilai umum

Dalam arti luas, badan pengurus kolegial adalah suatu organisasi kekuasaan eksekutif di mana masalah-masalah pokok dan persoalan-persoalan diselesaikan melalui musyawarah bersama, musyawarah, dan dengan memperhatikan pendapat setiap anggota kolegium. Solusi yang tepat adalah yang disukai oleh mayoritas. Kemudian keputusan ini diformat dalam bentuk tindakan hukum dan dikukuhkan dengan tanda tangan ketua dewan. Contoh badan semacam itu adalah Pemerintah Federasi Rusia.

Jenis-jenis badan perguruan tinggi

Secara umum, mereka dibagi menjadi individu dan perguruan tinggi, tergantung pada jumlah orang yang bertanggung jawab. Kolegialitas, pada gilirannya, dibagi menjadi vertikal dan horizontal.

Kolegaalitas vertikal adalah tipe di mana bawahan pejabat berpartisipasi dalam pembahasan isu dan masalah dalam kompetensi pejabat yang lebih tinggi.

Kolegaalitas horizontal adalah jenis di mana diskusi kelompok tentang masalah hanya terjadi di antara orang-orang yang memiliki kompetensi untuk menyelesaikannya.

Badan tertinggi perguruan tinggi

Ini adalah badan kekuasaan yang memiliki kompetensi paling umum dan kekuasaan terluas, yang dominan atas badan-badan pemerintah lainnya. Di modern sistem Rusia otoritas yang dapat mereka hubungi Pemerintah. Dan, katakanlah, di Bank Rusia, Dewan Direksi adalah badan manajemen kolegial tertinggi.

Tetapi unit manajemen utama seperti itu mungkin masih memiliki, misalnya, komersial dan organisasi nirlaba. Di sana, tujuan utama yang mungkin dimiliki oleh badan manajemen kolegial adalah tanggung jawab untuk kepatuhan yang ketat terhadap tujuan-tujuan di mana organisasi itu dibuat. Kompetensinya meluas ke mengubah piagam, menentukan jalur prioritas kegiatan, berpartisipasi dalam pembentukan solusi masalah yang berkaitan dengan pelepasan properti, persetujuan rencana keuangan, pembukaan cabang dan kantor perwakilan, reorganisasi dan likuidasi organisasi.

Administrasi publik

Administrasi kolegial adalah bagian independen dari aparatur negara, memiliki wilayah pengaruh tertentu, diberkahi dengan bentuk kekuasaan publik. Pertama-tama, ini adalah organisasi politik, yang tentu saja memiliki kekuatan angkuh negara. Ia memiliki hak untuk mengeluarkan tindakan hukum yang mengikat mereka yang kepadanya tindakan ini ditujukan. Tetapi pada saat yang sama, badan aparatur negara tidak diberi hak untuk melampaui kompetensinya yang jelas-jelas terbatas. Juga penting bahwa badan perguruan tinggi ini harus dan berkewajiban untuk menuntut pelaksanaan keputusannya, untuk mengawasi pelaksanaannya. Dalam hal ketidakpatuhan, ia memiliki hak untuk menggunakan tindakan pemaksaan terhadap pelanggar.

Dengan demikian, fitur utama dari badan administrasi publik adalah sebagai berikut:

• ia harus menjadi bagian dari aparatur negara;
• melakukan atas nama negara fungsi, tujuan dan sasarannya;
• memiliki kekuasaan kekuasaan negara;
• ia harus merupakan sel masyarakat manusia yang terdefinisi dengan jelas;
• itu dibentuk dengan cara yang ditentukan secara ketat oleh hukum;
• memiliki struktur dan tingkat kompetensi yang dibatasi secara ketat;
• bertanggung jawab atas kegiatannya kepada negara;
• adalah otoritas eksekutif dan administratif;
• mengambil bentuk tertentu kegiatan negara- manajemen.

Manajemen sebuah organisasi pendidikan

Berdasarkan bagian ketiga Pasal 26 Undang-Undang Federal No. 273, lembaga pendidikan harus memiliki manajer tunggal - rektor, direktur, atau kepala. Dan bagian keempat dari undang-undang ini mengatur tentang badan pengatur kolegial organisasi pendidikan dibagi menjadi wajib dan opsional.

Badan pengurus perguruan tinggi wajib adalah:

• Rapat karyawan ini lembaga pendidikan- sebagai bagian dari kekuasaannya, tenaga kerja, profesional, masalah sosial-ekonomi mengenai hubungan karyawan-manajer.
• - badan pemerintahan mandiri sekolah yang memutuskan pertanyaan mengenai kualitas dan tingkat pengetahuan siswa atau siswa, dan peningkatan kualifikasi guru atau guru.

Badan pengatur perguruan tinggi opsional adalah:

• Dewan Pengawas adalah badan yang melakukan kontrol atas pengeluaran dukungan materi yang diberikan kepada lembaga pendidikan.
• Dewan Pengurus adalah badan yang mencakup orang tua siswa, keputusan yang mengikat pada administrasi organisasi.
• Dewan pengawas adalah badan pengendali dan pengawas organisasi pendidikan.
• organ lainnya.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Metode pengambilan keputusan dasar. Penerapan metode pengaktifan pengambilan keputusan di perusahaan pada contoh Mensey. Metode brainstorming, ide konferensi, pertanyaan dan jawaban. Proses pengembangan dan adopsi keputusan manajemen dan efektivitas mereka.

makalah, ditambahkan 24/12/2014


Mendefinisikan tujuan dan sistem nilai perusahaan. Kebutuhan, teknik dan metode pengambilan keputusan. Tahapan pengembangan keputusan manajemen. Pengembangan keputusan manajemen dengan metode generasi ide kolektif. Prinsip dasar peramalan

makalah, ditambahkan 22/02/2009


Inti dari keputusan manajemen dan klasifikasinya. Proses mengembangkan, menyiapkan, mengimplementasikan, dan membuat keputusan manajemen. Metode pengambilan keputusan manajerial dalam budaya fisik dan organisasi olahraga. Pilihan manajer olahraga alternatif.

makalah, ditambahkan 24/03/2012


Konsep dan klasifikasi keputusan manajemen. Metode dan kondisi untuk pengambilan keputusan. Memodelkan situasi dan mengembangkan solusi. Proses manajemen, penetapan tujuan dan penilaian situasi. Proses pengambilan keputusan dan efektivitasnya.

abstrak, ditambahkan 02/03/2009


Konsep keputusan manajemen. Klasifikasi keputusan manajemen. Teknologi pengambilan keputusan manajemen dan implementasinya. Struktur pengambilan keputusan. Distribusi kekuasaan pengambilan keputusan. Resiko dalam pengambilan keputusan.

tesis, ditambahkan 11/06/2006


Proses pengambilan keputusan, struktur. Keputusan manajemen, jenisnya. Model pengambilan keputusan manajerial. Metode pengambilan keputusan manajerial. Studi tentang karakteristik utama yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajerial.

tesis, ditambahkan 03.10.2008


Karakteristik keputusan manajemen, esensi proses, prosedur dan mekanisme adopsi. Persyaratan untuk teknologi manajemen dan area pengambilan keputusan yang paling penting. Analisis organisasi proses pengambilan keputusan manajerial di perusahaan.

tesis, ditambahkan 19/06/2011


Organisasi proses pengembangan keputusan manajemen dan esensi ekonominya. Tujuan dari keputusan manajemen, klasifikasi mereka. Algoritma model pengambilan keputusan, faktor-faktor yang mempengaruhi proses ini. Prinsip dasar organisasi rasional.

tes, ditambahkan 23/11/2010

Saat menggunakan berbagai jenis struktur organisasi bentuk kerja perguruan tinggi sangat penting. Ini adalah komite, kelompok kerja sasaran, komisi, dewan, dewan. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili jenis struktur tertentu. bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat kewenangan yang diberikan dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. badan perguruan tinggi sering diberdayakan untuk membuat keputusan tertentu, untuk menjalankan kepemimpinan (atau untuk mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan). Ada praktik yang terkenal dalam membentuk badan-badan tersebut untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu, untuk memberikan pendapat yang masuk akal tentang masalah tertentu kepada kepala tingkat mana pun. Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritasnya.

1. badan kolegial karakter informasi. Pada pertemuan badan ini, kontak dibuat antara kepala departemen. Pemimpin bersama mereka memberi tahu para peserta rapat tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diambil dan direncanakan. Akibatnya, metode untuk menerapkan solusi disempurnakan. Organ-organ yang bersifat informasi diperlukan, pertama-tama, pada tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Aktivitas badan semacam itu dirancang untuk mengarah pada penguatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.

2. badan penasihat perguruan tinggi. Badan semacam itu (panitia, dewan ahli, dll.) mungkin memiliki tugas mempelajari beberapa masalah dan memberikan pendapat tentangnya. Itu tidak menggantikan, tetapi melengkapi kegiatan para ahli yang ada di organisasi. Pada saat yang sama, perlu dibedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang dilakukan untuk menarik kesimpulan mereka. Badan penasehat dapat bertindak dengan bantuan spesialis atau ahli bila memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka tentang masalah kompleks tertentu. Ada kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah kecil spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Pada saat yang sama, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan badan tersebut dapat memainkan beberapa peran koordinasi.

3. Sebuah badan kolegial yang berwenang untuk membuat keputusan. Jenis badan ini dapat digunakan tanpa adanya manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta untuk membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite untuk memutuskan kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh manajer puncak organisasi, dan kepala departemen penting serta para ahli di dalamnya memainkan peran yang sangat aktif.

4. Badan kolektif melakukan kontrol. Tautan organisasi semacam itu melakukan, dalam kaitannya dengan para pemimpin, terutama peran badan yang memberikan izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Dia juga mengawasi pelaksanaan keputusan ini. Kegiatan badan-badan perguruan tinggi dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang berkaitan dengan strategi keseluruhan dan politik; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) aktivitas eksekutif langsung yang mengimplementasikan keputusan yang dibuat.

Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja sama kelompok orang. Pemahaman timbal balik khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok yang anggotanya dicirikan, sebagai suatu peraturan, oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (manajer lini dan fungsional, spesialis di bidang teknologi, ekonomi, aktivitas komersial dll.). Pada saat yang sama, koordinasi pekerjaan berbagai layanan atau karyawan aparat administrasi dipastikan. Penting juga bahwa ada benturan sudut pandang yang berbeda dari orang-orang yang biasanya berurusan dengan jenis yang berbeda kegiatan, dan yang paling penting - memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, ini berkontribusi pada munculnya ide-ide baru. Pada saat yang sama, badan perguruan tinggi berkontribusi pada stabilitas organisasi, karena mereka memungkinkan sejumlah manajer untuk menyadari masalah layanan terkait, dan juga menciptakan kondisi untuk pelatihan manajer muda.

Bab 10

Manajemen proyek- manajemen spesies penting kegiatan dalam organisasi yang memerlukan manajemen konstan dalam menghadapi pembatasan ketat pada biaya, persyaratan dan kualitas kerja. Pada saat yang sama, sangat penting untuk menyediakan mekanisme untuk menyelesaikan konflik antarpribadi, antarkelompok dan antarorganisasi yang terkait dengan organisasi interaksi antara sistem manajemen vertikal dan horizontal. Jika menjadi sangat penting bagi sebuah organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan proyek yang bersifat kompleks, yang mencakup, di satu sisi, solusi dari berbagai masalah teknis, ekonomi, sosial dan lainnya, dan, di sisi lain, kegiatan berbagai divisi fungsional dan linier , maka Anda harus menemukan bentuk organisasi yang paling tepat dan efektif untuk melakukan tugas ini. Ada tiga pilihan untuk mengatur pekerjaan.

Opsi pertama adalah membentuk satgas, unit koordinasi, atau panitia ad hoc, karena struktur organisasi yang ada saat ini diakui belum mampu menangani tugas baru yang kompleks. Pada saat yang sama, pengalaman menunjukkan bahwa satu badan baru tidak dapat memecahkan masalah pengambilan keputusan perusahaan tanpa adanya interaksi dengan semua struktur fungsional dan linier. Jenis struktur pemerintahan ini, dengan distribusi kekuasaan dan kurangnya akuntabilitas individu, tidak cocok untuk pengambilan keputusan tentang isu-isu kompleks.

Pilihan kedua adalah memberikan wewenang dan tanggung jawab untuk menyelesaikan berbagai bagian dari tugas kompleks kepala salah satu departemen fungsional tanpa membebaskannya dari tanggung jawab lain. Kita berbicara tentang alokasi yang disebut kepala departemen. Namun, ada masalah di sini: untuk menyelesaikan konflik dan memastikan koordinasi kerja, partisipasi konstan dalam manajemen proyek diperlukan. manajemen puncak pengelolaan. Pendekatan ini, yang membutuhkan intervensi terus-menerus dan pada saat yang sama mengarah pada penyebaran tanggung jawab, dapat merusak.

Opsi ketiga adalah menunjuk manajer proyek, memberinya wewenang penuh untuk menyelesaikan masalah yang terkait dengan pengembangan dan implementasi proyek. Ide utamanya adalah untuk mentransfer ke satu orang - manajer proyek wewenang dan tanggung jawab untuk perencanaan, manajemen operasional, membiayai pelaksanaan semua pekerjaan pada proyek. Tugasnya adalah memastikan bahwa tugas (proyek) selesai pada waktu yang ditentukan dengan yang diberikan persyaratan teknis dan biaya. Mekanisme organisasi ini semakin banyak digunakan dalam kedirgantaraan, elektronik, industri penerbangan, dalam produksi teknologi komputer, dll.

Struktur desain. Dibawah struktur proyek Merupakan kebiasaan untuk memahami organisasi sementara yang dibuat untuk memecahkan masalah kompleks tertentu (pengembangan proyek dan implementasinya). Pekerja terampil disatukan dalam satu tim profesi yang berbeda, spesialis, peneliti untuk pelaksanaan proyek tertentu dengan tingkat kualitas tertentu dan dalam sumber daya material, keuangan dan tenaga kerja yang dialokasikan untuk tujuan ini. Setelah penyelesaian proyek dan penyelesaian semua tugas terkait, karyawan yang terlibat dalam tim kembali ke divisi mereka untuk pekerjaan tetap atau melanjutkan untuk mengerjakan proyek lain. Semua anggota tim dan semua sumber daya yang dialokasikan untuk tujuan ini sepenuhnya berada di bawah manajer proyek.

Struktur proyek berbeda satu sama lain dalam hal ruang lingkup kegiatan, luasnya cakupan masalah ilmiah dan teknis dan masalah produksi, sifat hubungan dengan tingkat linier dan fungsional organisasi, kerangka acuan untuk interaksi dengan lingkungan luar. Salah satu jenis organisasi semacam itu yang paling umum adalah struktur matriks(Gbr. 10.1), di mana istilah tim proyek melapor tidak hanya kepada manajer proyek, tetapi juga kepada kepala unit fungsional tempat mereka bekerja secara konstan. Organisasi berkembang secara simultan dalam dua dimensi. Misalnya, adalah organisasi yang didasarkan pada kombinasi fungsi yang dilakukan dengan struktur teritorial atau orientasi terhadap jenis konsumen atau jenis produk tertentu. Dalam bentuk organisasi ini, wewenang manajer proyek dapat berkisar dari wewenang lini yang hampir menyeluruh hingga wewenang kantor pusat yang hampir murni.

Dalam organisasi matriks, manajer proyek bertanggung jawab untuk mengoordinasikan semua kegiatan dan menggunakan sumber daya yang terkait dengan proyek tertentu. Untuk tujuan ini, semua materi dan sumber keuangan di bawah proyek ini dipindahkan ke pembuangan mereka. Manajer proyek juga bertanggung jawab atas perencanaan proyek dan kemajuan pelaksanaannya dalam semua hal kuantitatif, kualitatif dan temporal. Adapun kepala unit fungsional, mereka mendelegasikan sebagian tugasnya kepada manajer proyek, memutuskan di mana dan bagaimana pekerjaan ini atau itu harus dilakukan. Pemeriksaan fungsional produk dilakukan di semua divisi perusahaan.

Struktur matriks mempromosikan pengeluaran kolektif sumber daya, yang penting ketika output dikaitkan dengan pentingnya penggunaan jenis sumber daya yang langka atau mahal. Ini mencapai fleksibilitas tertentu, yang, pada dasarnya, tidak ada dalam struktur fungsional, karena di dalamnya semua karyawan ditugaskan secara permanen ke unit fungsional tertentu. Karena dalam organisasi matriks, karyawan direkrut dari berbagai departemen fungsional untuk mengerjakan proyek tertentu, sumber daya tenaga kerja dapat didistribusikan kembali secara fleksibel tergantung pada kebutuhan setiap proyek. Seiring dengan fleksibilitas, organisasi matriks membuka peluang besar untuk koordinasi kerja yang efektif.

Pengenalan manajemen proyek disebabkan oleh fakta bahwa struktur fungsional linier tidak dapat memastikan pelaksanaan banyak proyek. Ketika mengatur departemen di sekitar fungsi khusus, banyak upaya dilakukan untuk membangun dan memperjelas hubungan antara peran yang berbeda. Karena struktur garis fungsional terus ada bersama dengan manajemen proyek, yang terakhir harus dicirikan sebagai mekanisme untuk mengatasi kekurangan dan melengkapi struktur ini, dan bukan sebagai penggantinya.

Konflik organisasi dan penyelesaiannya. Untuk alasan yang jelas, konflik manajemen proyek tidak dapat dipisahkan dari konflik organisasi yang lebih umum yang sering terjadi dalam organisasi lini karena tim proyek adalah subsistem dari organisasi yang lebih besar. Dimungkinkan untuk membagi konflik organisasi yang terkait dengan manajemen proyek secara kondisional ke dalam dua kategori: 1) konflik yang terkait dengan perubahan organisasi; 2) konflik terkait dengan pemusatan tenaga ahli di berbagai bidang ilmu dalam satu kelompok untuk pelaksanaan kegiatan yang memiliki durasi terbatas.

Pengenalan manajemen proyek dalam organisasi fungsional-lini mempengaruhi hierarki wewenang dan tanggung jawab, prosedur organisasi, spesialisasi unit, sistem insentif, kesatuan kepemimpinan, ruang lingkup kontrol, alokasi sumber daya, dan penetapan prioritas relatif dalam organisasi. Tujuan produksi dipandu oleh persyaratan lintas fungsi, tim yang mapan di departemen dilanggar, kepegawaian cenderung diduplikasi. Pemimpin fungsional harus berinteraksi dalam lingkungan di mana penekanan utama adalah pada pendekatan lintas fungsi dan kesepakatan bersama tentang keputusan. Mereka diminta untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengorganisasian kegiatan unit mereka, yang sebelumnya mereka lakukan secara individu.

Mengubah sifat interaksi antar departemen menciptakan masalah organisasi yang nyata bagi manajer proyek dan fungsional. menghadapi pentingnya berkomunikasi terus-menerus dan merangsang pekerjaan spesialis untuk mencapai hasil yang nyata. Garis interaksi dalam manajemen proyek mencakup spesialis dalam satu bidang, spesialis di berbagai bidang, spesialis dan manajer, kepala departemen yang berbeda, spesialis dari "lokal" dan mereka yang terlibat dari organisasi pihak ketiga.

Manajer proyek harus mengatur kerja terkoordinasi dari berbagai spesialis, yang dalam hal ini menghadapi kesulitan dalam beradaptasi dengan hubungan kerja baru dalam tim proyek yang dinamis. Seringkali ada konflik yang berkaitan dengan koordinasi pekerjaan peserta proyek dan identifikasi kontribusi pribadi mereka terhadap hasil keseluruhan pekerjaan kelompok. Dengan pembentukan tim proyek dalam organisasi, ada redistribusi kekuasaan dan tanggung jawab. Sering terjadi bahwa manajer proyek bertanggung jawab untuk arah penting organisasi, sedangkan manajer fungsional mempertahankan tanggung jawab hanya untuk fungsi layanan. Kegiatan kinerja berada di bawah tekanan yang meningkat dari tim proyek, yang anggotanya sampai saat itu hanya dapat menjadi bawahan di divisi fungsional.

Sumber kekuatan spesialis adalah kompetensi mereka daripada posisi resmi. Ini sangat menentukan motif transisi mereka ke tim proyek. Di sisi lain, tanggung jawab untuk hasil tertentu, terutama pada tahap pengembangan proyek, memerlukan pembatasan otonomi tim proyek. Menurut penelitian, tingkat otonomi spesialis yang tinggi tidak selalu dikaitkan dengan produktivitas yang tinggi. Untuk kerja yang efektif profesional yang berbeda membutuhkan tingkat otonomi yang berbeda.

Namun, jelas bahwa sebagian besar profesional - manajer proyek atau anggota tim proyek - tunduk pada pengaruh tertentu. tidak hanya terkait dengan kinerja tugas yang penting bagi organisasi, tetapi juga berinteraksi erat dengan manajemen puncaknya. Dalam kondisi seperti itu, para spesialis yang tetap berada di unit fungsional mengalami sedikit kehilangan pengaruhnya.

Pengenalan manajemen proyek menyebabkan perubahan kontrol dalam organisasi. Manajer fungsional memikul tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan oleh manajer proyek. Akibatnya, kontrol ganda dilakukan, karena manajer fungsional menerima tugas dari seseorang yang berada pada tingkat hierarki manajerial yang sama dengannya. Orang yang sama mengevaluasi implementasinya (seringkali keputusan manajer proyek tidak mendukung unit fungsional tertentu). Pada saat yang sama, manajer fungsional bertanggung jawab kepada manajer lini atas kegiatan unit secara keseluruhan.

Dalam manajemen proyek, penekanan utama adalah pada pemantauan pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Evaluasi kerja dapat dilakukan secara kolektif, meskipun hal ini terkait dengan kesulitan yang diketahui. Manajer proyek memiliki keunggulan tertentu dalam alokasi sumber daya dalam organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggunaan personel. Mengingat pentingnya proyek, ia berupaya menarik spesialis terbaik ke tim proyek. Ini memiliki efek ganda: manajer proyek cenderung menggunakan orang-orang dari unit fungsional tertentu untuk menentukan tugas dan mengevaluasi kinerja unit ini, dan tanggung jawab manajer fungsional untuk pekerjaan unit berkurang karena pengalihan tugasnya. spesialis ke grup proyek.

Sementara staf suatu fungsi terus berada di bawah kendali administratif kepala fungsi tersebut, banyak dari para profesional sebenarnya bekerja semata-mata untuk kepentingan manajer proyek. Spesialis ini, yang kembali ke unit fungsional setelah akhir proyek, mungkin menghadapi kesulitan tertentu, terasing dari kepentingan unit mereka. Kembali ke pekerjaan sebelumnya mungkin dianggap oleh spesialis sebagai sementara sampai dia dimasukkan ke dalam tim proyek baru.

Distribusi wewenang dan tanggung jawab antara manajer proyek dan manajer fungsional adalah masalah yang sangat kompleks. Dimana manajer proyek diberikan kekuatan penuh untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan proyek, unit fungsional dapat menjadi lebih dari sebuah badan pendukung pasif daripada kekuatan dinamis dalam organisasi. Dalam kasus di mana manajer proyek tidak cukup memenuhi syarat untuk membantu, unit fungsional dapat menjadi badan yang terus-menerus mengganggu keberhasilan proyek dan seluruh proses pengambilan keputusan dapat terhambat oleh konflik yang dihasilkan. Di sisi lain, manajer proyek mungkin memiliki sedikit kekuatan untuk bertindak sebagai fasilitator bagi tim proyek.

Pelaksanaan beberapa proyek secara simultan membuat sulit untuk memprioritaskan pekerjaan di unit fungsional, karena manajer fungsional, sebagai suatu peraturan, memiliki pengaruh yang terbatas pada penetapan prioritas tersebut. Situasinya bahkan lebih rumit dalam kasus di mana prioritas belum ditetapkan sebelumnya untuk semua proyek. Manajer proyek dapat memberikan tekanan pada pemimpin fungsional sesuai dengan persepsi mereka tentang urgensi dan pentingnya pekerjaan mereka.

Bab 11

Diskusi di awal 1990-an tentang sifat dan nasib sistem komando administratif yang mendominasi bekas Uni Soviet selama beberapa dekade dan mencakup semua tingkat manajemen - dari pemerintah nasional hingga perusahaan individu, mendorong penelitian komprehensif dan analisis kritis terhadap birokrasi. organisasi manajemen. Ini sangat dibutuhkan oleh yang sangat penting manajemen yang efektif entitas ekonomi pada periode pasca-privatisasi, ketika atas dasar penghapusan sistem terpusat, organisasi direformasi, direstrukturisasi, dan dipindahkan ke bentuk pasar manajemen ekonomi.

Desentralisasi, distribusi hak dan tanggung jawab, komunikasi organisasi yang efektif dan efisien, koordinasi dan implementasi keputusan, adaptasi struktur ke pasar hampir di mana-mana tetap menjadi masalah yang tidak teratur dan belum terselesaikan. Selain itu, kurangnya perhatian mereka, kurangnya bentuk organisasi progresif yang memadai untuk pasar menyebabkan penurunan tajam dalam efisiensi kegiatan, memperdalam krisis ekonomi.

Selama beberapa dekade di perusahaan besar dan organisasi besar berbagai jenis sistem birokrasi pemerintahan tersebar luas. Pada awalnya, penggunaannya adalah inovasi organisasi, ketika organisasi kerja yang rasional diperkenalkan, manajemen dan pengambilan keputusan menjadi sebuah profesi. Itu menciptakan ketertiban, berdasarkan penggunaan seperangkat aturan yang memungkinkan berbagai spesialis dari semua bagian organisasi untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Sistem birokrasi menggunakan seluruh potensi intelektual organisasi.

Max Weber, yang meletakkan dasar untuk studi sistematis birokrasi, menemukan bahwa pada saat yang sama adalah yang paling penting sistem yang efisien, dan ancaman terhadap elemen dasar kebebasan. Menarik perhatian pada keteraturan dan potensi efisiensi sistem birokrasi, Weber mencatat bahwa bentuk organisasi birokrasi, dalam hal akurasi, keteguhan, ketelitian, dan keandalan pekerjaannya, melampaui semua bentuk organisasi administratif lainnya.

Selama abad ke-20, organisasi birokrasi besar menciptakan sistem yang mampu mengelola aliran investasi, pembagian kerja, dan produksi industri skala besar secara efektif. Penggunaan potensi organisasi mereka dikaitkan dengan pengembangan industri, komunikasi dan komunikasi, interaksi dari semua jenis, orientasi konsumen. Organisasi yang cukup telah diciptakan untuk memberikan kepemimpinan di berbagai bidang.

Namun, seiring berjalannya waktu, peran dan efektivitas organisasi birokrasi semakin menurun. Dalam kondisi perubahan revolusioner modern dalam rekayasa dan teknologi produksi, perluasan volume, keragaman dan ketidakstabilan pasar konsumen, pertumbuhan ketidakpastian dengan peningkatan skala investasi, kemungkinan penggunaan sistem birokrasi berkurang secara signifikan, dan kesulitan baru muncul dalam memastikan manajemen yang efektif.

Bukan kebetulan bahwa dalam banyak kasus konsekuensi negatif dari kegiatan organisasi besar dikaitkan dengan birokrasi ("pekerjaan administrasi" yang berlebihan, kegiatan yang tidak berguna, penundaan prosedural, birokrasi, koneksi organisasi yang tidak efisien, pembengkakan staf, dll.). Terutama banyak kritik disebabkan oleh sentralisasi yang dibawa ke titik absurditas dalam pengambilan keputusan pada isu-isu kecil, penindasan inisiatif dan kebebasan kreativitas pekerja, subordinasi multi-tahap dan tanpa berpikir, perintah yang tidak dapat dibenarkan dari pemimpin yang tidak kompeten. , perampasan mereka atas "hak untuk menjadi benar" yang mutlak.

Cyril N. Parkinson, ilmuwan manajemen Inggris yang terkenal, penulis "Hukum Parkinson" yang terkenal, menulis dengan sinis tentang birokrasi semacam itu. “Karena pekerjaan apa pun, dan terutama dokumen,” katanya, “dapat diperpanjang tepat waktu, menjadi jelas bahwa jumlah orang yang terlibat dalam implementasinya tidak (atau hampir dalam hal apa pun) bergantung pada volumenya.” Atau postulat semacam itu tentang dua kekuatan dasar birokrasi: 1) seorang pejabat tertarik untuk melipatgandakan bawahan, tetapi bukan saingan; 2) pejabat saling memberikan pekerjaan. Dan inilah rumus yang direkomendasikan untuk menentukan status lembaga administratif apa pun:

di mana X adalah jumlah karyawan baru yang direkrut setiap tahun; K - jumlah pejabat yang untuk kepentingan promosi merekrut bawahannya; l adalah interval antara memasuki layanan dan pensiun; m - jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk menyelesaikan kasus di institusi; n adalah jumlah subdivisi yang mampu.

“Di mana-mana Anda dapat menemukan institusi (administratif, komersial, dan ilmiah,” tulis Parkinson, “di mana manajemen puncak kelelahan karena kemalasan, bos yang lebih kecil hanya aktif dalam intrik bersama, dan karyawan berpangkat sedih atau bergosip. Klaim adalah yang paling sederhana. Prestasi - tidak ada sama sekali. Dia menyebut penyakit ini kelumpuhan administratif, atau "necozavism." Dan pada saat yang sama dia berpendapat bahwa jenis sindrom inferioritas yang rumit ini jauh lebih umum daripada yang terlihat, dan jauh lebih mudah untuk mengenalinya daripada menyembuhkan *.

* Hukum Parkinson S.N. Parkinson. - M.: Agung, 1998. S. 7-8.17, 89.

Para ahli sepakat pada enam karakteristik birokrasi yang awalnya dijelaskan oleh Weber: 1) rantai komando hierarkis; 2) spesialisasi tugas resmi; 3) kesatuan kebijakan di bidang hak dan kewajiban; 4) operasi standar di setiap area kerja; 5) karir berdasarkan kompetensi profesional; 6) hubungan impersonal. Untuk karakteristik ini, kita dapat menambahkan bahwa koordinasi kegiatan dilakukan pada tingkat tertinggi organisasi. Mari kita lihat lebih dekat masing-masing karakteristik ini.

Rantai perintah hierarkis. Organisasi birokrasi memiliki struktur piramida dengan manajer puncak di puncak yang mendistribusikan seluruh beban kerja organisasi dan mendelegasikan tanggung jawab untuk setiap bagian dari keseluruhan tugas kepada para wakilnya. Yang terakhir, pada gilirannya, mendelegasikan tanggung jawab ke tingkat manajemen yang lebih rendah di sepanjang rantai komando yang menjangkau setiap karyawan. Dalam sebuah angka perusahaan besar di masa lalu, ada sepuluh atau lebih tingkat manajemen antara manajer puncak dan pekerja.

Pengenalan rantai komando telah menjadi faktor kuat dalam menertibkan divisi besar di perusahaan. Rantai komando menyelesaikan potensi konflik dengan mengalokasikan tugas, wewenang, dan tanggung jawab secara jelas untuk Kemungkinan Solusi. Setiap pemimpin dan wakil-wakilnya dalam rantai komando diberi wewenang penuh untuk menyelesaikan masalah atau menjalankan fungsi terpisah, serta tanggung jawab atas kinerjanya. Ini sangat menyederhanakan tugas pemimpin dan memberi kepercayaan pada pelaksanaan tim.

Kerugian dari otokrasi pra-birokrasi. Organisasi otokratis tanpa rantai komando yang jelas telah kehabisan peluang pengembangan mereka dengan staf sekitar 100 orang. Banyak pengusaha telah mengambil peran sebagai eksekutif satu orang yang memimpin organisasi yang berkembang seperti seorang seniman dengan banyak asisten. Alih-alih menciptakan rantai komando yang efektif, ia mencoba berada di mana-mana sekaligus, membuat keputusan di seluruh organisasi, ragu-ragu untuk menyerahkannya kepada sekelompok asisten.

Pengusaha seperti itu mungkin menghubungkan pasang surut mereka dengan perubahan pasar, tetapi dalam kenyataannya mereka menderita kerugian dari bentuk otokrasi pra-birokrasi. Seorang wirausahawan dapat menjadi pemimpin dengan hak yang tidak terbatas sampai pada saat ia mampu mengelola volume kegiatan yang dapat dikendalikan oleh satu pemimpin yang ada di mana-mana. Beberapa pengusaha, yang membatasi diri pada peran pengrajin, menunjuk wakil mereka, tetapi dengan terus-menerus membatalkan pesanan mereka, mereka kehilangan kepercayaan pada rantai komando yang telah mereka bentuk. Faktanya, para deputi kehilangan wewenang yang diberikan kepada mereka.

Pendelegasian dan pemberdayaan. Pengusaha sukses biasanya menerapkan struktur rantai komando. Kekuasaan didelegasikan kepada bawahan dan dengan demikian potensi intelektual organisasi ditingkatkan. Kegiatan dapat berkembang ketika manajemen menengah diberikan wewenang yang terbatas tetapi cukup untuk membuat keputusan yang diperlukan dan mengatur proses produksi. Pengusaha pasca-birokrasi berhasil mengembangkan kegiatan mereka dengan bekerja dengan tim yang terdesentralisasi dan skema manajemen horizontal yang menggantikan rantai komando. Namun demikian, inovasi birokrasi, termasuk pengalihan hak tertentu atas pelepasan properti ke tingkat hierarki manajemen yang lebih rendah, merupakan sumber pertumbuhan produksi dan, karenanya, organisasi pada periode awal penciptaan sistem birokrasi.

Spesialisasi pekerjaan. Birokrasi menjadi efisien karena spesialisasi tenaga kerja. Padahal, struktur organisasi birokrasi dibuat atas dasar pembagian semua tugas ke dalam serangkaian tanggung jawab atau fungsi pekerjaan yang terdefinisi dengan baik. Setiap fungsi diberi tanggung jawab untuk melakukan tugas tertentu dan dilengkapi dengan alat manajemen yang diperlukan. Manajer mengeluarkan dan mendistribusikan tugas sedemikian rupa sehingga semua komponennya menjadi bagian dari keseluruhan tugas organisasi: staf teknik khusus mempelajari alasan penurunan efisiensi di semua tahap proses produksi, merancang peralatan, dan mensimulasikan proses yang akan memastikan peningkatan produktivitas tenaga kerja; tanggung jawab mereka yang terlibat dalam penjualan produk, pemodal, spesialis tenaga kerja, dll ditentukan Spesialisasi mengarah pada cara yang lebih efektif untuk memenuhi setiap bagian dari keseluruhan tugas organisasi.

Sebelum pengenalan spesialisasi ke dalam organisasi birokrasi, setiap pengrajin mempelajari segala sesuatu tentang pekerjaannya dan melakukan seluruh jumlah pekerjaan dari awal sampai akhir. Produksi kerajinan tangan seringkali dapat berbuah dan memiliki prestasi artistik, tetapi selama revolusi industri, itu menjadi rem mekanisasi dan pengembangan ekonomi skala besar. Ketika organisasi berpindah dari kerajinan tangan ke pembagian kerja, hierarki birokrasi yang kaku menyediakan segala sesuatu yang penting untuk mengatasi tradisi kerajinan, setiap inovasi menjadi bagian dari peraturan dan proses organisasi saat ini.

Norma dan aturan seragam. Birokrasi dikelola dengan bantuan norma dan aturan tetap seragam yang ditetapkan oleh manajemen organisasi, terlepas dari apakah itu komersial atau non-komersial. Norma-norma ini mengatur hak dan kewajiban karyawan dan manajer. Peraturan yang paling mendasar berkaitan dengan masalah pendefinisian hak, wewenang dan tanggung jawab. Dalam organisasi birokrasi, pemimpin bertanggung jawab atas kegiatan semua bawahan dan memiliki hak untuk memberi mereka perintah, yang harus mereka patuhi tanpa ragu. Tanggung jawab utama karyawan bukanlah untuk melakukan apa yang benar atau sangat penting, tetapi untuk mengikuti dengan tepat instruksi dari atasan langsung. Norma-norma birokrasi yang mapan menjamin bahwa pekerja dibayar selama mereka bekerja, dan seringkali menerima pensiun selama bertahun-tahun bekerja. Hak dan kewajiban tetap menetapkan kerangka kerja tertentu untuk proses manajemen dan, sampai batas tertentu, membatasi kemungkinan keinginan pemimpin.

Standarisasi prosedur yang mendefinisikan setiap jenis pekerjaan. Norma dan proses yang seragam adalah dasar untuk standarisasi tindakan, urutan dan tahapannya. dipelajari terlebih dahulu oleh para pelaku, adalah wajib dan telah ditentukan sebelumnya secara ketat dan akuntabilitas dalam organisasi.

Karir profesional. Organisasi birokrasi menciptakan kondisi untuk pertumbuhan profesional karyawan, promosi mereka ke lebih banyak level tinggi rantai komando. Promosi memberikan kekuasaan dan otoritas, dan status yang lebih tinggi dalam organisasi. Peningkatan dicapai dengan meningkatkan keterampilan di beberapa bidang kegiatan dan kemampuan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang ditentukan. Karir profesional didasarkan pada semacam kontrak antara karyawan dan organisasi: karyawan mendedikasikan aktivitasnya untuk organisasi dengan imbalan pekerjaan yang dijamin, seringkali seumur hidup, upah yang stabil atau meningkat, pensiun, dan kemungkinan promosi.

Sebelum birokrasi, favoritisme dan nepotisme menggerogoti efektivitas organisasi. Birokrasi menganut kebijakan promosi pegawai berdasarkan pertumbuhan kualifikasinya. Hal ini memungkinkan organisasi untuk merekrut, melatih, dan mempertahankan orang-orang yang berkualifikasi tinggi. Keinginan karyawan untuk promosi dan garansi karir profesional merupakan elemen penting dalam keberhasilan sistem birokrasi, asalkan ada motivasi yang kuat untuk loyalitas jangka panjang kepada organisasi. Pada saat yang sama, kemampuan sebagian besar pegawai tidak diwujudkan dalam sistem birokrasi, karena indikator utama keberhasilannya adalah promosi di sepanjang tangga hierarkis; saat Anda naik, piramida kekuasaan menyempit, dan hanya beberapa karyawan yang dapat mengambil posisi lebih tinggi.

hubungan impersonal. Dalam sistem birokrasi, tidak ada hubungan antara seseorang dengan seseorang, tetapi hubungan peran dengan peran. Struktur organisasi dan deskripsi pekerjaan menentukan apa yang diharapkan dari setiap individu. Seorang karyawan yang melakukan beberapa tugas tertentu seharusnya hanya menjalankannya secara rasional. Ini, pada dasarnya, memunculkan otomatisme tertentu dan hubungan impersonal, bertentangan dengan simpati pribadi, favoritisme, manifestasi perasaan dan emosi.

Koordinasi dilakukan dari atas ke bawah. Dalam sistem birokrasi, karyawan tidak diajarkan untuk mengkoordinasikan pekerjaan di level mereka. Manajer membagi seluruh jumlah pekerjaan di antara para pelaku tertentu sedemikian rupa untuk mendapatkan hasil produk yang menjadi tanggung jawabnya. Kemudian kepala pangkat yang lebih tinggi mengoordinasikan pekerjaan antar departemen yang tidak terlalu penting untuk segera saling menghubungi. Komunikasi dilakukan hanya dengan manajer yang lebih tinggi. Karyawan harus tetap berada dalam batas yang ditentukan oleh uraian Tugas dan metode standar. Setiap karyawan harus melapor hanya kepada satu manajer. Jika aturan ini dilanggar, pemimpin kehilangan otoritas. Koordinasi dari atas ke bawah bekerja dengan baik pada hari-hari awal Revolusi Industri, ketika menjadi penting untuk memasukkan sejumlah besar pekerja non-teknis dalam produksi. Saat ini, sistem birokrasi yang ketat terbukti tidak efektif atau tidak berfungsi sama sekali.

Di meja. 11.1 secara sistematis menunjukkan perubahan mendasar dalam sistem organisasi, yang dicirikan sebagai penyebab inefisiensi organisasi birokrasi dalam kondisi modern, dan fitur utama organisasi yang menggantikannya.

Produksi modern dan infrastrukturnya tidak membutuhkan organisasi birokrasi. Ada kebutuhan yang berkembang untuk organisasi bergerak dan intelektual yang kegiatannya sesuai dengan perubahan revolusioner dalam sifat pekerjaan yang telah terjadi selama beberapa dekade terakhir (Tabel 11.2). Mari kita lihat lebih dekat masing-masing area ini.

Dari pekerjaan tidak terampil hingga pekerjaan intelektual. Dalam kondisi modern, semakin banyak karya (teknis dan non-teknis) yang berbasis pengetahuan. Di pabrik, tidak lagi penting untuk memiliki tenaga kerja tidak terampil yang besar untuk lini perakitan; sebagian besar pekerjaan membutuhkan pengetahuan teknis dan pekerja terlatih. Selain itu, sejumlah kecil pekerja dipekerjakan secara langsung dalam produksi produk. Sebagian besar karyawan organisasi melakukan kegiatan seperti pemasaran, desain, rekayasa, teknis dan analisa ekonomi, manajemen Akuntansi. Ini membutuhkan pengalaman dan pengetahuan profesional. Tren serupa diamati di sektor jasa, di organisasi komersial dan lainnya. Diperkirakan 1/3 dari semua pekerjaan sudah ditempati oleh tim yang sangat produktif, yang perwakilannya bisa disebut pekerja pengetahuan.

Sifat pekerjaan pengetahuan, yang meliputi pengumpulan informasi, kreativitas, eksperimen, dan sebagainya, berarti bahwa manajer tidak dapat memberikan arahan yang konstan kepada pekerja yang terlibat dalam aktivitas semacam ini. Bagian integral dari pekerjaan mental adalah pengembangan karyawan, dan dalam kondisi tertentu, kendali jarak jauh oleh manajer mengganggu pekerjaan.

Dari tugas templat hingga inovasi dan perhatian. Sejak zaman kerajinan tangan, tugas manajemen adalah mengorganisir orang-orang untuk kinerja produktif dari pekerjaan yang monoton dan melelahkan. P

Ketika menggunakan berbagai jenis struktur organisasi, bentuk kerja kolegial menjadi penting. Ini adalah komite, kelompok kerja sasaran, komisi, dewan, dewan. Tentu saja, bentuk-bentuk ini tidak mewakili jenis struktur tertentu. Perlu dicatat bahwa mereka dapat bersifat permanen atau sementara, memiliki status yang berbeda, tingkat wewenang yang diberikan, dan melakukan tugas yang berbeda dalam organisasi. Badan kolegial sering diberi wewenang untuk membuat keputusan tertentu, menjalankan kepemimpinan (atau mendelegasikan wewenang untuk menjalankan kepemimpinan) Ada praktik yang terkenal dari pembentukan badan tersebut untuk melakukan fungsi penasehat, yaitu, memberikan pendapat yang masuk akal kepada manajer dari setiap tingkat pada masalah tertentu. Kami akan mempelajari lebih detail masalah pengorganisasian kegiatan mereka dan tingkat otoritas.

1. Badan kolegial yang bersifat informasi. Pada pertemuan badan ini, kontak dibuat antara kepala departemen. Pemimpin bersama mereka memberi tahu para peserta rapat tentang situasi saat ini, tentang keputusan yang diambil dan direncanakan. Akibatnya, metode untuk mengimplementasikan solusi dapat disempurnakan. Badan-badan yang bersifat informasional diperlukan, pertama-tama, di tingkat pemerintahan tertinggi. Penggunaannya di tingkat yang lebih rendah berfungsi untuk meningkatkan saling pengertian, khususnya antara spesialis (atau karyawan unit fungsional) dan manajer lini. Kegiatan badan semacam itu dirancang untuk mengarah pada peningkatan ikatan dan peningkatan hubungan pribadi.

2. Badan penasehat kolegial. Badan semacam itu (panitia, dewan ahli, dll.) mungkin memiliki tugas mempelajari beberapa masalah dan memberikan pendapat tentangnya. Perlu dicatat bahwa itu tidak menggantikan, tetapi melengkapi kegiatan para ahli-ahli yang tersedia di organisasi. Di m, perlu dibedakan antara badan-badan yang terlibat dalam penelitian dan badan-badan yang menggunakan penelitian yang dilakukan untuk menarik kesimpulannya. Badan penasehat dapat beroperasi dengan bantuan spesialis atau ahli bila memungkinkan untuk menggabungkan pengetahuan mereka pada masalah kompleks tertentu. Ada kasus ketika kepala organisasi mengumpulkan sejumlah spesialis yang bekerja di layanan penasihat dan staf untuk pekerjaan kolegial. Dengan m, masalah yang sedang dipertimbangkan rumit dan membutuhkan pengetahuan dari berbagai spesialis, dan badan dapat memainkan peran koordinasi tertentu.

3. Badan kolegial yang berwenang mengambil keputusan. Jenis badan ini dapat digunakan tanpa adanya manajer lini untuk menjalankan fungsi ini, serta untuk membantu manajer lini dalam membuat keputusan yang sangat penting. Misalnya, ada komite untuk memutuskan kebijakan umum organisasi. Badan seperti itu diketuai oleh manajer puncak organisasi, dan kepala departemen penting serta para ahli di dalamnya memainkan peran yang sangat aktif.

4. Badan kolegial melakukan kontrol. Sehubungan dengan para pemimpin, tautan organisasi semacam itu terutama mengimplementasikan peran badan yang memberi izin untuk membuat keputusan yang memenuhi persyaratan tertentu. Perlu dicatat bahwa ia juga memantau pelaksanaan keputusan ini. Kegiatan lembaga perguruan tinggi dapat mencakup berbagai bidang kegiatan organisasi: 1) keputusan yang terkait dengan strategi dan kebijakan secara keseluruhan; 2) tindakan manajemen dan tindakan administratif; 3) aktivitas eksekutif langsung yang mengimplementasikan keputusan yang dibuat.

Keuntungan dari bentuk organisasi ini terutama terkait dengan kerja bersama sekelompok orang.
Perlu dicatat bahwa pemahaman timbal balik khusus antara orang-orang dicapai dalam kelompok, yang anggotanya secara tradisional dicirikan oleh perilaku yang sama dan bahkan keterampilan khusus (manajer lini dan fungsional, spesialis di bidang teknologi, ekonomi, aktivitas komersial, dll.) atau staf administrasi. Juga penting bahwa ada benturan sudut pandang yang berbeda dari orang-orang yang biasanya terlibat dalam berbagai jenis kegiatan, dan yang paling penting, yang memiliki pelatihan dan pengalaman yang tidak setara. Dalam banyak kasus, mempromosikan ide-ide baru. Selain di atas, badan-badan perguruan tinggi berkontribusi pada stabilitas organisasi, karena mereka memungkinkan sejumlah manajer untuk menyadari masalah layanan terkait, dan juga menciptakan kondisi untuk pelatihan personel kepemimpinan muda.