Manajemen karir profesional karyawan organisasi. Manajemen karir bisnis personalia Manajemen karir profesional personal

Tanda organisasi yang menjanjikan adalah kesadaran bahwa kualitas pekerjaan sangat ditentukan oleh kemampuan staf. Organisasi yang berkembang adalah, pertama-tama, staf yang berkembang, sehingga proses pengembangan staf perlu dilakukan dengan tujuan, terencana, terorganisir, termotivasi, dan terkendali. pada panggung sekarang kita harus berbicara tentang manajemen dan manajemen diri dari pengembangan karir profesional karyawan, berdasarkan koordinasi kepentingan organisasi dan karyawan. Alat manajemen personalia termasuk alat untuk mengelola karir individu profesional, yang implementasinya akan memastikan pengembangan personel yang ditargetkan sebagai bagian dari pengembangan organisasi.

Karir - perubahan yang disadari secara individu dalam sikap dan perilaku yang terkait dengan pengalaman dan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan sepanjang kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian, karier adalah perkembangan yang disadari secara subjektif, perubahan progresif dalam keterampilan, kemampuan, dan kemampuan profesional seseorang, sehingga kita dapat berbicara tentang karier sebagai pekerjaan, aktivitas.

Tahapan karir profesional dibedakan sebagai interval kehidupan kerja karyawan, di mana tugas-tugas tertentu diselesaikan dan fondasi untuk pengembangan lebih lanjut dari karir profesional terbentuk. Pendahuluan tahap tersebut meliputi memperoleh pendidikan yang diperlukan n) kondisi untuk pelaksanaan karir. Masalah utama pada tahap karir ini adalah pilihan jenis, arah karir – profesi.

Berikutnya adalah panggung menjadi, ketika seorang karyawan menguasai profesi yang dipilih, memperoleh keterampilan yang diperlukan, kualifikasinya terbentuk, penegasan diri terjadi dan ada kebutuhan untuk membangun kemandirian. Tugas utama yang dihadapi seseorang pada periode awal karir adalah perencanaan karir, karena pada tahap ini terdapat pernyataan tujuan karir dan pembentukan prioritas nilai dalam pengembangannya.

Di panggung promosi proses pertumbuhan kualifikasi, kemajuan karir berlanjut, pengalaman dan keterampilan praktis yang kaya terakumulasi, kebutuhan untuk penegasan diri, peningkatan status dalam organisasi tumbuh. Dengan mengenali kebutuhan akan perubahan, karyawan secara aktif berpartisipasi dalam program pelatihan dan pengembangan, siap untuk perubahan pekerjaan atau posisi baru dalam organisasi, dan dengan demikian mencegah berakhirnya karir mereka lebih awal. Untuk membantu karyawan mencapai tujuan mereka, banyak organisasi mengembangkan program manajemen karir untuk karyawan mereka.

Panggung konservasi ditandai dengan tindakan untuk mengkonsolidasikan hasil yang dicapai. Ada puncak dalam peningkatan kualifikasi dan peningkatannya sebagai hasil dari aktivitas yang giat dan pelatihan khusus. Karyawan pada periode ini tertarik untuk mewariskan ilmunya kepada penerus, sehingga dapat terlibat aktif dalam program pelatihan sebagai mentor.

Karir setiap orang itu unik, tetapi jika kita mencoba untuk menggeneralisasikan pendekatan terhadap karier, kita dapat membedakan jenis-jenisnya berikut ini.

antarorganisasi dan intraorganisasi karir - jenis karir, artinya karyawan tertentu dalam proses nya aktivitas profesional bekerja di berbagai posisi dalam organisasi yang berbeda atau sama.

Khusus dan tidak terspesialisasi karir adalah pengembangan karir dalam satu atau lebih bidang kegiatan. Jadi, sebagai hasil dari pengembangan karier yang tidak terspesialisasi, seorang karyawan memiliki pengetahuan khusus yang jauh lebih sedikit, tetapi pada saat yang sama memiliki pandangan holistik tentang organisasi, didukung oleh pengalaman pribadi.

Dibawah vertikal karir mengacu pada kenaikan ke tingkat yang lebih tinggi dari hierarki struktural, horisontal karier melibatkan perpindahan ke area aktivitas fungsional lain, atau melakukan peran pekerjaan tertentu pada tingkat yang tidak memiliki fiksasi formal yang kaku dalam struktur organisasi. Karir horizontal juga dapat mencakup perluasan atau komplikasi tugas dalam satu posisi. melangkah karir - jenis yang menggabungkan elemen karir horizontal dan vertikal, ketika promosi seorang karyawan dapat dilakukan dengan pertumbuhan vertikal dan horizontal secara bergantian. Langkah karir cukup umum dan dapat mengambil bentuk intra-organisasi dan antar-organisasi. Dibawah sentripetal karir dipahami sebagai gerakan ke inti, manajemen organisasi, misalnya, mengundang seorang karyawan ke pertemuan yang tidak dapat diakses oleh karyawan lain, pertemuan yang bersifat formal dan informal, mendapatkan akses ke sumber informasi informal, rahasia banding, dan tugas manajemen tertentu yang penting.

Dalam proses pelaksanaan karir, penting untuk memastikan interaksi semua jenis karir. Interaksi ini melibatkan penerapan prinsip-prinsip manajemen karir profesional berikut:

• mencapai hubungan antara penetapan tujuan organisasi dan karyawan individu dalam kerangka manajemen strategis dan perencanaan organisasi;
• memastikan bahwa perencanaan karir difokuskan pada karyawan tertentu untuk mempertimbangkan tujuan dan motif individunya untuk mengembangkan karir profesional;
• memastikan keterbukaan proses manajemen karir, berdasarkan pengembangan kualitas tinggi dan kriteria visual untuk pengembangan karir yang digunakan dalam keputusan karir tertentu;
• pembentukan sistem penilaian dan pengembangan potensi karir pegawai organisasi;
• penentuan arah untuk pengembangan karir individu karyawan, menyediakan baik untuk memastikan kebutuhan kualitatif organisasi untuk personel, dan menghilangkan "jalan buntu karir", di mana hampir tidak ada peluang untuk pengembangan karyawan.

Penilaian staf bisnis- proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel dengan persyaratan posisi atau tempat kerja. Berdasarkan tingkat korespondensi ini, tugas-tugas berikut diselesaikan: penilaian proses dan hasil aktivitas karyawan dalam organisasi, pengembangan program pengembangan untuknya; penetapan kriteria dan besaran remunerasi. Penilaian personel memungkinkan Anda untuk menyelesaikan sejumlah tugas tambahan: membangun umpan balik dengan karyawan tentang masalah profesional, organisasi, dan lainnya; memenuhi kebutuhan karyawan dalam mengevaluasi pekerjaan mereka sendiri. Penilaian bisnis personel dapat dibagi menjadi beberapa jenis utama berikut:

• evaluasi calon posisi kosong atau pekerjaan;
• evaluasi berkala yang berkelanjutan terhadap personel organisasi;
• penilaian potensi tenaga kerja karyawan.

Fungsi utama evaluasi bisnis:

• evaluasi, ketika personel, sistem manajemen, dan program manajemen personalia harus dievaluasi;
• informasional;
• hukum dan administratif;
• motivasi;
• "masukan".

Pelaksanaan penilaian bisnis dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh undang-undang saat ini, yang dengan jelas menetapkan persyaratan formal untuk pelaksanaannya, tujuan penilaian bisnis, status posisi dan isi tugas yang dilakukan oleh karyawan, iklim sosio-psikologis dalam tim, kegiatan serikat pekerja, dll.

Prosedur penilaian bisnis akan efektif jika prasyarat berikut terpenuhi:

• menetapkan kriteria penilaian efektivitas dan proses kerja untuk setiap jabatan dan tempat kerja;
• pengembangan sistem evaluasi yang cermat, yang meliputi kriteria evaluasi, frekuensi evaluasi, mata pelajaran, dan metode evaluasi;
• memberikan informasi yang lengkap dan dapat diandalkan tentang hasil dan kualitas pekerjaan karyawan dalam proses evaluasi bisnis;
• mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan;
• pengambilan keputusan atas hasil penilaian dan dokumentasinya.

Sejumlah besar kriteria dapat digunakan untuk melakukan penilaian bisnis. Indikator-indikator ini dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:

• indikator hasil langsung tenaga kerja;
• kondisi untuk mencapai hasil kerja;
• perilaku profesional;
• menggambarkan kualitas pribadi.

Menurut indikator waktu, penilaian berkala dibedakan ketika penilaian dilakukan pada tanggal tertentu (misalnya, pada hari seseorang dipekerjakan) atau keputusan dibuat untuk mengevaluasi semua karyawan pada waktu yang sama. Untuk karyawan individu, disarankan untuk menetapkan penilaian pada tanggal akhir pekerjaan untuk setiap tugas individu, misalnya, dalam kerangka model "manajemen berdasarkan tujuan". Selain itu, evaluasi bisnis dapat berupa pemantauan terus menerus terhadap proses dan hasil kerja.

Kolega karyawan yang dinilai, atasan langsungnya, karyawan bawahan, karyawan departemen terkait yang mengetahui karyawan yang dinilai melalui pekerjaan yang dilakukan bersama dapat bertindak sebagai penilai saat melakukan penilaian bisnis. Untuk mengurangi subjektivitas penilaian, organisasi menggunakan pluralitas penilaian, yang diekspresikan dalam keterlibatan berbagai penilai, termasuk ahli independen. Penilaian diri juga dapat digunakan. Tampaknya mungkin untuk menggunakan kombinasi bentuk penilaian di atas: penilaian eksternal dapat didukung oleh penilaian diri, dan hasil penilaian oleh manajer dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja.

Metode penilaian bisnis personel- cara untuk menetapkan nilai spesifik dari indikator evaluasi bisnis. Metode dapat dibagi menjadi beberapa kelompok sesuai dengan kriteria yang berbeda, misalnya, individual dan komparatif, dengan dan tanpa penetapan awal indikator evaluasi. Untuk menilai elemen tenaga kerja dan potensi karir karyawan, metode penilaian seperti pengujian, bisnis dan permainan peran dapat digunakan.

Sejumlah besar organisasi Rusia saat ini, sebagai bagian dari penilaian bisnis personel, menggunakan metode penilaian Pusat Penilaian. Metode kompleks ini digunakan untuk mengoptimalkan penempatan personel, pembentukan cadangan personel, perencanaan karir, pembentukan program pelatihan, dan pemilihan pelamar yang wajar untuk posisi di perusahaan.

Kriteria penilaian utama dalam Assessment Center adalah kualitas komunikasi dan kepemimpinan, kecerdasan, kerja tim, perencanaan dan keterampilan organisasi. Metode penilaian yang paling populer adalah permainan bisnis dan permainan peran, profesional dan tes psikologi, presentasi diri, diskusi, latihan, karya tulis. Prosedur penilaian standar meliputi pelaksanaan tindakan manajerial, diskusi masalah dalam kelompok kecil, pengambilan keputusan, laporan proyek yang dikembangkan, persiapan surat Bisnis, mengisi tes psikometri, evaluasi subjek oleh rekan-rekannya.

Langkah penting dalam melakukan penilaian bisnis adalah menjelaskan tujuan dan sistem penilaian bisnis di antara staf dan melatih penilai, yang dapat meningkatkan efektivitas penilaian bisnis dan mengurangi kesalahan persepsi sosial dalam proses penilaian.

Utama kesalahan penilaian bisnis:

• ketelitian yang berlebihan - kecenderungan untuk meremehkan, mengevaluasi semua karyawan di bawah level sebenarnya sesuai dengan kriteria yang digunakan untuk penilaian;
• kesenangan yang berlebihan - kecenderungan untuk melebih-lebihkan, mengevaluasi semua karyawan di atas level sebenarnya dengan peringkat yang baik atau sangat baik;
• ekstrimitas - kecenderungan yang menggabungkan kedua kesalahan sebelumnya;
• rata-rata - kecenderungan evaluasi preferensial dengan nilai rata-rata indikator. Banyak penilai menghindari pemberian nilai tinggi atau rendah, dengan pandangan bahwa semua karyawan rata-rata;
• dampak dari efek halo - penilaian berdasarkan kesan keseluruhan, baik positif maupun negatif;
• prioritas - penilaian berdasarkan preferensi yang diberikan oleh evaluator terhadap satu atau lebih kualitas seorang karyawan dan dampak dari preferensi ini pada penilaian keseluruhan;
• kecenderungan pribadi - penilaian berdasarkan kecenderungan pribadi penilai mengenai karakteristik pribadi, hubungan, peristiwa dalam biografi, dll., Yang mempengaruhi penilaian lebih dari hasil pekerjaan;
• kesegaran tayangan - kecenderungan untuk menggunakan peristiwa terkini saat mengevaluasi seorang karyawan, tanpa memperhitungkan seluruh periode waktu.

Setelah melakukan penilaian bisnis dan memproses hasilnya, hasil tersebut harus didiskusikan dengan karyawan yang dinilai. Percakapan yang efektif setelah penilaian dapat membantu meningkatkan sikap motivasi untuk periode berikutnya. Elemen penting dari sistem evaluasi yang berhasil adalah penggunaan hasil evaluasi yang berkelanjutan. Penggunaan hasil harus mencakup pengembangan keterampilan profesional di antara pekerja; penilaian sejauh mana karyawan menggunakan potensinya dan solusi dari pertanyaan tentang arah pengembangan karir profesionalnya; melaksanakan pengaturan besaran dan bentuk balas jasa pegawai.

Efektivitas kegiatan profesional erat kaitannya dengan keberhasilan seseorang dalam profesi, dengan karirnya. Karir - promosi yang sukses di bidang tertentu (publik, resmi, ilmiah, profesional) kegiatan.

Setiap orang memiliki sistem nilai, minat, kerja, dan pengalaman pribadi, jadi karir dan perencanaan karir adalah proses individu. Namun, kebutuhan untuk menggabungkan fitur pribadi dan kemampuan intelektual seseorang dengan tempat kerja tertentu menimbulkan tugas mengelola proses karier untuk layanan manajemen personalia.

Manajemen karir profesional adalah kegiatan yang bertujuan dari layanan manajemen personalia untuk pengembangan kemampuan profesional seseorang, akumulasi pengalaman profesional dan penggunaannya secara rasional untuk kepentingan karyawan dan organisasi.

Kombinasi kepentingan individu karyawan dan organisasi dipastikan dengan perencanaan karir pribadi, serta desain dan perencanaan struktur pekerjaan dan promosi pekerjaan.

Tujuan manajemen karir profesional oleh organisasi:

• penggunaan yang efektif dari kemampuan profesional personel untuk kepentingan bisnis, mencapai tujuan dan memecahkan masalah organisasi;
• penyediaan tepat waktu organisasi dengan jumlah personel yang diperlukan dengan pengalaman profesional yang relevan;
• penciptaan insentif yang efektif untuk motivasi kerja dan pengembangan profesional personel;
• Memastikan komposisi staf yang relatif stabil.

Tujuan manajemen karir profesional oleh staf:

• Pencapaian status resmi yang lebih tinggi dalam organisasi, kemungkinan memperoleh upah yang lebih tinggi;
• memperoleh pekerjaan yang lebih bermakna dan memadai untuk kepentingan dan kecenderungan profesional;
• pengembangan kemampuan profesional melalui organisasi, dll.

Manajemen karir dimulai ketika Anda dipekerjakan. Saat merekrut, kandidat ditanyai pertanyaan yang menetapkan persyaratan organisasi tempatnya bekerja. Dan dia menemukan saat-saat yang memenuhi tujuannya dan membentuk persyaratannya. Pada tahap seleksi profesional, personal dan kualitas bisnis kandidat, analisis motif pekerjaannya. Penilaian ini dibuat dengan menggunakan berbagai metode seleksi profesional: kuesioner, pengujian, wawancara.

Selama wawancara, tingkat pemahaman kandidat tentang peran masa depannya dalam organisasi, keinginan untuk masa depan, dll. diklarifikasi.

Pengujian memungkinkan Anda mengidentifikasi kualitas bisnis pribadi seorang kandidat yang mencirikannya sebagai calon pemimpin atau membuka peluang untuk mengubah area aktivitas. Hasil evaluasi kandidat memungkinkan untuk menarik kesimpulan awal tentang aspirasi karir mereka selama proses seleksi.

Dengan demikian, layanan manajemen personalia mulai mengumpulkan informasi tentang kemampuan potensial seorang karyawan.

Di masa depan, layanan manajemen personalia harus mempertahankan indeks kartu dan mengisi kembali bank data untuk berbagai kategori personel. Yang paling penting adalah pengelolaan kasus untuk pendaftaran dan implementasi potensi eksekutif yang tersedia. File harus berisi informasi berikut tentang karyawan:

• · Nama lengkap;
• · tahun kelahiran;
• · posisi dipertahankan;
• penilaian kualifikasi (dari 1 hingga 4);
• Kode gaji
• tugas yang harus diselesaikan (bidang kegiatan);
• · kualitas pribadi yang kuat;
• prestasi khusus untuk baru-baru ini;
• kebutuhan untuk pendidikan lebih lanjut;
• Tugas apa yang dapat Anda ambil dalam waktu dekat?
• Apa kepentingan dalam organisasi?
• Apa posisi tertinggi yang dapat Anda ambil dalam organisasi?
• · posisi apa yang bisa diambil dalam waktu dekat.

Pada saat yang sama, data biasa juga ditunjukkan: tanggal pekerjaan, pendidikan, pengalaman dan pengetahuan praktis, dll. Bank data semacam itu dipelihara tidak hanya untuk personel, tetapi juga untuk manajer di semua tingkatan.

Atasan langsung wajib memeriksa informasi ini setidaknya setahun sekali dan melaporkan informasi baru tentang orang ini kepada layanan manajemen personalia dan atasannya. Ini menjamin pengisian file kartu secara konstan, dengan bantuan yang, jika perlu, Anda dapat segera merekomendasikan kandidat terbaik untuk posisi tertentu.

Sebelum mulai bekerja dengan karyawan tertentu dalam perencanaan dan pengembangan karir, spesialis SDM harus menentukan prinsip umum kemajuan karir, berdasarkan strategi personalia organisasi.

Studi tentang program karir khas yang dikembangkan untuk berbagai jenis kemajuan karir - vertikal dan horizontal.

Bagan karir adalah model karir dan mencakup rute pergerakan profesional dan resmi seorang karyawan, biasanya digambarkan dalam bentuk grafik, arah dan tahapan karir profesionalnya, perkiraan tanggal untuk mentransfer ke tingkat yang sesuai, serta spesifik persyaratan kualifikasi diperlukan untuk bekerja pada posisi tertentu.

Pengembangan program karir yang khas didahului dengan analisis rinci tentang struktur pekerjaan organisasi dan studi tentang isi pekerjaan untuk setiap posisi. Berdasarkan studi ini, layanan manajemen personalia mengembangkan beberapa blok (paket) dokumen yang diperlukan untuk implementasi manajemen yang efektif karier. Dokumen yang sama juga dapat digunakan untuk menyelesaikan tugas personalia lainnya (perekrutan dan pemberhentian, sertifikasi, perencanaan pengembangan staf, dll.).

Blok dokumen pertama - karakteristik kualifikasi pekerjaan, Deskripsi pekerjaan pekerja. Mereka harus memberikan informasi rinci tentang isi tenaga kerja untuk setiap posisi dan kategori intra-pekerjaan, yang menunjukkan persyaratan kualifikasi.

Blok kedua - dokumen yang menentukan persyaratan untuk kepribadian karyawan. Ini termasuk professiogram profesi dan posisi (pekerjaan).

Professiogram posisi dapat didefinisikan sebagai daftar peringkat kemampuan karyawan - karakteristik pribadinya (dalam urutan kepentingannya) yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja tugas pekerjaan tertentu. Ini adalah semacam potret karyawan yang ideal. Pengembangan professiogram membutuhkan pengetahuan khusus dan, sebagai suatu peraturan, dilakukan dengan melibatkan para ahli.

Blok ketiga adalah program pendidikan dan pendidikan mandiri. Mereka menggambarkan bentuk pendidikan, isi program pendidikan, persyaratan persiapan, prosedur untuk menguasai materi program, yang memberikan perolehan pengetahuan yang diperlukan dan memungkinkan pengembangan kualitas tertentu. Program-program ini harus memberikan bantuan metodologis dalam memilih cara dan sarana untuk memastikan pertumbuhan profesional yang sukses dan berkontribusi pada penegasan karyawan dalam pendapat bahwa pertumbuhan profesional dan resminya terutama tergantung pada tingkat kerja dan aktivitas kognitifnya.

Blok keempat adalah sistem untuk menilai kualitas pribadi dan bisnis karyawan, termasuk manajer: pengesahan, kompetisi, tes kualifikasi, yang harus memastikan bahwa seorang karyawan memiliki kualifikasi yang diperlukan dan kualitas pribadi yang signifikan secara profesional. Sistem evaluasi memungkinkan Anda membuat personogram profesional.

Personogram adalah daftar peringkat kemampuan orang tertentu sesuai dengan tingkat perkembangannya, yang dikembangkan, sebagai suatu peraturan, berdasarkan pengujian. Perbandingan personogram dan professiogram memungkinkan untuk mencapai korelasi optimal antara karyawan dan posisi (pekerjaan), yaitu, untuk memenuhi kepentingan organisasi dan individu karyawan.

Manajemen karir personalia terdiri dari serangkaian kegiatan yang dilaksanakan oleh departemen personalia organisasi. Layanan ini dirancang untuk menjalankan fungsi utama manajemen: perencanaan, pelatihan, motivasi dan pengendalian pengembangan karir personel.

Anda akan belajar:

• Apa itu Manajemen Karir.
• Apa jenis utama manajemen karier personel.
• Apa saja elemen dari sistem manajemen karir?
• Metode manajemen personalia apa yang digunakan.

Apa itu manajemen karir?

Manajemen Karir personil adalah arah kegiatan manajemen di berbagai tingkatan, serta spesialis manajemen personalia dan karyawan secara langsung, yang berfokus pada penciptaan seperangkat prinsip, pendapat, keyakinan, dan kualitas manusia tertentu yang memungkinkan untuk secara selektif mendukung pandangan pribadi dan profesional mereka sendiri dan kepentingan dalam mengubah kondisi sosial dan profesional. Manajemen karir adalah bagian dari sistem manajemen personalia, yang mempertimbangkan interaksi kedua belah pihak hubungan kerja dengan tujuan untuk mempromosikan karir profesional dan organisasional karyawan yang saling menguntungkan.

esensi manajemen karir adalah untuk mencapai tiga tujuan yang saling bergantung:

1. Penciptaan komponen nilai-semantik, normatif dan simbolis dari karir yang mendukung arah dan misi perusahaan, kebijakan personel dan etnis sosial budaya.
2. Menjaga minat karyawan dalam meningkatkan pengorganisasian diri dan pengembangan diri berkarir, aktualisasi diri dari kemampuan individu agar dapat maju sesuai dengan tujuan bisnis perusahaan.
3. Distribusi karyawan dalam sistem stratifikasi organisasi dari aktivitas kerja, yang akan memungkinkan penerapan terbaik keunggulan kompetitif setiap orang.

Manajemen karir karyawan terjadi dalam kerangka tiga utama: level:

• tingkat perusahaan;
• tingkat unit tertentu;
• tingkat posisi tertentu.

Tingkatan manajemen karir di atas berkaitan erat satu sama lain, saling bergantung, meskipun mereka memiliki tingkat otonomi tertentu.

Tingkatan perusahaan dicirikan oleh pengelolaan karir karyawan secara langsung oleh manajemen puncak (misalnya, dewan direksi, direktur umum, wakil presiden, dll.). Manajer ini menciptakan subsistem hubungan regulasi, termasuk kebijakan karir, strategi dan, karenanya, tujuan, sasaran, arahan, dan rencana jangka panjang perusahaan.

Tingkat departemen ditandai oleh manajemen karier personel dengan bantuan kepala struktur individu perusahaan (manajemen linier dan fungsional). Manajer ini bertanggung jawab atas implementasi strategi karir, mereka membentuk rencana karir untuk karyawan.

Untuk jenjang jabatan tertentu, merupakan ciri untuk mengelola karier melalui pekerja itu sendiri. Dia memikul tanggung jawab untuk pengembangan pribadi dan profesional, secara mandiri memilih tujuan dalam rangka aktivitas pekerjaannya.

• Cara membuat tim yang efektif: algoritma untuk seorang pemimpin

Perencanaan dan manajemen karir bisnis personalia

Kemajuan yang stabil dari seorang karyawan secara horizontal atau vertikal dalam sistem posisi dipastikan dengan perencanaan yang jelas dan manajemen karir bisnisnya. Pekerjaan seperti itu harus dilakukan sejak karyawan memasuki perusahaan dan hingga kemungkinan pemecatannya.

Karyawan harus memperhitungkan prospek jangka pendek dan jangka panjang dengan indikator yang diharapkan yang harus dicapai untuk pertumbuhan karir ini.

Perencanaan karir adalah area yang terpisah kegiatan personel di sebuah perusahaan yang bertujuan untuk mengembangkan strategi dan tahapan pengembangan karir untuk staf.

Perencanaan karir membandingkan kemampuan potensial, peluang yang tersedia dan tujuan seseorang dengan kebutuhan perusahaan, strategi dan rencana pengembangannya. Akibatnya, serangkaian tindakan dirumuskan yang ditujukan untuk pertumbuhan profesional dan pekerjaan personel, digabungkan menjadi satu program.

Pertumbuhan karir tergantung baik pada karakteristik individu pekerja (pendidikan, kualifikasi, sikap untuk bekerja, kompleks motivasi internal), dan pada alasan objektif:

• Titik tertinggi dalam karir adalah posisi tertinggi yang dimungkinkan dalam suatu perusahaan tertentu.
• Panjang karir - jumlah langkah dari posisi saat ini di mana spesialis perusahaan berada ke titik tertinggi.
• Indikator tingkat posisi - rasio jumlah orang yang menempati posisi serupa dan spesialis di posisi berikutnya dalam hierarki.
• Data mobilitas potensial - rasio (dalam periode waktu tertentu) dari jumlah lowongan pada langkah berikutnya dalam hierarki dengan jumlah orang dalam posisi yang serupa dengan seorang individu.

Perencanaan karir dalam suatu perusahaan dapat dilakukan secara langsung oleh seorang karyawan, seorang spesialis personalia atau seorang supervisor langsung (manajer lini) seorang karyawan. Berikut adalah daftar kegiatan utama perencanaan karir, disusun menurut pokok bahasan perencanaan.

Panduan MBA bagi mereka yang memutuskan untuk mengembangkan karir dan melanjutkan studi

Jika Anda skeptis tentang diploma MBA, maka editor majalah " Direktur Komersial' siap untuk menghalangi Anda. Penelitian menunjukkan bahwa eksekutif dengan gelar MBA meningkatkan pendapatan mereka secara dramatis setelah mendapatkan kredit, dan karir mereka berkembang lebih cepat . Dalam artikel ini, Anda akan menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan populer yang ditanyakan oleh para wirausahawan pada diri mereka sendiri ketika mempertimbangkan apakah akan mempelajari program MBA.

Jenis utama manajemen karier personel

Ada dua jenis karir:

• profesional;
• intraorganisasi.

fitur profesional karir adalah perjalanan oleh seorang karyawan selama aktivitas profesionalnya sendiri dari berbagai tahap perkembangan: pelatihan, perekrutan, pertumbuhan personel, pengembangan kemampuan profesional pribadi, pensiun. Seorang pekerja tertentu dapat mengatasi tahapan ini secara bergantian di berbagai perusahaan.

Karier profesional dapat membawa sejumlah fungsi:

• untuk mensistematisasikan pekerjaan dan pengalaman pribadi seseorang - ini memberikan pandangan bertahap terstruktur dari biografi kerja karyawan;
• menjamin kesejahteraan material pekerja;
• memastikan realisasi diri dan harga diri, pencapaian kesuksesan dan kekuasaan;
• mencerminkan keunggulan kompetitif dari spesialis di pasar tenaga kerja.

Seorang karyawan dapat mengejar berbagai tujuan karir dengan memperoleh pekerjaan (posisi):

• bertepatan dengan harga diri dan berkontribusi pada kepuasan moral;
• secara geografis terletak di kesehatan yang bermanfaat kondisi alam menyediakan sumber daya untuk rekreasi aktif;
• memaksimalkan potensi karyawan dan berkontribusi pada pengembangannya;
• orientasi kreatif;
• dengan tingkat kemandirian yang nyaman;
• dengan tingkat remunerasi yang memadai atau memberikan kemungkinan penghasilan tambahan;
• memberikan potensi untuk terus belajar aktif;
• memberikan kesempatan untuk membesarkan anak atau menjalankan rumah tangga.

Tujuan karir dapat berubah, yang disebabkan oleh karakteristik usia karyawan, pertumbuhan kualifikasi, dll. Dengan demikian, definisi tujuan karir adalah proses yang tidak memiliki tanggal akhir.

intraorganisasi karir adalah pergantian bertahap dari periode perkembangan seorang karyawan dalam perusahaan yang sama. Ini dilakukan di tiga bidang utama:

• vertikal - perpindahan ke tingkat berikutnya dalam hierarki;
• horizontal - pindah ke bidang kegiatan fungsional yang berbeda atau melakukan kegiatan resmi pada tingkat yang tidak ditetapkan secara jelas dalam struktur organisasi (misalnya, posisi kepala kelompok sasaran sementara, program, dll.). Selain itu, contoh jenis karier ini dapat berfungsi sebagai peningkatan fungsionalitas posisi. Karier horizontal dimungkinkan jika ada opsi gaji di setiap tingkat profesional;
• sentripetal - gerakan menuju pusat, manajemen perusahaan. Misalnya, penerimaan seorang karyawan ke pertemuan yang sebelumnya tertutup, pertemuan resmi dan informal, komunikasi yang lebih rahasia, instruksi penting tertentu dari manajer, dll.

Karir manajemen dapat diklasifikasikan menjadi empat: indikator:

1. Kecepatan mengatasi tingkat hierarki manajemen

Analisis indikator ini terkait erat dengan masalah mengidentifikasi kecepatan yang dapat diterima untuk naik tangga karier dan jangka waktu optimal yang diperlukan untuk manifestasi terbaik dari potensi manajerial seorang karyawan dalam posisinya.

Selama penelitian, ditentukan bahwa seorang spesialis yang telah lama bekerja di satu posisi sering tidak memperhatikan yang baru, terbiasa dengan ketidaksempurnaan. Dengan tidak adanya prospek pertumbuhan bagi seorang karyawan, setelah 5-7 tahun, penurunan aktivitas dan potensi tenaga kerja dimanifestasikan, rasa karier yang sehat hilang. Faktor ini dapat menyebabkan penurunan kinerja personel yang telah lama menjabat pada satu jabatan. Dengan demikian, periode 5-7 tahun dapat menjadi dasar untuk membuat rencana untuk mempromosikan spesialis.

Untuk secara efektif menerapkan periode peningkatan aktivitas manusia, serta membuat perkiraan poin dan periode krisis karir, pemahaman tentang periode waktunya memungkinkan.

2. Orientasi perspektif

Karyawan dapat memilih dari berbagai pilihan karir:

• gerakan mantap menaiki tangga hierarkis dalam rentang posisi yang signifikan;
• mendapatkan lowongan tertentu;
• mempertahankan posisi saat ini.

Dua poin terakhir terkait erat satu sama lain.

3. Tujuan pribadi dari promosi

Tujuan karir berikut ini mungkin:

• memperoleh kepuasan moral;
• otonomi pengambilan keputusan;
• pembayaran keuntungan tinggi;
• pengembangan kapasitas;
• kemampuan untuk secara mandiri menyusun rencana dan jadwal kerja, dll.

4. Urutan posisi yang dipegang

Indikator ini terlihat pada melewatkan sejumlah level dalam hierarki pekerjaan.

Bentuk manajemen karir personalia

Sebagai hasil dari manajemen karir karyawan, dua jenis hubungan dapat muncul: pribadi dan fungsional. Hubungan pribadi dicirikan oleh fokus pada orang tertentu, dan hubungan fungsional tergantung pada ruang lingkup wewenang (kompetensi) manajer dan karakteristik pengaruhnya terhadap karier personel bawahan atau karyawan tertentu.

Berfokus pada pendekatan bos terhadap manajemen karir (ketat atau lunak), dan di samping jenis hubungan (pribadi atau fungsional) antara manajer dan karyawan mengenai karir, dimungkinkan untuk menggunakan empat bentuk manajemen karir personalia:

1. Aturan otoriter menyiratkan bahwa kepala menentukan tujuan karir staf dan pembentukan prasyarat untuk pencapaiannya. Dalam pendekatan ini, diperbolehkan untuk memberikan tanggung jawab karyawan untuk berbagai masalah profesional, sambil mengabaikan keinginan dan minatnya, serta persepsi peristiwa oleh orang lain. Kegagalan untuk mencapai tujuan memicu hukuman dan kemungkinan pemecatan dari jabatan atau pemecatan.
2. Manajemen karir paternalistik diekspresikan dalam kepedulian manajer terhadap kemajuan stafnya. Ini menetapkan tujuan dan menyediakan kondisi untuk mencapainya. Pada saat yang sama, keinginan karyawan dalam karier diperhitungkan. Di sisi lain, karyawan harus menunjukkan kesetiaan, pengabdian, dan kepatuhan mutlak kepada tim manajemen. Setelah mencapai tujuan karir yang ditetapkan, karyawan menerima dorongan (materi atau moral), jika gagal, hukuman diberikan.
3. Dalam hal manajemen penasehat, keputusan karir dalam hal manajemen dibuat oleh penyelia pekerja. Tetapi kebutuhan dan minat karyawan juga diperhitungkan, pendapat pribadinya dan orang-orang di sekitarnya diperhitungkan. Pilihan cara untuk mencapai tujuan karir tetap sepenuhnya pada bawahan. Hadiah memainkan peran besar. Hukuman praktis tidak digunakan.
4. Manajemen partisipatif (participative) ditandai dengan berbagai pilihan untuk melibatkan karyawan dalam manajemen karir. Pekerja termotivasi dengan segala cara yang mungkin dan terpikat ke dalam proses dan hasil karir, mereka mencoba untuk membangkitkan rasa tanggung jawab dan kebanggaan profesional untuk itu. Dengan pendekatan ini, prioritas diberikan pada hubungan persetujuan (bukan subordinasi) antara manajer dan staf.

Apa saja elemen dari sistem manajemen karir?

Manajemen karir personel harus dilakukan dalam sistem tertentu. Ini menyiratkan adanya sejumlah indikator yang saling bergantung dan disepakati bersama yang ditujukan untuk satu tujuan dan merupakan satu kompleks. Dalam versi ini, sistem dicirikan oleh sifat yang tidak biasa untuk elemen tertentu - mekanisme dan proses manajemen karier, dibuat dan diterapkan berkat pendekatan ini.

Sistem manajemen proses karir (SMM) mencakup komponen-komponen berikut yang terkait erat satu sama lain:

1. Sasaran

Tujuan dari sistem manajemen personalia menentukan isi dari tujuan SMM. Meskipun mereka dicirikan oleh fitur serupa dalam manajemen SDM, mereka mungkin termasuk:

• penciptaan, pengembangan, dan penggunaan paling efektif potensi profesional setiap manajer perusahaan;
• mempertahankan standar untuk transfer pengalaman profesional dan budaya organisasi;
• pengembangan kesepakatan antara perusahaan dan karyawan dalam hal pengembangan dan pertumbuhan karirnya;
• menyediakan pekerja dengan semua kondisi untuk pertumbuhan dan kemajuan profesional dalam ruang organisasi, dll.

1. Fungsi

Sebuah baris menonjol fungsi utama QMS:

• Analisis aspek yang ditentukan oleh identifikasi kebutuhan personel manajerial, pengembangan dan promosi; pengembangan perkiraan gerakan di posisi kepemimpinan kunci.
• Penetapan rencana pengembangan profesional (studi, magang, dll), prosedur penilaian dan kenaikan jabatan (promosi, rotasi) karyawan. Selain itu, rencana dibuat untuk proses karir di seluruh organisasi.
• Memberikan pelatihan (termasuk dasar-dasar manajemen diri karir), penilaian, adaptasi dan bimbingan karir spesialis, kompetisi untuk mengisi lowongan manajer.
• Stimulasi kebutuhan karir manajer, menyediakan kondisi yang sesuai untuk manajemen karir individu: pemasaran diri (presentasi diri, promosi diri) dan manajemen diri.
• Pengaturan jalannya proses karir, pencegahan dan pencegahan kemungkinan krisis, kesalahan, dengan mempertimbangkan munculnya karirisme.
• Koordinasi dan harmonisasi kegiatan sejumlah elemen sistem manajemen karir.
• Pemantauan pelaksanaan fungsi, menentukan efektivitas manajemen proses karir (PCM), berdasarkan sistem indikator tertentu.

1. Teknologi

Keberhasilan pelaksanaan fungsi-fungsi UKP dicapai dengan menggabungkannya atau menggabungkannya dengan teknologi lain. Di antara yang dipertimbangkan (pelatihan, manajemen adaptasi dan bimbingan kejuruan), teknologi berorientasi karir yang ditargetkan secara sempit juga harus diterapkan: pembentukan daftar cadangan kandidat untuk promosi, konseling psikologis individu tentang masalah karir, dan pembuatan program karir.

1. Prinsip

Gerakan menuju tujuan, kinerja fungsi dan teknologi UKP harus dilakukan berdasarkan beberapa prinsip:

1. kolegialitas dalam mengambil keputusan karir;
2. korelasi kepentingan pribadi karyawan dengan tujuan perusahaan;
3. keteguhan pengembangan dan kemajuan spesialis;
4. kejelasan prosedur dan metode penilaian, prosedur untuk mengubah posisi (memberi tahu staf tentang lowongan, kondisi untuk penggantian mereka, parameter pemilihan);
5. efektivitas biaya pengembangan, pilihan dan promosi (misalnya, belajar sambil melakukan, "pengetahuan baru sedang di bawah" posisi baru»).

1. Struktur dan personel

Ada dua poin utama yang perlu diingat ketika memutuskan struktur dan staf manajemen karir. Pertama-tama, subjek manajemen adalah spesialis langsung, serta pemimpinnya (manajer lini, kurator, mentor). Artinya, penekanan utama adalah pada manajer lini dari tingkat yang berbeda. Salah satu dari mereka pada saat yang sama dapat bertindak sebagai subjek manajemen baik karier pribadi maupun karier bawahan. Aspek kedua adalah bahwa struktur MC harus dianggap sebagai komponen yang saling terkait erat dari sistem manajemen personalia (sebagai subsistem dari "pengembangan dan promosi personel"). Semua fungsinya harus dilakukan oleh para ahli di bidang KUHP bersama-sama dengan psikolog dan sosiolog. Dengan demikian, manajer lini dan petugas SDM memikul tanggung jawab yang sama untuk mencapai tujuan dan menjalankan fungsi PCD. Tugas utama departemen personalia adalah pengaturan dan pemberian bantuan konsultasi dalam manajemen karir, menurunkan tingkat subjektivitas dalam pengambilan keputusan tentang pejabat dan aspek promosi lainnya.

Dua strategi manajemen karir utama

Keinginan untuk mencapai pertumbuhan karir adalah ciri utama seorang pemimpin yang cerdas. Properti ini memperkuat wibawanya, karena orang-orang di sekitarnya (baik mitra maupun klien) sangat menghargai seorang profesional yang memiliki tujuan ambisius dan bergerak menuju pencapaiannya. Artinya, reputasi dan manajemen karir harus dimaknai sebagai satu proses yang berkesinambungan dengan menggunakan teknologi manajemen reputasi. Namun, manajemen karier memiliki sejumlah fitur khusus, karena ini menyiratkan peningkatan otoritas dan efektivitas orang tertentu, terlepas dari posisinya dalam hierarki sosial atau tempatnya di bilah karier. Berikut adalah perbedaan utama dalam pendekatan dan prosedur manajemen reputasi, tergantung pada tahap pengembangan karir.

Karir dari awal	Pengembangan karir lebih lanjut
Analisis sumber daya individu. Menetapkan tujuan, mengembangkan strategi karir.	Cari sumber baru dari sumber daya individu. Perubahan dan peningkatan strategi karir.
Pembentukan rencana untuk perubahan pribadi. Membuat gambar baru. Membangun merek pribadi. Pengembangan keterampilan komunikasi. Promosi di target audiens.	Memperbaiki gaya manajemen, mengembangkan bakat seorang pemimpin. Memperbaiki citra. Tingkatkan merek pribadi Anda. Meningkatkan publisitas dan kesadaran. Kemajuan dalam audiens target lainnya.

Pengembangan strategi karir pada tahap awal ditandai dengan tahapan yang sama dengan proses menciptakan reputasi positif (analisis sumber daya individu yang ada, identifikasi kelemahan kepribadian dan pembuatan program untuk menghilangkannya). Pada saat yang sama, penekanan ditempatkan pada aspek yang paling kuat dari lingkup pribadi. Kemudian citra positif terbentuk (perumusan legenda, pemilihan citra, pengembangan keterampilan komunikasi). Hal di atas merupakan landasan bagi personal brand yang seharusnya dipromosikan. Untuk tujuan pertumbuhan karir yang efektif, rencana langkah-langkah tertentu dibuat. Mereka ditemani program informasi promosi pada khalayak sasaran.

Dan strategi karier dibangun dalam aspek yang sama sekali berbeda jika spesialis telah mencapai kesuksesan dan status sosial tertentu. Karena banyak yang telah dicapai, tujuan karir baru yang ambisius perlu ditetapkan. Seringkali perlu untuk mencari sumber daya individu yang sebelumnya tidak digunakan, yang biasanya berhubungan dengan peningkatan kualitas manajemen dan kepemimpinan, peningkatan citra, peningkatan publisitas, pengakuan dan otoritas pemimpin melalui promosi di khalayak sasaran.

Metode manajemen karir personel apa yang digunakan?

Metode Organisasi

Metode manajemen organisasi adalah seperangkat tindakan yang mempengaruhi hubungan organisasi untuk mencapai hasil tertentu. Untuk pekerjaan apa pun, Anda dapat membuat kondisi organisasi yang berbeda, menggunakan berbagai jenis organisasinya (pembatasan ketat, respons fleksibel, definisi tugas umum dan batasan kerja, dll.). Metode manajemen inilah yang membantu menentukan jenis dampak organisasi yang paling efektif pada personel sesuai dengan: kondisi tertentu. Metode ini dibagi menjadi tiga kelompok: stabilisasi organisasi, administratif dan disiplin.

Sumber daya organisasi meliputi:

• desain organisasi;
• peraturan;
• pendistribusian.

Pada saat yang sama, pemain dan tanggal pertunjukan tidak ditunjukkan, berbeda dengan metode administratif, di mana ini didefinisikan dengan jelas. Dalam kerangka peraturan organisasi, aturan isi dan prosedur kegiatan organisasi perlu ditetapkan (peraturan tentang organisasi, piagam, kebijakan perusahaan, peraturan, instruksi, dll.).

Penjatahan organisasi adalah norma untuk pengeluaran sumber daya dalam kehidupan organisasi. Regulasi dan penjatahan membentuk dasar desain organisasi bagi perusahaan pada setiap tahap perkembangan. Manajemen produksi dilakukan atas dasar norma-norma hukum yang mempengaruhi organisasi, properti, tenaga kerja dan hubungan lainnya dalam kegiatan produksi.

Metode Ekonomi

Mereka adalah seperangkat ukuran pengaruh melalui pembentukan kondisi ekonomi yang akan memotivasi karyawan untuk melakukan kegiatan tertentu dan mencapai kesuksesan. Metode yang paling populer adalah perencanaan, suntikan keuangan, penetapan harga, insentif ekonomi, dan pembiayaan sendiri.

Dengan metode manajemen ini, upaya yang dikeluarkan dan hasil yang diperoleh (motivasi dan sanksi finansial, pembiayaan dan pinjaman, upah, biaya, keuntungan, harga) dibandingkan dengan jelas. Selain tugas individu, peserta dalam proses mencoba untuk mencapai tujuan kelompok dan sosial.

Dalam hal ini, peran sentral antara metode manajemen akan ditempati oleh sistem remunerasi dan bonus, oleh karena itu, hubungan eratnya dengan hasil kerja pelaku menjadi penting. Adalah logis untuk mengorientasikan gaji seorang manajer pada keberhasilan pekerjaannya di bidang tanggung jawab atau hasil berfungsinya seluruh organisasi. Metode organisasi dan administrasi, sebagai salah satu metode manajemen personalia, adalah ukuran pengaruh yang ditargetkan yang bersifat direktif. Mereka dicirikan oleh disiplin yang ketat, paksaan, tanggung jawab, dan kekuasaan.

Metode sosio-psikologis

Ini termasuk metode tertentu untuk mempengaruhi objek manajemen, berfokus pada hubungan sosio-psikologis di antara staf. Dalam kerangka kerja mereka, beberapa opsi untuk mempengaruhi digunakan: mengelompokkan orang ke dalam tim berdasarkan karakteristik sosio-psikologis, bakat, jenis temperamen, sifat karakter mereka. Ini memungkinkan Anda untuk mengatur kondisi nyaman aktivitas kerja mereka. Sebuah sistem peraturan sosial juga sedang diperkenalkan, yang menyiratkan pelaksanaan kontrak-kewajiban, definisi prosedur dan urutan manfaat yang diberikan. Selain itu, mereka menggunakan stimulasi publik, yaitu pembentukan situasi minat sosio-psikologis dalam pelaksanaan kegiatan yang signifikan atau pencapaian tujuan tertentu, ambang batas dan hasil pengembangan.

Manajemen karir personel dalam suatu organisasi: 4 tahap

Nilai fungsi manajemen karier dalam sistem manajemen perusahaan ditentukan oleh tingkat kesejahteraan materialnya, arah pengembangan, dan sikap manajer terhadap manajemen personalia. Perkembangan logis dari proses manajemen karir adalah transisi dari manajemen karir mandiri ke manajemen karir strategis, termasuk tahap menengah.

Manajemen diri karir

Manajemen diri karir berarti bahwa pekerja bertanggung jawab atas karirnya sendiri dan secara mandiri menemukan kondisi terbaik untuk mencapai pertumbuhan karir. Pada saat yang sama, ia mengandalkan kebutuhannya dan secara realistis menilai kemampuan pribadinya.

birokratis

Manajemen karir birokrasi ditandai dengan persiapan pekerja untuk perubahan fungsi tenaga kerja oleh manajer lini. Pada saat yang sama, yang terakhir melakukannya sendiri, menggunakan eksperimen dalam penempatan personel berdasarkan posisi pekerjaan (tempat kerja). Manajemen karir dinyatakan hanya dalam implementasi parsial manajemen karir linier.

kelembagaan

Ini dilakukan oleh spesialis departemen sistem manajemen personalia. Dalam hal ini, manajer lini tidak ambil bagian, dan spesialis, dengan menggunakan metode manajemen karir tertentu, menciptakan kondisi yang kondusif untuk pertumbuhan karir dalam jangka panjang. Artinya, fungsi manajemen karir diemban oleh unit organisasi yang terpisah (biasanya departemen manajemen personalia).

strategis

Untuk manajemen karir strategis, adalah umum untuk menggabungkan manajemen karir terfragmentasi dan manajemen karir administratif. Ini memungkinkan untuk menggabungkan semua keuntungan secara efektif divisi terpisah sistem manajemen personalia dan kepala struktur perusahaan.

Dengan demikian, profesionalisme di bidang manajemen karir spesialis fungsional departemen personalia terintegrasi dengan pengalaman dan pengetahuan profesional manajer lini. Alhasil, bersama-sama (termasuk tidak hanya manajer dan manajer SDM, tetapi juga karyawan) mengembangkan dan menerapkan strategi karir perusahaan, yang merupakan varian dari kemitraan strategis.

Pelatihan staf dan manajemen karir

Pelatihan personel adalah proses memperoleh keterampilan, pengetahuan, keterampilan, dan teknik komunikasi yang diperlukan, yang dicirikan oleh fokus yang ketat, pengorganisasian, implementasi dan perencanaan yang teratur. Pelaksanaannya dilakukan oleh guru, mentor, spesialis, manajer dan orang lain yang berkualifikasi.

Pelatihan personel dilakukan agar dapat menggunakan karyawan secara efektif dan meningkatkan motivasinya. Pada saat yang sama, tujuan pribadi seorang spesialis dan majikannya mungkin tidak sesuai.

Ada beberapa jenis kegiatan belajar:

• Pelatihan kejuruan adalah proses memperoleh dan mengkonsolidasikan pengetahuan dan keterampilan untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas tenaga kerja.
• Pelatihan staf adalah pengembangan profesional episodik. Jenis kegiatan ini memungkinkan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Di negara kita dan di luar negeri, tiga konsep pelatihan personel dibedakan:

1. Konsep pelatihan khusus. Pendekatan ini terkait dengan tempat kerja tertentu dan diarahkan ke saat ini atau waktu dekat. Efektivitas pelatihan ini cukup rendah dan berumur pendek, tetapi memungkinkan karyawan untuk menegaskan dirinya sendiri dan mempertahankan tempat kerja.
2. Konsep pelatihan multidisiplin secara signifikan meningkatkan mobilitas karyawan intra dan non-produksi, yang cukup menguntungkan secara ekonomi. Karyawan tidak lagi terikat dengan tempat kerja tertentu dan dapat memilih.
3. Konsep pembelajaran yang berpusat pada siswa. Ciri khasnya adalah fokus pada pengembangan properti individu tersedia dari alam atau diperoleh dengan latihan. Dapat diterima untuk orang yang lebih menyukai penelitian ilmiah dan memiliki kemampuan untuk melatih kepemimpinan, guru, dll.

Metode pengajaran:

• Magang, pendampingan - metode pelatihan dan pendidikan. Hal ini dilakukan baik di dalam kelas maupun dalam kegiatan praktis di tempat kerja.
• Pelatihan pendahuluan - dilakukan dalam situasi yang mirip dengan situasi kerja.
• Pelatihan di tempat kerja – dilakukan di bawah bimbingan seorang mentor di lingkungan kerja nyata.
• Pelatihan di luar tempat kerja - di kelas dan tempat lainnya.
• Magang (internal dan eksternal) - digunakan untuk tujuan menguasai jenis kegiatan baru oleh spesialis dan manajer.
• Rotasi kerja - perubahan area kerja yang berbeda dalam perusahaan yang sama untuk berkenalan dengan berbagai kegiatan dan departemen perusahaan.

Pendapat ahli

Kami membutuhkan seorang pemimpin yang teladannya akan memikat karyawan

Marat Nagumanov,

direktur perusahaan penelitian dan produksi "Paker", Oktyabrsky

Kami ingin menjadi perusahaan belajar mandiri terbaik, tetapi pertama-tama, kami perlu menciptakan budaya perusahaan dan semua kondisi untuk pekerjaan staf yang nyaman, baru kemudian mereka akan memiliki insentif untuk mendidik diri sendiri. Cukup dengan memastikan bahwa karyawan merasa nyaman di tempat kerja dan tidak ada yang mengalihkan perhatian dari pemecahan masalah.

Perusahaan kami meningkatkan pendapatan dan kenyamanan karyawan tidak hanya dengan menaikkan upah, tetapi juga melalui langganan ke gym, kolam renang, voucher ke sanatorium dan pusat rekreasi, menyediakan makanan gratis yang lezat, perawatan medis yang baik. Lingkungan yang ramah kondusif untuk memperoleh pengetahuan baru, tetapi tidak mungkin melakukan hal itu. Untuk menginspirasi orang untuk pencapaian baru, mereka membutuhkan pemimpin yang menginspirasi yang tidak menghentikan perkembangannya. Terkadang saya sendiri menjadi contoh seperti itu. Saya terus-menerus pergi ke pelatihan, seminar, meningkatkan keterampilan saya. Karyawan lain melihat ini dan juga ingin memenuhi diri mereka sendiri.

3 Cara Mengevaluasi Efektivitas Manajemen Karir Personalia

Efektivitas manajemen karir dinyatakan dalam rasio hasil tindakan yang diambil dan total biaya pelaksanaannya. Ini membantu untuk menentukan metode berikut:

Perhitungan hasil perusahaan dengan membandingkan indikator yang direncanakan dan yang diterima

Berdasarkan perencanaan jangka panjang, tujuan tertentu dirumuskan untuk setiap acara SDM dan tingkat kepentingannya ditempatkan. Mereka harus ditetapkan dalam unit pengukuran yang ditetapkan: rubel, persentase, dll.

Selanjutnya, indikator kuantitatif dari kemungkinan implementasi maksimum dari berbagai tugas terbentuk. Dengan tujuan yang terukur, Anda dapat menetapkan indikator yang mempengaruhi hasil pelaksanaan kegiatan manajemen karir.

Untuk mengevaluasi hasil suatu peristiwa, ketika membandingkan indikator saat ini dan yang direncanakan, dimungkinkan untuk menggunakan indikator K, dihitung dengan rumus:

, di mana

• Kv1 - koefisien kepentingan untuk indikator individu 1 (tujuan No. 1);
• K1 - indikator individu 1 (sasaran No. 1), dicapai oleh perusahaan sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karier personel;
• Kp1 - indikator individu 1 (sasaran No. 1), direncanakan untuk dicapai sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karier personel;
• Kv2 - koefisien kepentingan untuk indikator individu 2 (tujuan No. 2);
• K2 - indikator individu 2 (sasaran No. 2), dicapai oleh perusahaan sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karier personel;
• Kp2 - indikator individu 2 (sasaran No. 2), direncanakan untuk dicapai sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karier personel;
• Kvm - koefisien kepentingan untuk indikator individu m (tujuan No. m)
• Km - indikator individu m (sasaran No. m), dicapai oleh perusahaan sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karier personel;
• m adalah indikator individu m (sasaran No. m), direncanakan untuk dicapai sebagai hasil dari penerapan langkah-langkah untuk mengelola karir personel.

Nilai indikator K bisa lebih besar atau lebih kecil dari satu atau sama dengan itu.

Dengan K > 1, baik kegiatan dilaksanakan dengan sukses besar, atau mereka melakukan kesalahan dalam perencanaan (perumusan).

Ke< 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

Dengan K = 1, kita dapat mengatakan bahwa hasil tersebut tercapai jika koefisien kepentingan untuk masing-masing indikator dirumuskan dengan benar.

Berdasarkan informasi yang diterima, hasil yang dicapai dianalisis dan nasib masa depan sistem manajemen karir ditentukan.

Perhitungan indikator integral efisiensi perusahaan

Rumus berikut menghitung indikator integral:

, di mana

• j - masing-masing indikator kinerja yang dianalisis;
• kj adalah nilai bobot indikator kinerja ke-j;
• Xj merupakan penilaian kuantitatif terhadap indikator kinerja ke-j;
• n adalah jumlah indikator kinerja;
• q adalah jumlah gradasi skala tunggal.

Indikator integral ditampilkan dalam beberapa tahap:

1) Memilih indikator kinerja dan menetapkan prioritas.

Indikator yang dipilih dengan cermat diberi peringkat pada skala 10 poin untuk menentukan tingkat signifikansi masing-masing. Pemeringkatan dilakukan oleh sejumlah ahli, yang dapat menjadi karyawan paling berkualitas dari departemen manajemen personalia. Semakin banyak ahli yang terlibat, semakin dapat diandalkan datanya.

2) Perhitungan penilaian kuantitatif indikator kinerja Xj

Dimungkinkan untuk secara andal menentukan efektivitas langkah-langkah manajemen karier hanya dengan bantuan analisis komprehensif dari hasil pengukuran indikator kinerja pada skala tunggal. Indikator dapat dihitung dalam unit yang berbeda (jumlah magang - in nilai mutlak; persentase mereka yang lulus prosedur pusat penilaian - secara relatif, dalam %). Dengan demikian, unit pengukuran yang berbeda harus dibawa ke skala tunggal.

3) Perhitungan efisiensi Efj

Berdasarkan penilaian kuantitatif indikator kinerja ukuran manajemen karir dan nilai pembobotannya, kami menghitung efektivitas masing-masing indikator, dan kemudian efektivitas keseluruhan.

Dengan demikian, indikator penilaian komprehensif dan perhitungan indikator kinerja integral bertindak sebagai indikator akhir yang menunjukkan kesenjangan dalam pekerjaan dengan cadangan personel dan memungkinkan koreksi tepat waktu dari kesalahan yang ditemukan.

Mengidentifikasi Kinerja Melalui ROI

Dalam kerangka Metodologi ROI, ini dimaksudkan untuk mengevaluasi proyek SDM dalam hal manfaatnya bagi organisasi bila dibandingkan dengan biaya yang diperlukan untuk mereka. Metodologi ini memungkinkan untuk menilai secara komprehensif efektivitas proyek untuk pelatihan dan pengembangan personel dan fungsi SDM lainnya. Sangat menarik karena memungkinkan Anda untuk membuat sistem untuk mengevaluasi efektivitas semua fungsi SDM dalam suatu organisasi dan menentukan tahap pengurangan efektivitas proyek SDM.

Ada lima tingkat penilaian menurut Metodologi ROI:

1. Evaluasi tindakan dan reaksi yang dimaksudkan dari orang-orang yang berpartisipasi dalam program, yang membantu mengidentifikasi tingkat kepuasan mereka.
2. Penilaian pengembangan profesional, pembelajaran, yang membantu mengungkapkan transformasi dalam sikap, pengetahuan dan keterampilan.
3. Evaluasi penggunaan, yang memungkinkan Anda mengidentifikasi perubahan perilaku di tempat kerja.
4. Penilaian dampak bisnis, yang membantu menetapkan tingkat kinerja bisnis.
5. Perkiraan pengembalian investasi, yang mencerminkan perbandingan manfaat dari program (proyek) dengan biaya yang dikeluarkan untuk itu.

Untuk menghilangkan kemungkinan pengaruh eksternal karena alasan yang jauh dari program manajemen karir personel, metode khusus digunakan:

• Analisis tren periode sebelumnya. Data sebelum dan sesudah acara dibandingkan dan perbedaannya ditafsirkan sebagai dampak dari program.
• Penilaian ahli tentang dampak tindakan yang diambil terhadap perubahan indikator. Peran ahli ditugaskan untuk manajemen perusahaan, peserta lain dalam program atau pihak ketiga.

• Bagaimana meningkatkan efisiensi karyawan: kami mengatur kontrol perwakilan penjualan

Fitur manajemen karir personel di luar negeri

Dua model pembentukan karir telah mendapatkan ketenaran di seluruh dunia, sementara di Amerika dan Jepang mereka menggunakan skema yang berbeda untuk konstruksi mereka.

Membuat rencana karir di perusahaan Jepang, mempraktekkan perekrutan karyawan seumur hidup, bergantung pada fakta bahwa setiap promosi (perubahan bidang kegiatan, rotasi horizontal dan vertikal) dilakukan dalam satu organisasi. Sistem ini muncul di tahun-tahun pascaperang dan terbukti cukup efektif dan layak.

Esensinya adalah bahwa karyawan, setelah menetap di organisasi, tetap bekerja sampai usia pensiun. Selama masa kerja ini, dimungkinkan untuk mengubah tempat kerja, bidang kegiatan, perubahan dalam rencana karir, tetapi hanya dalam organisasi yang sama. Orang Jepang yakin bahwa ciri utama seorang pemimpin yang baik adalah kemampuan untuk bekerja di bagian mana pun di perusahaan. Menaiki tangga karir, seseorang harus mengenal perusahaan secara komprehensif, tanpa berhenti pada satu posisi selama lebih dari tiga tahun.

Sisi positif dari pekerjaan seumur hidup adalah bahwa setiap karyawan secara mental menyatu dengan organisasinya dan mengetahui bahwa pendapatannya berkaitan erat dengan keuntungan perusahaan. Sistem memberikan kepercayaan diri dan stabilitas. Karyawan diasuransikan terhadap pemecatan.

Amerika praktek dalam manifestasinya yang paling modern dan canggih dari sudut pandang manajerial, ia mengembangkan dan menggunakan berbagai bentuk dan metode terbaru untuk bekerja dengan karier personel. Mereka terkait erat dengan elemen lain dari organisasi dan manajemen tenaga kerja, dengan sistem upah, termasuk bonus yang dibedakan. Dasar untuk melakukan fleksibel kebijakan personalia, yang terdiri dari pengembangan program individu untuk pelatihan dan pelatihan ulang manajer, pengenalan bertahap mereka ke posisi, penggunaan rotasi, dll., Adalah alokasi dana gratis yang signifikan untuk layanan personel yang digunakan untuk tujuan yang dimaksudkan.

Sebagian besar departemen sumber daya manusia di perusahaan AS ditandai dengan pembentukan rencana karir selama 5 tahun ke depan. Dengan demikian, opsi untuk rotasi staf dipikirkan dengan mempertimbangkan kemungkinan munculnya lowongan. Pada saat yang sama, pekerjaan signifikan sedang dilakukan untuk mendorong pekerja membuat rencana karir mereka sendiri. Ini memiliki pengaruh besar, karena mendorong spesialis untuk secara aktif bekerja pada dirinya sendiri. Akibatnya, kinerja fungsi kerjanya meningkat dan peluang kenaikan upah meningkat.

Program standar "Manajemen karir manajerial":

• identifikasi kebutuhan perusahaan akan spesialis yang berkualifikasi tinggi selama lima tahun;
• penilaian hasil kegiatan setiap manajer dan spesialis setahun sekali dan kualitas dan kemampuan pribadi mereka;
• berbicara dengan karyawan tentang kemungkinan kemajuan mereka, menentukan prioritas individu mereka, mengadakan konsultasi untuk karyawan tentang masalah ini oleh atasan;
• identifikasi kebutuhan untuk pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan staf manajemen, pembentukan rencana individu untuk "pengembangan manajer". Rencana tersebut terdiri dari definisi tentatif dari posisi yang direncanakan untuk pencapaian, pembentukan rencana untuk pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan manajer, magang di organisasi pihak ketiga, pekerjaan jangka pendek dari posisi lain di perusahaan Anda untuk mendapatkan pengalaman dan memperluas wawasan Anda, dll.

Untuk pembentukan karir seorang karyawan dalam suatu organisasi, diperlukan suatu sistem yang jelas mengenai peningkatan profesional dan karir. Di bawah sistem ini, A. Ya. Kibanov memahami berbagai jenis gerakan karyawan melalui posisi yang mengembangkan tidak hanya organisasi secara keseluruhan, tetapi juga kepribadian. Untuk menafsirkan istilah ini, konsep "karir" yang paling umum digunakan.

Untuk menerapkan sistem promosi kepegawaian, terdapat bagian personalia yang secara langsung melaksanakan kebijakan kepegawaian. Kebijakan kepegawaian adalah kegiatan otoritas, kepala mereka, karyawan departemen personalia untuk menerapkan strategi personalia, yang bertujuan untuk menemukan, mengevaluasi, memilih, pengembangan profesional personel, memotivasi dan merangsang mereka untuk memenuhi tugas yang dihadapi badan-badan negara.

Arahan utama yang melekat dalam kebijakan personalia adalah sebagai berikut:

1) dengan mempertimbangkan teknologi terbaru, menciptakan lapangan kerja;

2) pengembangan program berdasarkan peramalan pengembangan dan peningkatan sistem pendidikan di universitas profesional dan pengenalan teknologi baru dalam promosi karyawan;

3) pengembangan berbagai program motivasi yang meningkatkan minat karyawan dalam bekerja dan tingkat kepuasan kerja;

4) pembuatan sistem untuk seleksi dan seleksi personel;

5) perbaikan program sosial dan program ketenagakerjaan.

Departemen Sumber Daya Manusia secara langsung bertanggung jawab atas pelaksanaan banyak fungsi dan pembuatan kebijakan personalia, dengan demikian menjamin setiap karyawan untuk mendapatkan banding langsung ke manajemen yang lebih tinggi dan kesempatan untuk naik tangga karier. Konsep "personil" dapat diartikan sebagai sekumpulan orang yang, sebagai profesi atau spesialisasi utama mereka, melakukan tugas yang diberikan oleh organisasi dan menerima imbalan untuk ini, dalam bentuk upah atau bonus. Tujuan utama departemen personalia adalah pemilihan karyawan yang benar dan akurat yang, menurut semua persyaratan, cocok untuk bekerja di organisasi tertentu dengan pengaturan dan persyaratannya. Oleh karena itu, pekerjaan personel mencakup beberapa komponen:

1) rekrutmen;

2) seleksi personel;

3) penempatan personel;

4) dukungan profesional;

5) promosi profesional karyawan.

Bersamaan dengan ini, A. Ya. Kibanov, berdasarkan manajemen Jepang menciptakan skema layanan dan promosi profesional personel, yang ia bagi menjadi beberapa tahap. Ia mengaitkan seleksi, evaluasi dan penempatan personel pada tahap pertama; tahap kedua termasuk penerimaan untuk bekerja sebagai karyawan; tahap ketiga terdiri dari ujian kualifikasi; tahap keempat terdiri dari program adaptasi personel dalam organisasi, atau melakukan tes tambahan; pada tahap kelima, penerimaan untuk pekerjaan tetap terjadi, pada kenyataannya, itu termasuk magang dan pendampingan, pelatihan lanjutan dan penilaian sistematis; setelah tahap sebelumnya, seseorang mencapai yang keenam, yang terdiri dari kenyataan bahwa seorang karyawan dengan kualifikasi tertentu dapat tumbuh secara profesional dalam suatu organisasi, pada akhirnya memilih gerakan vertikal atau horizontal.

Sekarang, kita harus mempertimbangkan tahapan ini secara lebih rinci: seleksi, evaluasi dan penempatan personel. Saat memilih personel, pelatihan profesional umum kandidat terutama diperhitungkan, yaitu tingkat kepatuhan pengetahuan dasarnya dengan spesialisasi yang dipilih. Pemilihan personel berlangsung sesuai dengan persyaratan yang lebih ketat. Spesialis memeriksa kandidat dan seleksi berlangsung demi mereka yang lebih cocok dengan karakternya kata aktivitas. Sudah ada pendidikan, usia, kualifikasi sosio-psikologis dan indikator medis.

Sebagai contoh yang jelas, kita dapat mengambil beberapa bidang kegiatan di badan urusan internal. Secara operasional - aktivitas pencarian, dalam hal ini, untuk kandidat untuk posisi ini, persyaratan yang hampir selangit disajikan. Sebagai kriteria medis, "operator" harus memiliki tingkat kesehatan 1, ini adalah indikator medis tertinggi untuk melakukan aktivitas fisik yang berat. Untuk layanan lebih lanjut, sehingga akan ada sesedikit mungkin masalah dengan karyawan ini untuk memastikan kesembuhannya. Indikator fisik yang baik juga disajikan untuk arah ini, misalnya, ada berbagai standar untuk kelompok pasukan khusus tertentu dari Kementerian Dalam Negeri, ini termasuk push-up, lari 100 meter, salib sejauh 5 kilometer atau lebih, tes Cooper untuk mengkonfirmasi daya tahan pelamar. Penting juga untuk mempertimbangkan fakta wajib adanya pendidikan tinggi profesional dengan orientasi pencarian operasional.

Karyawan yang menyediakan keamanan informasi memiliki lebih sedikit persyaratan untuk pelatihan fisik dan medis. Kategori kesehatan mereka agak berkurang, namun masih memerlukan indikator tertentu, tetapi, seperti dalam arah lain, harus ada fakta pendidikan tinggi, atau pendidikan profesional menengah, jika calon melamar untuk jabatan biasa dan staf komando junior.

Setelah mempertimbangkan kriteria ini, setiap karyawan dikirim ke CPD (Pusat Diagnostik Psikologis), di mana psikolog memilih kandidat berdasarkan sosio-psikologis, seperti ketahanan terhadap stres, kerja sama, kemampuan beradaptasi yang tinggi, keterampilan komunikasi, dll.

Batas usia untuk seorang kandidat dalam organisasi ditentukan oleh Kode Tenaga Kerja Seni. 63. Dimungkinkan untuk membuat perjanjian hanya dengan orang yang berusia di atas 16 tahun, yaitu, dengan orang-orang yang telah menyelesaikan sekolah, usia utama yang ditandai dengan dimulainya aktivitas kerja adalah 18 tahun, dalam kondisi khusus dari 14 tahun. .

Setelah mengidentifikasi karakteristik tertentu dari individu, kesiapan sosio-psikologis, kadang-kadang fisik, intelektual dan medisnya, kandidat pergi untuk pertimbangan lebih lanjut ke departemen personalia, yaitu, jika orang tersebut memenuhi semua kriteria yang diperlukan untuk posisinya, maka dia langsung ke tahap kedua - masuk ke negara bagian. Setelah pendaftaran, karyawan, sesuai dengan skema A. Ya. Kibanov, harus lulus ujian kualifikasi untuk posisi yang sesuai. Dengan bantuan ujian semacam itu, Anda dapat menentukan keterampilan profesional seorang karyawan, fokusnya, seperangkat kompetensi. Di banyak perusahaan, alih-alih ujian, mereka melakukan wawancara kualifikasi. Dengan syarat seseorang setuju dengan semua persyaratan yang diajukan oleh organisasi dan menetapkan tujuan sendiri. Dalam hal ini, majikan, berkat wawancara ini, menetapkan tidak hanya tingkat pengetahuan dan ketepatan menetapkan tujuan karyawan, tetapi juga membandingkan tujuan ini dengan tujuan perusahaan, menentukan peralatan untuk pekerjaan orang tersebut, karena bahkan ketidaknyamanan kecil dapat menyebabkan hilangnya motivasi di antara karyawan.

Program adaptasi personel dalam organisasi. Banyak manajer perusahaan direkomendasikan untuk merencanakan karir karyawan untuk jangka waktu 2 sampai 10 tahun. Hal ini disebabkan karena seseorang mampu beradaptasi dengan posisi baru, kira-kira dari dua hingga 5 tahun, hal ini difasilitasi oleh banyak faktor, seperti sikap pribadi, kompetensi profesional seorang karyawan, organisasi perusahaan, dll. Dari sini, istilah adaptasi itu sendiri harus diperhatikan - ini adalah "penyesuaian tubuh, kepribadian, sistemnya dengan sifat pengaruh individu atau kondisi yang berubah secara umum."

Ada jenis yang berbeda adaptasi dalam organisasi, mereka termasuk adaptasi sosial, industri, profesional, ekonomi, psikofisiologis. Berdasarkan hal ini, program adaptasi individu dikembangkan untuk setiap karyawan. Ada juga klasifikasi lain dari adaptasi individu:

1. Umum. Ada pengenalan kegiatan organisasi. Dalam kerangkanya, karyawan perlu memberikan gambaran umum tentang organisasi, bercerita, dan melakukan pengenalan tradisi perusahaan. Penting juga untuk memberi tahu karyawan tentang prosedur dan kebijakan personel organisasi, yaitu tentang sistem perekrutan, pemecatan, pelatihan lanjutan, dll. Seringkali, pertanyaan utama untuk karyawan terkait dengan gaji, oleh karena itu, pemberi kerja wajib memberikan laporan lengkap tentang waktu pembayaran dan besaran upah pekerja. Termasuk juga manfaat sosial. kondisi hidup aturan dan ketentuan organisasi.

Pada dasarnya, informasi ini dapat disampaikan kepada karyawan melalui berbagai pelatihan, briefing, percakapan langsung dengan mentor karyawan, menentukan standar perusahaan, memposting informasi di situs web, dll. Batas waktu regulasi untuk melakukan program umum adaptasi adalah dari 1 minggu sampai 1 bulan hari kalender.

2) Khusus. Formulir ini terdiri dari penjelasan tentang tujuan dan arah unit tempat karyawan dikirim, di samping itu, hubungan dengan unit lain ditunjukkan. Menentukan tugas resmi karyawan, jadwal dan pekerjaan setelah jam kerja dibahas, kondisi kehidupan unit dipertimbangkan, dll.

Setelah prosedur ini, dalam waktu satu bulan, karyawan tidak lagi membutuhkan pendampingan dan melewati masa percobaan, menjadi anggota penuh perusahaan, menandatangani kontrak kerja dan menjadi staf. Sepanjang karir, karyawan menjalani penilaian dan wawancara tahunan untuk mengetahui kebutuhan untuk meningkatkan keterampilan pendidikan, pelatihan lanjutan atau promosi. N. F. Pushkarev dalam karyanya "Karir Bisnis Karyawan Organisasi" mempertimbangkan sistem sertifikasi dan wawancara (CAC) menggunakan contoh perusahaan Amerika terbesar IMB, yang bergerak dalam produksi dan konsultasi perangkat lunak. Dalam analisisnya, ia mengatakan bahwa aktivitas kerja seorang karyawan dievaluasi dalam skala 1 hingga 5, peringkat tertinggi adalah nomor 1, setelah menerimanya, karyawan harus segera dipromosikan dalam posisi dan upah. Angka 2 dan 3 pada skala menunjukkan hasil yang kurang memuaskan, batas waktu seorang pegawai dapat lulus sertifikasi dibatasi dua kali, setelah itu seseorang dapat diberhentikan dari IMB.

Dengan bantuan sistem ini, penilaian kerja yang adil terjadi, karyawan tahu persis apa nilainya. Gajinya tergantung pada kinerjanya selama tahun sebelumnya. Namun, sistem ini membutuhkan biaya dan upaya yang besar, baik dari pihak bawahan maupun dari pihak pimpinan.

Tahap terakhir, pegawai yang sudah dibentuk berhak atas peningkatan profesional dan kualifikasi jabatan. Dalam hal ini, ia dapat memilih kemajuan horizontal atau vertikal. Promosi horizontal terletak pada kenyataan bahwa karyawan berencana untuk pindah ke posisi yang terkait dengan spesialisasinya, yang setingkat dengan posisi saat ini, hanya untuk mengembangkan kompetensinya dalam kerangka kerja spesialis. Pergerakan vertikal diidentikkan dengan perpindahan seseorang ke posisi yang satu tingkat lebih tinggi dari sebelumnya, hasil akhirnya adalah karir seorang manajer.

Menyimpulkan sistem seperti itu, kita dapat mengatakan bahwa itu mengasumsikan bahwa setelah lulus dari universitas profesional, seorang kandidat untuk suatu posisi harus melewati masa percobaan, menunjukkan kompetensinya dalam kaitannya dengan pendidikan yang diterima. Selanjutnya, harus lulus kursus orientasi yang bertujuan untuk mengadaptasi karyawan di lingkungan kerja, yang berakhir masa percobaan. Setelah itu, seseorang terdaftar dalam suatu posisi dan selama 8 - 10 tahun telah mengikuti kursus untuk meningkatkan keterampilannya, menguji pengetahuan, dan mengirim perjalanan bisnis. Menurut A. Ya. Kibanov, sudah pada usia 36, ​​sebuah bingkai berharga bagi perusahaan dan ditentukan olehnya karir masa depan mengenai seorang pemimpin atau karyawan.

Sebagai bagian dari promosi profesional, A. Ya. Kibanov mengembangkan skema lain untuk promosi manajer lini, yang juga mempertimbangkan 5 tahap utama:

1) Pekerjaan dilakukan dengan mahasiswa senior dari universitas profesional atau magang. Organisasi, menurut kriterianya, bersama dengan para pemimpin dan karyawan departemen personalia dan manajemen, memilih siswa terbaik yang, menurut pendapat mereka, memiliki potensi untuk posisi kepemimpinan. Mereka yang berhasil menyelesaikan magang diberikan lembar rekomendasi untuk pekerjaan di masa depan.

2) Setelah tahap ini, selama dua tahun, pekerjaan dilakukan dengan spesialis muda. Sebagai bagian dari kegiatan ini dilakukan pelatihan dan pendidikan, setelah itu dilakukan seleksi pertama di cadangan personel posting terkemuka.

3) Pengerjaan dengan komposisi awal membutuhkan waktu kurang lebih 2-3 tahun. Di sini, pelatihan lanjutan dilakukan, pelatihan karyawan untuk menduplikasi atau mengganti tim manajemen dalam ketidakhadiran mereka. Setelah itu dilakukan pengujian, analisis kinerja dan seleksi sekunder, setelah itu calon dicalonkan untuk pendaftaran manajer menengah, yaitu gerakan vertikal. Karyawan yang belum lulus sertifikasi, tetap di tempat asalnya, dan dapat mengandalkan gerakan horizontal dalam posisi.

4) Pelatihan manajer menengah membutuhkan pendekatan individu, sehingga setiap karyawan ditugaskan seorang mentor dari manajemen manajemen puncak. Dengan demikian, kepala dan departemen manajemen personalia, dengan mempertimbangkan kualitas pribadi kandidat, adalah: rencana individu promosi karyawan. Setahun sekali, seorang karyawan diuji tentang bagaimana dia dapat mengendalikan tim, mengelolanya, secara profesional menyelesaikan tugas-tugas kompleks yang diberikan kepadanya. Setelah berhasil menyelesaikan pengujian dan pemrosesan, analisis data, karyawan dipromosikan untuk kemajuan karir lebih lanjut.

5) Pada tahap terakhir, manajer senior dipilih, terutama berdasarkan persaingan. Seleksi dilakukan oleh manajer senior lainnya, spesialis di bidang manajemen personalia, atau pakar independen.

Jadi kita melihat bahwa promosi seorang karyawan adalah pekerjaan jangka panjang, dalam banyak kasus organisasi itu sendiri menumbuhkan personelnya sendiri, untuk mengisi posisi kepemimpinan, membuat cadangan personel. Pada dasarnya, dalam organisasi dengan pergantian personel yang tinggi di antara manajer dan posisi tingkat menengah, ada pertumbuhan karir yang cepat, dalam organisasi yang terkait dengan kegiatan resmi atau dengan aparatur negara, kemajuan karir khusus untuk bidang ini, tergantung pada senioritas dan lamanya. melayani. Bersamaan dengan terciptanya sistem pelayanan khusus dan peningkatan profesional, terdapat pula faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan karir dalam suatu organisasi. Dan tugas utama perusahaan adalah memastikan pengembangan faktor-faktor tersebut guna meningkatkan potensi personel.

Dalam paragraf yang dipelajari, pengembangan layanan-profesional pertumbuhan karir dipertimbangkan. Perantara yang melakukan fungsi mempromosikan personel adalah departemen personalia. Teks mengungkapkan tugas dan arah utamanya. Skema promosi karir yang dikembangkan oleh A. Ya. Kibanov dirinci.

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Lembaga Pendidikan Otonomi Negara Federal Pendidikan Profesional Tinggi "Universitas Federal Ural dinamai Presiden pertama Rusia B.N. Yeltsin"

Institut Pendidikan Dasar

Departemen Manajemen Personalia dan Psikologi

MANAJEMEN KARIR PROFESIONAL

MANAJER DI RELAX LLC

PEKERJAAN KURSUS

080505 Manajemen personalia

Pemimpin, Seni. guru, E.A. Khokholeva

Mahasiswa gr. FOZ-400623s Arslanova A.S.

Yekaterinburg 2013

Pendahuluan………………………………………………………………………………3
Bab I Landasan teori karir profesional………………………..6
1.1. Konsep dan jenis karir …………………………………………………………………… ..6
1.2. Tahapan motivasi karir………………………………………………... ..11
1.3. Model pengembangan karir motivasi staf………………………..15

1.4. Perencanaan dan pengembangan karir………………………………..….21
Bab II. Studi karir profesional manajer di Relax LLC………………………………………………………………………………...26
2.1. Karakteristik umum organisasi LLC "Santai" …………………… ......26
2.2. Karakteristik sampel dan metode penelitian……………………………………………………………………………………………………………………… …….
2.3. Analisis karir profesional manajer di LLC "Relax" .......... 34
2.4. Rekomendasi untuk mengelola karir profesional manajer di Relax LLC………………..…………………………………………………..37
Kesimpulan………………………………………………………………………….42
Referensi………………………………………………………………….44
Lampiran ………………………………………………………………………… 46

pengantar

Keinginan seseorang untuk mengelola karirnya dijelaskan oleh pentingnya karir bagi hidupnya. Karir bertindak sebagai semacam konteks untuk kehidupan kerja seseorang, menyusun pengalaman kerjanya dengan urutan langkah-langkah tertentu, yang karenanya kehidupan profesional tidak dilihat sebagai kumpulan tindakan dan peristiwa yang terus menerus tidak koheren, tetapi mengambil bentuk pengembangan. diperintahkan oleh langkah-langkah ini. Pasti ada hubungan antara karir dan aktivitas manajer. Termasuk "penilaian pekerja sendiri tentang masa depannya bekerja, cara yang diharapkan dari ekspresi diri dan kepuasan dengan pekerjaan", karir membangun jalur pengembangan manusia, memperkenalkan kepastian ke dalam kehidupan kerja, mengorientasikan seseorang dalam ruang dan waktu, membuat masa lalu yang jelas baginya, masa kini yang berarti dan masa depan yang diharapkan.

Karir menempati tempat penting dalam struktur kebutuhan orang modern, sehingga memengaruhi kepuasannya terhadap pekerjaan dan kehidupan secara umum. Karier yang sukses memberi seseorang kesejahteraan materi, kepuasan kebutuhan psikologisnya yang lebih tinggi, seperti kebutuhan akan realisasi diri, rasa hormat dan harga diri, kesuksesan dan kekuasaan, kebutuhan untuk pengembangan dan perluasan ruang takdir.

Keinginan seseorang untuk mengoptimalkan pengembangan karier dengan bantuan manajemen juga dikaitkan dengan kekhasan situasi saat ini dalam pengembangan. masyarakat Rusia. Demokratisasi berkontribusi pada penciptaan kondisi untuk penentuan nasib sendiri yang bebas, realisasi diri setiap orang, pilihan independen olehnya tentang cara pergerakannya dalam struktur sosial, ruang sosial masyarakat. Tetapi kebebasan ini menimbulkan persaingan, yang menghadapkan setiap orang dengan masalah daya saingnya, mencapai kesuksesan pribadi dengan latar belakang berada di depan orang lain. Dalam hal ini, topik peran aktivitas manajer dalam pengembangan karirnya relevan.

Objek kursus adalah karir profesional seorang manajer, dan subjeknya adalah karir profesional manajer di Relax LLC.

Saat mempelajari masalah kursus, tujuannya ditetapkan: untuk mempelajari karier profesional manajer Relax LLC dan mengembangkan rekomendasi untuk mengelola karier profesional manajer.

Tugas untuk memecahkan masalah adalah sebagai berikut:

1) Mempertimbangkan definisi karir profesional;

2) Menentukan tahapan, jenis dan model karir;

3) Untuk mempelajari manajemen karir manajer di Relks LLC;

Penelitian teori dan praktik karir tenaga kerja di Rusia berada pada tahap awal. Definisi dari konsep ini, serta istilah-istilah dasar, subjek, esensi, tugas utama dan arah masih dibentuk dan memerlukan perbaikan yang tepat.

Proses pembentukan manajemen karir sebagai kegiatan praktis yang luas, serta sebagai subjek penelitian ilmiah pada tahap sekarang, juga mengalami sejumlah kesulitan. Dengan demikian, sering ada rekomendasi yang kontradiktif, tidak konsisten dan, sampai batas tertentu, tidak logis berdasarkan terjemahan literatur khusus Barat yang tidak cukup disesuaikan dengan kondisi riil ekonomi Rusia. Namun demikian, penggunaan pengalaman internasional dalam mempelajari masalah manajemen karir dimungkinkan berdasarkan karya-karya penulis seperti R. Belbin (Belbin R.M.), J. Holland (Holland J.L.) dan lain-lain.

Literatur domestik dan praktik manajemen karir dalam suatu organisasi belum dibedakan oleh berbagai macam definisi konsep ini, serta adanya metodologi terpadu tunggal untuk pembentukan sistem manajemen karir dalam suatu organisasi. Namun demikian, sejumlah karya penulis dalam negeri ada dan patut mendapat perhatian langsung. Diantaranya, karya-karya S.I. Sotnikova, E.G. Mol, V.I. Maslova, A.Ya. Kibanova, dll.

Bab I. Landasan Teoritis dari Karir Profesional

1.1 Konsep dan jenis karir

Istilah "karir" memiliki banyak arti. Itu berasal dari bahasa Latin carrus - gerobak, gerobak, dan pembawa Italia - lari, jalur kehidupan, lapangan. Definisi "karir" yang paling populer adalah bergerak maju di sepanjang jalur aktivitas yang pernah dipilih, misalnya, mendapatkan lebih banyak otoritas, status yang lebih tinggi, prestise, kekuasaan, uang. "Untuk berkarir" pertama-tama berarti mencapai posisi bergengsi di masyarakat dan tingkat pendapatan yang tinggi.

Namun, Anda tidak bisa mengaitkan karier hanya dengan promosi. Konsep ini dapat diterapkan pada situasi kehidupan lainnya. Oleh karena itu, disarankan untuk memberikan definisi berikut: karier adalah hasil dari posisi dan perilaku sadar seseorang di bidang kegiatan perburuhan yang terkait dengan pertumbuhan resmi atau profesional. Konsep karier tidak dapat dikaitkan hanya dengan pekerjaan, seseorang dapat berbicara tentang karier sebagai pekerjaan, aktivitas. Misalnya, karier manajerial, karier olahraga, karier militer, karier artistik, karier sebagai ibu rumah tangga, ibu, pelajar. Kehidupan seseorang di luar pekerjaan memiliki dampak yang signifikan pada karir bisnis, adalah bagian dari itu.

Komarov menulis bahwa jika Anda melihat berbagai skema yang mencerminkan sistem kerja dengan personel di perusahaan, kira-kira hingga 1995, Anda akan melihat tidak adanya subsistem seperti "perencanaan karir". Hal ini disebabkan oleh keadaan berikut. Pertama, ada tabu yang tidak terucapkan terhadap segala macam "penelitian ilmiah" mengenai karier seperti itu. Doktrin ideologis bahwa "orang Soviet bekerja bukan untuk karier, tetapi demi masyarakat" mendominasi. Jalan "naik" biasanya secara singkat dilacak dalam berita kematian, di mana secara ringkas dilaporkan bahwa "kawan anu pergi dari seorang pekerja ke pemimpin pangkat ini dan itu", berturut-turut menduduki posisi tertentu.

Kedua, nomenklatur jabatan pimpinan tingkat satu atau lain adalah hak prerogatif masing-masing panitia partai. Merekalah, dan bukan departemen personalia, yang secara ideologis dan organisasional menjalankan fungsi perencanaan karir baik secara horizontal (“untuk memperkuat tempat kerja”) dan secara vertikal (“untuk memperkuat manajemen”). Bagi CPSU, ini adalah pengungkit kebijakan personalia yang kuat. Oleh karena itu, wajar jika karyawan layanan personel perusahaan tidak memiliki dan tidak dapat memiliki "pengalaman karir".

Ketiga, berdasarkan analisis terhadap praktik saat itu, tidak dapat dikatakan bahwa komite partai, yang diwakili oleh anggota dan aparatur terpilih, memiliki metode perencanaan karir. Hak atas suatu fungsi belum berarti kinerja profesionalnya. Komite-komite partai di berbagai tingkatan membuat keputusan tentang pengangkatan, pemindahan, dan pemecatan, tetapi tidak, dalam arti kata yang sebenarnya, merencanakan karir kader.

Karir memiliki motif penggeraknya sendiri, dimulai dari mana manajer melakukan upaya aktif untuk mencapai tujuan tertentu. Motif-motif tersebut antara lain:

• Otonomi. Seseorang didorong oleh keinginan untuk mandiri, kemampuan untuk melakukan segalanya dengan caranya sendiri. Dalam kerangka organisasi, ia diberikan posisi, status, otoritas, prestasi yang tinggi, yang harus diperhitungkan oleh setiap orang.
• kompetensi fungsional. Seseorang berusaha untuk menjadi spesialis terbaik di bidangnya dan mampu memecahkan masalah yang paling kompleks. Untuk melakukan ini, ia berfokus pada pertumbuhan profesional, dan mempertimbangkan promosi melalui prisma profesional. Orang-orang seperti itu pada dasarnya tidak peduli dengan sisi materi, tetapi mereka sangat menghargai pengakuan eksternal dari administrasi dan kolega.
• Keamanan dan stabilitas. Aktivitas karyawan dikendalikan oleh keinginan untuk mempertahankan dan memperkuat posisinya dalam organisasi, oleh karena itu, sebagai tugas utama mereka, mereka mempertimbangkan untuk mendapatkan posisi yang memberikan jaminan tersebut.
• kompetensi manajerial. Seseorang dibimbing oleh keinginan akan kekuasaan, kepemimpinan, kesuksesan, yang berhubungan dengan posisi tinggi, pangkat, gelar, simbol status, pekerjaan penting dan bertanggung jawab, upah tinggi, hak istimewa, pengakuan manajemen, dan promosi yang cepat.
• Kreativitas wirausaha. Orang didorong oleh keinginan untuk menciptakan atau mengatur sesuatu yang baru, untuk menjadi kreatif. Oleh karena itu, bagi mereka, motif utama untuk berkarir adalah untuk memperoleh kekuatan dan kebebasan yang diperlukan untuk ini, yang disediakan oleh posisi yang sesuai.
• Kebutuhan akan kepemimpinan. Seseorang berusaha untuk berkarir agar selalu dan di mana-mana menjadi yang pertama, untuk "berkeliling" dengan rekan-rekannya.
• Gaya hidup. Seseorang menetapkan dirinya sendiri tugas untuk mengintegrasikan kebutuhan individu dan keluarga, misalnya, untuk mendapatkan pekerjaan yang menarik dan dibayar cukup baik yang memberikan kebebasan bergerak, membuang waktu, dll. Jika seseorang tidak memiliki keluarga, maka isi pekerjaan, daya tariknya, dan keragamannya dapat didahulukan.
• kesejahteraan materi. Orang didorong oleh keinginan untuk mendapatkan posisi yang terkait dengan upah yang tinggi atau faktor penghargaan lainnya.
• Memastikan kondisi sehat. Karyawan didorong oleh keinginan untuk mencapai posisi yang melibatkan kinerja tugas resmi dalam kondisi yang menguntungkan. Misalnya, cukup dapat dimengerti ketika kepala pabrik pengecoran berusaha menjadi wakil direktur perusahaan dan meninggalkan produksi yang berbahaya bagi lingkungan, dan kepala cabang yang terletak di luar Lingkaran Arktik mencari posisi yang memungkinkannya untuk lebih dekat ke selatan.

Motif karir biasanya berubah seiring bertambahnya usia dan perkembangan keterampilan. Dimungkinkan untuk memberikan klasifikasi jenis karir yang luas (Lampiran 1):

Karir intra-organisasi berarti bahwa seorang karyawan tertentu dalam kegiatan profesionalnya melewati semua tahap pengembangan: pelatihan, pekerjaan, pertumbuhan profesional, dukungan dan pengembangan kemampuan profesional individu, pensiun. Seorang karyawan tertentu melewati tahap-tahap ini secara berurutan di dalam dinding satu organisasi. Karir ini dapat terspesialisasi atau non-spesialisasi.

Karir antarorganisasi (profesional) berarti bahwa seorang karyawan tertentu dalam kegiatan profesionalnya melewati semua tahap pengembangan: pelatihan, pekerjaan, pertumbuhan profesional, dukungan dan pengembangan kemampuan profesional individu, pensiun. Karyawan melewati tahapan ini secara berurutan, bekerja di berbagai posisi di organisasi yang berbeda. Karir ini dapat terspesialisasi atau non-spesialisasi.

Karir khusus dicirikan oleh fakta bahwa seorang karyawan tertentu dalam kegiatan profesionalnya melewati berbagai tahap karir. Seorang karyawan tertentu dapat melalui tahapan-tahapan ini secara berurutan baik dalam satu organisasi maupun dalam organisasi yang berbeda, tetapi dalam kerangka profesi dan bidang kegiatan yang menjadi spesialisasinya. Misalnya, kepala departemen penjualan dari satu organisasi menjadi kepala departemen penjualan organisasi lain. Transisi semacam itu dikaitkan baik dengan peningkatan jumlah remunerasi untuk pekerjaan, atau dengan perubahan konten, atau dengan prospek promosi. Contoh lain: kepala departemen personalia diangkat ke posisi wakil. Direktur SDM organisasi tempat dia bekerja.

Karir non-spesialisasi dikembangkan secara luas di Jepang. Orang Jepang sangat percaya bahwa manajer harus menjadi spesialis yang mampu bekerja di area mana pun di perusahaan, dan bukan dalam fungsi tertentu. Menaiki tangga perusahaan, seseorang harus dapat melihat perusahaan dari sudut yang berbeda, tanpa bertahan di satu posisi selama lebih dari tiga tahun. Jadi, dianggap cukup normal jika kepala departemen penjualan bertukar tempat dengan kepala departemen persediaan. Banyak pemimpin Jepang bekerja di serikat pekerja pada tahap awal karir mereka. Sebagai hasil dari kebijakan ini, pemimpin Jepang memiliki pengetahuan khusus yang jauh lebih sedikit (yang akan kehilangan nilainya dalam lima tahun) dan pada saat yang sama memiliki pandangan holistik tentang organisasi, didukung oleh pengalaman pribadi yang sama. Seorang karyawan dapat melalui tahapan karir ini baik dalam satu organisasi maupun dalam organisasi yang berbeda.

Karir vertikal adalah jenis karir yang paling sering dikaitkan dengan konsep karir bisnis, karena dalam hal ini promosi paling terlihat. Karir vertikal dipahami sebagai kenaikan ke tingkat hierarki struktural yang lebih tinggi (promosi, yang disertai dengan tingkat remunerasi yang lebih tinggi).

Karir horizontal - jenis karir yang melibatkan perpindahan ke area fungsional lain dari aktivitas, atau melakukan peran layanan tertentu pada tahap yang tidak memiliki fiksasi formal yang kaku dalam struktur organisasi (misalnya, memainkan peran kepala kelompok sasaran sementara, program, dll.); karir horizontal juga dapat mencakup perluasan atau komplikasi tugas di tingkat sebelumnya (sebagai aturan, dengan perubahan remunerasi yang memadai). Konsep karir horizontal tidak berarti gerakan yang sangat diperlukan dan konstan ke atas hierarki organisasi.

Jenjang karir adalah jenis karir yang menggabungkan unsur-unsur tipe karir horizontal dan vertikal. Promosi seorang pegawai dapat dilakukan secara bergantian antara pertumbuhan vertikal dengan horizontal, yang memberikan pengaruh yang signifikan. Jenis karir ini cukup umum dan dapat mengambil bentuk intraorganisasional dan interorganisasional.

Karir tersembunyi - jenis karir yang paling tidak jelas bagi orang lain. Ini tersedia untuk lingkaran terbatas karyawan, biasanya dengan koneksi bisnis yang luas di luar organisasi. Karir sentripetal mengacu pada gerakan menuju inti, kepemimpinan organisasi. Misalnya, mengundang seorang karyawan ke pertemuan yang tidak dapat diakses oleh karyawan lain, pertemuan yang bersifat formal dan informal, karyawan yang mendapatkan akses ke sumber informasi informal, banding rahasia, dan tugas penting tertentu dari manajemen. Karyawan semacam itu dapat memegang posisi biasa di salah satu divisi organisasi. Namun, tingkat remunerasi untuk pekerjaannya secara signifikan melebihi remunerasi untuk pekerjaan di posisinya.

1.2 Tahapan karir

Karir adalah proses yang panjang. Ini melewati serangkaian tahap berturut-turut di mana seseorang memenuhi kebutuhannya (Lampiran 2). Agar seseorang dapat mendistribusikan kekuatannya secara memadai untuk seluruh periode karirnya, untuk memprediksi kemungkinan pasang surut dan tidak takut dengan yang terakhir, penting untuk mengetahui karakteristik tahap perkembangannya:

Tahap pendahuluan meliputi sekolah, pendidikan menengah dan tinggi dan berlangsung hingga 25 tahun. Selama periode ini, seseorang dapat mengubah beberapa pekerjaan yang berbeda untuk mencari jenis kegiatan yang memenuhi kebutuhannya dan memenuhi kemampuannya. Jika dia segera menemukan jenis kegiatan ini, proses penegasan dirinya sebagai pribadi dimulai, dia menjaga keamanan keberadaan.

Berikutnya datang tahap pembentukan, yang berlangsung sekitar lima tahun dari 25 hingga 30. Selama periode ini, karyawan menguasai profesi, memperoleh keterampilan yang diperlukan, kualifikasinya terbentuk, penegasan diri terjadi dan ada kebutuhan untuk membangun kemandirian. Dia terus memperhatikan keselamatan keberadaan, kepedulian terhadap kesehatan. Biasanya pada usia ini, keluarga dibuat dan dibentuk, sehingga ada keinginan untuk menerima upah yang tingkatnya lebih tinggi dari tingkat subsisten.

Tahap promosi berlangsung dari 30 hingga 45 tahun. Selama periode ini, ada proses pertumbuhan kualifikasi, promosi. Ada akumulasi pengalaman praktis, keterampilan, kebutuhan yang berkembang untuk penegasan diri, mencapai status yang lebih tinggi dan bahkan kemandirian yang lebih besar, ekspresi diri sebagai seseorang dimulai. Selama periode ini, perhatian yang diberikan untuk memenuhi kebutuhan akan keselamatan jauh lebih sedikit, upaya pekerja difokuskan pada peningkatan upah dan perawatan kesehatan.

Tahap konservasi ditandai dengan tindakan untuk mengkonsolidasikan hasil yang dicapai dan berlangsung dari 45 hingga 60 tahun. Ada puncak dalam peningkatan kualifikasi dan peningkatannya sebagai hasil dari aktivitas yang giat dan pelatihan khusus, karyawan tertarik untuk mentransfer pengetahuannya kepada orang-orang muda. Periode ini ditandai dengan kreativitas, mungkin ada pendakian ke tingkat layanan baru. Seseorang mencapai ketinggian kemandirian dan ekspresi diri. Ada rasa hormat yang layak untuk diri sendiri dan orang lain yang telah mencapai posisi mereka melalui pekerjaan yang jujur. Meskipun banyak kebutuhan karyawan terpenuhi selama periode ini, ia terus tertarik pada tingkat remunerasi, tetapi ada peningkatan minat pada sumber pendapatan lain (misalnya, partisipasi dalam laba, modal organisasi lain, saham, obligasi). ).

Tahap penyelesaian berlangsung dari 60 hingga 65 tahun. Di sini seseorang mulai serius memikirkan masa pensiun, untuk mempersiapkan masa pensiun. Selama periode ini, ada pencarian aktif untuk pengganti yang layak dan pelatihan kandidat untuk posisi yang kosong. Meskipun periode ini ditandai dengan krisis karir dan orang-orang seperti itu semakin tidak puas dengan pekerjaan dan mengalami keadaan ketidaknyamanan psikologis dan fisiologis, ekspresi diri dan rasa hormat terhadap diri mereka sendiri dan orang lain yang serupa mencapai titik tertinggi mereka selama seluruh periode karir. Mereka tertarik untuk mempertahankan tingkat upah, tetapi berusaha untuk meningkatkan sumber pendapatan lain yang akan menggantikan upah mereka dari organisasi ini ketika mereka pensiun dan akan menjadi tambahan yang baik untuk manfaat pensiun.

Pada tahap terakhir - pensiun, karier di organisasi ini (jenis kegiatan) selesai. Ada kesempatan untuk mengekspresikan diri dalam kegiatan lain yang tidak mungkin dilakukan selama bekerja di organisasi atau sebagai hobi (melukis, berkebun, bekerja di organisasi publik, dll.). Menghormati diri sendiri dan sesama pensiunan stabil. Tetapi situasi keuangan dan keadaan kesehatan pada tahun-tahun ini dapat membuat perhatian terus-menerus terhadap sumber pendapatan dan kesehatan lainnya.

Namun, tahap karir (sebagai titik pada sumbu waktu) tidak selalu dikaitkan dengan tahap pengembangan profesional. Seseorang yang berada pada tahap kemajuan dalam profesi lain mungkin belum menjadi profesional yang tinggi. Oleh karena itu, penting untuk memisahkan tahap karir (periode waktu pengembangan kepribadian) dan fase pengembangan profesional (periode kegiatan penguasaan). Sesuai dengan tahapan pengembangan profesional, ada:

• optan (fase opsi). Seseorang disibukkan dengan pertanyaan pilihan atau perubahan profesi yang dipaksakan dan membuat pilihan ini. Tidak ada batasan teknologi yang pasti di sini, seperti frasa lainnya, karena karakteristik usia tidak hanya ditentukan oleh fisiologis, tetapi juga oleh kondisi budaya
• mahir (fase mahir). Ini adalah orang yang telah memulai jalan komitmen terhadap profesi dan sedang menguasainya. Tergantung pada profesinya, ini bisa menjadi proses jangka panjang atau sangat pendek (misalnya, pengarahan sederhana)
• adaptant (fase adaptasi, membiasakan diri bekerja oleh spesialis muda). Tidak peduli bagaimana proses pelatihan profesional tertentu di lembaga pendidikan, tidak pernah cocok "seperti kunci gembok" dalam pekerjaan produksi
• internal (fase internal). Seorang pekerja berpengalaman yang mencintai pekerjaannya dan dapat cukup mandiri, semakin andal dan berhasil mengatasi fungsi-fungsi profesional utama, yang diakui oleh rekan-rekannya di tempat kerja, berdasarkan profesi
• master (fase penguasaan berkelanjutan). Seorang karyawan dapat menyelesaikan tugas-tugas profesional yang sederhana dan paling sulit, yang mungkin tidak semua rekan kerja dapat tangani
• otoritas (fase otoritas, seperti fase penguasaan, juga diringkas dengan yang berikutnya). Seorang master dari keahliannya, sudah terkenal di kalangan profesional atau bahkan di luarnya (di industri, di dalam negeri). Tergantung pada bentuk sertifikasi pekerja yang diterima dalam profesi ini, ia memiliki indikator kualifikasi tinggi tertentu.
• mentor (fase pendampingan). Seorang ahli otoritatif dari keahliannya, dalam profesi apa pun "memperoleh" orang-orang yang berpikiran sama, pengadopsi pengalaman, siswa.

1.3 Model pengembangan karir

Egorshin mencatat bahwa studi praktis tentang karir layanan dari banyak manajer saat ini menunjukkan bahwa semua jenis jenis karir diperoleh melalui kombinasi dari empat model utamanya: "papan loncatan"; "tangga"; "ular"; "persimpangan".

Karir batu loncatan tersebar luas di kalangan manajer dan profesional. Jalan hidup seorang karyawan terdiri dari pendakian panjang tangga karier dengan peningkatan bertahap dalam potensi, pengetahuan, pengalaman, dan kualifikasinya. Dengan demikian, posisi yang diduduki diubah menjadi lebih kompleks dan dibayar lebih baik. Pada tahap tertentu, karyawan tersebut menempati posisi tertinggi baginya dan mencoba untuk bertahan lama di dalamnya. Dan kemudian "lompat ski" karena pensiun. (Lampiran 3)

Karier "papan loncatan" paling khas bagi manajer selama periode stagnasi dalam ekonomi, ketika banyak posisi di badan pusat dan perusahaan ditempati oleh orang yang sama selama 20-25 tahun. Di sisi lain, model ini tipikal untuk profesional dan karyawan yang tidak menetapkan tujuan untuk promosi. Untuk beberapa alasan: kepentingan pribadi, beban kerja yang rendah, tenaga kerja yang baik, kualifikasi yang diperoleh, karyawan cukup puas dengan posisinya dan siap untuk tetap di dalamnya sampai mereka pensiun. Dengan demikian, karir "loncatan" mungkin cukup dapat diterima dalam ekonomi pasar untuk sekelompok besar spesialis dan karyawan.

Model karir "tangga" menyatakan bahwa setiap langkah karir jasa mewakili posisi tertentu yang diduduki seorang karyawan untuk waktu yang tetap, misalnya, tidak lebih dari 5 tahun. Periode ini cukup untuk memasuki posisi baru dan bekerja dengan penuh dedikasi. Dengan pertumbuhan kualifikasi, kreativitas dan pengalaman produksi, seorang manajer atau spesialis naik tangga karir. Setiap posisi baru yang diambil karyawan setelah pelatihan lanjutan. (Lampiran 4)

Karyawan akan mencapai puncak karir selama periode potensi maksimal, ketika banyak pengalaman telah dikumpulkan dan kualifikasi tinggi, wawasan yang luas, pengetahuan dan keterampilan profesional telah diperoleh. Secara psikologis, model ini sangat merepotkan manajer pertama karena keengganan mereka untuk meninggalkan "peran pertama". Oleh karena itu, harus didukung oleh manajemen yang lebih tinggi (dewan direksi, dewan direksi) dari sisi manusiawi dalam menjaga kesehatan dan kapasitas kerja karyawan.

Setelah menduduki posisi teratas, penurunan sistematis tangga karier dimulai dengan kinerja pekerjaan yang kurang intensif yang tidak memerlukan pengambilan keputusan sulit dalam situasi ekstrem, memimpin tim besar. Namun, kontribusi manajer dan spesialis sebagai konsultan sangat berharga bagi perusahaan.

Model karir "ular" cocok untuk manajer dan spesialis. Ini mengatur pergerakan horizontal seorang karyawan dari satu posisi ke posisi lain dengan janji temu dengan setiap pekerjaan untuk waktu yang singkat (1-2 tahun). Misalnya, setelah belajar di sekolah manajer, mandor bekerja berturut-turut sebagai operator, teknolog dan ekonom, dan kemudian diangkat ke posisi manajer toko. Hal ini memberikan kesempatan kepada manajer lini untuk mempelajari lebih dalam tentang fungsi manajemen tertentu yang akan berguna baginya di posisi yang lebih tinggi. Sebelum menjadi direktur suatu perusahaan, manajer bekerja sebagai wakil direktur untuk personalia, perdagangan dan ekonomi selama 6-9 tahun dan secara komprehensif mempelajari bidang-bidang kegiatan yang penting. (Lampiran 5)

Keuntungan utama dari model ini terletak pada kemungkinan untuk memuaskan kebutuhan seseorang akan pengetahuan tentang fungsi-fungsi manajemen yang menarik baginya. Ini menyiratkan pergerakan konstan personel dalam perangkat manajemen, adanya sistem penunjukan dan pergerakan yang jelas, dan studi terperinci tentang iklim sosio-psikologis dalam tim. Model ini telah menerima distribusi terbesar di Jepang pada perusahaan besar. Profesor U. Ouchi mengatakan tentang distribusi tenaga kerja di Jepang: "Mungkin yang paling penting adalah kenyataan bahwa setiap pekerja tahu bahwa sepanjang karirnya dia akan berpindah dari satu divisi perusahaan ke divisi lain, bahkan terletak di lokasi geografis yang berbeda. Kecuali Selain itu, di banyak perusahaan Jepang, rotasi sepanjang masa kerja meluas ke semua karyawan. Seorang insinyur listrik dari desain sirkuit dapat dikirim ke produksi atau perakitan, teknisi dapat dipindahkan setiap tahun ke mesin baru atau ke departemen lain, manajer dapat dipindahkan ke semua industri bisnis ... Ketika orang bekerja sepanjang waktu dalam satu spesialisasi, mereka cenderung membentuk tujuan lokal yang hanya terkait dengan spesialisasi ini, dan bukan masa depan seluruh perusahaan.

Jika rotasi personel tidak diperhatikan, karier "ular" kehilangan signifikansinya dan mungkin memiliki konsekuensi negatif, karena beberapa pekerja dengan dominasi temperamen melankolis dan apatis tidak cenderung untuk mengubah tim atau posisi dan akan merasakannya dengan sangat menyakitkan.

Model karir persimpangan melibatkan, setelah periode kerja tetap atau variabel tertentu, manajer atau spesialis menjalani penilaian (sertifikasi) yang komprehensif, berdasarkan hasil keputusan yang dibuat untuk mempromosikan, memindahkan atau menurunkan. Dalam filosofinya, ini adalah model karir Amerika yang berfokus pada individualisme seseorang. (Lampiran 6)

Setelah jangka waktu tertentu, misalkan 5 tahun bekerja sebagai manajer toko, ia menjalani pelatihan ulang di sekolah manajer dengan berbagai studi yang diperlukan. Jika pengetahuan dan keterampilan profesionalnya, potensi dan kualifikasinya, kesehatan dan kinerjanya tinggi, dan hubungan di dunia kerja bebas konflik, maka ia direkomendasikan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi melalui pengangkatan atau pemilihan.

Jika potensi pemimpin rata-rata, tetapi ia memiliki pengetahuan dan keterampilan profesional yang memadai untuk posisinya, memiliki kesehatan yang baik dan stabil secara psikologis, maka ia direkomendasikan untuk dipindahkan ke posisi lain. Misalnya, kepala departemen lain. “Sapu baru menyapu dengan cara baru,” kata kearifan rakyat.

Dalam kasus ketika peringkat manajer rendah, pelatihan profesional tidak sesuai dengan posisi yang dipegang, ada konflik dalam kelompok kerja, maka masalah penurunan pangkat atau pemecatan karena pelanggaran berat terhadap filosofi perusahaan diputuskan.

Berikut adalah klasifikasi lain dari model pengembangan karir E. Komarov:

Karir situasional. Keunikan dari jenis karier ini adalah bahwa pergantian nasib orang tertentu dikendalikan oleh Yang Mulia Kasus, di mana tidak perlu mempertimbangkan "faktor perencanaan karier" sebelumnya, mereka "akan datang" pada waktunya dan akan memaksa keputusan tentang pergerakan dan penunjukan personel. Oleh karena itu, ada orang yang berkarir "pada situasi".

Karir dari bos. Sebenarnya ini adalah modifikasi dari versi sebelumnya, dengan perbedaan hanya di sini perhatian tertuju pada pembuat keputusan (decision maker), yang menjadi sandaran karir. Mereka yang tertarik dengannya tanpa sadar membentuk sistem kerja "di bawah bos", sistem pengaruh pada penilaian dan keputusan yang menyenangkan diri sendiri dan negatif bagi saingan. Menyenangkan, penjilat, "bagaimana jika Anda mau," di satu sisi, dan intrik, celaan, fitnah, di sisi lain, memainkan peran yang sangat penting dalam sistem seperti itu. Secara halus, jenis karier ini disebut "tergantung", dan dalam bahasa yang lebih tepat dan kiasan, "pelayan", "penjilat", "menjilat", "menyenangkan".

Karir "dari pengembangan objek." Ada kondisi dan situasi di mana karier seorang karyawan seolah-olah berada di dalam dirinya tangan sendiri. Misalnya, mengepalai subdivisi kecil, pemimpinnya berusaha mengembangkannya atau mengubahnya menjadi yang lebih besar, dan kemudian menjadi yang lebih besar dengan perubahan yang sesuai dalam judul posisi yang dipegang. Dalam hal ini, kemampuan karyawan untuk mengembangkan fasilitas dan dukungan dari manajemen memainkan peran utama. Dia seperti membuat karirnya sendiri.

Karir wiraswasta. Komarov menulis bahwa pikiran harus bertemu orang-orang yang tidak mengharapkan "karir nikmat", tetapi secara harfiah mendorong "pikiran terkemuka" untuk membuat "keputusan karir" yang diperlukan. Beberapa orang bekerja sangat profesional sehingga profesionalisme ini dengan sendirinya "membuka" jalannya ke "hutan resmi", penuh dengan orang-orang yang iri, simpatisan, dan orang-orang munafik. Tekanan profesionalisme ini hampir tidak mungkin ditolak jika pengambil keputusan kunci menghargainya dalam sistem ini.

Lebih jauh lagi, setiap upaya sukses dari seorang headhunter (pemburu hadiah) yang memikat seorang spesialis atau manajer kelas adalah semacam metode "lakukan sendiri" untuk berkarir. Untuk manajemen perusahaan atau organisasi tertentu, perhatian seperti itu, jika didekati dengan cara bisnis, harus dianggap sebagai "panggilan" tentang keadaan yang tidak menguntungkan dalam sistem motivasi personel dan manajemen karier.

Karir "pada mayat". Di sini "peran utama" adalah milik seorang karieris dalam arti kata yang sangat negatif. Minat karier begitu menonjol dalam hidupnya sehingga ia tidak berhenti pada keinginan untuk menempuh jalan terpendek ke posisi yang diinginkan. "Karier mayat" menggunakan berbagai metode dan teknik untuk menghancurkan orang-orang yang mengganggunya di "jalan karier". Harus ditekankan bahwa ilmu pengetahuan dalam negeri, khususnya psikologi manajemen, belum melakukan penelitian tentang "pria karir" baik dalam arti positif maupun negatif dari istilah ini. Apa kebutuhan dan minatnya? Seperti apa penampilan profesionalnya? Bagaimana aspirasi karir dan non-karir mempengaruhi perilaku dan psikologi manusia? Apa motivasi karir? Pada prinsipnya, apa yang diberikan karier kepada "orang karier" dan dari apa ia melindungi "orang non-karier"? Tanpa dukungan ilmiah yang sesuai, dalam praktiknya cukup sulit untuk menangani masalah karir.

karir sistem. Tipe ini dianggap sebagai fitur paling penting dari tingkat manajemen personalia modern. Ide utamanya adalah:

Untuk menghubungkan berbagai komponen karir menjadi satu kesatuan;

Membuat landasan organisasi untuk perencanaan karir;

Jangan menyerah pada pengaruh faktor acak, menentangnya dengan pendekatan sistematis dan cara sistemik;

Untuk melatih petugas personalia untuk pengembangan karier yang sistematis, penggunaan bentuk dan metode modern manajemen karier, "teknologi karier".

Sangat mudah untuk melihat bahwa penggunaan karir yang sistematis (dalam pendekatan pertama) menunjukkan keinginan untuk mengelola karir dan meniadakan sistem yang berlawanan di mana "elemen karir" mengontrol orang dan perilaku mereka. Pada saat yang sama, karir yang sistematis membutuhkan teknologi informasi, organisasi, sosial, sosio-psikologis dan psikologis yang lebih baik. Kesalahpahaman terbesar dalam hal ini adalah bahwa adalah mungkin untuk membuat dan mengelola karir yang sistematis di suatu perusahaan, organisasi, institusi menggunakan bentuk dan metode lama, tanpa pelatihan khusus untuk personel di departemen personalia, manajer di semua tingkat manajemen. Artinya, transisi ke karier yang sistematis dan perkembangannya harus dianggap sebagai semacam inovasi dengan segala konsekuensinya.

1.4 Perencanaan dan pengembangan karir

Karir seorang karyawan dalam suatu organisasi terdiri dari keinginan karyawan itu sendiri untuk mewujudkan potensi profesionalnya sendiri dan kepentingan perusahaan dalam mempromosikan karyawan tersebut.

Organisasi yang pemimpinnya memahami pentingnya mengelola karir bisnis karyawan mereka mengambil langkah serius menuju kemakmuran mereka sendiri. Manajemen karir memungkinkan untuk "menumbuhkan" seorang spesialis atau pemimpin di dalam dinding organisasi Anda.

Sepintas, mungkin tampak bahwa manajemen karir membutuhkan banyak waktu dan uang dan jelas lebih rendah dalam hal efisiensi untuk mempekerjakan spesialis yang sudah mapan dan berkualifikasi tinggi. Tetapi dengan analisis yang lebih rinci, menjadi jelas bahwa biaya ini sepenuhnya dapat dibenarkan.

Di satu sisi, seorang karyawan yang telah melalui semua tahap pertumbuhan profesional dalam satu organisasi lebih mengetahui secara spesifik, kekuatan dan kelemahannya. Hal inilah yang membuat pekerjaannya lebih produktif. Tidak seperti seseorang yang datang ke organisasi "dari jalanan", dia tidak membutuhkan waktu untuk mengasimilasi budaya perusahaan: dia sudah menjadi bagian darinya. Di sisi lain, perilaku karyawan seperti itu lebih mudah diprediksi.

Aman untuk mengatakan bahwa mengelola karir bisnis karyawan adalah interaksi aktif dari tiga pihak: karyawan, manajemen dan layanan manajemen personalia.

Pemimpin merumuskan kebutuhan perusahaan dalam pengembangan seorang karyawan, sering bertindak sebagai mentor dalam proses pengelolaan karirnya. Karyawan itu sendiri memikul tanggung jawab utama untuk keberhasilan pengembangan karirnya sendiri. Bagaimanapun, dia adalah orang yang menjalankan rencananya setiap hari. Dan layanan manajemen personalia mengoordinasikan seluruh proses manajemen karier.

Pertimbangkan bagaimana setiap karyawan dapat mengelola karier bisnisnya.

Salah satu syarat utama untuk karier yang sukses adalah pilihan profesi yang tepat, yang sangat menentukan nasib setiap orang. Studi sosiologis menunjukkan bahwa sekitar 50% kepuasan atau ketidakpuasan dalam hidup dikaitkan dengan pekerjaan favorit atau tidak dicintai, dan 50% sisanya - dengan kesejahteraan atau masalah dalam hubungan keluarga. Dan bagi kebanyakan pria, yang pertama lebih penting, wanita - yang kedua.

Psikolog Amerika D.L. Holland mengajukan teorinya tentang pilihan karir. Menurutnya, pilihan karier adalah ekspresi kepribadian, dan bukan peristiwa acak, di mana "kebetulan" berperan. Pilihan profesi menurut Holland bermuara pada menemukan lingkungan yang paling cocok untuk diri sendiri, yaitu. kelompok profesional di mana ada orang-orang dari orientasi yang sama dengan karakteristik pribadi yang spesifik. Dia percaya bahwa prestasi seseorang dalam satu atau lain bentuk karir tergantung pada korespondensi antara kepribadian dan lingkungan.

Holland mengidentifikasi enam tipe orang:

1. Realistis - orang dengan kemampuan atletik atau mekanik suka bekerja dengan benda, mesin;

2. Penelitian - orang yang suka mengamati, belajar, mengeksplorasi, menganalisis, memutuskan;

3. Artistik - orang yang suka bekerja dalam situasi yang tidak formal, menggunakan kemampuan intuisi, kreativitas, imajinasi mereka yang kaya;

4. Sosial - orang yang ahli dalam pidato, yang suka bekerja dengan orang, dengan sengaja menghindari aktivitas sistematis, termasuk mekanis;

5. Wirausaha - orang yang suka mempengaruhi, mengelola orang untuk keuntungan organisasi atau ekonomi;

6. Standar - orang yang suka bekerja dengan fakta, data, memiliki kemampuan untuk menghitung dan menghitung, mengikuti instruksi.

Klasifikasi yang diusulkan olehnya adalah salah satu tipologi paling populer yang digunakan dalam praktik konsultasi profesional di Barat.

Kuesioner yang dirancang khusus mengungkapkan keberadaan, keparahan kualitas tertentu dan memberi Holland alasan untuk menghubungkan seseorang dengan tipe tertentu dan dengan demikian merekomendasikan berbagai profesi yang paling cocok. Meskipun salah satu jenis selalu mendominasi, namun seseorang dapat beradaptasi dengan kondisi lingkungan dalam dua atau lebih jenis.

Selain itu, kami dapat menyoroti situasi utama di mana seseorang membuat pilihan profesi:

1) Tradisi: pertanyaan pilihan tidak muncul karena tradisi, adat istiadat.

2) Peluang: pilihan terjadi secara kebetulan karena beberapa peristiwa.

3) Tugas: pilihan profesi dihubungkan dengan gagasan tugas, misi, panggilan atau kewajiban seseorang kepada orang lain.

4) Pilihan target: pilihan dikaitkan dengan penentuan tujuan kegiatan profesional secara sadar, berdasarkan analisis masalah nyata dan cara untuk menyelesaikannya (sampai saat pilihan, dia tahu tentang aktivitas profesionalnya di masa depan). Seorang manajer SDM biasanya dihadapkan dengan profesional yang sudah ditentukan, tetapi penting untuk mengetahui bagaimana seseorang membuat pilihannya.

Tempat khusus dalam manajemen karir ditempati oleh perencanaannya. Setiap orang merencanakan masa depannya, berdasarkan kebutuhan dan kondisi sosial ekonominya. Tidak ada yang mengejutkan dalam kenyataan bahwa dia ingin mengetahui prospek pengembangan karir dan peluang untuk pelatihan lanjutan di organisasi ini, serta persyaratan yang harus dia penuhi untuk ini. Jika tidak, motivasi perilaku menjadi lemah, orang tersebut tidak bekerja dengan kekuatan penuh, tidak berusaha meningkatkan kualifikasinya dan menganggap organisasi sebagai tempat di mana Anda dapat menunggu beberapa saat sebelum pindah ke pekerjaan baru yang lebih menjanjikan.

Saat melamar pekerjaan, seseorang menetapkan tujuan tertentu untuk dirinya sendiri, tetapi karena organisasi, yang mempekerjakannya, juga mengejar tujuan tertentu, orang yang dipekerjakan harus dapat menilai kualitas bisnisnya secara realistis. Seseorang harus dapat menghubungkan kualitas bisnisnya dengan persyaratan yang diberikan organisasi, pekerjaannya. Keberhasilan seluruh karirnya tergantung pada ini.

Saat melamar pekerjaan, seseorang harus mengetahui pasar tenaga kerja. Tanpa mengetahui pasar tenaga kerja, ia dapat memasuki pekerjaan pertama yang menarik baginya. Tapi dia mungkin tidak seperti yang dia harapkan. Kemudian pencarian pekerjaan baru dimulai.

Misalkan seseorang mengetahui pasar tenaga kerja dengan baik, mencari bidang aplikasi tenaga kerjanya yang menjanjikan dan menemukan bahwa sulit untuk mencari pekerjaan karena pengetahuan dan keterampilannya, karena ada banyak orang yang ingin bekerja di bidang ini. , akibatnya timbul persaingan yang kuat. Memiliki kemampuan untuk menghargai diri sendiri dan mengetahui pasar tenaga kerja, ia dapat memilih industri dan wilayah di mana ia ingin tinggal dan bekerja. Penilaian diri yang tepat atas keterampilan seseorang dan fitur bisnis melibatkan mengenal diri sendiri, kekuatan, kelemahan, dan kekurangan Anda. Hanya dalam kondisi ini Anda dapat menetapkan tujuan karier dengan benar.

Tujuan karir tidak bisa disebut bidang kegiatan, pekerjaan tertentu, posisi, tempat di tangga karir. Ini memiliki konten yang lebih dalam. Tujuan karir dimanifestasikan dalam alasan mengapa seseorang ingin memiliki pekerjaan khusus ini, untuk menempati langkah tertentu pada tangga hierarki posisi. Tujuan karir berubah seiring bertambahnya usia, dan juga saat kita mengubah diri kita sendiri, saat kualifikasi kita meningkat, dll. Membentuk tujuan karir adalah proses yang berkelanjutan.

Contoh tujuan karir meliputi:

Terlibat dalam jenis kegiatan atau memiliki posisi yang sesuai dengan harga diri dan karena itu memberikan kepuasan moral;

Dapatkan pekerjaan atau posisi yang memenuhi harga diri, di area yang kondisi alamnya mempengaruhi kondisi kesehatan dan memungkinkan Anda untuk mengatur liburan yang baik:

Untuk menempati posisi yang meningkatkan peluang dan mengembangkannya;

Memiliki pekerjaan atau jabatan yang bersifat kreatif:

Untuk bekerja dalam suatu profesi atau memegang posisi yang memungkinkan Anda mencapai tingkat kemandirian tertentu:

Memiliki pekerjaan atau posisi yang membayar dengan baik atau memungkinkan Anda untuk secara bersamaan menerima pendapatan sampingan yang besar;

Memiliki pekerjaan atau posisi yang memungkinkan Anda untuk terus belajar aktif;

Memiliki pekerjaan atau posisi yang sekaligus memungkinkan Anda untuk mengurus membesarkan anak atau pekerjaan rumah tangga.

dll.................