Analisis efektivitas sistem remunerasi dalam organisasi. Analisis sistem remunerasi saat ini di perusahaan
Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Ukraina
DMMA
Departemen Ekonomi Perusahaan
PEKERJAAN KURSUS
Disiplin: Analisis kegiatan ekonomi dan keuangan perusahaan
Topik: Analisis sistem pengupahan di perusahaan No. 1
Lengkap:
St. gr.
Opsi No.
Diperiksa:
|
pengantar |
|
|
Bagian 1. LANDASAN TEORITIS UNTUK ANALISIS SISTEM PEMBAYARAN |
|
|
1.1 Konsep dan esensi upah 1.2. Fitur Penggajian 1.3 Bentuk dan sistem remunerasi |
|
|
Bagian 2 METODOLOGI ANALISIS DANA PEMBAYARAN |
|
|
Bagian 3. ANALISIS DANA PEMBAYARAN USAHA No. 1 |
|
|
3.1. deskripsi singkat tentang perusahaan dan indikator teknis dan ekonominya |
|
|
3.2 Analisis penggajian |
|
|
KESIMPULAN |
|
|
DAFTAR SUMBER SASTRA |
PENGANTAR
Remunerasi tenaga kerja menempati tempat khusus dalam struktur lingkungan sosial dan tenaga kerja dan prioritas kebijakan sosial. Hal ini dijelaskan oleh pentingnya untuk memastikan kehidupan manusia dan fungsi khusus yang dilakukan dalam pembangunan masyarakat dan ekonomi.
Namun, saat ini, banyak masalah dan kekurangan akut menumpuk dalam gaji dan organisasinya. Selain itu, untuk alasan yang cukup jelas, tanpa penghapusannya, tidak mungkin untuk secara efektif melakukan reformasi sosial-ekonomi utama - reformasi pensiun, modernisasi perumahan dan layanan komunal, sistem pajak, dll.
Kami membuat daftar masalah terbesar dan paling akut di bidang upah, yang, pada gilirannya, dapat menjadi sumber dan penyebab sejumlah konsekuensi dan kekurangan negatif lainnya:
Keterlambatan pembayaran upah;
Fungsi reproduktif upah yang rendah;
Penurunan tajam dalam peran pendorong upah dalam pengembangan ekonomi negara, volume produksi di perusahaan, dan realisasi kemampuan fisik dan intelektual pekerja;
Mengurangi bagian bagian tenaga kerja dalam total pendapatan karyawan, yang menandakan peningkatan sikap apatis terhadap pekerjaan, penurunan prestise, dengan semua konsekuensi berikutnya bagi masyarakat;
Diferensiasi upah yang berlebihan dan tidak masuk akal.
Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk menganalisis sistem pengupahan di perusahaan 1. Untuk mencapai tujuan ini telah ditentukan rumusan dan solusi dari tugas-tugas berikut:
Mengungkapkan esensi dan prinsip dasar organisasi remunerasi;
Mengidentifikasi sumber dan mekanisme pembentukan dana upah perusahaan;
Menilai komposisi dan struktur dana upah di perusahaan;
Menilai analisis penggunaan dana penggajian yang efektif;
Untuk mengidentifikasi dampak tren ekonomi modern pada organisasi upah.
Objek penelitian adalah produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan No. 1.
Subyek penelitian adalah organisasi remunerasi dan indikator efektivitas penggunaan dana upah dari objek penelitian di atas.
Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode ilmiah umum seperti metode substitusi berantai, perbedaan mutlak, generalisasi, perbandingan, dll.
Pekerjaan kursus terdiri dari pendahuluan, tiga bagian, kesimpulan, daftar sumber yang digunakan.
BAGIAN 1.
LANDASAN TEORITIS UNTUK ANALISIS SISTEM PEMBAYARAN
1.1 Konsep dan esensi upah
Remunerasi adalah ekspresi moneter dari nilai dan harga tenaga kerja, yang dibayarkan kepada seorang karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan atau layanan yang diberikan dan ditujukan untuk memotivasi pencapaian tingkat produktivitas tenaga kerja yang diinginkan.
Remunerasi penting baik bagi karyawan, yang sebagian besar merupakan sumber pendapatan utama, maupun bagi perusahaan, karena bagian upah dalam nilai tambah cukup besar, biaya tenaga kerja dalam total biaya produksi cukup signifikan.
Gaji seorang karyawan, terlepas dari jenis perusahaan, ditentukan oleh kontribusi tenaga kerja pribadinya, tergantung pada hasil akhir perusahaan, diatur oleh pajak dan tidak terbatas pada jumlah maksimum.
Ukuran, prosedur untuk akrual dan pembayaran upah diatur oleh undang-undang Ukraina saat ini, keputusan dan resolusi yang relevan, instruksi industri.
Badan Usaha secara mandiri menetapkan bentuk, sistem dan besaran remunerasi, serta jenis penghasilan lain bagi karyawan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Perusahaan dapat menggunakan skala tarif dan skala rasio gaji resmi, yang ditentukan oleh perjanjian industri sebagai pedoman untuk membedakan upah tergantung pada profesi, kualifikasi karyawan, kompleksitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan.
Sebagai kategori sosial ekonomi, upah berfungsi sebagai sarana utama untuk memenuhi kebutuhan pribadi pekerja, pengungkit ekonomi yang merangsang pembangunan. produksi sosial, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, pengurangan biaya produksi, adalah cara mendistribusikan kembali personel di seluruh sektor ekonomi nasional.
Transisi ke hubungan pasar di negara kita secara mendasar telah mengubah sifat ekonomi upah. Upah adalah bagian utama dari balas jasa, yang berwujud material (tunai atau natura) dan memiliki keteguhan lebih (upah pokok) atau kurang (upah tambahan). Upah selalu dan tetap bagi sebagian besar anggota masyarakat sebagai dasar kesejahteraan mereka. Karena itu di negara-negara dengan ekonomi pasar, pekerja dan anggota keluarganya memenuhi sebagian besar kebutuhan mereka akan makanan, pakaian, perumahan, dll. Berlawanan dengan kepercayaan populer, bagian remunerasi tenaga kerja dalam pendapatan total warga negara-negara maju terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir, sementara pendapatan dari properti telah turun.
Membentuk permintaan efektif penduduk, upah sangat menentukan dinamika ekonomi negara. Karena terkait erat dengan kegiatan ekonomi penduduk, itu memiliki dampak yang lebih signifikan terhadap perkembangan ekonomi dibandingkan dengan jenis pendapatan lainnya. Pertama-tama, ini merangsang produksi barang-barang konsumsi. Juga harus diperhitungkan bahwa upah yang tinggi mendorong manajer perusahaan untuk menggunakan personel secara rasional dan secara aktif berubah teknologi baru dan teknologi modern.
Upah total mencerminkan harga tenaga kerja dan biaya reproduksinya, serta permintaan dan penawaran tenaga kerja dengan kualitas tertentu. Selain itu, jumlah pembayaran secara langsung berkaitan dengan sejumlah karakteristik kuantitatif dan kualitatif, yang mencerminkan biaya (misalnya, jumlah jam kerja) dan hasil kerja (khususnya, output). Dalam ekonomi pasar, upah dipengaruhi oleh sejumlah faktor pasar dan non-pasar yang harus dipertimbangkan setidaknya pada dua tingkat.
Di setiap wilayah, tingkat upah tertentu terbentuk, yang mencerminkan harga tenaga kerja (jasa tenaga kerja) yang diberikan oleh karyawan kepada majikan. Harga pasar tenaga kerja ( layanan tenaga kerja) adalah imbalan uang yang bersedia dibayarkan oleh pemberi kerja, dan pekerja setuju untuk menerimanya untuk digunakan selama waktu tertentu dan dengan intensitas tertentu kemampuannya untuk bekerja di perusahaan.
Ada juga faktor yang beroperasi di tingkat perusahaan, di mana, pada kenyataannya, ada interaksi langsung dan hampir terus-menerus antara karyawan dan pengusaha. Di sinilah karakteristik utama dari proses tenaga kerja terbentuk yang mempengaruhi efektivitasnya dan, di atas segalanya, efisiensi tenaga kerja. Agar kemampuan pekerja terwujud, dan kerja mereka menjadi efektif, hubungan tertentu harus ditetapkan antara harga tenaga kerja dan indikator yang mencirikan efisiensi pekerja. Pembentukan yang terakhir adalah subjek organisasi upah di perusahaan.
Bagi pengusaha, upah merupakan unsur biaya produksi dan harga barang. Ukurannya secara signifikan dipengaruhi oleh biaya tenaga kerja, yang merupakan jumlah dana konsumen yang diperlukan untuk reproduksi tenaga kerja dengan karakteristik khusus pada tingkat tertentu. pertumbuhan ekonomi wilayah. Dari definisi ini dapat dilihat bahwa nilainya terbentuk di bawah pengaruh langsung pasar barang dan jasa.
Lebih dekat adalah hubungan antara gaji dan harga kerja, yang biasanya dinyatakan dalam uang dan biasanya tidak sesuai dengan nilai kerja. Faktanya, harga tenaga kerja dipengaruhi secara simultan oleh banyak faktor yang menyebabkannya berubah baik ke arah biaya tenaga kerja maupun menjauh darinya. Pertama-tama, nilainya dipengaruhi oleh keadaan pasar tenaga kerja. Pada saat yang sama, kaum pekerja, sebagai suatu peraturan, cenderung menaikkan harga tenaga kerja terhadap nilainya, sedangkan pengusaha, sebaliknya, berusaha menurunkannya. Akibatnya, harga spesifik tenaga kerja terbentuk sebagai hasil interaksi dua sisi hubungan pasar: penjual dan pembeli.
Kebutuhan untuk mempertimbangkan keadaan pasar barang-barang konsumsi memerlukan perbedaan antara upah nominal dan upah riil. Upah riil ditentukan oleh jumlah barang dan jasa yang dapat dibeli dengan jumlah upah nominal.
Tingkat upah absolut harus dinilai dengan nilai sebenarnya. Pada saat yang sama, penting untuk menilai ukuran upah relatif (yang dapat dilakukan atas dasar upah nominal dan upah riil). Perlu dicatat bahwa ukuran relatif upah adalah penentu utama status sosial dan nilai-nilai pekerja dalam masyarakat. Dari sudut pandang pengusaha, biaya tenaga kerja yang tinggi merupakan tanda penting dari daya saing suatu perusahaan dan prospek strategisnya.
Tugas utama organisasi pengupahan adalah membuat upah bergantung pada timnya dan kualitas kontribusi tenaga kerja setiap karyawan dan dengan demikian meningkatkan fungsi stimulasi kontribusi masing-masing. Organisasi upah melibatkan:
penetapan bentuk dan sistem pengupahan karyawan perusahaan;
pengembangan kriteria dan penentuan jumlah pembayaran tambahan untuk pencapaian individu karyawan dan spesialis perusahaan;
pengembangan sistem gaji resmi karyawan dan spesialis;
pembuktian indikator dan sistem bonus bagi karyawan.
Upah sangat erat kaitannya dengan produktivitas tenaga kerja. Produktivitas tenaga kerja - indikator terpenting dari efisiensi proses tenaga kerja, adalah kemampuan tenaga kerja tertentu untuk memberikan sejumlah output tertentu per unit waktu.
pengantar
pekerjaan gaji kelas
Sistem tradisional kompensasi material melibatkan pembagian remunerasi moneter karyawan menjadi bagian konstan (gaji pokok) dan variabel (premi, bonus). Pada saat yang sama, gaji pokok adalah imbalan yang dijamin kepada karyawan untuk kinerja berbagai tugas pekerjaan yang ditetapkan secara ketat di tempat kerja tertentu, dengan tingkat kinerja tertentu dan sesuai dengan aturan dan standar yang diadopsi oleh perusahaan. Jika gaji juga terkait dengan tingkat kualifikasi yang disyaratkan di tempat kerja tertentu, dan pertumbuhan kualifikasi karyawan memerlukan peningkatan gajinya dalam satu posisi, maka bagian tetap dari gaji mulai bekerja sebagai insentif untuk pengembangan. karyawan, meningkatkan tingkat profesionalismenya.
Saat ini, bentuk remunerasi tradisional dianggap tidak efektif, yang membuat perusahaan Rusia memperbaiki sistem remunerasi dengan mengembangkan bentuk insentif yang adil bagi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Tetapi praktik menunjukkan bahwa tidak semua sistem pengupahan memenuhi harapan karyawan dan kurang memotivasi mereka untuk mencurahkan lebih banyak energi mereka untuk kemakmuran perusahaan.
Untuk memotivasi staf, perlu untuk fokus pada dua tugas utama: menstabilkan iklim moral dan psikologis dalam tim dan mengubah sistem motivasi material. Pengembangan sistem remunerasi dengan mempertimbangkan semua persyaratan yang diperlukan tugas yang sulit dan membutuhkan banyak sumber daya.
Perubahan hubungan antara majikan dan karyawan juga berkontribusi pada implementasinya. Karyawan menjadi lebih sadar akan masalah majikan dalam mempertahankan perusahaan, karena jika tidak mereka akan menghadapi PHK, yaitu. hilangnya sumber pendapatan mereka. Ini berarti bahwa dalam kondisi mengatasi krisis, karyawan harus mengingat kebutuhan untuk menyeimbangkan kepentingan kedua belah pihak dalam kontrak kerja dan memahami bahwa dia tidak dapat lagi mendikte persyaratan, tetapi sebaliknya, dia harus membuat keputusan yang signifikan. konsesi. Pada tahap ini, karyawan mulai memahami perlunya memperhatikan kepentingan bersama dari hubungan kerja dengan majikan. Sistem remunerasi baru yang efektif harus lebih luas dan pada tingkat yang lebih besar mengikatnya dengan pencapaian keuangan dan ekonomi perusahaan, dan oleh karena itu dengan kinerja karyawan tertentu.
Sistem remunerasi yang terlalu kaku, yang digunakan oleh majikan, dalam waktu dekat dapat menimbulkan konsekuensi negatif.
Selama beberapa tahun sekarang perusahaan domestik untuk menghitung gaji karyawan secara efektif, mereka secara aktif memperkenalkan sistem untuk menilai posisi - penilaian.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan sistem penggajian individu berdasarkan grading.
1. Grading sebagai metode untuk meningkatkan sistem pengupahan di perusahaan
.1 Penilaian: tujuan, konsep, dan esensi
Grading adalah suatu sistem tata cara penilaian dan pemeringkatan jabatan, yang hasilnya dibagi ke dalam kelompok-kelompok (grade) sesuai dengan nilainya bagi perusahaan.
Inti dari penilaian sederhana: semua posisi perusahaan dievaluasi menurut sejumlah kriteria, seperti tingkat tanggung jawab, persyaratan kualifikasi, dampak pada hasil keuangan, dll., tergantung pada spesifikasi bisnis perusahaan. Pada output, sistem fungsional tingkat pekerjaan, di mana posisi diurutkan sesuai dengan nilainya bagi bisnis. “Garpu” pembayaran dan jumlah jaminan sosial dan tunjangan terkait dengan tingkatannya. Dengan demikian, remunerasi karyawan menjadi tidak hanya transparan dan adil, tetapi, yang sangat penting, dapat dikelola.
Sistem penilaian datang kepada kami dari AS, di mana pada awal 60-an abad terakhir, Edward N. Hay mengembangkan metodologi untuk mengevaluasi posisi berbagai profil profesional berdasarkan kriteria universal. Sejak itu, sistem penilaian telah berhasil memantapkan dirinya di Barat dan saat ini dianggap sebagai dasar terbaik untuk sistem upah yang transparan dan dapat dikelola.
Di Rusia, sistem penilaian telah menggantikan skala tarif era Soviet, yang ternyata terlalu kaku dan ketinggalan zaman untuk industri yang berkembang pesat dan berubah dengan cepat. perusahaan komersial. Hambatan utama skala tarif Soviet adalah logika internal yang buram, kekakuan struktur hierarkis. Seringkali, ketika menggunakan skala gaji, perlu untuk secara resmi menyebutkan posisi, misalnya, "seorang insinyur dari kategori ini dan itu," hanya untuk menetapkan gaji yang sesuai. Masalah ini diselesaikan dengan sistem penilaian. Ini memungkinkan Anda untuk secara fleksibel membangun skema tingkat pekerjaan, dengan mempertimbangkan tidak hanya kualifikasi dan pengalaman, tetapi juga faktor lain yang sama pentingnya, seperti tingkat tanggung jawab manajerial dan keuangan, kompleksitas keputusan yang dibuat, dan lainnya. Jadi, dalam sistem penilaian, setiap posisi menemukan tempatnya di "tabel peringkat" dan menerima penilaian yang sesuai dalam bentuk "garpu" gaji. Seorang ahli berkualifikasi tinggi yang "menutup" bagian yang bertanggung jawab dari proses bisnis mungkin memiliki nilai lebih tinggi daripada kepala departemen di area non-inti kegiatan perusahaan. Ini memberikan karyawan tidak hanya manajerial, tetapi juga karir profesional, yang tentunya penting bagi mereka yang bekerja di bisnis besar dan menengah.
Pada saat yang sama, pengalaman menerapkan sistem penilaian di perusahaan Rusia juga menunjukkan kelemahan sistem ini. Grading adalah prosedur yang agak rumit dan memakan waktu, dan juga memerlukan keterlibatan konsultan eksternal. Penilaian yang dilakukan sendiri seringkali bersifat subyektif: bukan posisi yang dievaluasi, tetapi orang-orang yang mendudukinya, ketika setiap manajer mencoba "menghancurkan" nilai yang lebih tinggi untuk dirinya sendiri dan unitnya.
Tujuan penilaian (mengapa perusahaan memperkenalkan penilaian pekerjaan? Hal ini dilakukan untuk):
menetapkan nilai objektif setiap karyawan bagi perusahaan;
meningkatkan transparansi prospek karir karyawan;
· meningkatkan efisiensi penggunaan dana upah dari 10 menjadi 50%;
Menilai secara kualitatif staf saat ini;
menarik perhatian calon potensial di pasar tenaga kerja.
Grading memungkinkan Anda untuk mensistematisasikan semua posisi di perusahaan, menetapkan batas upah atas dan bawah untuk setiap level (tingkat) dan membuat alat penggajian. Setelah penilaian, setiap karyawan dapat melihat hubungan antara pekerjaannya dan pendapatan perusahaan.
Langkah pertama dalam penilaian (tugas pertama) adalah membandingkan posisi menurut parameter yang diberikan, atau, dengan kata lain, dalam sistem koordinat yang sama, dan memberi peringkat pekerjaan menurut kepentingannya bagi organisasi.
Secara proporsional dengan poin yang diterima, Anda dapat menentukan besaran remunerasi dasar untuk setiap posisi, mulai dari posisi dengan bobot minimum atau pekerjaan yang paling signifikan atau masif untuk organisasi (penanda atau posisi referensi). Untuk melakukan ini, kita harus beralih ke pasar: bagaimana posisi "minimum" atau patokan kita dibayar di sana? Setelah mengetahui hal ini, Anda dapat menghitung secara proporsional gaji untuk karyawan lain.
Mungkin ada batas yang jelas atau tidak antara skala. Ini bukan masalah matematis seperti masalah organisasi: setelah semua, sering kali perlu untuk memecahkan masalah meningkatkan prestise karyawan tertentu dalam suatu organisasi atau memilih promosi "horizontal" dalam kelas - mis. kenaikan gaji. Selain itu, hanya dengan memotong batas kelas memungkinkan untuk menerapkan apa yang disebut karir horizontal: seorang karyawan dapat dipindahkan ke kelas lain (naik) tanpa menaikkan gaji.
Tugas kedua yang diselesaikan oleh metode penilaian adalah penetapan harga (menentukan gaji) berdasarkan signifikansi pekerjaan atau posisi tertentu bagi organisasi. Ini memungkinkan Anda untuk membayar tidak hanya nilai pasar karyawan, tetapi juga nilai pekerjaannya untuk perusahaan. Kita tidak boleh lupa bahwa penagihan adalah alat karir dan cara untuk merencanakan biaya dan jumlah staf di sebuah perusahaan.
Karena nilai menggabungkan posisi yang serupa dalam konten dan berbeda dalam tingkat hierarki, ini memungkinkan untuk "mengikat" ke kelas yang berbeda berbagai tingkat insentif materi dan non-materi (non-moneter), misalnya, perbedaan dalam volume dan konten paket sosial, manfaat untuk kategori yang berbeda karyawan, dll.
Tugas ketiga yang diselesaikan dengan penilaian adalah motivasi. Bagi karyawan, ini akan menjadi motivasi karir, untuk kandidat pekerjaan, itu akan menjadi motivasi ketertarikan.
Teknologi penilaian berbeda, tetapi memiliki beberapa fitur umum.
Distribusi posisi menurut kepentingan organisasi.
Definisi nilai.
Penugasan ke posisi gaji tertentu - tarif.
Studi tentang tingkat upah pasar.
Analisis dan koreksi inkonsistensi.
Inti dari penilaian adalah membandingkan signifikansi internal posisi bagi organisasi (nilai intrinsik) dengan signifikansinya di pasar (nilai eksternal). Oleh karena itu, grading dimulai dengan studi posisi dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk mendistribusikan posisi sesuai dengan kepentingannya bagi perusahaan. Untuk melakukan ini, dua jenis prosedur digunakan - analitis dan non-analitis:
Evaluasi ahli, klasifikasi atau metode perbandingan berpasangan, di mana posisi diberi peringkat "secara keseluruhan", tanpa memecah menjadi bagian-bagian komponen (metode non-analitis);
Perbandingan "bobot" posisi: pekerjaan dievaluasi "sebagian" (faktor kompensasi) dalam kerangka prosedur khusus: skor, metode faktorial, dll. (metode analitis).
Pendekatan non-analitis adalah ideografik - data yang diperoleh dengan bantuannya tidak dapat dibandingkan, dan skala peringkatnya ordinal: jarak antar pos tidak dapat dinyatakan dalam bentuk numerik.
Pendekatan analitis yang paling objektif dan akurat. Ini lebih memakan waktu dan membutuhkan kualifikasi khusus pengembang, sejumlah besar data, dan investasi waktu yang signifikan untuk menyiapkan alat.
1.2 Pengembangan sistem gaji individu untuk personel perusahaan berdasarkan penilaian
Sampai saat ini, sistem penilaian adalah sistem terbaik dan satu-satunya yang dibenarkan untuk menghitung gaji pejabat berdasarkan metode faktor poin dan model matriks-matematis. Penulis teknik ini adalah seorang ilmuwan Amerika Edward Hay. Oleh karena itu, sering bercanda disebut "hei gaji meteran".
Meningkatnya popularitas dan permintaan akan metode penilaian disebabkan oleh fakta bahwa metode tersebut telah teruji oleh waktu.
Pertama, mari kita definisikan apa itu apa. Grading (dari grading bahasa Inggris) - klasifikasi, penyortiran, pemesanan. Grading adalah posisi posisi, yaitu distribusinya dalam struktur hierarkis perusahaan sesuai dengan nilai posisi ini untuk perusahaan.
Sangat sulit untuk menemukan metode pengupahan universal yang memperhitungkan kepentingan majikan dan pekerja. Perusahaan selalu berusaha membayar dengan mempertimbangkan tujuannya, tetapi cukup agar karyawan tidak pergi, dan yang terakhir, pada gilirannya, berusaha menerima sebanyak mungkin. Ini adalah sistem penilaian yang memungkinkan Anda untuk "menghubungkan" upah dan logika bisnis, serta melepaskan simpul masalah yang terkait dengan motivasi staf.
Sampai saat ini, sistem penilaian berikut dan modifikasinya sedang diterapkan dalam praktik, tergantung pada tingkat kerumitannya.
Tingkat pertama kompleksitas adalah sistem untuk peringkat posisi menurut tingkat kompleksitas. Itu tidak memerlukan perhitungan matematis dan dapat diterapkan oleh manajer puncak perusahaan setelah persiapan awal mereka. Ini tidak ada hubungannya dengan versi asli dari sistem penilaian. Tetapi beberapa konsultan menerapkannya secara besar-besaran di bisnis kecil dan menengah Rusia dan Ukraina.
Tingkat kerumitan kedua adalah sistem Edward Hay, yang benar-benar didasarkan pada metode faktor titik. Tapi ini bukan versi asli, tetapi sistem penilaian yang telah dimodifikasi oleh perusahaan konsultan Amerika untuk pasar CIS. Kami akan menyajikan versinya (dengan beberapa penyederhanaan untuk memudahkan persepsi) dalam publikasi ini lebih lanjut. Kira-kira opsi ini dapat diterapkan di perusahaan dengan staf kecil.
Tingkat kerumitan ketiga dan keempat adalah sistem penilaian asli yang nyata, yang, terlepas dari perlindungan hak ciptanya, telah menemukan jalan mereka ke pasar Rusia dan Ukraina. Sistem ini tidak hanya didasarkan pada metode faktor titik, tetapi juga pada perhitungan matematis yang benar dan kompleks dari bobot, langkah, matriks, tabel panduan profil, grafik, dan yang paling penting, pada pengamatan yang tepat dan konsisten dari tahapan metodologi.
Metode ini sangat padat karya. Implementasinya berlangsung selama periode 6 bulan hingga satu tahun dan disertai dengan sejumlah besar alur kerja dan rekomendasi yang menyertainya. Oleh karena itu, konsultan eksternal sangat diperlukan di sini.
Pengenalan sistem remunerasi ini membuat perusahaan kompetitif di dalam negeri dan pasar luar negeri, karena "transparansi" perusahaan untuk investor meningkat dan, karenanya, kapitalisasi meningkat.
Selain itu, dengan memperkenalkan sistem penilaian, perusahaan dapat memposisikan dirinya sebagai pemain serius di pasar tenaga kerja global dan menarik manajer puncak, serta spesialis berkualifikasi tinggi dari seluruh dunia, untuk bekerja atau bekerja sama.
Sistem penilaian mengevaluasi semua jenis pekerjaan, menjadikannya alat yang sangat berharga dalam membentuk struktur gaji. Kriteria penilaian jabatan adalah tingkat pengaruh jabatan jabatan terhadap perusahaan secara keseluruhan dan jenis dampaknya terhadap hasil akhir.
Banyak profesional bayaran mungkin mendapat kesan bahwa penilaian dianalogikan dengan sistem tarif. Tidak diragukan lagi, ada kesamaan. Bagaimanapun, baik skala gaji maupun tingkatan mewakili struktur hierarki posisi, di mana gaji dibangun berdasarkan akrual. Namun ada juga perbedaan yang signifikan (Tabel 1).
Tabel 1.1. Perbedaan antara sistem tarif dan tingkatan
Sistem tarif Sistem penilaian 1. Dibangun atas dasar penilaian pengetahuan profesional, keterampilan dan pengalaman kerja 1. Menyediakan kriteria yang lebih luas, termasuk indikator evaluasi posisi seperti: - manajemen; - komunikasi; - sebuah tanggung jawab; - kompleksitas pekerjaan; - kemerdekaan; - biaya kesalahan dan lain-lain 2. Posisi berbaris secara meningkat 2. Grading memungkinkan persimpangan bagian dari dua nilai terdekat. Akibatnya, seorang pekerja atau mandor dari tingkat yang lebih rendah, karena profesionalismenya, dapat memiliki gaji resmi yang lebih tinggi daripada, misalnya, seorang spesialis perlindungan tenaga kerja yang berada di tingkat yang lebih tinggi di dekatnya. 3. Struktur hierarkis skala gaji didasarkan pada upah minimum dikalikan dengan koefisien (antar pangkat, antar industri, antar pekerjaan dan antar keterampilan) 3. Struktur penilaian dibangun hanya berdasarkan bobot posisi, yang dihitung dalam poin 4. Semua posisi berbaris dalam urutan vertikal yang ketat (dari pekerja ke manajer) 4. Jabatan ditempatkan hanya berdasarkan asas kepentingan perusahaan Jadi, misalnya, di perusahaan yang bergerak dalam pengembangan intelektual, setelah manajer akan ada tingkat personel TI sebagai penghasilan utama dan menguntungkan, dan baru kemudian tingkat karyawan (pengacara, manajer, dll.) akan menjadi. ditempatkan. Untuk perusahaan mana sistem penilaian cocok? Pertama-tama, sistem ini nyaman untuk perusahaan besar dan menengah, karena, tidak seperti pengembangan karier vertikal, sistem ini memungkinkan Anda membangun karier secara horizontal, dalam level Anda sendiri. Misalnya, peningkatan kualifikasi dan pendidikan pekerja akan mempengaruhi tingkat pembayaran, karena bobot faktor pengetahuan akan meningkat, dan upah akan meningkat, meskipun faktanya karyawan akan tetap pada posisinya. Selain itu, di perusahaan besar ada banyak posisi, yang menciptakan banyak masalah. Oleh karena itu, dalam sistem yang digunakan sebelumnya untuk menentukan gaji resmi, perlu untuk secara formal menyebutkan posisi untuk menempatkannya dalam vertikal hierarkis. Masalah ini diselesaikan dengan sistem penilaian. 1.3 Pengembangan dan implementasi sistem penilaian Pengembangan sistem penilaian meliputi langkah-langkah berikut. ) Persiapan evaluasi, pemilihan faktor. Pembentukan lingkaran karyawan yang akan terlibat langsung dalam pengembangan sistem. Untuk menghindari evaluasi posisi menurut sistem poin, berdasarkan fakta bahwa "hanya orang seperti itu", rasio optimal adalah lima karyawan perusahaan dan dua konsultan eksternal. Faktor kunci dipilih dengan metode penilaian ahli dan diberi peringkat menurut tingkat kepentingan, signifikansi bagi organisasi (tabel). Tabel.1.2. Faktor faktor kunci dan berat badan mereka
) Menggambarkan faktor berdasarkan tingkat dampak dan menyesuaikan perbedaan antar tingkat dalam setiap faktor. Tabel berikut menjelaskan salah satu faktor, seperti tingkat tanggung jawab. Meja. 1.3. Faktor Tanggung Jawab
Tingkat tanggung jawab Tanggung jawab hanya untuk pekerjaan mereka, tidak ada tanggung jawab atas hasil keuangan dari kegiatan mereka. Tanggung jawab atas hasil keuangan dari tindakan individu di bawah kendali atasan langsung. Tanggung jawab atas hasil keuangan kegiatan rutin dalam rangka tugas fungsional. Pengembangan keputusan yang mempengaruhi hasil keuangan kelompok atau divisi, koordinasi keputusan dengan kepala. Bertanggung jawab penuh atas hasil keuangan departemen, untuk nilai material, biaya organisasi dalam anggaran departemen. Tanggung jawab penuh atas hasil keuangan dan lainnya dari seluruh area kerja (kelompok departemen). ) Pengembangan skala faktor titik. Skor maksimum untuk evaluasi adalah 500 poin. Untuk menentukan skor maksimum untuk setiap faktor, 500 poin dikalikan dengan bobot faktor tersebut dan dibagi 100%. Selanjutnya, interval pada skala level diatur. Semua perhitungan yang diperoleh dimasukkan ke dalam matriks faktor skor (tabel berikut). Tabel.1.4. Matriks faktor skor untuk menentukan nilai
Skor maksimum Poin berdasarkan level Tingkat tanggung jawab Ketegangan dan kondisi Kontribusi untuk pencapaian Pengetahuan dan kemampuan Pendidikan yang Dibutuhkan Jumlah bawahan ) Berdasarkan faktor evaluasi yang dipilih dan menentukan bobotnya, semua posisi di perusahaan dievaluasi. Evaluasi jabatan dilakukan secara bersama-sama dengan tenaga ahli dengan menggunakan dokumen yang telah disiapkan sebelumnya: uraian struktur organisasi dengan perincian jabatan; deskripsi matriks skor-faktor dengan tingkat. Skor yang diperoleh untuk berbagai faktor diringkas, atas dasar yang diperoleh hasil akhir dari evaluasi posisi. Tabel.1.5. Hasil evaluasi jabatan "Metrology Engineer"
Tingkat tanggung jawab Ketegangan dan kondisi kerja Kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi Pengetahuan dan kemampuan Pendidikan yang Dibutuhkan Jumlah bawahan Untuk setiap posisi, tabel seperti itu dikompilasi. Selanjutnya, tabel umum dikompilasi untuk semua posisi. Meja. 1.6. Hasil evaluasi untuk semua posisi
Judul pekerjaan Skor faktor Jumlah poin Direktur Referensi Kepala akuntan Akuntan Insinyur metrologi Kepala Departemen Pemasaran Operator Hasil dari penilaian tersebut adalah keselarasan semua posisi dalam hierarki dari jumlah poin maksimum sama dengan 500 hingga minimum - 54 poin. ) Jumlah nilai di perusahaan ditentukan dengan membagi jumlah poin maksimum dengan minimum, dalam kasus kami hasilnya adalah 9 nilai. Nilai yang sama mencakup posisi yang dekat dan setara dalam kepentingan dan nilai kontribusi terhadap organisasi berdasarkan penilaian faktor skor. ) Penetapan kisaran gaji pejabat yang termasuk dalam setiap tingkatan dilakukan dengan menggunakan interval koefisien rasio (koefisien 30% digunakan). Interval (rentang) dari nilai koefisien rasio pembayaran mencerminkan perbedaan individu dalam kontribusi tenaga kerja seorang karyawan dari setiap kelompok kualifikasi, mis. aturan untuk menentukan nilai kuantitatif koefisien dengan kelompok keterampilan. Fleksibilitas koefisien dalam kisaran yang ditetapkan untuk tingkat tertentu menciptakan peluang tambahan untuk membangun pertumbuhan karir bagi karyawan di bawah kondisi peluang terbatas untuk kemajuan karir dalam organisasi. Mari kita bentuk koefisien rasio dan nilai dalam tabel. Meja. 1.7. Koefisien rasio
Jumlah poin Bandwidth ) Selanjutnya, interval koefisien diterjemahkan ke dalam "garpu" gaji resmi dengan mengalikan koefisien minimum dan maksimum dalam "garpu" dengan upah minimum yang ditetapkan di perusahaan sebesar 12,5 ribu rubel. Hasilnya adalah "garpu" gaji resmi di meja. Meja. 1.8. Matriks gaji, gosok.
Gaji terendah Gaji rata-rata Gaji maksimum Saat menetapkan "garpu" gaji untuk setiap tingkatan, perusahaan sering kali dipandu oleh gaji pasar. Berbagai pendekatan digunakan untuk ini: nilai yang lebih rendah dari gaji resmi - pada tingkat nilai pasar rata-rata, nilai atas - melebihi itu, misalnya, sebesar 30%; nilai rata-rata gaji resmi berada pada tingkat nilai pasar rata-rata, maksimum melebihi 15-30%, minimum lebih rendah dari rata-rata 15-30%, dll. Memang, untuk mengembangkan kebijakan kompensasi yang kompetitif, perlu memperhitungkan nilai pasar upah dan gaji resmi spesialis dari kelompok profesional yang relevan. Tetapi yang tidak kalah pentingnya adalah penyediaan rasio antar-pekerjaan yang objektif dari gaji resmi. Orientasi hanya pada nilai pasar upah dapat menyebabkan pelanggaran keadilan internal dalam penetapan gaji resmi. Dalam hal ini, nilai posisi akan ditentukan semata-mata oleh situasi pasar tenaga kerja tanpa memperhitungkan kebutuhan internal perusahaan, kekhususannya, yang dapat menyebabkan pekerja merasa tidak adil dalam upah dengan segala konsekuensi yang mungkin terjadi. Bahkan, untuk mencegah pertumbuhan dana upah, perlu untuk merevisi semua tahapan pembentukan matriks beberapa kali untuk memastikan bahwa remunerasi karyawan sesuai dengan nilai pasar rata-rata dan tidak mengarah pada kenaikan dana upah. Garpu gaji kelas sebelumnya tumpang tindih dengan garpu gaji kelas berikutnya, yaitu. gaji seorang spesialis dengan tingkat profesionalisme yang tinggi mungkin lebih tinggi daripada gaji seorang manajer dengan sedikit pengalaman di posisi ini. Cara membangun sistem penagihan ini adalah alat yang baik untuk mengamankan spesialis dalam suatu organisasi. Karyawan memiliki insentif untuk berkembang dalam profesinya di posisinya, spesialisasi meningkat, pengetahuan karyawan menjadi sempit, tetapi lebih dalam. Kenaikan gaji dalam satu tingkat dapat dikaitkan dengan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang akan ditentukan berdasarkan hasil penilaian tahunan atau setengah tahunan seorang karyawan dalam hal kompetensi, tergantung pada efektivitasnya. Dalam hal ini, kompetensi dikembangkan, dan tingkat ekspresi yang diperlukan ditetapkan untuk berbagai kategori gaji dalam kelas yang sama. Praktisi sistem ini menyarankan untuk merevisi gaji di bawah sistem yang diusulkan setahun sekali untuk menyesuaikan gaji tepat waktu sesuai dengan perubahan situasi pasar. Grading adalah cara untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya organisasi. Ini memungkinkan Anda untuk menghubungkan sistem bonus dan distribusi manfaat sosial; membantu menghitung korespondensi ekspektasi gaji dengan dinamika pasar tenaga kerja; memungkinkan Anda untuk merampingkan upah (prinsip keadilan internal, yang merupakan dasar dari sistem, memungkinkan Anda untuk menghindari penyebaran gaji di dalam organisasi); meningkatkan pengelolaan (karena setiap karyawan mulai memahami bahwa pendapatannya secara langsung tergantung pada penilaian posisinya); meningkatkan transparansi perusahaan bagi investor (karena standarisasi sistem manajemen) dan, karenanya, meningkatkan kapitalisasi (nilai). Grading adalah posisi posisi, distribusinya dalam struktur hierarki organisasi sesuai dengan nilai posisi ini untuk perusahaan dan dengan ukuran dan struktur gaji yang ditentukan untuk setiap kelompok. Namun, penggunaan sistem grading tidak hanya berkontribusi pada optimalisasi dana upah karyawan, tetapi juga membutuhkan sumber daya untuk dipelihara. Masalah utama organisasi adalah menilai rasio biaya implementasi dan pengembalian finansial yang diharapkan. 2. Analisis sistem pengupahan
PKF Stroymontazh LLC adalah entitas bisnis independen dengan hak badan hukum. Nama lengkap perusahaan: Perseroan Terbatas "Perusahaan produksi dan komersial Stroymontazh" PKF Stroymontazh LLC terletak di Chelyabinsk, st. Stalevrov, 5. Secara organisasi formulir legal perusahaan - masyarakat dengan kewajiban terbatas. Perusahaan yang dibentuk atas dasar perseroan terbatas adalah produksi dan organisasi komersial lainnya yang dibuat berdasarkan kesepakatan antara badan hukum dan warga negara dengan menggabungkan kontribusi mereka untuk melaksanakan aktivitas ekonomi dan mendapatkan penghasilan. Perusahaan seperti itu legal Anggota perseroan terbatas menanggung tanggung jawab material dalam batas kontribusi mereka. Masyarakat memiliki nama merk, yang menunjukkan jenis dan subjek aktivitasnya. Perusahaan dapat membuat perjanjian atas nama mereka sendiri, memperoleh properti dan hak non-properti pribadi dan menanggung kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di arbitrase, pengadilan, pengadilan arbitrase. Sebuah perusahaan dapat terdiri dari dua atau lebih anggota. Ini mungkin termasuk perusahaan, institusi, organisasi, badan pemerintah serta warga negara. Perusahaan dapat mendirikan cabang yang bertindak sebagai subdivisi terpisah dan membuka kantor perwakilan di wilayah Rusia. Pada saat yang sama, cabang dan kantor perwakilan tidak menikmati status badan hukum. Pada saat yang sama, sebuah perusahaan dapat memiliki anak perusahaan dan struktur ekonomi yang bergantung dengan hak-hak badan hukum. Perseroan Terbatas "PKF Stroymontazh" adalah badan usaha mandiri dengan hak badan hukum. LLC "PKF Stroymontazh" melakukan pembelian, pemindahan, penyimpanan dan penjualan barang, penyediaan layanan, serta jenis kegiatan ekonomi lainnya yang tidak dilarang oleh hukum dan disediakan oleh piagamnya. Kegiatan utama perusahaan: konstruksi dan pemasangan pipa gas, pipa air, saluran pembuangan dari polietilen dan pipa baja. Jasa pengelasan pipa polyethylene. Untuk menjalankan fungsi utamanya, PKF Stroymontazh LLC melakukan banyak fungsi tambahan, seperti: Kesimpulan kontrak untuk penyediaan barang; Organisasi promosi barang dari produsen ke tempat konsumsi; Studi permintaan pelanggan; Memastikan penyimpanan barang; Pembentukan bermacam-macam perdagangan. Perusahaan memiliki ruang kantor, lantai perdagangan, gudang, dan armada 3 kendaraan tugas menengah. Struktur organisasi perusahaan dapat digambarkan dalam bentuk diagram (Gambar 1). Gambar 1 - Struktur organisasi PKF Stroymontazh LLC Struktur perusahaan PKF Stroymontazh LLC berfungsi. Struktur fungsional telah berkembang sebagai hasil yang tak terelakkan dari proses manajemen. Keanehan struktur fungsional terletak pada kenyataan bahwa meskipun kesatuan komando dipertahankan, unit khusus dibentuk untuk fungsi manajemen individu, yang karyawannya memiliki pengetahuan dan keterampilan di bidang manajemen ini. Blok fungsional tradisional perusahaan adalah departemen produksi, pemasaran, keuangan. Ini adalah area luas dari aktivitas, atau fungsi, yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan untuk memastikan bahwa tujuannya tercapai. Jika ukuran seluruh perusahaan atau departemen tertentu besar, maka departemen fungsional pada gilirannya dapat dibagi lagi menjadi unit fungsional yang lebih kecil. Mereka disebut sekunder atau turunan. Gagasan utama di sini adalah untuk memaksimalkan manfaat spesialisasi dan tidak membiarkan kepemimpinan menjadi kelebihan beban. Keuntungan dari struktur fungsional termasuk mendorong spesialisasi bisnis dan profesional, mengurangi duplikasi usaha dan konsumsi. sumber daya material di area fungsional, meningkatkan koordinasi aktivitas Akuntansi untuk tenaga kerja dan upah secara sah menempati salah satu tempat sentral di seluruh sistem akuntansi di perusahaan. Metodologi untuk menganalisis sistem remunerasi sebagian besar unik untuk setiap organisasi dan terutama bergantung pada tujuan yang ditetapkan. Setiap perusahaan memiliki seperangkat indikator sendiri untuk mengevaluasi produktivitas bisnis, tetapi pada saat yang sama, kita dapat berbicara tentang beberapa kelompok indikator yang khas, umum untuk sebagian besar perusahaan dan membentuk dasar untuk menganalisis sistem remunerasi. Pertimbangkan komposisi dan struktur personel perusahaan (tabel 1). Tabel 2.1. Komposisi dan struktur personel PKF Stroymontazh LLC
Indeks Pemimpin Spesialis 1. Personil perusahaan 2. Struktur personel menurut gender 3. Komposisi usia staf 4. Distribusi personel berdasarkan masa kerja lebih dari 5 tahun Khusus sekunder Ketinggian yang belum sempurna Dengan demikian, dari tabel 1 dapat dilihat bahwa sebanyak 81 orang bekerja untuk perusahaan, 12 orang (14,81%) menduduki posisi manajerial, 17 orang (20,99%) adalah spesialis, 52 orang (64,20%) adalah pekerja. Pada saat yang sama, ada 19 perempuan di perusahaan, 62 laki-laki (Gambar 2). Sebagian besar manajer adalah laki-laki (10 orang), pekerja juga sebagian besar laki-laki (48 orang), tetapi spesialis di perusahaan kebanyakan adalah perempuan (13 orang dari 17 orang). Gambar 2 - Struktur personel menurut gender Organisasi ini mempekerjakan sebagian besar profesional muda. Usia utama personel perusahaan adalah 37-50 tahun (37% atau 30 orang), 32% karyawan berusia 26 hingga 36 tahun, 25% berusia 18 hingga 25 tahun, dan hanya 6% dari staf berusia lebih dari 50 tahun (Gambar 3). Gambar 3 - Komposisi usia staf Gambar 6 menunjukkan bahwa 31% karyawan telah bekerja untuk perusahaan selama lebih dari 5 tahun, 27% telah bekerja untuk perusahaan selama 3 sampai 5 tahun, 28% selama 1 sampai 3 tahun, dan 14% memiliki kurang dari satu tahun dari pengalaman kerja. Gambar 4 - Distribusi personel berdasarkan masa kerja Gambar 4 menunjukkan bahwa 47% karyawan memiliki pendidikan tinggi, 16% memiliki pendidikan tinggi tidak lengkap, dan 37% memiliki pendidikan menengah khusus. Hal ini menunjukkan kualifikasi yang tinggi dari staf organisasi. Gambar 5 - Tingkat pendidikan Bayangkan staf karyawan perusahaan (tabel 2.2). Tabel 2.2. Kepegawaian PKF Stroymontazh LLC
Judul pekerjaan Jumlah Karyawan Gaji, gosok. CEO Kepala akuntan Direktur Produksi Direktur SDM Direktur Komersial CFO Kepala Dinas Perhubungan dan Penyimpanan Kepala Departemen Penjualan Kepala Bagian Pengadaan Kepala Departemen Pemasaran Akuntan Manajer HR Manajer penjualan Manajer pembelian Manajer Pemasaran Ekonom mandor Pemasang Pengemudi penerusan Manajer gudang Sekretaris Personil layanan junior Tabel 2 menunjukkan bahwa CEO perusahaan menerima gaji 53,6 ribu rubel. per bulan. Manajer tingkat pertama memiliki gaji 40,2 ribu rubel. per bulan. Manajer tingkat kedua memiliki gaji 29,48 ribu rubel. per bulan. Spesialis perusahaan memiliki gaji 20,1 hingga 24,12 ribu rubel. per bulan. Pekerja perusahaan memiliki gaji 12,06 hingga 18,76 ribu rubel. per bulan. Dengan demikian, perusahaan menggunakan sistem upah sederhana berdasarkan waktu. Kerugian dari bentuk remunerasi berdasarkan waktu adalah bahwa gaji resmi atau tarif tidak dapat memperhitungkan perbedaan jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan dari profesi dan kualifikasi yang sama. Perbedaan seperti itu disebabkan tingkat yang berbeda produktivitas tenaga kerja. Pertimbangkan tingkat upah berbagai kategori pekerja (tabel 2.3). Tabel 2.3. Tingkat upah menurut kategori karyawan LLC "PKF Stroymontazh"
Seperti dapat dilihat dari Tabel 3, upah personel manajemen berbeda secara signifikan dari upah spesialis (sebesar 11,42 ribu rubel) dan pekerja (sebesar 18,85 ribu rubel). 3. Pengembangan sistem gaji pokok untuk perusahaan .1 Penerapan sistem penilaian pada contoh PKF Stroymontazh
Untuk memastikan prinsip yang seragam dalam mengatur remunerasi dan penjatahan tenaga kerja untuk karyawan divisi perusahaan, peraturan tentang remunerasi dan penjatahan tenaga kerja untuk karyawan PKF Stroymontazh LLC dikembangkan.Komponen utama remunerasi menurut peraturan tersebut adalah: dokumen peraturan: standar biaya tenaga kerja, instruksi untuk tempat kerja dan perlindungan tenaga kerja, deskripsi pekerjaan, peraturan tentang divisi, dll.; sistem tarif yang menentukan perbedaan pembayaran tergantung pada kompleksitas pekerjaan, kualifikasi karyawan, kondisi kerja di tempat kerja; pembayaran tambahan dan bonus yang bersifat merangsang, menghubungkan jumlah upah karyawan dengan kualitas bisnis pribadi; biaya tambahan dan tunjangan yang bersifat kompensasi, menjamin pembayaran karyawan dalam jumlah yang ditentukan oleh hukum; bonus dan remunerasi satu kali diterapkan untuk tujuan kepentingan material karyawan. Untuk melakukan tugas produksi, PKF Stroymontazh LLC memiliki sistem remunerasi berikut: waktu - bonus dan gaji - pembayaran premi tenaga kerja; piecework - pembayaran bonus dan individu. Gaji karyawan terdiri dari dua bagian: tetap dan variabel. Bagian tetap termasuk upah yang diperoleh berdasarkan gaji pokok, tunjangan dan pembayaran tambahan yang dibayarkan menurut undang-undang. Bagian variabel terdiri dari berbagai bonus untuk kualitas pekerjaan dan efektivitas indikator individu, bonus berdasarkan hasil kerja unit, bonus untuk partisipasi pribadi dalam proyek. Sistem penilaian nyaman untuk perusahaan besar dan menengah, karena, tidak seperti pengembangan karier vertikal, sistem ini memungkinkan Anda membangun karier secara horizontal, misalnya, peningkatan kualifikasi pekerja akan memengaruhi tingkat pembayaran, karena bobot faktor pengetahuan akan meningkat, dan gaji akan meningkat, meskipun karyawan akan tetap pada posisinya. Grading memiliki tujuan sebagai berikut: pengurangan biaya personel, optimalisasi penggajian; hubungan yang transparan dan dapat dimengerti antara tingkat pendapatan karyawan dan nilai posisi bagi perusahaan di antara semua posisi; penentuan sederhana tingkat pembayaran untuk posisi baru; karyawan memiliki gagasan tentang kemungkinan perubahan pendapatannya dengan berbagai opsi pengembangan karier; meningkatkan tingkat motivasi staf dan berkontribusi pada retensinya; meningkatkan pengelolaan, karena setiap karyawan mulai memahami bahwa penghasilannya secara langsung tergantung pada penilaian posisinya; meningkatkan transparansi perusahaan bagi investor. Mencapai tujuan-tujuan ini membentuk sistem manajemen, motivasi, dan remunerasi yang efektif bagi personel di perusahaan. Prinsip penilaian: kelayakan ekonomi, kejelasan dan transparansi, keadilan, keseragaman. Skema proses penilaian mencakup langkah-langkah berikut: Deskripsi posisi. Jabatan dijelaskan melalui metode analisis kerja seperti wawancara, tanya jawab, observasi. Berdasarkan hasil analisis pekerjaan dilakukan uraian jabatan yang dapat memuat data sebagai berikut: informasi umum (jabatan jabatan, tanggal penyusunan uraian, nama unit struktural; nama kepala, dll.); standar kinerja dan kondisi kerja; kualitas pribadi, sifat karakter, keterampilan dan tingkat pendidikan, dll. Menentukan nilai posisi. Untuk melakukan ini, dalam praktiknya, dua jenis prosedur untuk menentukan nilai posisi digunakan, diberikan dalam Lampiran 1. Nilai bangunan. Tergantung pada jumlah poin yang dicetak (menurut metode faktor-poin) atau peringkat yang ditetapkan (menurut metode non-analitis), posisi dapat diatur secara hierarkis. Setelah itu, mereka perlu digabungkan menjadi beberapa kelas. Nilai adalah rentang poin atau peringkat pekerjaan di mana mereka dianggap setara dan setara dengan perusahaan dan memiliki kisaran gaji yang sama. Grade dibentuk dengan berbagai cara. Saat menggunakan metode non-analitis, nilai dibentuk berdasarkan peringkat yang ditetapkan untuk posisi. Peringkat dibagi menjadi rentang berdasarkan pemahaman subjektif manajer dan spesialis dan dapat diterima untuk perusahaan tertentu. Saat menggunakan metode skor faktor, tugas utama yang perlu diselesaikan untuk menggabungkan posisi menjadi nilai adalah menentukan rentang skor di setiap kelas. Pada tahap ini, penting untuk menentukan batas-batas kelas, oleh karena itu, langkah-langkah yang kira-kira sama diambil untuk menandai batas-batas antara kelas. Untuk kenyamanan, kategori personel yang lebih diperbesar diperkenalkan, termasuk beberapa tingkatan. Misalnya, karyawan (diduduki dari kelas 10 hingga kelas 6), karyawan yang sangat berkualitas (kelas 7-9), manajer (kelas 3-5), manajer puncak (kelas 1-2) Penetapan rasio interkualifikasi (gaji resmi) untuk setiap kelas. Saat menetapkan "garpu" gaji untuk setiap tingkatan, perusahaan dipandu oleh gaji pasar (eksternal) dan faktor internal (nilai posisi masing-masing, kemampuan keuangan perusahaan, dll.). Berbagai pendekatan digunakan untuk ini: nilai yang lebih rendah dari gaji resmi harus pada tingkat nilai pasar rata-rata, nilai atas - melebihi itu, misalnya, sebesar 30%; nilai rata-rata gaji resmi harus pada tingkat nilai pasar rata-rata, maksimum - melebihi 15-30%, dan minimum - di bawah rata-rata sebesar 15-30%. Rentang dapat dibentuk dengan dua cara: menetapkan untuk setiap tingkatan sebuah “garpu” dari gaji resmi; menentukan interval rasio interkualifikasi (koefisien). Koefisien ini menunjukkan berapa kali gaji resmi dari kelas yang sesuai lebih tinggi dari upah minimum yang ditetapkan di perusahaan. Interval koefisien yang ditetapkan diterjemahkan ke dalam "garpu" gaji resmi dengan mengalikan koefisien minimum dan maksimum dalam "garpu" dengan upah minimum yang ditetapkan di perusahaan. Contoh konstruksi koefisien rasio interkualifikasi dipertimbangkan pada Tabel 3. Tabel 3.1. Contoh rasio interkualifikasi bangunan
Nilai rata-rata dalam kisaran, Kavg. Pertumbuhan mutlak, Xred Pertumbuhan relatif, Kaverage, % Bandwidth Tumpang tindih dalam jangkauan Prosedur terakhir dari tahap ini adalah membandingkan gaji resmi sebenarnya dari karyawan perusahaan dengan "colokan" gaji resmi yang ditetapkan untuk kelas yang sesuai. Berdasarkan perbandingan, perlu untuk menyesuaikan gaji resmi: naikkan mereka untuk posisi yang gajinya lebih rendah dari yang disediakan oleh "garpu". Adapun gaji di atas batas atas "garpu", mereka tidak boleh dikurangi. Posisi ini juga harus dinilai kembali atau tunjangan sementara diperkenalkan. Secara bertahap, gaji harus naik seiring dengan kenaikan gaji resmi minimum. Penerapan sistem penilaian. Pada tahap ini, penting untuk memberi tahu karyawan perusahaan tentang perubahan gaji resmi. Implementasi sistem grading dilakukan sesuai dengan siklus Deming, yang meliputi perencanaan, pengujian, melakukan penyesuaian dan implementasi. Hasil penilaian harus berupa peringkat posisi di perusahaan, yang dapat digunakan untuk merampingkan gaji pokok, mendistribusikan paket sosial, menyusun rencana pengembangan personel, dan banyak lagi. Peringkat dapat disajikan dalam bentuk format standar yang menggambarkan semua posisi dalam perusahaan. Formatnya harus mencakup: judul posisi, afiliasi liniernya, indikator skala evaluasi kerja, indikator integral dari nilai pekerjaan, nomor kelas, persyaratan standar perilaku tenaga kerja, kisaran gaji, kemungkinan tunjangan. Departemen Organisasi Tenaga Kerja dan Pengupahan (selanjutnya disebut UOTiZ) adalah subdivisi struktural dari PKF Stroymontazh LLC. Kepala UOTiZ secara langsung berada di bawah: departemen organisasi tenaga kerja dan upah (selanjutnya - OOTiZ) dan departemen penjatahan tenaga kerja (selanjutnya - ONT). Tugas-tugas berikut dipercayakan kepada UOTiZ: penyempurnaan organisasi dan pengaturan ketenagakerjaan pada divisi struktural perusahaan; organisasi pembayaran dan insentif bagi karyawan; memperhitungkan penggunaan waktu kerja. Dengan demikian, UOTiZ memiliki semua kekuatan yang diperlukan dan memiliki informasi yang cukup untuk mengembangkan dan menerapkan sistem remunerasi berbasis kelas di PKF Stroymontazh LLC. Seluruh proses untuk pekerjaan ini dibagi menjadi beberapa tahap: Persiapan; Evaluasi jabatan dan profesi; Penetapan tingkatan jabatan dan profesi berdasarkan tingkatan; Penetapan tarif tarif untuk setiap kelas untuk pekerja dan kisaran gaji untuk kelas spesialis dan manajer; formalisasi sistem penilaian di perusahaan. Fitur utama dalam pengembangan sistem penilaian untuk PKF Stroymontazh LLC adalah penetapan tingkat pekerjaan secara terpisah untuk setiap unit struktural perusahaan. Hal ini disebabkan fragmentasi mereka secara geografis, sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan dan layanan yang diberikan. Untuk setiap tahap, ruang lingkup pekerjaan berikut dialokasikan dengan indikasi periode pelaksanaannya, ditunjukkan pada Tabel 3.2. Tabel 3.2. Struktur proses penilaian di PKF Stroymontazh LLC
Nama panggung Lingkup pekerjaan 1 Persiapan 2Deskripsi posisi dan profesi Pengembangan pertanyaan untuk menilai karyawan Melakukan deskripsi dan sistematisasi informasi yang diterima 3 Evaluasi jabatan dan profesi Identifikasi faktor yang paling signifikan untuk evaluasi Uraian tingkat evaluasi untuk masing-masing faktor Definisi untuk setiap kategori faktor yang relevan Pengisian lembar evaluasi jabatan per kolom 4Menentukan nilai Menetapkan bobot untuk setiap faktor penilaian Menentukan nilai nilai untuk setiap posisi dan profesi Menetapkan nilai 5 Penetapan tarif tarif untuk karyawan dan kisaran gaji untuk spesialis dan manajer Analisis gaji (tren internal dan eksternal) Penetapan tarif dan gaji Koreksi penilaian Pengembangan prosedur penetapan tarif dan gaji untuk mutasi dan perekrutan posisi dan profesi 6 Formalisasi sistem remunerasi berdasarkan grade di perusahaan Persiapan dan penerbitan perintah pengenalan sistem pengupahan baru dan pengembangan peraturan baru tentang sistem pengupahan dan penjatahan tenaga kerja Pemindahan karyawan ke gaji dan tarif baru Penyesuaian remunerasi karyawan TOTAL untuk seluruh proses, minggu Tahap persiapan. Transisi ke sistem upah baru menyebabkan perubahan dana upah, ukuran dan strukturnya. HSE menetapkan bahwa transisi ke sistem pengupahan yang baru akan menghasilkan kenaikan tagihan upah rata-rata 8 hingga 15 persen. Setelah itu, daftar semua posisi dan profesi disusun berdasarkan tabel kepegawaian PKF Stroymontazh LLC saat ini. Jenis personel seperti manajer puncak masuk ke sistem penilaian, untuk kategori spesialis perbedaan remunerasi akan diperhitungkan saat menetapkan gaji dalam garpu kelas. Sedangkan untuk kategori tenaga kerja akan ditetapkan tingkatan profesinya dengan mempertimbangkan kategori profesi tersebut. Melakukan pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Semua informasi yang diperlukan diambil dari peraturan untuk departemen, departemen dan divisi, serta Deskripsi pekerjaan karyawan perusahaan. Untuk setiap posisi dan profesi, informasi berikut dikumpulkan: informasi umum (jabatan jabatan, tanggal penyusunan uraian, nama unit struktural; nama kepala, dll.); tugas, tanggung jawab dan wewenang; hubungan dengan karyawan lain dan organisasi eksternal; standar kinerja dan kondisi kerja. Melakukan penilaian terhadap posisi jabatan dan profesi. Posisi dievaluasi menggunakan pendekatan konten posisi, yaitu. Pekerjaan dinilai berdasarkan nilainya bagi perusahaan. Untuk menilai posisi, UOTiZ memilih dari berbagai faktor yang paling signifikan untuk PKF Stroymontazh LLC: harga kesalahan; Kondisi kerja; Kebutuhan untuk mencari pendekatan non-standar; Kebutuhan untuk bekerja dengan peralatan yang kompleks; Volume informasi yang dikumpulkan dan diproses; Kebutuhan untuk memperbarui pengetahuan; Intensitas interaksi internal; Intensitas interaksi eksternal; Independensi pengambilan keputusan; Jumlah bawahan. Spesialis UOTiZ melakukan penilaian awal terhadap posisi dan profesi perusahaan dengan urutan sebagai berikut: Posisi dievaluasi berdasarkan skala, mis. lembar evaluasi jabatan diisi kolom, lembar contoh disajikan sesuai tabel 4. Setiap posisi dievaluasi sesuai dengan tingkat yang dijelaskan untuk masing-masing faktor. Semua karyawan PKF Stroymontazh LLC dibagi menjadi tiga kategori - manajer, spesialis, dan pekerja. Hubungan antara kategori personel dengan faktor-faktor yang terkait ditunjukkan pada tabel 3.3. Tabel 3.3. Skala evaluasi posisi
Manajer (manajer menengah dan lini) Spesialis Pengaruh pada hasil Harga sebuah kesalahan Kondisi kerja Bekerja dengan informasi dan interaksi Kontrol Jumlah bawahan Posisi yang dinilai dibandingkan dengan posisi yang sudah dinilai untuk faktor yang dipertimbangkan; Lembar dengan penilaian awal posisi ditransfer ke kepala departemen untuk penilaian ahli; Lembar evaluasi jabatan dengan penilaian ahli kepala departemen disampaikan kepada panitia evaluasi jabatan (selanjutnya disebut BPK). COP termasuk kepala spesialis dan kepala departemen di semua bidang kegiatan. Penilaian dilakukan tanpa partisipasi karyawan yang menduduki posisi tersebut. Untuk memastikan akurasi yang lebih besar dalam penilaian posisi, spesialis dari Departemen Kesehatan dan Keselamatan dan COP berhak mengundang para ahli. Saat mengevaluasi posisi manajer menengah, kepala unit adalah seorang ahli. Ketika mengevaluasi posisi manajer lini, spesialis, pekerja, ahli adalah kepala unit atau karyawan yang telah didelegasikan oleh kepala unit (kepala departemen, kepala toko). Penentuan peringkat jabatan dan profesi berdasarkan peringkat jabatan meliputi beberapa langkah: Setiap faktor penilaian diberi bobot yang menentukan kepentingannya relatif terhadap faktor lain sesuai dengan Tabel 6. Tabel 3.4. Bobot faktor evaluasi posisi
Nama faktor Bobot faktor evaluasi posisi, % Manajer menengah Manajer lini Spesialis Harga sebuah kesalahan Kondisi kerja Kebutuhan untuk mencari pendekatan non-standar Kebutuhan untuk bekerja dengan peralatan yang kompleks Volume informasi yang dikumpulkan dan diproses Kebutuhan untuk memperbarui pengetahuan Intensitas interaksi internal Intensitas interaksi eksternal Otonomi pengambilan keputusan Jumlah bawahan Untuk setiap posisi, skor nilai ditentukan sebagai jumlah skor berdasarkan faktor, dengan mempertimbangkan koefisien bobot dari masing-masing faktor. Kisaran nilai poin kelas ditentukan sesuai dengan Tabel 3.5. Tabel 3.5. Tabel korespondensi nilai grade dengan grade jabatan dan profesi
Nomor kelas posisi dan profesi Rentang poin nilai Manajer menengah dan lini Spesialis Penentuan kelas untuk berbagai kategori pekerja. Tingkat posisi manajer dan spesialis ditentukan sesuai dengan rumus 1: GradeRiS = (penilaian posisi pada skala 1* bobot 1+ penilaian posisi pada skala 2* bobot 2 + … + penilaian posisi pada skala N*bobot N) (1) Tingkat jabatan pekerja ditentukan sesuai dengan rumus: GradRAB \u003d (skor pekerjaan pada skala 1 * bobot 1 + skor profesi pada skala 2 * bobot 2 + ... + skor profesi pada skala N * bobot N) + nilai (2) Penetapan tarif tarif untuk pekerja dan kisaran gaji untuk manajer dan spesialis, tergantung pada kelas yang mereka tempati. Tingkat upah per jam untuk pekerja ditentukan tergantung pada panjang minggu kerja. Tingkat remunerasi manajer, spesialis dan karyawan tergantung pada tingkat kompetensi mereka. Pembedaan remunerasi pegawai dalam kisaran tingkatan gaji dilakukan sesuai dengan tata cara penetapan gaji: tiga langkah dalam garpu gaji untuk spesialis dan karyawan; lima langkah dalam garpu gaji dari kelas 4 sampai 15 untuk eksekutif (manajer lini dan manajer menengah); sembilan langkah di dalam garpu gaji dari kelas 16 untuk eksekutif (manajer puncak dan manajer menengah). Langkah gaji (minimum) pertama ditetapkan untuk karyawan yang baru diterima di organisasi dalam garpu gaji dari tingkat yang sesuai. Dalam hal terjadi perpindahan tetap (sementara) ke jabatan lain, pegawai tersebut ditetapkan tingkat gaji (minimal) pertama dalam kisaran gaji menurut tingkatannya. posisi baru. Saat mentransfer dalam satu unit ke posisi baru selama pertumbuhan karier, karyawan tersebut ditetapkan gaji dengan tingkat baru satu langkah lebih tinggi dari gaji saat ini. Karyawan departemen pergerakan dan pengembangan personel harus membuat perubahan yang sesuai pada gaji dalam kontrak kerja karyawan dalam bentuk perjanjian kontrak kerja. Formalisasi sistem penilaian di perusahaan. Pengenalan sistem penilaian memerlukan perubahan dalam dokumen personalia. Dalam hal ini terjadi perubahan kondisi kerja organisasi. Majikan wajib memberi tahu karyawan secara tertulis selambat-lambatnya dua bulan sebelumnya tentang perubahan gaji atau tarif. Selain formalitas organisasi dari sistem penilaian dalam dokumen organisasi, diperlukan untuk memperkenalkan sistem ke dalam benak staf, menunjukkan semua kelebihannya dan mengajari kepala departemen untuk bekerja dalam sistem ini. Pengenalan sistem penilaian di PKF Stroymontazh LLC harus dilakukan melalui pembuatan sistem upah baru di perusahaan, yang harus mencakup: perintah untuk memperkenalkan sistem penilaian; pengaturan tentang sistem pengupahan dan penjatahan tenaga kerja berdasarkan pangkat; prosedur untuk memperkenalkan posisi baru dalam daftar staf; tata cara evaluasi/evaluasi ulang jabatan; langkah-langkah untuk memperbarui sistem penilaian Praktek menunjukkan bahwa sistem remunerasi berdasarkan nilai memiliki keuntungan sebagai berikut: membantu mengelola penggajian dan membuat sistem penggajian fleksibel; memungkinkan Anda dengan cepat menganalisis struktur dana upah, gaji resmi, dan melacak dinamikanya; alat yang nyaman untuk menentukan ukuran gaji pokok dari posisi baru; memungkinkan Anda untuk melacak level dan departemen di mana terdapat inkonsistensi dalam penggajian; memecahkan masalah menghitung pembayaran tambahan untuk pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan standar yang lebih rendah atau lebih tinggi dari yang resmi; memungkinkan Anda untuk menentukan berapa biaya perusahaan untuk posisi apa pun; adalah cara yang efektif integrasi berbagai divisi perusahaan ke dalam satu struktur; mengoptimalkan penempatan sumber daya tenaga kerja Sistem penilaian meningkatkan transparansi prospek karir bagi karyawan dan membantu menarik perhatian calon potensial di pasar tenaga kerja. Ada dua opsi bagaimana seorang pekerja dapat menaikkan tarifnya: dengan mengubah kualifikasi, dengan meningkatkan kualifikasi seseorang dan memperoleh peringkat yang lebih tinggi atau mengubah profesi seseorang menjadi lebih signifikan untuk perusahaan dengan peringkat yang lebih tinggi dari yang sebelumnya; dengan mengubah kondisi kerja karena menjadi lebih berbahaya. Untuk spesialis, ada juga opsi untuk meningkatkan gaji mereka: karena perubahan kelas, ketika pindah ke posisi lain, yang termasuk kelas yang lebih tinggi, melibatkan pekerjaan yang lebih sulit atau dengan kondisi yang berbahaya; dengan meningkatkan level dalam grade, jika spesialis tidak memiliki sanksi disiplin dan telah bekerja minimal 3 tahun. Dengan demikian, karyawan mengkonfirmasi nilai mereka dengan hasil mereka, menjadi mungkin untuk memiliki pendekatan yang fleksibel untuk menilai posisi sesuai dengan pentingnya tempat kerja bagi perusahaan, dan komposisi tim stabil. Organisasi tidak tinggal diam, ia berkembang, dan prioritas yang ditetapkan sebelumnya dapat diubah. Perubahan ini harus tercermin dalam komposisi dan jumlah faktor penilaian tenaga kerja. Dalam rangka mempertahankan sistem remunerasi yang dikembangkan berdasarkan nilai di terkini Pembaruan sistem secara teratur diperlukan. Untuk memulainya, frekuensi pemantauan ditentukan, biasanya kecukupan sistem diperiksa setahun sekali: di satu sisi, ini memungkinkan perubahan penting baik di dalam perusahaan maupun di pasar tenaga kerja tidak lepas kendali, di sisi lain sisi lain, frekuensi seperti itu tidak akan memungkinkan mengubahnya tanpa bisa dikenali. Penyesuaian dapat berupa lunak atau keras. Perubahan lunak dalam sistem penilaian mencakup perubahan bobot faktor kompensasi. Misalnya, dulu penting untuk fokus pada faktor seperti "isi tenaga kerja", tetapi setelah penyatuan kegiatan tertentu, penekanannya mungkin bergeser, misalnya, ke "pengalaman kerja". Cara yang sulit untuk menyesuaikan sistem biasanya termasuk mengubah jumlah atau isi faktor itu sendiri, skala keparahan faktor tertentu. Dalam hal ini, perlu untuk mengevaluasi kembali semua posisi dan profesi sesuai dengan faktor-faktor baru. Ini hampir merupakan perombakan total sistem. Ada situasi di mana tidak perlu merevisi model kelas secara keseluruhan. Misalnya: diperlukan untuk merevisi penugasan posisi terpisah ke kelas atau menentukan tempat posisi baru dalam sistem. Dalam hal ini, prosedur untuk menyesuaikan nilai dan situasi yang dapat dianggap sebagai sinyal tentang perlunya membuat perubahan pada sistem penilaian ditentukan. Sebagai aturan, peristiwa berikut mengarah pada koreksi model: Munculnya suatu jabatan baru, yang harus melalui prosedur penilaian yang sama dengan semua jabatan dan profesi di perusahaan dan ditetapkan pada satu atau beberapa tingkatan. Perubahan nilai pasar spesialis individu - yang terkait dengan pembukaan perusahaan pesaing baru di wilayah tersebut atau PHK besar-besaran, kelebihan atau kekurangan lulusan universitas, dll. Lebih baik melakukan ini dengan memperkenalkan tunjangan, mentransfer karyawan ke kontrak, atau merevisi gaji. Anda harus menyimpan jurnal penyesuaian atau mencatat semua penyimpangan dari metodologi penilaian yang diterima. Sistem penilaian yang dibangun dengan baik memiliki masa pakai yang lama, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, sistem ini memerlukan tinjauan lengkap setiap 2-3 tahun. Untuk PKF Stroymontazh LLC, pengenalan sistem penggajian berdasarkan nilai akan memungkinkan: mengoptimalkan dana upah dan membuat kelompok biaya ini dapat dikelola; merampingkan upah dan menghilangkan fragmentasi dalam distribusi dana upah antar departemen; membuat penentuan sederhana tingkat pembayaran untuk posisi baru; meningkatkan tingkat motivasi staf dan berkontribusi pada konsolidasinya; meningkatkan transparansi prospek karir karyawan, yang membantu menarik perhatian calon potensial di pasar tenaga kerja; mengikat sistem bonus dan distribusi tunjangan sosial di antara karyawan; memperhitungkan kompleksitas dan kondisi kerja saat menetapkan gaji atau tarif untuk karyawan. Karena setiap proyek mengandung risiko, proses pengembangan dan penerapan sistem penilaian dalam suatu organisasi membawa risiko berikut yang manajemen harus siap: membutuhkan biaya tinggi untuk pengembangan dan implementasi; dukungan konstan dari sistem up to date diperlukan; ada bahaya pendekatan subjektif dalam pengembangan dan evaluasi nilai; kesulitan beradaptasi sistem baru gaji dari staf Grading dapat meningkatkan motivasi karyawan secara signifikan. Ini efektif karena pendekatan variabel untuk penggunaan motivator, yaitu. faktor motivasi yang sama digunakan dengan cara yang berbeda. Grading tidak hanya memungkinkan Anda untuk mengevaluasi posisi secara optimal, menetapkan gaji, tetapi juga menentukan tempat posisi ini dalam struktur organisasi manajemen, menunjukkan pentingnya, dan memberikan arah yang jelas untuk kemajuan lebih lanjut. Seiring dengan hal di atas, grading memiliki keuntungan lain: memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan penggajian, menghilangkan duplikasi fungsi, menghapus posisi tidak penting dari daftar staf, menyesuaikan gaji sehubungan dengan pentingnya posisi, mengurangi penggajian hingga 10%, tanpa konsekuensi negatif bagi perusahaan, karena ada penggunaan dana yang lebih rasional; berkontribusi pada terciptanya keadilan internal dalam sistem remunerasi, yang dicapai dengan mengembangkan atau menyesuaikan bagian tetap dari gaji, dengan mempertimbangkan nilai jabatan dan dampaknya terhadap kinerja perusahaan; grading adalah alat yang mudah digunakan yang memungkinkan Anda untuk mengelola pergantian staf. Mengurangi turnover, yang mungkin menjadi salah satu tujuan dari grading, memungkinkan perusahaan menghemat uang untuk pemilihan dan pelatihan karyawan baru. Banyak perusahaan, sebaliknya, ketika memperkenalkan sistem penilaian, secara sadar pergi ke Diterima di editorial peningkatan pergantian staf, karena grading menyediakan sistem yang jelas untuk menilai dan memilih personel sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan, dan spesialis yang tidak memenuhi persyaratan ini dapat diganti. Nilai juga menyoroti posisi penting yang strategis, di mana stabilitas personel penting, dan posisi tidak signifikan, seringnya pergantian karyawan yang tidak memengaruhi kegiatan organisasi. Dengan demikian, manajer dapat mengelola personel secara lebih rasional. Kerugian utama dari penilaian adalah biaya yang agak tinggi untuk menerapkan sistem ini di suatu perusahaan, serta kesulitan dalam menentukan pengembalian finansial yang diharapkan. Pada saat yang sama, tidak hanya biaya awal untuk membuat sistem penilaian yang tinggi, tetapi juga untuk pemeliharaan lebih lanjut. Pengenalan skema penilaian sebagai penghargaan untuk fashion tidak pantas. Grading membenarkan dirinya sendiri, terutama di perusahaan besar. Di dalamnya, struktur personel bisa sangat kabur, dan pengoptimalannya dapat menghasilkan manfaat yang signifikan di masa depan. PADA perusahaan kecil hanya kategori karyawan tertentu yang dapat dikenakan penilaian, untuk siapa sistem penilaian, karena kekhususan kegiatan mereka, akan paling efektif. Bagaimanapun, pengenalan nilai adalah perubahan revolusioner yang membutuhkan biaya yang signifikan, tidak peduli seberapa progresifnya itu. Organisasi harus siap secara internal untuk reformasi semacam itu, dan manajemen yakin bahwa penilaian yang akan mengoptimalkan biaya personel 1. Vikhansky O.S. Manajemen Strategis. - M.: Persatuan, 2013. 2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: Buku teks. - M.: "Gadariki", 2013 Gribov V.D., Gruzinov V.P. Ekonomi perusahaan. - M.: Keuangan dan statistik, 2012. Ivanov I.N. Manajemen perusahaan. - M.: Infra-M, 2013 Ivanova S.V. Motivasi 100%: Dan di mana tombolnya. - M.: Alpina, 2014 Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Menyediakan sistem manajemen personalia. - M.: GAU, 2012. Ilyin E.P. Motivasi dan motif. - St. Petersburg: Peter, 2013 Kamushkin N.I. Dasar-dasar manajemen. - Minsk: Pengetahuan baru, 2012. Kashanina T.V. Hukum Perusahaan - M.: NORMA-INFRA - 2013. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Pembentukan sistem manajemen personalia. - M.: GAU, 2013. Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Manajemen strategis perusahaan. - St. Petersburg: "KultInformPress", 2010. D.Milkovich. Sistem remunerasi dan metode stimulasi personel. Ed. Atas, 2009 Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. dll. Manajemen perusahaan. - L.: "Sekolah Tinggi", 2012. Masyutin S.A. Mekanisme tata kelola perusahaan. - M.: "Finstatinform", 2013. Morozova Zh A. Gaji. Pajak. M.: NalogInform, 2009. Mintzberg G. Struktur dalam kepalan tangan: menciptakan organisasi yang efektif / Per. Dengan. ind. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2012 Podoprigora M.G. Perilaku organisasi: tutorial untuk mahasiswa senior dan sarjana. - Taganrog: Rumah Penerbitan SFU TTI, 2012 Rudenko V.I. Pengelolaan. Panduan untuk mempersiapkan ujian. Rostov tanpa: Phoenix, 2013 Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin dan lain-lain, manajemen organisasi: buku teks. Moskow: Unity - Dana, 2008 Fritsevich A.S. Penerimaan keputusan manajerial dalam organisasi // Buletin Ekonomi. - 2013. - No. 2 (12) Frolov S.S. Sosiologi Organisasi: Buku Ajar. - M.: Gardariki, 2006 Motivasi staf. Perangkat. - M.: Perpustakaan teknologi personel, 2013
2.1 Karakteristik umum perusahaan PKF Stroymontazh LLC
2.2 Analisis sistem upah pada contoh perusahaan PKF Stroymontazh LLC
Kesimpulan
Daftar sumber yang digunakan
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Dokumen serupa
Bentuk dan sistem remunerasi. Menentukan komposisi dana upah perusahaan yang diteliti, memperhitungkan jam kerja dan tidak bekerja, dan kelompok utama pemotongan upah karyawan. Keamanan organisasi dengan sumber daya tenaga kerja.
makalah, ditambahkan 09/10/2010
Esensi dan fungsi upah. Upah nominal, riil, pokok dan tambahan. Prinsip dasar dan elemen organisasi pengupahan. Sistem tarif upah. Jenis utama sistem upah waktu dan borongan.
makalah, ditambahkan 23/09/2011
Gaji, esensi dan strukturnya. Prinsip-prinsip organisasi upah dalam kondisi hubungan pasar. Bentuk dan sistem remunerasi. Waktu dan sistem pembayaran piecework. Sistem pembayaran tarif. Bebas tarif dan sistem kontrak pembayaran.
makalah, ditambahkan 10/05/2008
Pergi ke hubungan pasar. Kebijakan upah. Jenis dan bentuk remunerasi. Analisis upah di HOA VSK "Bank Kiri". Karakteristik perusahaan. Struktur rangka. Sistem operasi dan bentuk remunerasi. Daftar gaji.
pekerjaan kontrol, ditambahkan 10/11/2008
Konsep, esensi dan fungsi sistem pengupahan dalam ekonomi pasar. Mempelajari metodologi analisis kompleks indikator ekonomi perusahaan. Analisis tenaga kerja dan upah JSC "Agronom", dan perbaikan sistem remunerasi perusahaan.
tesis, ditambahkan 31/05/2014
Upah dalam kondisi pasar, esensinya, fungsi, prinsip organisasi. Bentuk potongan dan berdasarkan waktu, tarif dan sistem bebas tarif gaji, bonus dan tunjangan. Sistem perencanaan operasional struktur gaji dan matematika gaji.
makalah, ditambahkan 05/07/2010
Tren dan fitur perkembangan sistem pengupahan pada periode sebelum dan sesudah perang. Karakteristik sistem pengupahan modern. Hakikat upah dan fungsinya. Fitur akuntansi dan masalah yang timbul dalam perhitungan upah.
makalah, ditambahkan 11/09/2010
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Diposting pada http://www.allbest.ru/
abstrak
Pekerjaan kursus berisi 57 halaman, 6 rumus, 16 tabel, 34 sumber yang digunakan.
Upah, sistem remunerasi, bentuk remunerasi, personel, fungsi pengupahan, bonus, tunjangan, tarif, pembayaran tambahan, produktivitas tenaga kerja, sumber daya tenaga kerja.
Objek penelitian adalah VKM-Steel LLC.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengeksplorasi sistem remunerasi di VKM-Steel LLC dan merumuskan arahan utama untuk peningkatannya di perusahaan ini.
Metode penelitian - survei, pertanyaan, analitis, statistik ekonomi dan metode perbandingan.
Tingkat implementasi bersifat parsial.
Lingkup - dalam praktik manajemen personalia VKM-Steel LLC.
pengantar
1. Landasan teoretis sistem pengupahan di perusahaan
1.1 Hakikat dan Fungsi Upah
1.2 Bentuk dan sistem remunerasi
1.3 Pengalaman aplikasi asing bentuk modern dan sistem
upah
2. Analisis sistem pengupahan di perusahaan pada contoh VKM-Stal LLC
2.1 Penelitian keadaan seni sumber daya tenaga kerja
di perusahaan
2.2 Analisis sistem pengupahan saat ini di perusahaan
2.3 Evaluasi efektivitas sistem remunerasi di perusahaan
3. Memperbaiki sistem pengupahan di VKM-Stal LLC
Kesimpulan
Daftar sumber yang digunakan
pengantar
PADA Rusia modern banyak perusahaan industri dalam negeri memperkenalkan mekanisme manajemen baru untuk memastikan tingkat kinerja yang diperlukan. Dalam situasi krisis keuangan global, para kepala perusahaan dihadapkan pada tugas untuk menciptakan mekanisme manajemen yang dapat memastikan efisiensi maksimum bisnis secara keseluruhan. Tidak diragukan lagi, tugas ini rumit, dan untuk menyelesaikannya, perlu untuk menerapkan sejumlah tindakan yang bertujuan untuk mengoptimalkan semua proses manajerial dan ekonomi dari fungsi perusahaan.
Di satu sisi, praktik antikrisis telah menunjukkan bahwa proses dan sistem pengelolaan sumber daya manusia, terutama sistem remunerasi dan insentif bagi personel, menjadi objek utama optimalisasi. Dan ini tidak masuk akal: remunerasi karyawan adalah salah satu item biaya paling signifikan dari perusahaan mana pun yang pemiliknya ingin mendapatkan alat manajemen untuk artikel ini, memahami di mana tuas pengoptimalan yang mungkin dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan berada.
Di sisi lain, diawetkan di banyak perusahaan industri sejak zaman Soviet, prinsip dan aturan untuk mengatur remunerasi dan merangsang kerja karyawan dalam realitas saat ini tidak memenuhi persyaratan pasar yang berubah dan kebutuhan bisnis, terutama dalam situasi krisis ekonomi, sebagai akibatnya ada kebutuhan objektif peningkatan pembayaran dan insentif untuk pekerjaan personel perusahaan.
Berdasarkan praktik beberapa tahun terakhir, kita dapat menyimpulkan bahwa tujuan utama dari sistem remunerasi dan insentif bagi personel adalah solusi progresif dari tugas utama "segitiga bisnis" di bidang remunerasi dan insentif, yaitu: pada bagian dari pemegang saham - ini untuk memastikan pengembalian investasi maksimum kepada personel dalam hal dana penggajian; di pihak manajer - memastikan hubungan hasil aktivitas kerja karyawan dengan tingkat pendapatan yang diterima; di pihak staf - pencarian pekerjaan yang memenuhi kebutuhan utama dan sesuai dengan motivator utama aktivitas kerja. Keberhasilan kegiatan dalam rangka membangun berbagai model sistem gaji dan insentif untuk staf.
Relevansi pemecahan masalah di atas untuk ekonomi Rusia menentukan tema kursus.
Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk mengeksplorasi sistem upah di VKM-Steel LLC dan merumuskan arahan utama untuk peningkatannya di perusahaan ini.
Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut diselesaikan:
Mengungkapkan esensi dan fungsi upah;
Mempertimbangkan bentuk dan sistem remunerasi;
Untuk mempelajari pengalaman asing dalam penerapan bentuk dan sistem penggajian modern;
Melakukan studi tentang keadaan sumber daya tenaga kerja saat ini di VKM-Steel LLC;
Analisis sistem upah saat ini di VKM-Steel LLC;
Menilai efektivitas sistem upah di VKM-Steel LLC;
Usulkan sistem remunerasi paling canggih di VKM-Stal LLC.
Objek kajian dalam karya ini adalah VKM-Steel LLC.
Dasar teoretis dan metodologis untuk menulis makalah adalah karya dan publikasi para ahli Rusia dan asing tentang masalah yang sedang dipertimbangkan.
1. Landasan teoretis sistem pengupahan di perusahaan
1.1 Esensi dan Fungsi Upah
Upah adalah bagian utama dari dana yang dialokasikan untuk konsumsi, yang merupakan bagian dari pendapatan (output bersih), yang tergantung pada hasil akhir kerja tim dan didistribusikan di antara karyawan sesuai dengan kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dikeluarkan. , kontribusi tenaga kerja riil dari masing-masing dan jumlah modal yang diinvestasikan.
Dalam teori ekonomi, ada dua konsep utama untuk menentukan sifat upah:
a) upah adalah harga tenaga kerja. Nilai dan dinamikanya terbentuk di bawah pengaruh faktor pasar dan, pertama-tama, penawaran dan permintaan;
b) upah adalah ekspresi moneter dari nilai "tenaga kerja" barang-dagangan atau "bentuk yang dikonversi dari nilai tenaga kerja barang-dagangan". Nilainya ditentukan oleh kondisi produksi dan faktor pasar - penawaran dan permintaan, di bawah pengaruh upah yang menyimpang dari biaya tenaga kerja.
Di pasar tenaga kerja, penjual adalah pekerja dengan kualifikasi tertentu, khusus, dan pembeli adalah perusahaan dan perusahaan. Harga tenaga kerja adalah upah pokok yang dijamin dalam bentuk gaji, tarif, bentuk borongan dan upah per jam. Permintaan dan penawaran tenaga kerja dibedakan menurut pelatihan profesionalnya, dengan mempertimbangkan permintaan dari konsumen spesifiknya dan penawaran dari pemiliknya, yaitu, sistem pasar dibentuk untuk tipe individualnya.
Pembelian dan penjualan tenaga kerja terjadi berdasarkan kontrak kerja (kontrak), yang merupakan dokumen utama yang mengatur hubungan kerja antara majikan dan pekerja.
Kondisi yang paling penting untuk mengatur produksi sosial dan merangsang aktivitas tenaga kerja yang sangat efisien adalah penetapan ukuran kerja dan ukuran pembayarannya. Ukuran balas jasa adalah balas jasa atau upah yang diterima oleh pekerja atas penyediaan tenaga kerja mereka. Dalam praktiknya, gaji atau pendapatan karyawan tertentu dapat berupa berbagai pembayaran moneter: gaji bulanan, tarif upah per jam, bonus, remunerasi, biaya, kompensasi, dll.
Hakikat upah terletak pada kenyataan bahwa upah mewakili bagian pekerja, yang dinyatakan dalam uang, di bagian pendapatan nasional yang ditujukan untuk konsumsi dan distribusi pribadi menurut kuantitas dan kualitas kerja yang dikeluarkan oleh setiap pekerja dalam kehidupan sosial. produksi.
Gaji melakukan beberapa fungsi. Fungsi reproduksi adalah untuk menjamin kemungkinan terjadinya reproduksi angkatan kerja di bidang sosial tingkat normal konsumsi, yaitu dalam menentukan suatu jumlah upah mutlak yang memungkinkan untuk melaksanakan syarat-syarat reproduksi tenaga kerja yang normal, dengan kata lain, pemeliharaan dan bahkan perbaikan kondisi kehidupan seorang pekerja yang seharusnya dapat untuk hidup normal (membayar apartemen, makanan, pakaian, dll.) e. kebutuhan pokok), yang harus memiliki kesempatan nyata untuk beristirahat dari pekerjaan untuk memulihkan kekuatan yang diperlukan untuk bekerja. Juga, karyawan harus mampu membesarkan dan mendidik anak-anak, sumber daya tenaga kerja masa depan. Karenanya arti asli dari fungsi ini, perannya yang menentukan dalam hubungannya dengan orang lain. Dalam kasus ketika gaji di tempat kerja utama tidak memberikan reproduksi normal bagi karyawan dan anggota keluarganya, masalah penghasilan tambahan muncul. Bekerja di dua atau tiga bidang penuh dengan penipisan potensi tenaga kerja, penurunan profesionalisme, penurunan disiplin tenaga kerja dan produksi, dan sebagainya.
fungsi sosial, terkadang menonjol dari reproduksi, meskipun merupakan kelanjutan dan tambahan dari yang pertama. Upah, sebagai salah satu sumber pendapatan utama, seharusnya tidak hanya berkontribusi pada reproduksi angkatan kerja seperti itu, tetapi juga memungkinkan seseorang untuk mengambil keuntungan dari serangkaian manfaat sosial - layanan medis, rekreasi berkualitas, pendidikan, membesarkan anak-anak dalam sistem pendidikan prasekolah, dll. Dan selain itu, untuk memastikan keberadaan seseorang yang bekerja di usia pensiun yang nyaman.
Fungsi stimulasi penting dari sudut pandang manajemen perusahaan: perlu untuk mendorong karyawan untuk aktivitas kerja, untuk memaksimalkan pengembalian, dan meningkatkan efisiensi tenaga kerja. Tujuan ini dilayani dengan menetapkan jumlah pendapatan tergantung pada hasil kerja yang dicapai oleh masing-masing. Pemisahan upah dari upaya kerja pribadi pekerja merusak dasar kerja upah, menyebabkan melemahnya fungsi stimulasi upah, ke transformasinya menjadi fungsi konsumen dan memadamkan inisiatif dan upaya kerja seseorang.
Karyawan harus tertarik untuk meningkatkan kualifikasinya untuk menerima lebih banyak pendapatan, karena. kualifikasi yang lebih tinggi membayar lebih. Perusahaan tertarik pada personel yang lebih berkualifikasi tinggi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan meningkatkan kualitas produk. Pelaksanaan fungsi insentif dilakukan oleh manajemen perusahaan melalui sistem remunerasi tertentu berdasarkan penilaian hasil kerja dan hubungan antara besaran dana penggajian (PAY) dan efisiensi perusahaan.
Arah utama untuk memperbaiki seluruh sistem pengorganisasian upah adalah untuk memastikan ketergantungan upah yang langsung dan kaku pada hasil akhir dari kegiatan ekonomi kolektif buruh. Dalam memecahkan masalah ini, peran penting dimainkan oleh pilihan yang tepat dan penerapan rasional dari bentuk dan sistem pengupahan, yang akan dibahas di bawah ini.
Fungsi status upah menyiratkan bahwa status, yang ditentukan oleh jumlah upah, sesuai dengan status tenaga kerja karyawan. Status mengacu pada posisi seseorang dalam sistem hubungan dan koneksi sosial tertentu. Status kepegawaian adalah kedudukan seorang pegawai dalam hubungannya dengan pegawai lain baik secara vertikal maupun horizontal. Oleh karena itu, jumlah remunerasi untuk pekerjaan adalah salah satu indikator utama status ini, dan perbandingannya dengan upaya kerja sendiri memungkinkan untuk menilai keadilan remunerasi. Ini membutuhkan pengembangan terbuka dari sistem kriteria untuk remunerasi kelompok tertentu, kategori personel, dengan mempertimbangkan kekhasan perusahaan, yang harus tercermin dalam perjanjian bersama (kontrak). Fungsi status penting, pertama-tama, bagi karyawan itu sendiri, pada tingkat klaim mereka atas gaji yang dimiliki karyawan dari profesi yang sesuai di perusahaan lain, dan orientasi personel ke tingkat kesejahteraan material yang lebih tinggi. Untuk melaksanakan fungsi ini juga diperlukan landasan material, yang diwujudkan dalam efisiensi tenaga kerja dan kegiatan perusahaan secara keseluruhan.
Fungsi regulasi adalah regulasi pasar tenaga kerja dan profitabilitas perusahaan. Secara alami, ceteris paribus, karyawan akan dipekerjakan oleh perusahaan di mana mereka membayar lebih. Tetapi hal lain juga benar - tidak menguntungkan bagi perusahaan untuk membayar terlalu banyak, jika tidak, profitabilitasnya menurun. Perusahaan mempekerjakan pekerja, dan pekerja menawarkan tenaga kerja mereka di pasar tenaga kerja. Seperti pasar lainnya, pasar tenaga kerja memiliki hukum pembentukan harga tenaga kerja.
Fungsi bagian produksi dari upah menentukan tingkat partisipasi kerja hidup (melalui upah) dalam pembentukan harga barang (produk, jasa), bagiannya dalam biaya total biaya produksi dan tenaga kerja. Bagian ini memungkinkan Anda untuk menetapkan tingkat murahnya (biaya tinggi) tenaga kerja, daya saingnya di pasar tenaga kerja, karena hanya tenaga kerja yang hidup yang menggerakkan tenaga kerja, yang berarti bahwa ia memerlukan kepatuhan wajib terhadap batas bawah biaya tenaga kerja. dan batas-batas tertentu pada kenaikan upah. Fungsi ini mewujudkan pelaksanaan fungsi-fungsi sebelumnya melalui sistem tarif (gaji) dan grid, pembayaran dan tunjangan tambahan, bonus, tata cara perhitungannya dan ketergantungan pada penggajian.
Fungsi bagi hasil ini penting tidak hanya bagi pengusaha, tetapi juga bagi karyawan. Beberapa sistem upah bebas tarif dan sistem lainnya menyiratkan ketergantungan yang erat antara upah individu pada dana upah dan kontribusi pribadi karyawan. Dana upah intra-perusahaan divisi individu dapat didasarkan pada ketergantungan yang sama (melalui koefisien kontribusi tenaga kerja (KTV) atau dengan cara lain).
Solusi dari masalah dua cabang terhubung dengan organisasi upah di perusahaan:
Menjamin remunerasi bagi setiap pegawai sesuai dengan hasil pekerjaannya dan biaya tenaga kerja di pasar tenaga kerja;
Untuk memastikan bahwa majikan mencapai hasil seperti itu dalam proses produksi yang akan memungkinkan dia (setelah penjualan produk di pasar barang) untuk memulihkan biaya dan menghasilkan keuntungan.
Dengan demikian, melalui organisasi upah, kompromi yang diperlukan antara kepentingan majikan dan pekerja tercapai, berkontribusi pada pengembangan hubungan kemitraan sosial antara dua kekuatan pendorong ekonomi pasar.
Tujuan ekonomi dari upah adalah untuk menyediakan kondisi bagi kehidupan manusia. Demi ini, seseorang menyewakan jasanya. Tidak mengherankan bahwa para pekerja berusaha keras untuk mencapai upah yang tinggi agar dapat memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik. Selain itu, tingkat upah yang tinggi dapat memiliki efek menguntungkan pada perekonomian negara secara keseluruhan, menyediakan permintaan barang dan jasa yang tinggi.
Dengan demikian, persyaratan utama untuk pengorganisasian upah di perusahaan, yang memenuhi kepentingan karyawan dan kepentingan majikan, adalah untuk memastikan kenaikan upah yang diperlukan; sambil mengurangi biaya per unit produksinya; jaminan kenaikan upah untuk setiap karyawan sebagai efisiensi perusahaan secara keseluruhan tumbuh.
1.2 Bentuk dan sistem remunerasi
Perusahaan secara mandiri mengembangkan dan menyetujui bentuk dan sistem remunerasi. Tarif dan gaji di perusahaan dapat digunakan sebagai pedoman untuk membedakan upah tergantung pada profesi, kualifikasi pekerja, dan kompleksitas kondisi pekerjaan mereka.
Sistem pembayaran adalah hubungan tertentu antara indikator yang mencirikan ukuran (norma) kerja dan ukuran pembayarannya di dalam dan di atas standar kerja, yang menjamin pekerja untuk menerima upah sesuai dengan hasil kerja yang sebenarnya dicapai (relatif terhadap norma) dan harga yang disepakati antara pekerja dan tenaga kerja pemberi kerja.
Dalam praktik pengorganisasian pengupahan, ada dua jenis penjatahan tenaga kerja: tarif (menetapkan standar kualitas tenaga kerja) dan organisasi dan teknis (menetapkan norma-norma jumlah tenaga kerja di bawah kondisi organisasi dan teknis yang ada untuk pelaksanaannya). Di Federasi Rusia, perusahaan paling sering menggunakan sistem regulasi tarif ditetapkan dalam sistem ekonomi sebelumnya.
Peraturan organisasi dan teknis disediakan oleh masing-masing perusahaan secara independen, namun metodologinya harus umum, jika tidak, prinsip pembayaran yang sama untuk tenaga kerja yang setara akan disediakan hanya dalam kerangka perusahaan, tetapi tidak dalam kerangka seluruh masyarakat.
Dasar remunerasi adalah sistem tarif, yang merupakan seperangkat standar yang dengannya diferensiasi dan pengaturan upah dilakukan tergantung pada kompleksitas pekerjaan yang dilakukan; kondisi kerja (normal, sulit, berbahaya, sangat sulit dan sangat berbahaya); kondisi alam dan iklim untuk pelaksanaan pekerjaan; intensitas dan sifat pekerjaan.
Sistem tarif mencakup unsur-unsur berikut: tarif tarif; skala tarif; koefisien tarif dan buku referensi kualifikasi tarif.
Skala tarif adalah tabel dengan tarif tarif per jam atau harian, mulai dari tingkat pertama, terendah. Saat ini, skala tarif enam digit terutama digunakan, dibedakan tergantung pada kondisi kerja. Di setiap grid, tarif tarif disediakan untuk membayar pekerjaan borongan dan pekerja waktu.
Tarif tarif adalah jumlah pembayaran untuk tenaga kerja dengan kompleksitas tertentu, diproduksi per unit waktu (jam, hari, bulan). Tingkat tarif selalu dinyatakan dalam bentuk uang, dan ukurannya meningkat seiring dengan meningkatnya kategori.
Kategori tersebut merupakan indikator kompleksitas pekerjaan yang dilakukan dan tingkat keterampilan pekerja. Rasio antara ukuran tarif, tergantung pada kategori pekerjaan yang dilakukan, ditentukan dengan menggunakan koefisien tarif, yang ditunjukkan dalam skala tarif untuk setiap kategori. Saat mengalikan koefisien tarif yang sesuai dengan tarif (gaji) dari kategori pertama, yang merupakan basis, gaji ditentukan untuk kategori tertentu. Koefisien tarif kategori pertama sama dengan satu. Mulai dari kategori kedua, koefisien tarif meningkat dan mencapai nilai maksimum untuk kategori tertinggi yang disediakan oleh skala tarif.
UTC dapat direkomendasikan untuk perusahaan non-negara sebagai yang utama. Adapun perusahaan non-anggaran, mereka dapat secara mandiri, tergantung pada situasi dan kemampuan keuangan mereka, mengembangkan skala tarif, menentukan jumlah kategorinya, ukuran peningkatan absolut dan relatif progresif dalam koefisien tarif dalam jaringan.
Kategori yang diberikan kepada pekerja, gaji resmi khusus yang ditetapkan oleh karyawan, ditunjukkan dalam kontrak, perjanjian, atau pesanan untuk perusahaan atau organisasi. Dokumen-dokumen ini harus menjadi perhatian departemen akuntansi, karena mereka, bersama dengan dokumen keluaran karyawan atau lembar waktu, adalah dasar untuk menghitung upah.
Keuntungan dari sistem tarif remunerasi adalah, pertama, ketika menentukan jumlah remunerasi untuk pekerjaan, memungkinkan dengan mempertimbangkan kompleksitasnya dan kondisi untuk melakukan pekerjaan; kedua, memastikan individualisasi remunerasi, dengan mempertimbangkan pengalaman kerja, keterampilan profesional, pengalaman kerja berkelanjutan dalam organisasi; ketiga, memungkinkan untuk memperhitungkan faktor-faktor peningkatan intensitas tenaga kerja dan kinerja kerja dalam kondisi yang menyimpang dari normal. Akuntansi untuk faktor-faktor ini dalam remunerasi dilakukan melalui pembayaran tambahan dan tunjangan untuk tarif dan gaji.
Sistem remunerasi bebas tarif membuat penghasilan karyawan sepenuhnya bergantung pada hasil akhir pekerjaan tim tempat karyawan tersebut berada. Di bawah sistem ini, tidak ada gaji atau tarif tetap. Penggunaan sistem seperti itu disarankan hanya dalam situasi di mana ada peluang nyata untuk memperhitungkan hasil kerja seorang karyawan dengan kepentingan umum dan tanggung jawab masing-masing tim.
Semua sistem pengupahan, tergantung pada indikator utama yang digunakan untuk menentukan hasil kerja, biasanya dibagi menjadi dua kelompok besar, yang disebut bentuk upah.
Bentuk upah adalah satu atau beberapa kelas sistem pengupahan, yang dikelompokkan menurut indikator utama akuntansi untuk hasil kerja dalam menilai pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan untuk membayarnya.
Ada dua bentuk utama upah: per jam dan borongan.
Berbasis waktu - suatu bentuk remunerasi di mana upah diberikan kepada seorang karyawan pada tingkat atau gaji tetap untuk waktu yang benar-benar bekerja.
Piecework - bentuk remunerasi untuk jumlah pekerjaan yang benar-benar dilakukan (produk yang diproduksi) berdasarkan harga saat ini per unit pekerjaan.
Bentuk upah waktu dan borongan memiliki varietasnya sendiri, yang biasa disebut sistem.
Ada beberapa sistem remunerasi berdasarkan waktu: berbasis waktu sederhana, bonus waktu, bonus waktu dengan tugas yang dinormalisasi, "gaji mengambang", dll.
Upah di bawah sistem berbasis waktu yang sederhana dihitung pada tingkat tarif seorang karyawan dari kategori ini untuk waktu yang benar-benar bekerja. Tarif tarif per jam, harian, bulanan dapat diatur.
Gaji seorang karyawan selama sebulan (Zpm) dengan tarif tarif per jam yang ditetapkan dari seorang karyawan dari kategori ini (Tch) ditentukan oleh rumus:
Zp.m. = Tch ChChf, (1.1)
di mana Chf adalah jumlah jam sebenarnya bekerja dalam sebulan.
Upah seorang pekerja selama sebulan dengan tarif harian ditentukan dengan cara yang sama.
Dengan pembayaran bulanan, perhitungan upah dilakukan atas dasar gaji tetap bulanan (tarif), jumlah hari kerja yang sebenarnya dikerjakan oleh karyawan dalam bulan tertentu, serta jumlah hari kerja yang direncanakan menurut pekerjaan. jadwal untuk bulan tertentu.
Sistem upah bonus waktu - adalah kombinasi dari upah waktu sederhana dengan bonus untuk pemenuhan indikator kuantitatif dan kualitatif sesuai dengan ketentuan khusus tentang bonus karyawan.
Di bawah sistem penggajian, upah dibayar bukan dengan tarif, tetapi dengan gaji resmi bulanan yang ditetapkan. Sistem gaji resmi digunakan untuk manajer, spesialis dan karyawan. Gaji bulanan resmi - jumlah upah absolut, ditetapkan sesuai dengan posisi yang dipegang. Sistem penggajian remunerasi dapat mencakup unsur bonus untuk indikator kuantitatif dan kualitatif.
Bagian variabel dari gaji mencakup unsur-unsur seperti biaya tambahan dan tunjangan. Secara alami, mereka dekat dengan bagian gaji ini, tetapi dalam hal frekuensi mereka berbeda dari gaji resmi atau tarif. Setiap elemen upah menjalankan fungsinya. Pembayaran dan tunjangan tambahan biasanya dikaitkan dengan kondisi kerja khusus. Mereka relatif stabil dan dipersonalisasi, yaitu, mereka ditetapkan untuk orang tertentu.
Sejumlah pembayaran dan tunjangan tambahan wajib bagi perusahaan dari semua bentuk kepemilikan. Pembayaran mereka dijamin oleh negara dan ditetapkan Kode Tenaga Kerja rf. Biaya tambahan dan tunjangan lainnya diterapkan di area tertentu dari aplikasi tenaga kerja. Dalam kebanyakan kasus, biaya tambahan ini juga wajib, tetapi jumlah spesifiknya dinegosiasikan langsung di perusahaan itu sendiri.
Menurut sifat pembayaran, biaya tambahan dan tunjangan dibagi menjadi kompensasi (untuk bekerja di malam hari dan di malam hari; untuk kerja lembur; untuk bekerja di akhir pekan dan liburan dll.) dan merangsang (untuk kualifikasi tinggi (untuk spesialis); untuk keterampilan profesional (untuk pekerja); untuk bekerja dengan jumlah karyawan yang lebih sedikit, dll.).
Dengan demikian, kekhasan pekerjaan tercermin dalam biaya tambahan dan tunjangan, yang daftarnya ditetapkan oleh perusahaan secara independen, tanpa melanggar jaminan negara untuk jenis kompensasi mereka. Biaya tambahan dan tunjangan dapat ditetapkan sebagai persentase dari bagian konstan dari upah atau dalam jumlah absolut.
Perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun harus memiliki tabel kepegawaian yang disetujui oleh manajemen perusahaan, yang menunjukkan posisi karyawan dan gaji bulanan yang sesuai dengan pejabat ini.
Gaji bulanan setiap kategori pekerja dapat dibedakan tergantung pada tingkat kualifikasi, gelar akademik, gelar, dll. sesuai dengan ketentuan profesi (jabatan).
Pekerja dan karyawan manajemen, teknik dan teknis untuk hasil kegiatan keuangan dan ekonomi dapat diberi imbalan dari keuntungan perusahaan sesuai dengan ketentuan yang disetujui oleh perusahaan.
Kompensasi untuk manajer perusahaan negara harus diatur dalam kontrak kerja (kontrak), sehingga disebut kontrak.
Sistem upah borongan digunakan bila memungkinkan untuk memperhitungkan indikator kuantitatif dari hasil kerja dan menyesuaikannya dengan menetapkan standar produksi, standar waktu, dan tugas produksi yang dinormalisasi. Di bawah sistem upah borongan bagi pekerja, pembayaran dilakukan dengan upah borongan sesuai dengan jumlah produk yang dihasilkan. dasar pembayaran potongan tenaga kerja adalah upah borongan per unit produk, pekerjaan, jasa, yang ditentukan dengan rumus:
Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)
di mana Tst - tarif tarif per jam dari pekerjaan yang dilakukan, gosok.;
Nchvyr, - tingkat output per jam kerja;
Merah - tingkat.
Besaran upah per satuan, dan sesuai dengan bentuk upah per satuan, dapat bersifat individual dan kolektif.
Tergantung pada metode penghitungan pendapatan untuk upah borongan, ada beberapa bentuk remunerasi.
Sistem upah borongan langsung - ketika pekerjaan karyawan dibayar dengan upah borongan langsung untuk jumlah produk (operasi) yang dihasilkan sesuai dengan rumus berikut:
Zed = MerahCV, (1.3)
di mana Zed - penghasilan piecework, gosok;
Merah - harga;
B adalah jumlah produk yang dihasilkan.
Ini dapat digunakan di mana peningkatan output terutama bergantung pada pekerja, di mana pekerjaan pelaku dijatah, di mana kebutuhan untuk memperluas produksi produk dan jasa muncul ke permukaan. Sistem ini tidak cukup merangsang pekerja untuk meningkatkan kualitas produk dan menggunakan sumber daya produksi secara ekonomis.
Piecework-bonus - ketika upah termasuk bonus karena melebihi standar produksi, mencapai indikator kualitas tertentu: pengiriman pekerjaan dari presentasi pertama, tidak adanya pernikahan, keluhan, penghematan bahan. Ini berfungsi sebagai dasar untuk memotivasi karyawan untuk meningkatkan hasil kerja kuantitatif dan kualitatif.
Potongan tidak langsung digunakan untuk membayar tenaga kerja pekerja tambahan (penyesuaian, pemetik pesanan, dll.). Jumlah penghasilan mereka ditentukan sebagai persentase dari penghasilan para pekerja utama yang tenaga kerjanya mereka layani:
Dalam hal pembayaran borongan tidak langsung, tarifnya ditentukan berdasarkan tarif tarif objek pekerjaan utama yang dinormalisasi, yang dilayani oleh pekerja borongan tidak langsung:
di mana Pk adalah tarif per satuan tidak langsung, gosok. dan polisi.;
- tingkat tarif, gosok. dan polisi.;
Q adalah volume pekerjaan utama pekerja tidak langsung yang dinormalisasi, yang dilayani oleh pekerja borongan tidak langsung.
Sistem ini memotivasi minat karyawan dalam meningkatkan pemeliharaan proses produksi, penggunaan sumber daya yang rasional, dll.
Chord - ketika total pendapatan ditentukan untuk kinerja tahap pekerjaan tertentu atau untuk berbagai pekerjaan yang dilakukan. Variasi dari bentuk borongan adalah remunerasi bagi pekerja yang bukan staf perusahaan dan melakukan pekerjaan di bawah kontrak hukum perdata yang disepakati. Remunerasi lump-sum merangsang kinerja seluruh rentang pekerjaan dengan jumlah karyawan yang lebih sedikit dan dalam waktu yang lebih singkat.
Tarif borongan ditentukan dengan bentuk remunerasi individual sesuai dengan rumus:
Dengan bentuk kerja kolektif menurut rumus:
di mana Kanker adalah tarif per potong, gosok. dan polisi;
Pi - harga jenis pekerjaan ke-i, gosok. dan polisi;
gi - volume jenis pekerjaan ke-i dalam unit fisik;
Q - jumlah total pekerjaan pada hasil akhir, dalam hal fisik.
Untuk pengurangan tenggat waktu penyelesaian tugas sepotong demi sepotong dengan kinerja kualitatif pekerjaan, pekerja dibayar bonus. Maka sistemnya akan disebut sebagai bonus kesepakatan.
Di antara bentuk pembayaran lainnya, perlu diperhatikan model bebas tarif, ditujukan untuk meningkatkan organisasi dan stimulasi tenaga kerja. Ini mensintesis keuntungan utama dari upah waktu dan upah borongan dan memberikan hubungan upah yang fleksibel dengan kinerja perusahaan dan karyawan individu. Ini didasarkan pada ketergantungan penuh upah pekerja pada hasil akhir pekerjaan kolektif buruh dan penilaian pekerjaan pekerja. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa setiap karyawan tim diberikan tingkat kualifikasi tertentu, yang tidak membentuk gaji. Model ini dapat diterapkan:
Berdasarkan koefisien konstan dari tingkat kualifikasi karyawan;
Berdasarkan koefisien tingkat keterampilan konstan dan saat ini.
Dalam kasus pertama, koefisien konstan tunggal dari tingkat kualifikasi ditetapkan untuk karyawan, yang mencerminkan kontribusinya terhadap hasil kerja tim. Dalam kasus kedua, koefisien konstan ditetapkan sesuai dengan hasil utama pekerjaan karyawan, dengan mempertimbangkan kualifikasinya, produktivitas tenaga kerja, sikap untuk bekerja, dan koefisien saat ini memperhitungkan karakteristik pekerjaan dalam periode waktu tertentu. waktu.
Dengan demikian, dalam praktik pengorganisasian pengupahan, terdapat dua jenis sistem pengupahan: tarif dan non-tarif. Bentuk upah utama berikut juga dibedakan: waktu, kerja borongan dan kerja borongan.
1.3 Pengalaman asing dalam penerapan bentuk dan sistem penggajian modern
Di negara-negara asing, pengalaman yang luas telah terakumulasi dalam penerapan berbagai macam sistem pengupahan. Sistem negara individu dicirikan keunggulan: Swedia - upah solidaritas, Jepang - pembayaran untuk pengalaman dan inovasi, Jerman - stimulasi pertumbuhan produktivitas, AS - pembayaran untuk kualifikasi, Inggris Raya - pembayaran menurut kontrak individu, di Prancis - individualisasi upah, Italia - pembayaran kolektif dan individu tunjangan untuk tingkat tarif industri dan tunjangan karena kenaikan biaya hidup. Pada saat yang sama, ada fokus umum sistem pengupahan pada peningkatan efisiensi produksi.
Di negara-negara dengan ekonomi pasar maju, mereka secara bertahap meninggalkan bentuk upah tradisional yang bergantung pada output individu. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa dalam kondisi kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi semakin sulit untuk mengukur kontribusi pribadi seorang pekerja individu untuk keseluruhan proses produksi, di satu sisi, dan di sisi lain, tugas-tugas merangsang kerja sama. dalam kerja kolektif, kemampuan anggota mereka untuk merestrukturisasi dan merasakan inovasi, dan rasa tanggung jawab muncul ke permukaan untuk keandalan dan kualitas produk. Oleh karena itu orientasi terhadap bentuk remunerasi berdasarkan waktu, yang terutama didasarkan pada tingkat penggunaan mesin, penghematan bahan baku dan energi, ketekunan dalam bekerja, dll., yaitu. indikator keberhasilan di tingkat kelompok (team) dan tim perusahaan secara keseluruhan. Namun, upah waktu bersih tidak berlaku. Semua sistem bentuk remunerasi berdasarkan waktu didasarkan pada dasar normatif, yang meningkatkan efektivitasnya. Di tempat yang sama di mana bentuk borongan dipertahankan, ada pengurangan umum dalam bagian variabel upah.
Di Swedia, bagian variabel dari upah yang terkait dengan kinerja secara keseluruhan telah meningkat, bentuk kerja tradisional telah kehilangan arti pentingnya, dan penekanannya adalah pada sistem bonus dan promosi kinerja yang baik di tingkat kelompok.
Di Jerman, selain bentuk organisasi kerja yang fleksibel, banyak perhatian diberikan pada remunerasi untuk menggabungkan profesi dan mengambil tanggung jawab tambahan. Dengan demikian, struktur gaji memperhitungkan faktor-faktor seperti tekanan psikologis dan tanggung jawab untuk organisasi pekerjaan, untuk kualitasnya, untuk memastikan berfungsinya peralatan.
Sistem merit juga digunakan dalam kebijakan pengupahan. Sistem "evaluasi prestasi" dirancang untuk menetapkan upah bagi karyawan dengan kualifikasi yang sama, tetapi dengan indikator kualitas kerja yang berbeda. Faktor-faktor dimana karyawan dievaluasi dapat berupa produksi (kepatuhan terhadap standar, tingkat perkawinan, penggunaan waktu kerja, dll.) dan pribadi (inisiatif, tenaga kerja dan aktivitas kreatif, mengambil tanggung jawab untuk keputusan dalam produksi, kemampuan untuk bekerja di tim dan lain-lain). Metode untuk menilai manfaat karyawan berbeda - penilaian, pertanyaan, ulasan ahli, pengelompokan pegawai berdasarkan hasil evaluasi kinerjanya. Penilaian prestasi paling banyak digunakan di Amerika Serikat.
Berbagai bentuk partisipasi keuangan karyawan berkontribusi untuk memperdalam minat karyawan dalam urusan perusahaan, mendorong staf untuk bekerja dengan sangat efisien, yang pada akhirnya menghasilkan peningkatan keuntungan dan produktivitas tenaga kerja.
Stimulasi peningkatan kualitas tenaga kerja (pengembangan personalia) ditujukan untuk:
Rekrutmen dan seleksi personel pada saat perekrutan;
Sertifikasi personel yang sistematis;
Konsolidasi personel di perusahaan;
Penciptaan kondisi kerja organisasi, teknis dan sosial-ekonomi yang sesuai di perusahaan;
Insentif material untuk pertumbuhan berkelanjutan dari tingkat profesional dan kualifikasi karyawan.
Mekanisme pengembangan kepegawaian diterapkan dalam sistem remunerasi, tambahan pembayaran dan tunjangan yang spesifik. Peran yang sangat penting dimainkan oleh tingkat pendapatan tambahan yang diterima karyawan dari perusahaan.
1) Sistem menarik karyawan ke perusahaan dapat memberikan, misalnya, bagi kaum muda, tingkat upah awal yang cukup tinggi yang tidak memerlukan insentif materi. Di Jepang, tunjangan keluarga khusus diberikan untuk kaum muda, yang besarnya berkurang seiring dengan usia dan masa kerja bersamaan dengan kenaikan upah pokok, yang mencerminkan peningkatan tingkat profesional dan kualifikasi karyawan.
2) Berbagai metode sertifikasi banyak digunakan di luar negeri. Metode yang paling terkenal adalah penilaian atas jasa seorang karyawan. Inti dari penilaian ini terletak pada kenyataan bahwa pegawai dengan kualifikasi yang sama dan menduduki jabatan yang sama, karena kemampuan, pengalaman, target bisa mencari hasil yang berbeda. Evaluasi prestasi di perusahaan dapat digunakan untuk membuat keputusan tentang promosi, kenaikan (penurunan) upah, pelatihan kejuruan (pelatihan ulang), pembaruan (pemutusan) kontrak, pemecatan dari pekerjaan.
penilaian bisnis, kualitas pribadi pekerja adalah alat penting meningkatkan daya saing mereka di pasar tenaga kerja intra-perusahaan.
3) Retensi staf di perusahaan terjadi melalui sistem upah, tunjangan sosial, dividen saham perusahaan yang ada, dll. Jepang memiliki pengalaman paling menarik dalam mempertahankan personel melalui sistem gaji, di mana tingkat upah untuk karyawan pertama kali 3,5–4 kali lebih rendah daripada mereka yang sudah lulus. aktivitas tenaga kerja di perusahaan ini. Sistem "pekerjaan seumur hidup" memberikan kenaikan gaji otomatis sesuai dengan usia pekerja. Tapi di baru-baru ini sistem ini mulai dilengkapi dengan penghargaan atas prestasi. Sebagai bagian dari upah itu sendiri, ada juga "biaya tambahan untuk hidup", yang meliputi perumahan, transportasi dan jenis tunjangan serupa untuk memenuhi berbagai kebutuhan hidup. Jumlah total tunjangan ini adalah 9-10% dari pendapatan tarif karyawan, dan dalam jumlah total pendapatan ini adalah jumlah yang tidak signifikan. Namun, tampaknya tidak ada satu pun aspirasi vital pekerja yang luput dari perhatian pengusaha. Pengembangan rasa kebersamaan dengan perusahaan di antara staf dilayani oleh manfaat sosial tambahan, manfaat dan layanan yang diberikan kepada staf atas dasar "sukarela" di samping wajib, ditetapkan sistem negara keamanan sosial. Ini termasuk tunjangan hari tua antar perusahaan, yang telah dikonversi dari dana tunjangan pesangon sebelumnya. Sekitar 10% perusahaan di Jepang memiliki Dana pensiun. Dana ini diberikan dengan insentif pajak, yang memberi perusahaan insentif tambahan untuk mempertahankan staf.
4) Penciptaan tingkat kondisi organisasi dan teknis yang sesuai di perusahaan dimanifestasikan dalam pembaruan peralatan dan teknologi yang sistematis, peningkatan kondisi kerja, yang, jika dianggap sama, membantu menarik dan mempertahankan personel. Tingginya tingkat organisasi dan teknis produksi menyebabkan peningkatan produktivitas tenaga kerja, mengarah pada peningkatan kualitas produk, dan pengurangan hilangnya waktu kerja. Kondisi ini juga mencakup organisasi dan regulasi tenaga kerja - yang terakhir adalah elemen organisasi upah dan, oleh karena itu, mempengaruhi ukuran dan diferensiasinya. Kondisi sosial-ekonomi tenaga kerja adalah metode penghargaan materi dan moralnya. Di antara mereka, peran penting dimainkan oleh metode penetapan dan pengaturan tarif dan gaji: tingkat upah yang seragam, kenaikan otomatis dalam tingkat upah, perubahan tarif berdasarkan hasil penilaian prestasi. Hal ini memungkinkan kita untuk mempertimbangkan secara spesifik industri individu dan kelompok pekerja.
5) Stimulasi perbaikan terus-menerus dari tingkat kualifikasi disediakan oleh penggunaan sistem pembayaran untuk pengetahuan, kualifikasi, kombinasi profesi, dll. Inti dari pembayaran untuk pengetahuan adalah bahwa karyawan dibayar tidak hanya untuk apa yang dia lakukan di tempat kerja, tetapi juga untuk apa yang berpotensi dia lakukan, memiliki jumlah pengetahuan untuk ini. Sistem ini efektif dalam kondisi modernisasi produksi yang cepat, transisi ke produksi produk baru.
Pengalaman luar negeri, yang disebut pasar klasik (misalnya, Prancis, Jerman, Swedia, Jepang, dll.) patut mendapat perhatian yang paling dekat. Bentuk utama dari peraturan upah adalah:
peraturan negara - penetapan upah minimum, ukuran maksimum pertumbuhannya selama inflasi, kebijakan pajak;
peraturan perundingan bersama di tingkat nasional dan sektoral - berdasarkan kontrak antara pemerintah, pemimpin industri dan serikat pekerja ditentukan urutan umum indeksasi pendapatan, bentuk dan sistem upah, ukuran kenaikan satu kali dalam tingkatnya, pembayaran dan tunjangan sosial (termasuk tunjangan pengangguran);
perjanjian bersama perusahaan - perusahaan menetapkan ukuran tarif dan gaji, pembayaran dan tunjangan tambahan, menyetujui sistem bagi hasil, dll .;
pasar tenaga kerja - menentukan upah rata-rata, dll.
Semua bentuk ini saling berhubungan erat, saling berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain, menciptakan mekanisme tunggal untuk mengatur pengupahan. Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci fitur dan alat khusus untuk mengatur dan mengatur upah menggunakan contoh Prancis.
Pengaturan upah negara dilakukan dalam tiga arah: melalui sistem perpajakan, undang-undang dan perjanjian kerja, serta membangun ketergantungan pertumbuhan dana upah pada dinamika inflasi. Salah satu unsur yang menjadi dasar penghitungan pajak daerah adalah dana penggajian (18% dari nilainya). Beberapa pembayaran pajak perusahaan lainnya juga terkait dengan dana penggajian. Jadi 2,6% dari dana tersebut ditransfer organisasi pemerintah, terlibat dalam pelatihan ulang personel (jika perusahaan tidak memiliki pusat seperti itu), dan 1% - untuk organisasi khusus yang membangun perumahan (jika tidak ada konstruksi mereka sendiri). Ini berarti bahwa kenaikan upah yang kecil sekalipun dapat menyebabkan penurunan yang nyata pada laba bersih yang tersisa dari perusahaan. Kerugian ini dapat dihindari dengan meningkatkan penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tersedia, memperkenalkan teknologi progresif, metode modern organisasi dan manajemen produksi.
Kaitan utama dalam mengatur pertumbuhan dana upah adalah kode tenaga kerja dan hubungan kontraktual tentang masalah upah antara serikat pekerja, kementerian, perusahaan dan pekerja individu. Kode Perburuhan, diadopsi oleh Parlemen, menetapkan jaminan sosial dasar bagi pekerja: upah minimum, kondisi untuk memberikan tunjangan pengangguran, jumlah pensiun dan kebutuhan yang diperlukan. senioritas untuk menerimanya, durasi cuti yang dibayar, prinsip-prinsip perekrutan, dan masalah lain yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi pembentukan dana upah dan biaya sosial diselesaikan atas dasar itu.
Dalam kesepakatan antara serikat pekerja sektoral dan kementerian (kontrak kerja nasional), sistem tarif ditetapkan yang seragam untuk sektor-sektor ekonomi dengan kisaran upah yang cukup luas dalam setiap kategori. Kontrak tenaga kerja nasional juga menentukan masa kerja untuk meningkatkan upah. Misalnya, setelah dua tahun, gaji karyawan dapat dinaikkan sebesar 2% dari tarif, tergantung pada sertifikasi positif tahunan.
Kesepakatan tentang remunerasi tenaga kerja yang dibuat di tingkat perusahaan diformalkan dalam bentuk kontrak kerja bersama dan kontrak kerja. Kesepakatan bersama dibuat antara perusahaan dan karyawan dalam kesepakatan dengan serikat pekerja setempat. Kontrak mengatur ukuran tarif dan gaji yang berlaku di perusahaan, dan kondisi lain untuk remunerasi (pembayaran untuk liburan, remunerasi tahunan, berbagai jenis pembayaran tambahan).
Kontrak kerja (kontrak) dibuat antara karyawan dan administrasi perusahaan. Ini menentukan jumlah tertentu dari upah dan kondisi remunerasi lainnya.
Tergantung pada kualitas dan efisiensi tenaga kerja di banyak perusahaan, karyawan dibayar bonus tahunan (gaji ketiga belas). Setiap tiga tahun sekali, berdasarkan perjanjian khusus tentang bunga pendapatan, mereka dibayar premi untuk pendapatan yang diterima, sebagai suatu peraturan, tidak lebih dari 1,5 dari tarif. Remunerasi tahunan dikeluarkan untuk karyawan di tangan lima tahun. Selama waktu ini, jumlah remunerasi dikreditkan ke rekening bank khusus, bunga yang tidak dikenakan pajak, yang menciptakan minat untuk bekerja di perusahaan.
Di Prancis, ada juga mekanisme untuk mengatur dana upah tergantung pada inflasi. Konfederasi perusahaan dan administrasi keuangan menyetujui dan menetapkan jumlah dana upah untuk tahun yang akan datang, tetapi kenaikan dana upah tidak boleh melebihi kenaikan inflasi.
Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa seseorang tidak dapat secara mekanis mentransfer pengalaman Prancis atau lainnya ke dalam ekonomi kita. Namun, analisisnya berguna. Ini akan membantu mengintensifkan pencarian pendekatan dan model baru organisasi dan regulasi upah di kondisi modern. Namun tidak hanya di luar negeri, model remunerasi baru sedang dikembangkan dan diterapkan. Di negara kita, pengalaman telah diperoleh dalam memperkenalkan sistem remunerasi yang agak orisinal dan menjanjikan seperti "bebas tarif".
gaji perusahaan
2. Analisis sistem upah di perusahaan pada contoh VKM-Stal LLC
2.1 Studi tentang keadaan sumber daya tenaga kerja saat ini di perusahaan
Perseroan Terbatas "VKM-Steel" didirikan berdasarkan keputusan pendiri (Keputusan pendiri No. 1 tanggal 12 Mei 2005) dan sesuai dengan Undang-Undang Federal No. 14-FZ tanggal 08.02.98 "Pada Perseroan Terbatas".
Tujuan utama LLC "VKM-Steel" adalah:
Perluasan pasar penjualan melalui pengembangan jenis produk baru dan peningkatan daya saing produk manufaktur dengan memperhatikan potensi ekspor;
Pengembangan mekanisme pembiayaan modern baru proyek investasi melalui kombinasi sendiri dan uang pinjaman investor dan dukungan pemerintah;
Memastikan dampak sosial dan komersial melalui peningkatan volume produksi yang signifikan, peningkatan jumlah pekerjaan dan pertumbuhan upah.
Kegiatan utama VKM-Stal LLC adalah:
Pembuatan baja tuang untuk gerbong barang;
Pengembangan, produksi dan penjualan bahan kimia, gas, minyak dan lainnya
Perlengkapan, perlengkapan dan suku cadang otomotif khusus, gerbong barang untuk angkutan kereta api;
Pengembangan dan integrasi spesies terbaru teknologi yang meningkatkan sifat fungsional dan konsumen dari produk industri dan barang konsumsi;
Pelaksanaan kegiatan ekonomi asing;
Konsultasi dan keahlian dalam kegiatan ekonomi, hukum dan keuangan;
Pelaksanaan kegiatan sewa guna usaha;
Penyediaan layanan untuk pengangkutan barang dengan kereta api;
Daya tarik dana pinjaman dan investasi di dalam negeri dan luar negeri dalam bentuk apapun praktek komersial formulir, termasuk jual beli saham, obligasi, wesel dan surat berharga lainnya;
Rendering layanan konsultasi di bidang manajemen organisasi;
Organisasi dan pelaksanaan transaksi komersial di pasar sekuritas.
Semua personel perusahaan dibagi menjadi personel kegiatan utama (industri dan produksi) dan personel organisasi yang ada di neraca perusahaan (non-industri, personel non-inti).
Keamanan perusahaan dengan sumber daya tenaga kerja disajikan pada tabel 2.1.
Tabel 2.1 - Keamanan perusahaan "VKM-Stal" LLC dengan sumber daya tenaga kerja untuk 2010-2012
|
Nomor, pers. |
Penyimpangan 2012 ke 2010 (+,-) |
|||||
|
Sedang daftar gaji pekerja |
||||||
|
Jumlah pekerja |
||||||
|
Termasuk: Pekerja penting; Pekerja pembantu |
||||||
|
Jumlah RFP |
Pada akhir tahun 2012, jumlah penggajian karyawan adalah 2.058 orang (tahun 2011 - 2028 orang, tahun 2010 - 1884), di mana 494 orang dipekerjakan di produksi tambahan, 1473 orang langsung di produksi utama, 91 orang di bagian administrasi. .
Tahap paling penting dalam analisis penyediaan suatu perusahaan dengan angkatan kerja adalah studi tentang pergerakannya. Untuk mengkarakterisasi pergerakan tenaga kerja di VKM-Steel LLC, kami menganalisis tabel 2.2.
Tabel 2.2 - Informasi untuk analisis pergerakan angkatan kerja VKM-Stal LLC untuk 2010-2012
|
Indeks |
Penyimpangan 2012 dari 2010 |
Pertumbuhan 2012 hingga 2010, % |
|||||
|
Terdiri dari karyawan pada awal periode, pers. |
|||||||
|
Total diterima, pers. |
|||||||
|
Jumlah drop out, orang, antara lain: |
|||||||
|
Oleh kemauan sendiri; |
|||||||
|
Ditransfer ke perusahaan lain |
|||||||
|
Diberhentikan karena melanggar disiplin kerja; |
|||||||
|
Pada perampingan |
|||||||
|
Terdiri dari karyawan pada akhir periode, pers. |
|||||||
|
Jumlah karyawan rata-rata, pers. |
|||||||
|
Jumlah karyawan yang bekerja selama setahun, pers. |
|||||||
|
Rasio perputaran asupan, % (hal. 2: hal. 9) |
|||||||
|
Rasio perputaran pensiun, % (hal.3:p.9) |
|||||||
|
Rasio perputaran total, % [(baris 2+baris 3): baris 9] |
|||||||
|
Tingkat pergantian staf, % [(hal.4+hal.6):hal.9] |
|||||||
|
Tingkat retensi bingkai, % (hal.10:hal.9) |
Dari data pada Tabel 2.2 dapat diketahui bahwa pada perusahaan yang diteliti, rasio perputaran total untuk periode 2010-2012. menurun sebesar 31%. Tingkat turnover untuk masuk pada tahun 2012 lebih rendah dari tingkat pensiun.
Banyak perhatian diberikan pada disiplin di perusahaan, sehingga jumlah orang yang diberhentikan karena pelanggaran disiplin kerja (absen, keterlambatan, dll.) telah berkurang 2 kali lipat. Di sisi lain, pada tahun 2012, 14 orang lebih sedikit meninggalkan kehendak bebas mereka sendiri - 276 orang (termasuk pekerja sementara).
Persentase pekerja yang dipekerjakan menurun sebesar 42%. Jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan sepanjang tahun juga meningkat. Dapat disimpulkan bahwa pekerja puas dengan kondisi kerja dan tingkat pendapatan.
Tabel 2.3 - Penggunaan sumber daya tenaga kerja di VKM-Steel LLC untuk 2010-2012
|
Indeks |
Penyimpangan 2012 ke 2010 +/- |
||||
|
Rata-rata jumlah pekerja (SDM) |
|||||
|
Dikerjakan per tahun oleh satu pekerja: |
|||||
|
Jam (H) |
|||||
|
Rata-rata hari kerja (P), jam |
|||||
|
Dana waktu kerja, h. |
Data pada Tabel 2.3 memungkinkan kita untuk menyatakan bahwa di perusahaan yang dianalisis, dana waktu kerja aktual meningkat selama periode studi 2010-2012. sebesar 4.318.83,3 jam Sumber daya tenaga kerja OOO VKM-Steel yang tersedia belum dimanfaatkan secara maksimal. Rata-rata, satu pekerja bekerja 237,2 hari bukannya 238,2, sehubungan dengan itu kehilangan waktu kerja sepanjang hari ekstra yang direncanakan berjumlah 1 hari per pekerja, dan 1682 hari untuk semuanya.
Untuk mengidentifikasi penyebab hilangnya waktu kerja sepanjang hari dan intra-shift, data keseimbangan waktu kerja aktual dan yang direncanakan dibandingkan (tabel 2.4)
Tabel 2.4 - Saldo waktu kerja per satu pekerja rata-rata VKM-Stal LLC
|
Indeks |
Fakta penyimpangan. 2012, +/- |
Fakta pertumbuhan. 2012, % |
||||||||
|
dari fakta 2010 |
dari rencana 2012 |
sebenarnya 2010. |
sesuai rencana 2012 |
|||||||
|
Dana kalender waktu, termasuk. |
||||||||||
|
meriah |
||||||||||
|
akhir pekan |
||||||||||
|
Dana waktu kerja nominal, hari |
||||||||||
|
Tidak masuk kerja, hari kerja, meliputi: |
||||||||||
|
Liburan tahunan |
||||||||||
|
Dana partisipasi waktu kerja, hari |
||||||||||
|
Durasi hari kerja, jam. |
||||||||||
|
Anggaran waktu kerja, jam |
||||||||||
|
Pra-liburan mempersingkat hari, jam. |
||||||||||
|
Waktu henti intra-shift, jam |
||||||||||
|
Dana waktu kerja yang berguna, jam |
||||||||||
Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Ukraina
Departemen Ekonomi Perusahaan
PEKERJAAN KURSUS
Disiplin: Analisis kegiatan ekonomi dan keuangan perusahaan
Topik: Analisis sistem pengupahan di perusahaan No. 1
Lengkap:
St. gr.
Opsi No.
Diperiksa:
PENGANTAR
Remunerasi tenaga kerja menempati tempat khusus dalam struktur lingkungan sosial dan tenaga kerja dan prioritas kebijakan sosial. Hal ini dijelaskan oleh pentingnya untuk memastikan kehidupan manusia dan fungsi khusus yang dilakukan dalam pembangunan masyarakat dan ekonomi.
Namun, saat ini, banyak masalah dan kekurangan akut menumpuk dalam gaji dan organisasinya. Selain itu, untuk alasan yang cukup jelas, tanpa penghapusannya, tidak mungkin untuk secara efektif melakukan reformasi sosial-ekonomi utama - reformasi pensiun, modernisasi perumahan dan layanan komunal, sistem pajak, dll.
Kami membuat daftar masalah terbesar dan paling akut di bidang upah, yang, pada gilirannya, dapat menjadi sumber dan penyebab sejumlah konsekuensi dan kekurangan negatif lainnya:
Keterlambatan pembayaran upah;
Fungsi reproduktif upah yang rendah;
Penurunan tajam dalam peran pendorong upah dalam pengembangan ekonomi negara, volume produksi di perusahaan, dan realisasi kemampuan fisik dan intelektual pekerja;
Mengurangi bagian bagian tenaga kerja dalam total pendapatan karyawan, yang menandakan peningkatan sikap apatis terhadap pekerjaan, penurunan prestise, dengan semua konsekuensi berikutnya bagi masyarakat;
Diferensiasi upah yang berlebihan dan tidak masuk akal.
Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk menganalisis sistem pengupahan di perusahaan 1. Untuk mencapai tujuan ini telah ditentukan rumusan dan solusi dari tugas-tugas berikut:
Mengungkapkan esensi dan prinsip dasar organisasi remunerasi;
Mengidentifikasi sumber dan mekanisme pembentukan dana upah perusahaan;
Menilai komposisi dan struktur dana upah di perusahaan;
Menilai analisis penggunaan dana penggajian yang efektif;
Untuk mengidentifikasi dampak tren ekonomi modern pada organisasi upah.
Objek penelitian adalah produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan No. 1.
Subyek penelitian adalah organisasi remunerasi dan indikator efektivitas penggunaan dana upah dari objek penelitian di atas.
Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode ilmiah umum seperti metode substitusi berantai, perbedaan mutlak, generalisasi, perbandingan, dll.
Pekerjaan kursus terdiri dari pendahuluan, tiga bagian, kesimpulan, daftar sumber yang digunakan.
BAGIAN 1.
LANDASAN TEORITIS UNTUK ANALISIS SISTEM PEMBAYARAN
1.1 Konsep dan esensi upah
Remunerasi adalah ekspresi moneter dari nilai dan harga tenaga kerja, yang dibayarkan kepada seorang karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan atau layanan yang diberikan dan ditujukan untuk memotivasi pencapaian tingkat produktivitas tenaga kerja yang diinginkan.
Remunerasi penting baik bagi karyawan, yang sebagian besar merupakan sumber pendapatan utama, maupun bagi perusahaan, karena bagian upah dalam nilai tambah cukup besar, biaya tenaga kerja dalam total biaya produksi cukup signifikan.
Gaji seorang karyawan, terlepas dari jenis perusahaan, ditentukan oleh kontribusi tenaga kerja pribadinya, tergantung pada hasil akhir perusahaan, diatur oleh pajak dan tidak terbatas pada jumlah maksimum.
Ukuran, prosedur untuk akrual dan pembayaran upah diatur oleh undang-undang Ukraina saat ini, keputusan dan resolusi yang relevan, instruksi industri.
Badan Usaha secara mandiri menetapkan bentuk, sistem dan besaran remunerasi, serta jenis penghasilan lain bagi karyawan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Perusahaan dapat menggunakan skala tarif dan skala rasio gaji pejabat, yang ditentukan perjanjian industri sebagai pedoman untuk membedakan upah tergantung pada profesi, kualifikasi karyawan, kompleksitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan.
Sebagai kategori sosial-ekonomi, upah berfungsi sebagai sarana utama untuk memuaskan kebutuhan pribadi pekerja, pengungkit ekonomi yang merangsang perkembangan produksi sosial, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, pengurangan biaya produksi, dan merupakan sarana mendistribusikan kembali. personel lintas sektor perekonomian nasional.
Transisi ke hubungan pasar di negara kita secara mendasar telah mengubah sifat ekonomi upah. Upah adalah bagian utama dari balas jasa, yang berwujud material (tunai atau natura) dan memiliki keteguhan lebih (upah pokok) atau kurang (upah tambahan). Upah selalu dan tetap bagi sebagian besar anggota masyarakat sebagai dasar kesejahteraan mereka. Karena itu di negara-negara dengan ekonomi pasar, pekerja dan anggota keluarganya memenuhi sebagian besar kebutuhan mereka akan makanan, pakaian, perumahan, dll. Berlawanan dengan kepercayaan populer, bagian remunerasi tenaga kerja dalam pendapatan total warga negara-negara maju terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir, sementara pendapatan dari properti telah turun.
Membentuk permintaan efektif penduduk, upah sangat menentukan dinamika ekonomi negara. Karena terkait erat dengan kegiatan ekonomi penduduk, itu memiliki dampak yang lebih signifikan terhadap perkembangan ekonomi dibandingkan dengan jenis pendapatan lainnya. Pertama-tama, ini merangsang produksi barang-barang konsumsi. Juga harus diperhitungkan bahwa upah tinggi mendorong manajer perusahaan untuk menggunakan personel secara rasional dan secara aktif mengubah peralatan baru dan teknologi modern.
Upah total mencerminkan harga tenaga kerja dan biaya reproduksinya, serta permintaan dan penawaran tenaga kerja dengan kualitas tertentu. Selain itu, jumlah pembayaran secara langsung berkaitan dengan sejumlah karakteristik kuantitatif dan kualitatif, yang mencerminkan biaya (misalnya, jumlah jam kerja) dan hasil kerja (khususnya, output). Dalam ekonomi pasar, upah dipengaruhi oleh sejumlah faktor pasar dan non-pasar yang harus dipertimbangkan setidaknya pada dua tingkat.
Di setiap wilayah, tingkat upah tertentu terbentuk, yang mencerminkan harga tenaga kerja (jasa tenaga kerja) yang diberikan oleh karyawan kepada majikan. Harga pasar tenaga kerja (jasa tenaga kerja) adalah imbalan uang yang bersedia dibayar oleh majikan, dan karyawan setuju untuk menerima karena menggunakan kemampuannya untuk bekerja di perusahaan untuk waktu tertentu dan dengan intensitas tertentu.
Ada juga faktor yang beroperasi di tingkat perusahaan, di mana, pada kenyataannya, ada interaksi langsung dan hampir terus-menerus antara karyawan dan pengusaha. Di sinilah karakteristik utama dari proses tenaga kerja terbentuk yang mempengaruhi efektivitasnya dan, di atas segalanya, efisiensi tenaga kerja. Agar kemampuan pekerja terwujud, dan kerja mereka menjadi efektif, hubungan tertentu harus ditetapkan antara harga tenaga kerja dan indikator yang mencirikan efisiensi pekerja. Pembentukan yang terakhir adalah subjek organisasi upah di perusahaan.
Bagi pengusaha, upah merupakan unsur biaya produksi dan harga barang. Ukurannya secara signifikan dipengaruhi oleh biaya tenaga kerja, yang merupakan jumlah dana konsumen yang diperlukan untuk reproduksi tenaga kerja dengan karakteristik khusus pada tingkat perkembangan ekonomi tertentu di wilayah tersebut. Dari definisi ini dapat dilihat bahwa nilainya terbentuk di bawah pengaruh langsung pasar barang dan jasa.
Lebih dekat adalah hubungan antara upah dan harga tenaga kerja, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk uang dan biasanya tidak sesuai dengan biaya tenaga kerja. Faktanya, harga tenaga kerja dipengaruhi secara simultan oleh banyak faktor yang menyebabkannya berubah baik ke arah biaya tenaga kerja maupun menjauh darinya. Pertama-tama, nilainya dipengaruhi oleh keadaan pasar tenaga kerja. Pada saat yang sama, kaum pekerja, sebagai suatu peraturan, cenderung menaikkan harga tenaga kerja terhadap nilainya, sedangkan pengusaha, sebaliknya, berusaha menurunkannya. Akibatnya, harga spesifik tenaga kerja terbentuk sebagai hasil interaksi dua sisi hubungan pasar: penjual dan pembeli.
Kebutuhan untuk mempertimbangkan keadaan pasar barang-barang konsumsi memerlukan perbedaan antara upah nominal dan upah riil. Upah riil ditentukan oleh jumlah barang dan jasa yang dapat dibeli dengan jumlah upah nominal.
Tingkat upah absolut harus dinilai dengan nilai sebenarnya. Pada saat yang sama, penting untuk menilai ukuran upah relatif (yang dapat dilakukan atas dasar upah nominal dan upah riil). Perlu dicatat bahwa ukuran relatif upah adalah penentu utama status sosial dan nilai pekerja dalam masyarakat. Dari sudut pandang pengusaha, biaya tenaga kerja yang tinggi merupakan tanda penting dari daya saing suatu perusahaan dan prospek strategisnya.
Tugas utama organisasi pengupahan adalah membuat upah bergantung pada timnya dan kualitas kontribusi tenaga kerja setiap karyawan dan dengan demikian meningkatkan fungsi stimulasi kontribusi masing-masing. Organisasi upah melibatkan:
a) penentuan bentuk dan sistem pengupahan karyawan perusahaan;
b) pengembangan kriteria dan penentuan jumlah pembayaran tambahan untuk pencapaian individu karyawan dan spesialis perusahaan;
c) pengembangan sistem gaji resmi untuk karyawan dan spesialis;
d) pembuktian indikator dan sistem bonus bagi karyawan.
Upah sangat erat kaitannya dengan produktivitas tenaga kerja. Produktivitas tenaga kerja - indikator terpenting dari efisiensi proses tenaga kerja, adalah kemampuan tenaga kerja tertentu untuk memberikan sejumlah output tertentu per unit waktu.
1.2. Fitur penggajian
Fungsi utama upah:
1 Fungsi reproduktif upah adalah menjamin reproduksi normal tenaga kerja dengan kualifikasi yang sesuai.
2 Fungsi insentif mengatur penetapan upah yang akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mencapai hasil terbaik di tempat kerja.
3 Fungsi pengaturan pengupahan menerapkan prinsip pembedaan tingkat upah tergantung pada kualifikasi, kompleksitas pekerjaan, intensitas tugas, spesialisasi.
4 Fungsi sosial pengupahan ditujukan untuk menjamin pemerataan upah untuk pekerjaan yang sama, yaitu terlaksananya prinsip keadilan sosial dalam kaitannya dengan pendapatan yang diterima.
Struktur gaji mencakup komponen-komponen berikut: gaji pokok, gaji tambahan, pembayaran insentif dan kompensasi lainnya, pembagian keuntungan dan pembayaran saham.
Gaji pokok adalah balas jasa atas pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan standar tenaga kerja yang telah ditetapkan (standar waktu, produksi, pelayanan, tugas resmi). Gaji pokok ditetapkan dalam bentuk besaran tarif dan upah borongan bagi pekerja dan gaji resmi bagi manajer, tenaga ahli, tenaga teknis; biaya bunga atau komisi tergantung pada volume pendapatan (keuntungan) yang diterima dari penjualan produk (pekerjaan, layanan), dalam kasus di mana mereka menjadi dasar upah.
Upah tambahan adalah imbalan untuk pekerjaan yang melebihi norma yang ditetapkan, untuk keberhasilan kerja dan kondisi kerja khusus. Tingkat upah tambahan dalam banyak kasus tergantung pada hasil akhir dari pekerjaan perusahaan.
Dana upah tambahan meliputi: tunjangan dan pembayaran tambahan untuk tarif dan gaji resmi, bonus untuk hasil produksi, remunerasi (persentase tunjangan) untuk masa kerja dan masa kerja, pembayaran untuk bekerja pada akhir pekan, hari libur dan lembur, pembayaran hari libur tahunan. , kompensasi tunai untuk liburan yang tidak digunakan.
untuk insentif lainnya dan pembayaran kompensasi termasuk: pembayaran untuk downtime bukan karena kesalahan karyawan, remunerasi berdasarkan hasil kerja tahun ini, remunerasi untuk penemuan, proposal penemuan dan rasionalisasi, bonus untuk penciptaan, organisasi produksi dan pembuatan barang baru.
1.3 Bentuk dan sistem remunerasi
Sistem pengupahan dipahami sebagai hubungan tertentu antara indikator yang mencirikan ukuran (tarif) tenaga kerja dan ukuran pembayarannya di dalam dan di atas standar tenaga kerja, yang menjamin karyawan untuk menerima upah sesuai dengan hasil kerja yang sebenarnya (relatif). dengan norma) dan harga yang disepakati antara majikan dan pekerja tenaga kerjanya.
Bentuk upah adalah satu atau beberapa kelas sistem pembayaran, dikelompokkan menurut indikator utama akuntansi untuk hasil kerja dalam menilai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan untuk membayarnya.
Yang paling luas di perusahaan menerima dua bentuk remunerasi: potongan dan waktu.
Upah borongan didasarkan pada penentuan tarif borongan, dengan mempertimbangkan kategori pekerjaan yang dilakukan dan tarif tarif kategori pertama.
Bentuk remunerasi borongan, sebagai suatu peraturan, diterapkan dalam kondisi berikut:
1. Adanya indikator kinerja kuantitatif yang secara langsung bergantung pada karyawan atau tim tertentu.
2. Kemungkinan penghitungan volume yang akurat (jumlah pekerjaan yang dilakukan).
3. Kesempatan bagi pekerja di suatu bidang tertentu untuk meningkatkan produksi atau jumlah pekerjaan yang dilakukan.
4. Kebutuhan untuk merangsang pekerja di tempat produksi tertentu untuk lebih meningkatkan output produk atau volume pekerjaan yang dilakukan.
5. Kemungkinan regulasi teknis tenaga kerja (penerapan standar tenaga kerja yang dibenarkan secara teknis).
Upah borongan tidak direkomendasikan jika penggunaannya menyebabkan penurunan kualitas produk; pelanggaran rezim teknologi; pemeliharaan peralatan yang memburuk; pelanggaran persyaratan keselamatan; pemborosan bahan baku dan persediaan.
Bentuk remunerasi borongan dibagi menjadi sistem menurut metode:
Definisi upah borongan (langsung, tidak langsung, progresif, upah borongan, kontrak);
Penyelesaian dengan karyawan (individu atau kolektif);
Insentif keuangan (dengan atau tanpa pembayaran bonus).
Di bawah sistem upah borongan individu langsung, pendapatan pekerja ditentukan oleh rumus berikut:
di mana gambar RFP- total pendapatan pekerja, gosok.; P - tarif per potong, gosok.; Q- jumlah produk olahan, sifat. unit
di mana m- tarif tarif per jam dari kategori pekerjaan yang dilakukan, gosok;
N vr, N ekstrusi- masing-masing, norma waktu untuk memproses unit produksi dan output untuk jangka waktu tertentu.
Di bawah sistem upah borongan kolektif langsung, pendapatan pekerja ditentukan dengan cara yang sama menggunakan upah borongan kolektif dan total volume keluaran (pekerjaan yang dilakukan) brigade secara keseluruhan.
Di bawah sistem borongan, pekerja-pekerja atau tim dibayar bonus untuk pemenuhan dan pemenuhan indikator kuantitatif dan kualitatif yang ditetapkan yang diatur oleh peraturan tentang bonus. Penghasilan seorang pekerja di bawah sistem potongan-bonus ( RFP sp) ditentukan oleh rumus berikut:
di mana R- jumlah bonus sebagai persentase dari tarif untuk pemenuhan indikator yang ditetapkan dan kondisi bonus; ke- jumlah bonus untuk setiap persentase pemenuhan indikator dan kondisi bonus yang ditetapkan,%; n- persentase pemenuhan indikator dan kondisi bonus yang ditetapkan.
Bonus untuk pekerja dapat dilakukan baik dari dana upah maupun dari dana insentif keuangan berdasarkan indikator berikut ini:
Meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan meningkatkan volume produksi, khususnya pemenuhan dan pemenuhan target produksi yang berlebihan dan rencana pribadi, standar produksi yang dibenarkan secara teknis, mengurangi intensitas tenaga kerja yang dinormalisasi;
Meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan kualitas kerja, misalnya meningkatkan produksi produk unggulan, meningkatkan grade produk, dll;
Menghemat bahan baku, material, peralatan dan aset material lainnya.
Sistem bonus dan ukuran bonus ditentukan oleh tujuan peningkatan kegiatan perusahaan, signifikansi dan peran tempat produksi ini, sifat norma, volume dan kompleksitas target yang direncanakan. Pembayaran bonus yang efektif dari sistem remunerasi potongan-bonus terutama tergantung pada pilihan indikator dan kondisi bonus yang benar, yang harus bergantung langsung pada hasil kerja karyawan ini. Penting juga untuk mencatat secara akurat pelaksanaan indikator yang telah ditetapkan.
Di bawah sistem progresif borongan, pekerjaan seorang pekerja dalam batas pemenuhan norma dibayar dengan upah borongan langsung, dan ketika bekerja melebihi norma awal ini, dengan tarif yang dinaikkan. Batas pemenuhan norma produksi, di mana pekerjaan dibayar dengan tarif yang lebih tinggi, ditetapkan, sebagai suatu peraturan, pada tingkat pemenuhan aktual norma selama tiga bulan terakhir, tetapi tidak lebih rendah dari norma saat ini. Besarnya kenaikan tarif per satuan, tergantung pada tingkat pemenuhan yang berlebihan dari basis awal, ditentukan dalam setiap kasus tertentu dengan skala khusus. Persyaratan utama untuk menggunakan sistem potongan-progresif meliputi: pendirian pangkalan awal yang benar; pengembangan skala kenaikan harga yang efektif; akuntansi yang akurat dari hasil produksi dan waktu kerja yang sebenarnya oleh setiap pekerja. Penggunaan sistem pengupahan ini dalam praktiknya hanya dibenarkan di bidang produksi yang "sempit", di mana perlu untuk merangsang keluaran yang dipercepat.
Di bawah sistem upah borongan tidak langsung, jumlah pendapatan seorang pekerja secara langsung tergantung pada hasil kerja pekerja borongan yang dilayaninya. Sistem ini umumnya digunakan untuk membayar pekerja pendukung.
Gaji pekerja dalam hal ini ditentukan dengan rumus sebagai berikut:
di mana R ks- tarif per potong tidak langsung; Q utama- volume produk yang dihasilkan (pekerjaan yang dilakukan) oleh pekerja utama yang dilayani oleh pekerja tambahan ini.
di mana m matahari- tingkat tarif pekerja tambahan, gosok.; H utama- tingkat produksi pekerja utama yang dilayani oleh pekerja pembantu ini.
Sistem pengupahan lump-sum adalah sistem di mana pendapatan seorang pekerja (sekelompok pekerja) ditentukan untuk seluruh volume pekerjaan berkualitas yang telah mereka lakukan. Jumlah pembayaran borongan ditentukan berdasarkan norma waktu (produksi) dan tarif saat ini, dan jika tidak ada - berdasarkan norma dan harga untuk pekerjaan serupa. Biasanya, bonus dibayarkan kepada pekerja karena menyelesaikan tugas tepat waktu dengan pekerjaan berkualitas tinggi. Sistem remunerasi seperti itu biasanya digunakan untuk pekerjaan satu kali dan kontrak, sebagai aturan, perbaikan, penyelesaian.
berdasarkan waktu Bentuk remunerasi ini disebut di mana penghasilan karyawan diperoleh pada tingkat tarif atau gaji yang ditetapkan untuk waktu yang benar-benar bekerja olehnya.
Menurut sistem ini, besaran remunerasi untuk jangka waktu tertentu hanya bergantung pada jenis kebutuhan karyawan di tempat kerja tersebut. Dengan demikian, diasumsikan bahwa waktu kerja pekerja mencapai hasil rata-rata.
Upah waktu diterapkan terutama di mana:
Biaya untuk menentukan yang direncanakan dan memperhitungkan jumlah produk yang dihasilkan relatif tinggi;
Hasil kuantitatif tenaga kerja sudah ditentukan oleh jalannya proses kerja (misalnya, bekerja pada konveyor dengan ritme gerakan tertentu);
Hasil kuantitatif kerja tidak dapat diukur dan tidak menentukan;
Kualitas tenaga kerja lebih penting daripada kuantitasnya;
Pekerjaan itu berbahaya;
Pekerjaan bersifat heterogen dan bebannya tidak teratur.
Ketika menggunakan upah waktu, sejumlah persyaratan harus dipenuhi. Yang paling umum di antaranya adalah:
1. akuntansi dan kontrol yang ketat atas waktu yang benar-benar dikerjakan oleh setiap karyawan;
2. penugasan yang benar untuk pekerja waktu kategori tarif(atau gaji dalam kasus di mana pekerjaan mereka dibayar sesuai dengan gaji bulanan) sesuai dengan kualifikasi mereka dan dengan mempertimbangkan kompleksitas aktual dari pekerjaan yang mereka lakukan, serta pemberian gaji kepada spesialis dan karyawan sesuai dengan ketat tugas resmi yang benar-benar mereka lakukan dan dengan mempertimbangkan kualitas bisnis pribadi setiap karyawan;
3. pengembangan dan penerapan yang benar dari standar layanan yang wajar, tugas yang dinormalisasi dan standar jumlah karyawan untuk setiap kategori pekerja, tidak termasuk tingkat beban kerja yang berbeda, dan, akibatnya, tingkat biaya tenaga kerja yang berbeda selama hari kerja;
4. pengorganisasian tenaga kerja yang optimal di setiap tempat kerja, memastikan penggunaan waktu kerja yang efisien.
Sebuah representasi grafis dari upah waktu ditunjukkan pada Gambar 1.
Gbr.1 Upah waktu
Dapat dilihat dari gambar bahwa dengan upah waktu, besaran upah (WP) tidak bergantung pada produktivitas tenaga kerja (PT), tetapi upah spesifik per unit output (Y) akan menurun dengan meningkatnya produktivitas tenaga kerja. Kesimpulan yang sangat penting berikut ini: dalam kondisi penggunaan upah waktu dengan produktivitas tenaga kerja yang rendah, perusahaan memiliki risiko peningkatan biaya.
Bentuk remunerasi berdasarkan waktu memiliki dua jenis: berbasis waktu sederhana dan bonus waktu.
Dengan sistem berbasis waktu yang sederhana, upah seorang karyawan diakumulasikan pada tingkat tarif yang diberikan kepadanya atau gaji untuk waktu yang benar-benar bekerja dan dihitung sesuai dengan rumus:
di mana m- tarif tarif per jam (harian) dari seorang pekerja dari kategori yang sesuai, gosok; T adalah waktu sebenarnya bekerja dalam produksi, jam (hari).
Menurut metode penghitungan upah, sistem ini dibagi menjadi tiga jenis: per jam, harian, bulanan. Dalam hal pembayaran per jam, perhitungan upah dibuat dari tarif tarif per jam pekerja dan jumlah jam kerja sebenarnya untuk periode penagihan. Dengan upah harian, upah pekerja dihitung berdasarkan tingkat upah harian pekerja dan jumlah hari kerja sebenarnya (shift). Dengan pembayaran bulanan, perhitungan upah dilakukan atas dasar gaji tetap bulanan (tarif), jumlah hari kerja yang ditentukan oleh jadwal kerja untuk bulan tertentu, dan jumlah hari kerja yang benar-benar bekerja oleh seorang karyawan di bulan tertentu.
Di bawah sistem bonus waktu, bonus ditetapkan untuk pekerja di samping pembayaran jam kerja dengan tarif tarif untuk memastikan indikator kuantitatif dan kualitatif tertentu. Gaji seorang karyawan di bawah sistem bonus waktu ( ZP pvp) ditentukan dengan rumus berikut:
Penggunaan bonus yang efektif dimungkinkan dengan penugasan pekerja waktu yang ketat ke peralatan, pekerjaan, dengan pilihan indikator bonus yang tepat.
Sistem remunerasi harus fleksibel, merangsang peningkatan produktivitas tenaga kerja, dan memiliki efek motivasi yang memadai. Pertumbuhan upah tidak boleh melebihi tingkat pertumbuhan produktivitas dan efisiensi. Fleksibilitas sistem remunerasi terletak pada kenyataan bahwa bagian tertentu dari pendapatan dibuat tergantung pada efisiensi keseluruhan perusahaan.
Pada awal reformasi ekonomi, banyak perusahaan mendapati diri mereka berada dalam situasi yang tidak menguntungkan bagi organisasi sistem yang efektif pembayaran. Liberalisasi harga mengurangi insentif karyawan untuk meningkatkan hasil kerja individu, dan insentif pengusaha untuk meningkatkan keuntungan. Hal ini juga difasilitasi oleh mekanisme perpajakan, bersamaan dengan mekanisme penciptaan dana off-budget.
Pertama-tama, perlu berusaha keras untuk memastikan bahwa tarif, dan, jika mungkin, semua upah disesuaikan untuk kenaikan harga, jika tidak 1:1, maka dalam proporsi yang memungkinkan permintaan maksimum untuk produk perusahaan ketika harga naik. Pertumbuhan upah yang tertinggal di belakang pertumbuhan harga terutama menyebabkan penyempitan permintaan konsumen dan penurunan lebih lanjut dalam volume produksi, yang dikompensasi oleh kenaikan harga baru. Indeksasi upah, yang mengkompensasi kenaikan harga sebanyak mungkin, memungkinkan untuk mempertahankan peran stimulasi upah.
Pada saat yang sama, sambil mengambil semua langkah untuk mempertahankan fungsi stimulasi upah, perlu untuk melakukan segala yang mungkin agar merata sedikit pengecualian pekerja dari proses kerja diganti bukan dalam bentuk upah, tetapi dalam bentuk pembayaran jaminan dan kompensasi, yang ditetapkan, sebagai suatu peraturan, di bawah pembayaran tarif.
Setiap pengurangan hasil kerja individu harus disertai dengan pengurangan upah. Jaminan dan kompensasi dapat, dalam batas-batas tertentu, mengkompensasi pengurangan ini jika itu terjadi bukan karena kesalahan karyawan. Khas untuk perusahaan dari semua bentuk kepemilikan adalah sikap lalai terhadap pembagian upah menjadi dana yang dibayarkan untuk pekerjaan dan dana yang dibayarkan dalam bentuk jaminan dan kompensasi. Penjelasannya berbeda-beda: keengganan untuk membuat dokumen tambahan, untuk memahami penyebab dan pelaku pembayaran jaminan, kurangnya keinginan untuk melakukan pembayaran ini, kurangnya pekerja yang memenuhi syarat di aparat manajemen, dan banyak lainnya. Dalam kondisi seperti itu, bagi karyawan, uang yang diterimanya tampak sebagai bayaran untuk pekerjaan. Karena krisis ekonomi berlangsung selama lebih dari satu tahun, jumlah pembayaran kompensasi dalam upah aktual karyawan semakin besar bagiannya, semakin buruk situasinya di perusahaan. Jika para pekerja menganggap dana ini sebagai bayaran untuk pekerjaan mereka, maka di masa depan hal ini dapat menyebabkan mereka menuntut pembayaran tambahan penuh untuk setiap peningkatan efisiensi pekerjaan mereka. Jika dana yang diterima oleh karyawan secara jelas dibagi menjadi yang dibayarkan untuk pekerjaan dan yang dibayarkan sebagai kompensasi, maka dengan perbaikan situasi dan peningkatan kinerja mereka, karyawan dapat mengklaim pembayaran tambahan sebesar selisih antara pembayaran untuk pekerjaan. dan pembayaran untuk pembayaran kompensasi penggantian.
Di bawah model ekonomi perintah-administrasi, upah terutama berasal dari dana yang diatur secara terpusat (dana upah dan dana insentif material). Ketidakefisienan mekanisme semacam itu dimanifestasikan, khususnya, dalam kenyataan bahwa peningkatan satu atau lain dana pembayaran menjadi tujuan itu sendiri, dan pembayaran seorang karyawan sesuai dengan kontribusi tenaga kerjanya menjadi tergantung pada dana yang diterima. Ini meremehkan pentingnya pendekatan individu untuk menilai pekerjaan masing-masing, memunculkan berbagai bentuk keegoisan kolektif, tidak bertanggung jawab dan subjektivisme.
Dalam model pasar, dana upah terdiri dari upah individu dan ditentukan oleh bentuk dan sistem pembayaran, serta totalitas hasil kerja setiap karyawan. Dana penggajian mengungkapkan total biaya perusahaan untuk remunerasi karyawan. Manajemen perusahaan, yang diwakili oleh pemilik atau pemberi kerja, memiliki hak untuk memutuskan dana upah apa yang dapat mereka izinkan, dengan mempertimbangkan kondisi pasar, biaya tenaga kerja di pasar tenaga kerja, memastikan daya saing produk di pasar barang, inflasi dan banyak faktor lainnya.
Restrukturisasi ekonomi untuk hubungan pasar mengedepankan penguatan perlindungan sosial pekerja sebagai kondisi yang sangat diperlukan. Dalam upah, ini dinyatakan terutama dalam kenyataan bahwa tingkat pembayaran memastikan reproduksi normal tenaga kerja dari kualifikasi yang sesuai. Dan pertumbuhan keuntungan harus dilakukan bukan karena intensitas kerja pekerja yang berlebihan, tetapi oleh organisasi rasional dari proses produksi dan peningkatannya. tingkat teknis, memudahkan pekerjaan. Jaminan sosial dalam ekonomi pasar juga terletak pada kenyataan bahwa semua kesempatan disediakan untuk pertumbuhan upah individu dengan meningkatkan hasil kerja pribadi, dengan mempertimbangkan jaminan yang dicapai dalam sistem kemitraan sosial tentang masalah upah. Indikator kedua perlindungan pekerja dalam hal upah ini sejauh ini tidak dapat dicapai di semua perusahaan. Dalam ekonomi pasar, ini sering ditentang oleh dimensi lain dari perlindungan sosial: retensi pekerjaan. Dengan penurunan produksi, yang dianggap oleh sebagian besar pemimpin bisnis sebagai sementara (walaupun fenomena jangka panjang), banyak pengusaha mengambil jalan mempertahankan pekerjaan sebagai indikator utama jaminan sosial dengan merugikan bahkan memastikan reproduksi normal. tenaga kerja dan menciptakan kondisi untuk mewujudkan potensi tenaga kerja pekerja.ingat bahwa bertahannya situasi seperti itu dalam jangka panjang menyebabkan hilangnya fungsi upah sepenuhnya.
Pengalaman negara-negara dengan ekonomi pasar menunjukkan bahwa sekarang tidak mungkin untuk mengatur upah dengan benar di suatu perusahaan tanpa elemen utamanya - penjatahan tenaga kerja. Ini memungkinkan Anda untuk membuat korespondensi antara volume biaya tenaga kerja dan jumlah pembayarannya dalam kondisi organisasi dan teknis tertentu. Namun, pada awal reformasi, ketika perlu untuk melakukan perubahan radikal dalam organisasi pengupahan, lebih sedikit perhatian diberikan pada masalah penjatahan baik oleh badan pengelola ekonomi maupun praktisi. Dipercaya secara luas bahwa dalam transisi ke hubungan pasar, norma-norma kehilangan signifikansinya, karena mereka terutama menjalankan fungsi mengatur upah.
Pasar tenaga kerja yang saat ini sedang terbentuk, kemandirian perusahaan dalam pengaturan dan penentuan tarif dan gaji menciptakan prasyarat nyata untuk menghilangkan praktik negatif yang telah ada sebelumnya dalam menggunakan standar tenaga kerja untuk mengatur jumlah upah. Oleh karena itu, ada kebutuhan obyektif untuk meningkatkan penjatahan, untuk secara teratur melakukan analisis tingkat yang komprehensif dan menghilangkan kesalahan yang dibuat dengan tarif yang ditetapkan secara terpusat, yang menyebabkan deformasi standar waktu, yaitu. penilaian mereka yang berlebihan. Semua pekerjaan untuk meningkatkan penjatahan tenaga kerja dalam ekonomi pasar ditugaskan kepada majikan, karena, pertama-tama, ia tertarik pada penggunaan tenaga kerja yang dipekerjakan olehnya secara rasional. Namun, harus diingat bahwa karyawan juga tertarik dengan penilaian objektif atas pekerjaan mereka oleh pemberi kerja. Ketiadaan kerangka regulasi yang dapat diandalkan menyebabkan benturan kepentingan kedua belah pihak, hingga pelanggaran terhadap iklim mikro sosial. Krisis ekonomi dan penurunan produksi masih mempertahankan sikap negatif terhadap peningkatan penjatahan tenaga kerja di perusahaan dari semua bentuk kepemilikan dan jenis kegiatan. Tetapi krisis akan berlalu, dan bisnis akan membutuhkan norma yang dapat diandalkan. Pada saat ini, harus ada staf penentu tarif yang diperlukan dan yang diperlukan dasar normatif. Dengan demikian, dengan mempertimbangkan prospek, pekerjaan penjatahan tenaga kerja di perusahaan harus terus berlanjut, bahkan mungkin tidak sepenuhnya tercermin dalam tindakan praktis administrasi dalam arti penggunaan tenaga kerja yang rasional dan dana yang dialokasikan untuk upah.
Pekerjaan untuk meningkatkan pengaturan tenaga kerja dalam kondisi baru harus diarahkan semaksimal mungkin untuk meningkatkan kualitas standar, dan di atas segalanya, untuk memastikan intensitas standar yang sama untuk semua jenis tenaga kerja (manual, mekanik, mesin, dll. ) dan untuk semua kelompok pekerja perempuan (pekerja, spesialis, manajer). ).
Intensitas norma yang sama di berbagai bidang produksi dicapai baik dengan menetapkan koefisien intensitas yang sama atau dekat secara numerik untuk elemen individu dari proses kerja (penerimaan, operasi, dll.) atau jenis pekerjaan, atau dengan mempertimbangkan tingkat intensitas tenaga kerja tertentu. dalam norma.
Koefisien tegangan dapat ditentukan dengan berbagai cara:
a) dari rasio norma-norma yang berlaku di perusahaan, dan norma-norma yang diadopsi sebagai standar, yang dapat ditetapkan berdasarkan penelitian dan standarisasi pekerjaan tertentu dalam kondisi kinerjanya yang paling produktif, atau dengan metode matematika statistik;
b) bagaimana timbal-balik tingkat biaya tenaga kerja (persentase pemenuhan standar).
Intensitas norma yang sama dapat dinilai berdasarkan perbandingannya dengan data yang diperoleh sebagai hasil pengamatan kronometrik untuk jenis pekerjaan (operasi) yang paling penting atau sering diulang. Penyimpangan dalam +/- 10% dianggap normal. Dalam hal ini, serta dalam menentukan koefisien stres, penting bahwa ketika mengevaluasi norma, tingkat kepatuhan kondisi organisasi dan teknis yang ada di tempat kerja individu dengan normatif diperhitungkan.
Jika kondisi organisasi dan teknis aktual menyimpang dari yang ditetapkan dalam standar perburuhan, inspeksi teknis biaya tenaga kerja dari masing-masing pekerja akan meningkat secara signifikan atau, sebaliknya, menurun, yang akan mengarah pada penampilan "menguntungkan" dan "tidak menguntungkan". pekerjaan untuk upah. Kondisi organisasi dan teknis di tempat kerja tersebut harus diselaraskan dengan normatif atau norma harus direvisi.
Sistem bonus yang dikembangkan di perusahaan dapat ditujukan untuk merangsang pertumbuhan output atau membatasi pertumbuhan ini (sistem bonus regresif). Tetapi bagaimanapun juga, bonus harus dibayarkan kepada karyawan setelah mencapai atau memenuhi standar tenaga kerja yang ditetapkan dengan tingkat kerja yang tinggi.
Peningkatan penjatahan pekerja dilakukan berdasarkan analisis komprehensif kondisinya oleh bengkel, bagian dan divisi lain, berdasarkan jenis pekerjaan, profesi, dll. Dalam hal ini, perlu mengandalkan data dari analisis tingkat kepatuhan terhadap norma, foto hari kerja, dan pengukuran waktu.
Untuk pekerja borongan, indikator utama yang mengatur tingkat upah adalah persentase standar kinerja. Indikator yang lebih tinggi memungkinkan untuk memberikan upah yang lebih tinggi dengan tarif yang sama, serta meningkatkan pembayaran bonus, jika indikator bonus adalah tingkat kepatuhan terhadap norma. Oleh karena itu, salah satu bidang utama analisis dan penetapan norma-norma yang sama-sama ditekankan adalah untuk menentukan tingkat pemenuhan norma-norma dalam produksi utama dan tambahan; pada divisi struktural perusahaan (bengkel, situs, dll.); menurut jenis pekerjaan, profesi; menurut kategori pekerjaan; di tempat kerja dengan kondisi normal dan di tempat kerja dengan kondisi kerja yang sulit dan berbahaya.
Perhatian khusus harus diberikan pada penjatahan pekerjaan pekerja waktu, spesialis dan karyawan. Perlu dicatat bahwa penggunaan sistem upah nominal berdasarkan metodologi penjatahan menunjukkan bahwa pembayaran upah tunduk pada pemenuhan ketat lingkup kerja yang ditetapkan atau pelepasan sejumlah produk. kualitas yang dibutuhkan. Oleh karena itu, peningkatan kualitas norma biaya tenaga kerja untuk kategori pekerja ini dapat dilakukan dengan cara yang sama seperti untuk pekerja borongan. Peningkatan penjatahan tenaga kerja untuk spesialis dan karyawan, serta kategori pekerja tertentu, harus dilakukan berdasarkan analisis tingkat beban kerja mereka dan pembagian tugas yang rasional, peningkatan struktur manajemen dan pengenalan modern sarana teknis. Penting untuk melakukan pekerjaan untuk mengurangi dan merampingkan hubungan manajemen yang tidak perlu, untuk mengurangi jumlah personel tambahan, pemeliharaan dan manajerial. Setiap spesialis perlu menentukan jadwal kerja yang memastikan beban harian penuhnya sepanjang tahun. Ketentuan peraturan harus spesifik, mencerminkan kekhasan pekerjaan spesialis di tempat kerja tertentu, dalam posisi tertentu dan dalam kategori kualifikasi yang sesuai. Sebagai hasil dari pekerjaan untuk menentukan struktur baru perusahaan dan sistem manajemennya, untuk membawa nama-nama posisi karyawan sesuai dengan fungsi yang sebenarnya mereka lakukan, jumlah manajer, spesialis, dan karyawan yang diperlukan untuk menyusun tabel kepegawaian ditentukan.
Agar pekerjaan membawa standar tenaga kerja ke tingkat intensitas yang sama menjadi efektif dan adil secara sosial, penting bahwa sarana utama untuk mencapai intensitas standar yang sama bukanlah pengetatan otomatis mereka dibandingkan dengan periode sebelumnya, tetapi penerapan tindakan organisasi dan teknis tertentu yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas tenaga kerja, meningkatkan pemeliharaan tempat kerja dan peralatannya. Saat meningkatkan penjatahan tenaga kerja, adalah bijaksana untuk mempertimbangkan pendapat dan pengalaman pekerja yang memenuhi syarat, teknologi, spesialis dalam organisasi produksi dan manajemen.
Di setiap perusahaan perlu untuk menentukan bentuk kompensasi untuk peningkatan standar tenaga kerja. Mereka mungkin:
Pertumbuhan tarif (gaji) sesuai dengan sistem tarif dan gaji perusahaan yang diadopsi dalam kesepakatan bersama; bentuk kompensasi yang paling rasional ini memungkinkan untuk mencakup semua pekerja yang terkena dampak revisi norma;
Meningkatkan ukuran bonus untuk pekerjaan di bawah standar perburuhan yang ketat jika kenaikan tarif tidak cukup untuk kompensasi penuh, sementara diperbolehkan untuk menetapkan basis bonus awal di bawah tingkat penerapan norma baru;
Penetapan pembayaran tambahan individu untuk karyawan individu untuk pekerjaan di bawah standar perburuhan yang ketat, yang sepenuhnya mengkompensasi hilangnya upah
Ada tiga opsi utama untuk meningkatkan remunerasi pekerja dan karyawan:
Berdasarkan peningkatan yang signifikan dalam efek insentif pembayaran tarif;
Atas dasar peningkatan efek stimulasi pembayaran over-tarif (bonus, pembayaran atas pemenuhan norma, tunjangan, pembagian bagian over-tarif dari dana pembayaran kolektif menurut KTU);
Atas dasar penguatan peran stimulasi mekanisme pembentukan dan distribusi dana upah di antara divisi-divisi perusahaan.
Pilihan sistem pembayaran adalah hak prerogatif penuh dari majikan. Administrasi perusahaan, berdasarkan volume output, kualitas dan waktu pengirimannya, kemampuan karyawan untuk mempengaruhi implementasi cadangan produksi, dengan mempertimbangkan fisik, profesional, kualifikasi dan karakteristik lainnya, mengembangkan sistem pembayaran khusus dan membawa kepada kelompok karyawan yang relevan dalam batas waktu yang ditentukan oleh hukum. Sebuah serikat pekerja hanya dapat tidak setuju dengan sistem yang diusulkan jika mereka membutuhkan intensitas tenaga kerja yang berlebihan dan dapat menyebabkan kerusakan pada kesehatan pekerja atau tidak didasarkan pada ketentuan pembayaran yang ditentukan oleh kesepakatan bersama.
Kondisi yang memungkinkan kemanfaatan penggunaan upah borongan sudah diketahui dengan baik, yaitu: 1) adanya indikator kuantitatif dari keluaran atau pekerjaan yang secara tepat mencerminkan biaya tenaga kerja karyawan; 2) fakta bahwa pekerja memiliki peluang nyata untuk meningkatkan output atau jumlah pekerjaan yang bertentangan dengan norma yang ditetapkan dalam kondisi teknis dan organisasional produksi yang nyata; 3) kebutuhan untuk merangsang pertumbuhan produksi, menambah volume pekerjaan atau mengurangi jumlah tenaga kerja akibat intensifikasi tenaga kerja; 4) kemungkinan dan kelayakan ekonomi untuk mengembangkan standar tenaga kerja dan akuntansi untuk output karyawan; 5) tidak adanya dampak negatif pembayaran borongan pada tingkat kualitas produk (pekerjaan), tingkat kepatuhan terhadap rezim teknologi dan persyaratan keselamatan, rasionalitas pengeluaran bahan baku, bahan dan energi. Jika tidak ada kondisi seperti itu, maka disarankan untuk menerapkan bentuk remunerasi berdasarkan waktu.
Selama transisi ke pasar, sejumlah perusahaan mungkin cenderung mengganti pembayaran borongan dengan pembayaran berbasis waktu. Dalam hal ini perlu dilakukan segala upaya agar penggunaan upah waktu tidak mengakibatkan penurunan efisiensi kerja. Hal ini sangat tidak diinginkan mengingat kemungkinan persaingan di pasar barang dan tenaga kerja. Langkah-langkah ini meliputi, pertama-tama, pelestarian dan pemeliharaan level tinggi standarisasi tenaga kerja dengan bentuk pembayaran berdasarkan waktu. Tarif tarif untuk pekerja waktu, serta untuk pekerja borongan, harus dibayar dengan ketat untuk memenuhi norma kerja. Pada saat yang sama, penjatahan kerja pekerja waktu tidak boleh dibatasi hanya pada penetapan jumlah mereka berdasarkan standar pelayanan atau standar kependudukan. Jika norma-norma tersebut dipatuhi, indikator tautan, bagian, bengkel yang sesuai, dll. mungkin rendah. Oleh karena itu, pekerjaan pekerja dengan upah waktu harus dinormalisasi dan dievaluasi berdasarkan indikator lain yang memperhitungkan hasil pekerjaan mereka.
Indikator ini bisa berupa:
Pertama, tugas standar (produksi) yang menentukan jumlah pekerjaan untuk setiap pekerja waktu per shift, minggu atau bulan. Dianjurkan untuk menggunakan indikator-indikator ini untuk pekerjaan manual dan mesin-manual, serta dalam produksi peralatan yang terputus-putus dan kadang-kadang terus menerus, di mana pengaruh langsung pekerja terhadap output tetap ada;
kedua, norma atau tugas yang direncanakan untuk produksi produk oleh brigade (tautan), bagian, toko. Indikator tersebut sesuai, khususnya, untuk pekerja yang melayani jalur produksi dan konveyor, sistem mesin, unit dan instalasi, di mana kinerja masing-masing tidak diperhitungkan dan tingkat produksi individu (tugas yang dinormalisasi) tidak ditetapkan;
secara tetih, standar tenaga kerja untuk pekerja waktu dapat diangkat dan diperhitungkan dalam bentuk tingkat pemenuhan parameter dan mode teknologi: tingkat konsumsi bahan baku, bahan dan sumber daya produksi lainnya, jadwal untuk melakukan jenis pekerjaan tertentu, dll. Dianjurkan untuk menggunakan indikator seperti itu dalam produksi berkelanjutan yang diatur secara ketat, serta dalam banyak pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja tambahan. Kondisi penting untuk penggunaan upah waktu yang efektif untuk semua kategori pekerja adalah pengembangan di perusahaan dari apa yang disebut standar pencapaian yang mungkin. Mereka dapat diatur untuk hampir semua indikator produksi dan kegiatan ekonomi tautan, tim, bengkel, situs, unit, industri, dll., Dan dibawa ke pekerja, yang jumlahnya ditentukan sesuai dengan standar dalam bentuk tertentu tugas yang dinormalisasi. Sesuai dengan tingkat pemenuhan tugas-tugas ini, upah harus dibayar. Juga harus diingat bahwa meluasnya penggunaan upah waktu membutuhkan dukungan organisasi yang tinggi (bahan mentah, bahan, produk setengah jadi, peralatan, energi, transportasi, penyesuaian, perbaikan, dll.) dari layanan teknis dan produksi perusahaan. perusahaan. Dalam transisi ke hubungan pasar, pengorganisasian sistem upah kolektif, terutama kontrak dan sewa, memerlukan pendekatan yang sangat berbeda. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa selama tahun-tahun rencana lima tahun kesebelas dan kedua belas, kursus diambil untuk meningkatkan pengenalan bentuk-bentuk pembayaran tersebut. Dalam sejumlah kasus, bentuk-bentuk kolektif diperkenalkan di bawah tekanan administratif, kadang-kadang sebagai penghargaan terhadap tren mode. Jauh dari semua perusahaan telah mengkonfirmasi vitalitas dan efektivitas bentuk remunerasi kolektif, jadi tidak perlu berjuang untuk pelestarian buatan mereka. Dalam hal ini, seseorang harus mempertimbangkan kondisi-kondisi yang menentukan kemanfaatan dan perlunya bentuk-bentuk kolektif organisasi dan remunerasi. Mereka, khususnya, bijaksana di mana integrasi ke dalam kolektif tenaga kerja dikondisikan secara teknologi, yaitu, upaya bersama para pekerja diperlukan untuk menyelesaikan satu kompleks teknologi. Dan hasil akhir produksi adalah hasil langsung dari kerja para pekerja tersebut.
Ada tiga kelompok utama karya yang memenuhi persyaratan ini. Pertama, mengerjakan pemeliharaan bersama peralatan, unit, peralatan besar, perakitan dan pemasangan benda besar (produk), serta banyak operasi berat yang tidak dapat dilakukan oleh individu. Yaitu, urutan teknologi dari operasi individu dari proses teknologi umum, di mana tidak mungkin untuk memuat pekerja secara seragam selama shift hanya dalam spesialisasi mereka karena intensitas tenaga kerja yang berbeda jenis tertentu bekerja. Kedua, ini adalah pekerjaan tipe konveyor, di mana pencapaian hasil akhir membutuhkan dari setiap karyawan pelaksanaan operasinya yang jelas, terkoordinasi dengan baik, sinkron waktu, dan backlog di tempat kerja (diperlukan ekstra) tidak diperbolehkan. Di sini, setiap orang tanpa henti memberikan kedok untuk pekerjaan orang lain, jumlah pekerjaan setiap karyawan berikutnya sepenuhnya bergantung pada keberhasilan pekerjaan yang sebelumnya. Biaya tenaga kerja setiap pekerja tercermin langsung dalam hasil akhir produksi dan dapat diukur dengan jumlah produk jadi yang dihasilkan. Ketiga, ini adalah pekerjaan pemeliharaan dan kontrol selama proses teknologi. Pekerjaan seperti itu tidak dapat ditentukan oleh indikator output individu pekerja individu, namun, pekerja ini berdampak pada output kuantitatif produk yang melebihi norma yang ditetapkan. Oleh karena itu, pembayaran kolektif berdasarkan hasil dibenarkan sepenuhnya dengan menggabungkan fungsi kerja pekerja, atau dengan pembagian kerja yang lengkap.
Penggunaan upah borongan kolektif untuk pekerjaan lain yang tidak termasuk dalam kelompok ini akan menyebabkan hilangnya hubungan antara upah dan hasilnya dan, pada akhirnya, melemahnya kepentingan material pekerja terhadap hasil pekerjaannya.
SEKSI 2
METODOLOGI ANALISIS DANA PEMBAYARAN
Analisis penggunaan dana untuk upah di setiap perusahaan sangat penting. Dalam prosesnya, perlu dilakukan pemantauan sistematis terhadap penggunaan dana upah, untuk mengidentifikasi peluang penghematan uang dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mengurangi intensitas tenaga kerja produk.
Ada dua pendekatan:
1. Analisis umum, yang tidak mengatur pembagian dana upah menjadi bagian tetap dan variabel.
2. Analisis berdasarkan pembagian dana upah menjadi komponen tetap dan variabel.
Untuk menganalisis upah, kami akan menggunakan pendekatan kedua, yang memungkinkan kami untuk melakukan analisis yang lebih lengkap dan lebih akurat menentukan cara dan tindakan untuk penggunaan dana upah yang efektif.
Bagian variabel dari dana upah adalah bagian yang berubah secara proporsional dengan volume produksi. Ini adalah gaji pekerja berdasarkan upah borongan, bonus untuk pekerja dan staf manajemen untuk hasil produksi dan jumlah pembayaran liburan yang sesuai dengan bagian dari gaji variabel.
Bagian variabel dari penggajian, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 2.1, tergantung pada volume produksi, strukturnya, intensitas tenaga kerja spesifik dan tingkat upah rata-rata per jam.
 |
Beras. 2. Model struktural-logis dari sistem faktor dana upah variabel.
Untuk menentukan pengaruh faktor-faktor ini pada deviasi absolut dan relatif dari dana upah, sejumlah perhitungan dibuat, dengan hasil yang memungkinkan untuk menetapkan hasil perubahan yang terjadi dan menarik kesimpulan tentang cara mendapatkan keluar dari situasi ini.
Penting juga untuk menganalisis alasan perubahan bagian konstan dari dana upah, yang tidak berubah dengan peningkatan atau penurunan volume produksi. Ini termasuk: gaji pekerja waktu, karyawan, karyawan taman kanak-kanak, klub, sanatorium, dll., Serta semua jenis pembayaran tambahan. Dana gaji dari kategori pekerja ini tergantung pada jumlah rata-rata dan pendapatan rata-rata mereka untuk periode waktu yang sesuai. Selain itu, gaji rata-rata tahunan pekerja waktu juga tergantung pada jumlah hari kerja rata-rata oleh satu pekerja per tahun, rata-rata lama shift kerja dan pendapatan rata-rata per jam.
Menurut gambar. 2, untuk deterministik analisis faktor deviasi absolut untuk dana upah waktu, model berikut dapat digunakan:
FOT = CR GZP
di mana FOT adalah dana penggajian;
CH - jumlah rata-rata;
GZP - gaji tahunan rata-rata satu pekerja
FOT = CR D DZP
di mana D adalah jumlah hari kerja rata-rata satu pekerja per tahun;
DZP - upah harian rata-rata seorang pekerja.
FOT = CR D P FZP
di mana P adalah durasi rata-rata suatu shift;
NWP adalah upah rata-rata per jam per pekerja.
 |
Beras. 3 Sistem faktorial deterministik dari dana upah untuk pekerja waktu
Untuk menilai efektivitas penggunaan dana untuk upah, perlu untuk menerapkan indikator seperti volume produksi dengan harga saat ini, pendapatan, jumlah kotor, bersih, laba modal per hryvnia upah, dll. Dalam proses analisis, seseorang harus mempelajari dinamika indikator-indikator ini, implementasi rencana sesuai dengan levelnya . Analisis dapat diperdalam dengan merinci setiap faktor dari model ini.
Dari hasil analisis, terlihat arah utama pencarian cadangan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan dana untuk upah.
Perubahan absolut dalam dana upah DFZP abs ditentukan dengan membandingkan dana yang sebenarnya digunakan untuk upah tagihan upah f dengan dana upah yang direncanakan dari tagihan upah pl secara keseluruhan untuk perusahaan, unit produksi dan kategori karyawan:
Perubahan relatif dalam dana upah rel DFZP dihitung sebagai perbedaan antara jumlah upah yang sebenarnya masih harus dibayar dan dana yang direncanakan, disesuaikan dengan koefisien pemenuhan rencana produksi. Harus diingat bahwa hanya bagian variabel dari penggajian yang disesuaikan. Bagian variabel dari jalur FZP dana upah adalah bagian dari tagihan upah yang berubah secara proporsional dengan volume produksi.
Perubahan relatif dalam dana upah, dengan mempertimbangkan pelaksanaan rencana produksi, dapat ditentukan dengan rumus
dimana FZP sk adalah dana gaji yang direncanakan, disesuaikan dengan koefisien pemenuhan rencana output;
FZP pl.per, FZP pl.post - masing-masing, jumlah variabel dan konstan dari dana gaji yang direncanakan;
Untuk vp - koefisien implementasi rencana produksi produk.
Model faktor yang digunakan untuk menganalisis bagian variabel penggajian adalah:
di mana total VVP adalah total volume output, potongan;
UD i adalah bagian dari jenis produk ke-i dalam volume produksi (struktur produk);
UTE i - intensitas tenaga kerja spesifik dari jenis produk ke-i, jam standar;
DARI i - tingkat upah per jam, UAH.
Model faktor yang digunakan untuk menganalisis bagian konstan dari dana upah waktu pekerja berbentuk
di mana H adalah jumlah rata-rata pekerja, orang;
D - jumlah rata-rata hari kerja yang dikerjakan oleh satu pekerja per tahun (jumlah hari kerja dalam setahun), hari;
T - jumlah rata-rata jam kerja per hari oleh satu pekerja (panjang hari kerja), jam;
NWRP – upah rata-rata per jam, UAH/jam.
– revisi standar produksi;
- revisi harga;
– perubahan kategori pekerjaan;
– revisi tarif tarif;
BAGIAN 3. ANALISIS PEMBAYARAN DANA USAHA No. 1
3.1. Deskripsi singkat tentang perusahaan dan indikator teknis dan ekonominya
Saat ini Perusahaan No. 1 adalah perusahaan yang berkelanjutan. Ini menghasilkan peralatan yang unik dan berkinerja tinggi.
Gagasan paling jelas tentang aktivitas perusahaan diberikan oleh analisis indikator teknis dan ekonomi utamanya (Tabel 3.1).
Tabel 3.1
Indikator teknis dan ekonomi perusahaan
Ada peningkatan penjualan sebesar UAH 400.000, yang menunjukkan daya saing produk. Hal ini juga terkonfirmasi dengan pertumbuhan pangsa ekspor produk komersial c60 menjadi 62%, termasuk ke negara-negara non-CIS. Pada saat yang sama, pertumbuhan volume produk mekanik sebesar 10,3% terjadi pada kecepatan yang kurang signifikan.
Peningkatan gaji bulanan rata-rata 1 pekerja sebesar 19,0% disebabkan oleh fakta bahwa dengan peningkatan volume penjualan, jumlah karyawan rata-rata menurun sebesar 2%, yang menciptakan cadangan untuk kenaikan upah karena peningkatan indikator produktivitas. Pertumbuhan investasi sebesar 89,2% menunjukkan bahwa posisi perusahaan cukup stabil dalam mengalokasikan dana untuk pengembangan investasi.
Perlu dicatat bahwa pertumbuhan laba bersih sebesar 5,7%, serta, meskipun tidak signifikan, pengurangan biaya per 1 hryvnia produk yang dapat dipasarkan dengan biaya penuh sebesar 3,1%, yang menunjukkan peningkatan efisiensi perusahaan. Peningkatan laba tersebut antara lain karena perluasan pangsa ekspor ke pasar non-CIS, di mana tingkat harga produk perusahaan lebih tinggi. Kecenderungan untuk memperluas pangsa ekspor dalam produk-produk yang dapat dipasarkan, pada gilirannya, adalah hasil dari penggunaan strategi pemasaran yang agresif, serta hasil dari strategi pemasaran yang agresif. pekerjaan tetap meningkatkan kualitas dan daya saing produk manufaktur.
3.2 Analisis penggajian
Penggunaan sumber daya tenaga kerja harus dipertimbangkan dalam hubungan yang erat dengan upah.
Tidak ada interpretasi upah yang diterima secara umum dalam literatur ekonomi. Berikut adalah beberapa pengertian upah.
Upah adalah bagian dari pendapatan nasional yang dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan pribadi pekerja, yang dikeluarkan secara tunai sesuai dengan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dilakukan.
Upah adalah ekspresi moneter dari nilai dan harga tenaga kerja, yang bertindak dalam bentuk pendapatan yang dibayarkan oleh pemilik perusahaan kepada karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan.
Upah adalah imbalan atas pekerjaan.
Upah adalah bagian dari biaya produksi dan penjualan produk, yang dihabiskan untuk remunerasi karyawan perusahaan.
Sesuai dengan Pasal 1 Undang-Undang Ukraina "Tentang Remunerasi" tertanggal 24 Maret 1995, No. 108/95 - VR, "gaji adalah remunerasi yang dihitung, sebagai suatu peraturan, dalam bentuk moneter, yang, sesuai dengan kontrak kerja pemilik atau badan yang diberi wewenang olehnya membayar karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan atau layanan yang diberikan.
Semua upah karyawan dibagi menjadi nominal dan riil.
Upah nominal adalah jumlah dana yang diterima oleh karyawan atas pekerjaannya selama periode penagihan (hari, bulan, tahun).
Upah riil adalah jumlah barang dan jasa yang dapat dibeli dengan upah nominal. Dengan kata lain, upah riil adalah daya beli dari upah nominal. Upah riil berkaitan erat dengan nominal dan harga barang dan jasa.
Jumlah upah tergantung pada kompleksitas dan kondisi pekerjaan yang dilakukan, kualitas profesional dan bisnis karyawan, hasil pekerjaannya dan hasil akhir dari kegiatan ekonomi perusahaan. Gaji diatur oleh pajak, dan ukuran maksimumnya tidak dibatasi.
Struktur gaji mencakup komponen-komponen berikut:
- gaji pokok
- gaji tambahan;
– pembayaran insentif dan kompensasi lainnya;
- partisipasi dalam keuntungan dan pembayaran dengan saham.
Gaji pokok adalah balas jasa atas pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan standar tenaga kerja yang telah ditetapkan (standar waktu, produksi, pemeliharaan, tugas pekerjaan). Gaji pokok ditetapkan dalam bentuk besaran tarif dan upah borongan bagi pekerja dan gaji resmi bagi manajer, tenaga ahli, tenaga teknis; biaya bunga atau komisi tergantung pada volume pendapatan (keuntungan) yang diterima dari penjualan produk (pekerjaan, layanan), dalam kasus di mana mereka menjadi dasar upah.
Upah tambahan adalah imbalan untuk pekerjaan yang melebihi norma yang ditetapkan, untuk keberhasilan kerja dan kondisi kerja khusus. Tingkat upah tambahan dalam banyak kasus tergantung pada hasil akhir perusahaan.
Gaji tambahan termasuk:
1 Tunjangan dan pembayaran tambahan untuk tarif dan gaji resmi:
- pekerja terampil yang terlibat dalam pekerjaan yang sangat bertanggung jawab, untuk keterampilan tinggi;
- mandor dari kalangan pekerja yang tidak dibebaskan dari pekerjaan utama mereka, untuk memimpin tim;
- tunjangan pribadi;
– untuk menggabungkan profesi (jabatan), memperluas area layanan;
- untuk pekerjaan yang sulit kondisi berbahaya, untuk bekerja dalam mode produksi multi-shift dan berkelanjutan;
- manajer, spesialis, karyawan teknis untuk pencapaian tinggi dalam pekerjaan.
2 Penghargaan Kinerja:
– pemenuhan dan pemenuhan target produksi yang berlebihan;
- Penyelesaian tugas chord tepat waktu;
– peningkatan produktivitas tenaga kerja;
- menghemat bahan baku, bahan, alat;
- pengurangan waktu henti peralatan.
3 Remunerasi (persentase tunjangan) untuk masa kerja dan masa kerja.
4 Pembayaran untuk pekerjaan pada akhir pekan, hari libur dan lembur.
5 Pembayaran cuti tahunan, kompensasi tunai untuk liburan yang tidak digunakan.
Pembayaran insentif dan kompensasi lainnya meliputi:
1 Pembayaran untuk downtime bukan karena kesalahan karyawan.
2 Remunerasi berdasarkan kinerja tahun berjalan.
3 Penghargaan atas penemuan, penemuan dan usulan rasionalisasi.
4 Hadiah untuk kreasi, organisasi produksi, dan pembuatan produk baru.
5 Insentif satu kali, seperti hari jadi dan tanggal kenangan dalam bentuk barang dan uang tunai.
6 Jumlah tenaga kerja dan tunjangan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan:
– bantuan satu kali kepada karyawan yang pensiun;
– pembayaran tambahan dan suplemen untuk pensiun negara untuk pensiunan yang bekerja;
- biaya voucher untuk pengobatan dan istirahat.
Besaran upah tambahan tidak boleh melebihi 50% dari upah pokok karyawan.
Gaji setiap pekerja diatur oleh pajak. Sesuai dengan hukum Ukraina "Pada pajak penghasilan individu» Mulai 1 Januari 2004, tarif pajak tunggal untuk individu diperkenalkan sebesar 13%.
Tempat khusus dalam sistem remunerasi ditempati oleh upah minimum - ini adalah tingkat upah yang ditetapkan secara hukum untuk pekerjaan sederhana dan tidak terampil, di bawahnya pembayaran untuk upah bulanan, per jam yang dilakukan oleh karyawan tidak dapat dilakukan. Tingkat upah minimum sesuai dengan kategori pertama dari skala tarif. Tenaga kerja yang lebih terampil (tenaga kerja dari kategori yang lebih tinggi) dibayar berdasarkan koefisien tarif yang diberikan dalam skala tarif, ditentukan oleh rasio tingkat remunerasi dari kategori ini dan kategori pertama.
Dana upah, sesuai dengan instruksi otoritas statistik saat ini, tidak hanya mencakup dana upah, tetapi juga pembayaran dari dana jaminan sosial dan laba bersih yang tersisa dari perusahaan.
Bagian terbesar dalam komposisi dana yang digunakan untuk konsumsi ditempati oleh dana penggajian, yang termasuk dalam biaya produksi.
Mulai menganalisis penggunaan dana upah yang termasuk dalam biaya produksi, pertama-tama kita menghitung penyimpangan absolut dan relatif dari nilai aktualnya dari yang direncanakan.
Dalam hal ini, perbedaan dibuat antara absolut dan perubahan relatif dana gaji.
Karena deviasi absolut ditentukan tanpa memperhitungkan tingkat pemenuhan rencana produksi, itu tidak dapat digunakan untuk menilai penghematan atau pengeluaran dana upah yang berlebihan.
Perubahan relatif dana upah dihitung sebagai selisih antara jumlah upah aktual dan dana yang direncanakan, disesuaikan dengan koefisien pelaksanaan rencana produksi. Harus diingat bahwa hanya bagian variabel dari penggajian yang disesuaikan. Bagian variabel dari jalur FZP dana upah adalah bagian dari tagihan upah yang berubah secara proporsional dengan volume produksi.
FZP per meliputi:
- upah pekerja dengan upah borongan;
– bonus kepada pekerja dan personel manajemen atas hasil produksi;
- jumlah pembayaran liburan yang sesuai dengan bagian dari gaji variabel.
Bagian konstan dari penggajian pos tagihan upah tidak berubah dengan peningkatan atau penurunan volume produksi.
Pos FZP meliputi:
- upah pekerja dengan tarif;
- gaji manajer, spesialis, karyawan teknis tentang gaji;
- semua jenis biaya tambahan;
- remunerasi pekerja di industri non-industri;
- jumlah pembayaran liburan sesuai dengan bagian dari gaji reguler.
Faktor yang paling signifikan dalam model faktor penggajian adalah tingkat upah per jam (per 1 jam kerja) atau upah rata-rata per jam, yang bergantung pada:
– tingkat keterampilan karyawan;
- intensitas tenaga kerja (dalam proses analisis, kemungkinan pengurangan intensitas tenaga kerja produk dipertimbangkan);
– revisi standar produksi;
- revisi harga;
– perubahan kategori pekerjaan;
– revisi tarif tarif;
- volume berbagai pembayaran dan bonus tambahan (biaya tambahan untuk pengalaman kerja, jam lembur, waktu henti karena kesalahan perusahaan).
Dalam proses analisis, kami akan mempertimbangkan secara rinci komposisi dana upah dalam konteks kategori pekerja dan jenis upah. Data ini memungkinkan untuk menilai struktur dana upah berdasarkan kategori karyawan dan jenis pembayaran. Di meja. 3.2 menunjukkan data awal untuk jenis analisis ini.
Kami mendefinisikan deviasi absolut dari dana upah:
8250000-7400000 = 850000 UAH
Terlihat dari perhitungan bahwa telah terjadi peningkatan total dana upah.
Tabel 3.2
Data awal untuk analisis dana upah
| Tipe pembayaran | Jumlah gaji, ribu UAH. | ||
| 2007 | 2008 | Deviasi | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
1 Bagian variabel dari upah pekerja 1.1 Tingkat potongan 1.2 Bonus kinerja |
|||
2 Bagian tetap dari upah pekerja 2.1 Upah waktu dengan tarif tarif 2.2 Biaya tambahan |
|||
| 3 Total pembayaran pekerja tanpa pembayaran liburan (hal. 1 + hal. 2) | 6650 | 7430 | +780 |
4 Pembayaran liburan untuk pekerja 4.1 Terkait dengan bagian variabel 4.2 Berkaitan dengan bagian permanen |
|||
| 5 Remunerasi karyawan teknis | 1 | 3 | +2 |
6 Penggajian umum (klausul 3+klausul 4+klausul 5) Termasuk: 6.1 - bagian variabel (klausa 1+klausa 4.1) 6.2 - bagian permanen (klausul 2+klausul 4.2+klausa 5) |
|||
7 Bagian dalam dana upah total, %: - bagian variabel - bagian permanen |
|||
Perhatikan contoh analisis dana upah waktu untuk dua tahun yang berdekatan (Tabel 3.3).
Tabel 3.3
Data awal untuk analisis dana waktu
upah
| Indeks | 2007 | 2008 | Deviasi |
| 1 Rata-rata jumlah waktu pekerja (H), pers. | 55 | 60 | +5 |
2 Jumlah hari kerja per satu pekerja rata-rata per tahun (D), hari. |
200 | 205 | +5 |
| 3 Rata-rata durasi shift kerja (T), h. | 7,5 | 8,0 | +0,5 |
| 4 Waktu upah dana, t UAH. | 1851 | 1973 | +122 |
| 5 Gaji tahunan rata-rata seorang pekerja waktu (GZP), t UAH. (butir 4: butir 1) | |||
| 6 Upah harian rata-rata pekerja waktu (DZP), UAH. (klausa 4: (klausa 1 · klausa 2)) | |||
| 7 Upah rata-rata per jam dari pekerja waktu (AW), UAH. (klausa 4: (klausa 1 · klausa 2 · klausa 3)) |
Pengaruh faktor-faktor tersebut dapat dihitung dengan metode selisih mutlak:
= (60 - 55) * 200 * 7,5 * 22,44 \u003d 168300 UAH. - pengeluaran gaji yang berlebihan.
60*(205-200)*7,5*22,44==50490 UAH - pengeluaran gaji yang berlebihan.
60 * 205 * (8–7,5) * 22,44 \u003d \u003d 138006 UAH. - pengeluaran gaji yang berlebihan.
60 * 205 * 8 * (20,05 - 22,44) \u003d \u003d -235176 UAH. - Penghematan dalam penggajian.
Pemeriksaan saldo: FZP = 1973-1851 = 122 t UAH.
FZP = 168300+50490+138006 – 235176 = UAH 121620
122 t UAH. 121,62 t UAH. - perhitungannya benar.
Dari analisis yang dilakukan, kita melihat bahwa penghematan dana upah untuk 235176 UAH. pada tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007 hanya disebabkan oleh penurunan upah rata-rata per jam pekerja. Faktor-faktor lain menyebabkan pengeluaran gaji yang berlebihan. Peningkatan jumlah pekerja rata-rata per tahun pada tahun 2008 oleh 5 orang dibandingkan dengan tahun 2007 menyebabkan pengeluaran tagihan upah oleh 168.300 UAH. Karena peningkatan durasi rata-rata shift kerja sebesar 0,5 jam, pengeluaran upah yang berlebihan sebesar 138.006 UAH. Ini juga merupakan faktor yang menyebabkan pengeluaran tagihan upah yang berlebihan sebesar UAH 50.490. adalah peningkatan jumlah hari kerja oleh satu pekerja rata-rata per tahun sebesar 1 hari pada tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007. Kombinasi dari faktor-faktor ini menyebabkan pengeluaran total dana upah pada tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007 sebesar UAH 121.620.
KESIMPULAN
Tujuan dari pekerjaan kursus ini adalah untuk menganalisis dana upah Perusahaan No. 1 untuk tahun 2007-2008 dan mengembangkan metode untuk memperbaiki sistem pengupahan dan menemukan bentuk upah baru yang akan paling mempengaruhi kinerja perusahaan.
Pada bagian pertama dan kedua, masalah penilaian upah dipertimbangkan, sebagai: kategori ekonomi, perannya dalam kehidupan masyarakat, prinsip-prinsip dasar pengorganisasian upah di perusahaan, serta jenis dan bentuk pembayaran upah dipertimbangkan.
Bagian ketiga menjelaskan karakteristik perusahaan dan subdivisi yang diteliti, menganalisis bentuk dan sistem pengupahan, mempertimbangkan struktur dana upah untuk pekerja, dan menganalisis penggunaan dana upah dan upah rata-rata. Kajian dilakukan dengan menggunakan berbagai metode analisis ekonomi.
DAFTAR SUMBER SASTRA
1. Analisis Ekonomi / Ed. F.F. Butintsya. - Zhytomyr: PP "Ruta", 2003. - 680-an.
2. Analisis Ekonomi / Ed. M.G. Chumachenko. - K.: KNEU, 2001. - 540-an.
3. Kostenko T.D., Pidgora E.O., Rizhikov V.S., Pankov V.A., Gerasimov A.A., Rovenska V.V. Analisis ekonomi dan diagnostik bisnis saat ini: Panduan pos. - Kiev: Pusat Sastra Primer, 2005 - 400 hal.
4. Mnikh E.V. Analisis ekonomi: Pdruchnik. - Kiev: Pusat Sastra Primer, 2003. - 412 hal.
5. Rizhikov V.S., Pankov V.A., Rovenska V.V. itu di. Ekonomi bisnis. - K .: Vidavnichiy Dim "Kata", 2004. - 272 hal.
6. Savitskaya G.V. Analisis kegiatan ekonomi perusahaan. - Minsk: Pengetahuan baru, 2003. - 704 hal.
7. Tarasenko N.V. Analisis ekonomi: Panduan utama. Spesies ke-4.
8. Sivkova A.I., Fradkina E.K. Lokakarya analisis kegiatan keuangan dan ekonomi untuk mahasiswa ekonomi dan perdagangan dan ekonomi perguruan tinggi dan universitas: Tes, tugas, permainan bisnis, situasi. - Rostov n / a: Rumah penerbitan "Phoenix", 2001. - 448 hal.
9. Strategi dan taktik manajemen anti krisis perusahaan / Ed. ed. A.P. Gradov dan B.I. Sepupu. - St. Petersburg: Sastra Khusus, 1996. - 510p.
10. Teori Analisis Ekonomi / Ed. N.P.Lyubushina. - M.: Ahli Hukum, 2002. - 480s.
11. Manajemen keuangan. Teori dan Praktek: Buku Ajar / Ed. E.S. Stoyanova. - Edisi ke-3, direvisi. dan tambahan – M.: Prospek, 1999. – 574 hal.
12. Chuchalov E.A., Bessonov N.N. Metode analisis ekonomi. - M.: Keuangan dan statistik, 1988. - 76p.
13. Shvidanenko G.O., Oleksyuk O.I. Teknologi modern diagnostik kegiatan keuangan dan ekonomi bisnis. - K.: KNEU, 2002. - 192p.
14. Analisis Ekonomi / Ed. L.G. Gilyarovskaya. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 610-an.
15. Prykina L.V. Analisis ekonomi perusahaan. - M.: UNITY-DANA, 2003. - 407 hal.
16. Pyastolov S.M. Analisis ekonomi dari kegiatan perusahaan. - M.: Proyek Akademik, 2002. - 573 hal.
Artikel Baru
- Siapa yang tidak bekerja tidak boleh makan
- Bagaimana cara menghasilkan uang dengan menulis teks?
- Kerja jarak jauh tanpa investasi
- Kutipan Tentang Pertumbuhan Karir
- TLD First Impressions Take Your Life adalah keliru
- Past Present Future Live dalam kutipan sekarang
- Kata-kata mutiara dan ucapan Konfusius Semuanya tidak seperti yang terlihat, ungkapan penuh
- Kata kata bijak menunggu orang tersayang
- Aspek teoritis pembentukan strategi branding dalam kondisi modern Branding sebagai strategi di pasar
- Sumber daya informasi dalam organisasi
Artikel Populer
- Program untuk menganalisis kondisi keuangan suatu perusahaan Program untuk mengevaluasi hasil keuangan
- Baca Dasar-dasar Manajemen online secara lengkap - Michael Albert - MyBook
- Apa prasyarat munculnya logistik terintegrasi?
- Magang Bisnis Internasional dan Kursus Penyegaran
- Deskripsi pekerjaan Dibutuhkan spesialis 44 fz
- Integrasi logistik Konsep logistik terintegrasi meliputi:
- Kami sedang dalam perjalanan menjadi sukarelawan kemenangan
- Info lebih lanjut tentang resume
- Bagaimana menemukan apa yang harus diserahkan dalam statistik
- OKVED: Apakah kode lama perlu diubah?