Logistik terintegrasi. Integrasi logistik Konsep logistik terintegrasi meliputi:

Integrasi logistik

Logistik didefinisikan sebagai salah satu kompetensi perusahaan bisnis yang berkontribusi pada proses universal untuk menciptakan nilai guna. Ketika operasi logistik sangat terintegrasi dan membentuk bidang keahlian utama, mereka berfungsi sebagai sumber keunggulan strategis. Keyakinan bahwa integrasi seluruh sistem memberikan hasil yang jauh lebih luar biasa daripada manajemen fungsi individu yang terpisah adalah paradigma dasar logistik,

Berikut ini, Anda akan mempelajari tentang konsep kunci di balik integrasi logistik, termasuk perencanaan proses ini. Pertama, gambaran umum tentang operasi dasar yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan logistik diberikan. Kelayakan misi logistik tergantung pada keberhasilan implementasi dan koordinasi fungsi-fungsi khusus yang terkait dengan distribusi fisik, dukungan produksi dan pasokan. Kemudian skema integrasi operasi logistik dan peran yang dimiliki manajemen stok dan arus informasi dianalisis. Ini kemudian memberikan gambaran tentang tujuan operasional yang dicapai perusahaan melalui integrasi logistik. Selanjutnya, definisi struktur siklus fungsional (siklus eksekusi pesanan) diperkenalkan sebagai faktor utama untuk integrasi yang sukses. Ini adalah urutan siklus fungsional yang menghubungkan sistem logistik perusahaan bisnis dengan konsumen dan pemasoknya ke dalam satu rantai pasokan. Sangat penting untuk dipahami bahwa organisasi sistem logistik harus dibangun dengan mempertimbangkan struktur dan dinamika siklus fungsional, tidak peduli berapa banyak usaha yang diperlukan. Topik terakhir dari bab ini adalah fluktuasi sehari-hari dari siklus fungsional yang muncul dalam aktivitas saat ini. Fluktuasi (variabilitas) semacam itu berfungsi sebagai sumber utama ketidakpastian, yang konsekuensinya dirancang untuk menghilangkan organisasi logistik yang tepat dan manajemennya.

Di sini ada baiknya membuat beberapa komentar tentang skema formal untuk mengatur sumber daya manusia dalam kaitannya dengan logistik. Manajer sangat tertarik pada struktur organisasi, karena secara langsung mencerminkan distribusi tanggung jawab, posisi pekerjaan, tingkat remunerasi dan ruang lingkup wewenang karyawan. Banyak manajer percaya bahwa konsentrasi tanggung jawab untuk semua operasi dan fungsi yang membentuk logistik dalam satu unit secara otomatis mengarah pada integrasi yang efektif. Pandangan ini keliru, karena menyiratkan bahwa struktur formal lebih penting daripada manajemen. Struktur organisasi saja tidak menjamin integrasi logistik. Beberapa kegiatan yang paling terintegrasi tidak memiliki pertanggungjawaban formal kepada satu pemimpin. Pada saat yang sama, beberapa perusahaan dengan sistem subordinasi dan akuntabilitas logistik yang sangat formal juga telah mencapai hasil yang sangat baik. Pada tahap penelitian kami ini, generalisasi apa pun tentang seperti apa organisasi logistik yang ideal seharusnya masih terlalu dini. Struktur organisasi logistik sangat bervariasi tergantung pada tujuan khusus, jenis usaha dan sumber daya manusia yang tersedia. Tugas utamanya adalah membentuk “pola pikir logistik” agar semua manajer di perusahaan belajar untuk bernalar dan bertindak dalam kerangka usaha dan ekonomi yang terintegrasi. Kami akan menunda kesimpulan yang lebih umum tentang organisasi sistem logistik hingga Bab 20, ketika kami telah menguasai dasar-dasar integrasi dengan kuat.

Cara kerja logistik

Kompetensi di bidang logistik dicapai melalui koordinasi kegiatan-kegiatan seperti (1) pembentukan infrastruktur logistik; (2) pertukaran informasi; (3) transportasi; (4) manajemen stok; (5) pergudangan, penanganan dan pengemasan. Hanya disatukan dalam satu sistem, area fungsional ini mampu memenuhi kebutuhan logistik. Di bawah ini kami akan memberikan deskripsi awal dari masing-masing elemen logistik dan mendiskusikan bagaimana hubungan di antara mereka berkembang dalam perusahaan bisnis yang khas.

Karena kami mempertimbangkan fungsi logistik dari sudut pandang perusahaan individu, masuk akal untuk membuat dua pernyataan. Pertama, untuk menyelesaikan proses logistik secara keseluruhan, sebagian besar perusahaan memerlukan bantuan dari banyak perusahaan bisnis lainnya. Interaksi semacam itu menyatukan perusahaan di sekitar tujuan, kebijakan, dan program bersama. Untuk keseluruhan rantai pasokan, ini berarti peningkatan efisiensi dengan menghilangkan duplikasi operasi dan pemborosan waktu dan sumber daya. Namun, interaksi antar organisasi memerlukan perencanaan bersama dan pengelolaan hubungan bisnis. Proses membangun dan mengelola hubungan rantai pasokan ini dibahas secara rinci dalam Bab 4 dan 20.

Kedua, di bidang jasa ada perusahaan yang melakukan operasi logistik atas nama dan untuk kepentingan pelanggannya; ini adalah, khususnya, perusahaan transportasi dan perusahaan pergudangan. Perusahaan khusus semacam itu melengkapi, dan kadang-kadang bahkan menggantikan karyawan perusahaan klien yang terlibat langsung dalam fungsi yang relevan. Pada saat yang sama, ketika spesialis "eksternal" digunakan dalam sistem logistik klien, klien harus melakukan manajemen dan pengelolaan yang tepat. Oleh karena itu, meskipun kinerja fungsi-fungsi khusus dapat dialihdayakan, tanggung jawab atas keberhasilan pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan masih tetap berada di tangan personel manajemen perusahaan.

Pembentukan infrastruktur logistik

Ekonomi klasik secara tradisional tidak mementingkan penempatan unit infrastruktur dan desain jaringan infrastruktur secara keseluruhan. Dalam studi ekonomi awal tentang penawaran dan permintaan, perbedaan antara biaya penempatan infrastruktur dan biaya transportasi dianggap nol atau dianggap sama untuk semua pesaing. Sementara itu, jumlah, ukuran dan letak geografis dari kapasitas yang digunakan dalam logistik secara langsung mempengaruhi tingkat dan biaya melayani konsumen. Merancang jaringan infrastruktur adalah tanggung jawab utama manajer logistik, karena jaringan ini memastikan pengiriman produk dan bahan ke konsumen. Fasilitas infrastruktur logistik yang umum termasuk pabrik, gudang, terminal bongkar muat dan toko ritel. Menentukan jumlah objek yang diperlukan dari setiap jenis, lokasi geografis dan fungsi ekonominya merupakan elemen penting dari semua kegiatan untuk pembentukan (desain) infrastruktur logistik. Dalam kasus khusus, pelaksanaan operasi di perusahaan tersebut dapat dialihdayakan ke spesialis pihak ketiga yang menyediakan layanan yang relevan. Terlepas dari siapa sebenarnya yang melakukan pekerjaan ini, semua unit infrastruktur harus dipertimbangkan dalam proses manajemen sebagai elemen yang terintegrasi. sistem logistik perusahaan.

Memulai pembentukan infrastruktur logistik, perlu ditentukan jumlah dan lokasi setiap jenis unit (objek) yang diperlukan untuk menjalankan fungsi logistik. Selain itu, Anda perlu menetapkan berapa banyak dan jenis inventaris apa yang harus disimpan di setiap lokasi dan di mana menempatkan pesanan pembelian pelanggan. Infrastruktur membentuk kerangka kerja di mana sistem logistik dan operasinya dibangun. Karena itu, jaringan infrastruktur mencakup objek informasi dan transportasi. Fungsi individu seperti pemrosesan pesanan pelanggan, manajemen inventaris, atau penanganan kargo dilakukan dalam infrastruktur logistik.

Saat membentuk jaringan infrastruktur logistik, seseorang harus mempertimbangkan opsi yang berbeda untuk memilih lokasi geografis objek. Fakta bahwa pasar geografis berbeda dalam banyak hal mudah untuk diilustrasikan. 50 pasar terbesar menurut populasi di "metropolis" AS menyumbang lebih dari 55% dari penjualan semua produk. Oleh karena itu, badan usaha yang beroperasi dalam skala nasional harus memiliki kapasitas logistik yang memadai untuk melayani pasar-pasar penting tersebut. Distribusi geografis sumber bahan baku dan komponen produksi juga sangat tidak merata. Dan jika perusahaan terlibat dalam operasi logistik internasional, pekerjaan pengorganisasian dan penempatan infrastruktur menjadi lebih sulit. Sebuah sub-bagian tentang bagaimana infrastruktur logistik dibangun di Laura Ashley menunjukkan kerumitan ini.

Pentingnya memodifikasi infrastruktur logistik secara terus-menerus untuk mengakomodasi perubahan penawaran dan permintaan tidak dapat terlalu ditekankan. Dalam lingkungan persaingan yang dinamis, rentang produk, persyaratan pengiriman, dan kebutuhan produksi terus berubah. Tentu saja, tidak terpikirkan untuk mengubah lokasi semua unit infrastruktur logistik secara bersamaan, tetapi ada banyak peluang untuk memindahkan dan mengatur ulang objek individu. Semua objek harus dievaluasi dari waktu ke waktu untuk menentukan apakah mereka ditempatkan dengan baik. Memilih lokasi jaringan infrastruktur terbaik untuk sebuah perusahaan dapat menjadi langkah awal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Efisiensi logistik secara langsung tergantung pada infrastruktur. Selanjutnya, kami akan menyentuh masalah penempatan unit infrastruktur lebih dari satu kali dan menganalisisnya dari sudut yang berbeda sehubungan dengan masalah lain.

Reorganisasi infrastruktur

Laura Ashley, sebuah perusahaan yang berbasis di Inggris, memproduksi pakaian wanita dan anak-anak, kain dekoratif dan pelapis, wallpaper, sprei dan aksesori interior di bawah satu merek. Sambil mempertahankan tingkat desain dan kualitas produk yang tinggi secara konsisten, Laura Ashley juga mengalami penurunan laba karena sistem logistik yang terlalu rumit, mahal, dan tidak efisien. Perusahaan menemukan bahwa jumlah fasilitas transportasi dan manufaktur yang berlebihan menyebabkan hilangnya kendali manajemen secara keseluruhan atas operasi. Untuk mengembalikan kontrol tersebut, perusahaan membutuhkan reorganisasi sistem logistik. Implementasi sistem baru dimulai dengan pengalihan semua fungsi logistik, yang sebelumnya dilakukan oleh perusahaan itu sendiri, ke perusahaan khusus, Logistik Bisnis, sebuah divisi dari Federal Express. Misi Logistik Bisnis adalah untuk membentuk kembali dan meningkatkan operasi dan pengelolaan setiap bagian komoditas dan arus informasi dalam rantai pasokan Laura Ashley.

Sebelum reorganisasi, Laura Ashley memiliki lima fasilitas pergudangan utama, delapan fasilitas transportasi utama, dan sepuluh sistem manajemen yang tidak terkait. Akibatnya, pengiriman barang ke konsumen terlalu lama, perusahaan mengumpulkan persediaan dalam jumlah besar, tetapi pada saat yang sama terlalu sering terjadi gangguan pasokan yang tidak terduga. Misalnya, pelanggan yang sedang menunggu pengiriman barang yang mendesak dari gudang di Jerman batch berikutnya akan tiba tidak lebih cepat dari beberapa bulan. Pada saat yang sama, kelebihan produk ini disimpan di gudang di Wales. Rata-rata, 16% dari seluruh rangkaian produk yang dihasilkan perusahaan tidak tersedia di rak-rak toko ritel.

Laura Ashley menyadari bahwa tata letak fasilitas yang ada perlu direvisi. Perusahaan disarankan untuk menutup semua gudang kecuali satu yang berlokasi di Inggris, yang harus difokuskan kembali dari melayani pasar lokal secara eksklusif menjadi melayani pasar internasional. Memiliki fasilitas penyimpanan hanya di satu lokasi, di Newton, memastikan kedekatan dengan fasilitas manufaktur yang terletak di Inggris. Gudang di Newton telah menjadi "pusat pemrosesan" dunia, bertindak sebagai semacam "rumah kliring" logistik untuk produk Laura Ashley. Meskipun konsep pusat distribusi tunggal jelas disertai dengan biaya transportasi yang lebih tinggi, manajemen Laura Ashley percaya bahwa peningkatan efisiensi akan mengimbangi peningkatan biaya.

Di masa lalu, permintaan yang tidak terduga berarti bahwa perusahaan perlu menyimpan persediaan besar untuk mengatasi ketidakpastian tersebut dan mempertahankan tingkat layanan pelanggan yang konsisten. Laura Ashley percaya bahwa dengan lokasi fasilitas gudang di satu tempat, aliran persediaannya akan lebih dapat diprediksi dibandingkan dengan lokasi yang tersebar di banyak perusahaan kecil. Sekarang pasar individu, masing-masing dengan tingkat dan sifat permintaannya sendiri, dapat digabungkan menjadi satu area pasar, yang memungkinkan distribusi sumber daya yang lebih merata antara pasar dengan permintaan tinggi dan rendah. Biaya transportasi dalam hal ini dikompensasikan dengan percepatan perputaran persediaan. Faktanya, pengalaman Laura Ashley telah menunjukkan bahwa penggunaan pusat distribusi tunggal mengarah pada pengurangan biaya transportasi karena penghapusan sebagian pengiriman di konter. Pengiriman langsung ke toko ritel dari gudang Inggris membutuhkan waktu yang hampir sama seperti sebelumnya, tetapi barang diangkut hanya sekali, dan tidak berpindah berkali-kali dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan, oleh karena itu, tidak memerlukan penanganan ulang.

Namun reorganisasi di Laura Ashley tidak terbatas pada pemotongan biaya. Perusahaan kini telah menemukan peluang untuk tingkat layanan dan fleksibilitas operasional yang lebih besar, dan bisnisnya sekarang dapat mengisi kembali toko di mana pun mereka berada dalam waktu 24-4-8 jam. Laura Ashley bermaksud menggunakan manajemen dan sistem informasi yang canggih untuk memantau dan mengontrol evolusi tingkat inventaris di fasilitasnya di seluruh dunia. Jaringan transportasi global Federal Express memastikan pengiriman barang tepat waktu pada jarak berapa pun. Selain itu, Laura Ashley berencana memasuki bisnis pesanan melalui pos dengan jaminan pengiriman ke konsumen akhir di mana pun di dunia dalam waktu 48 jam. Bisnis mail order senilai $10 juta saat ini mengalami pertumbuhan yang cepat dan stabil, tetapi sejauh ini perusahaan telah menahannya dengan tidak dapat memperluas milisnya. Sekarang jaringan fasilitas infrastruktur logistik yang dimodernisasi membuka jalan bagi pertumbuhan yang lebih menguntungkan.

Sumber: Larry Stevens. Kembali dari Brink // Logistik Masuk. 1992. September, H, 20-23; informasi perusahaan yang diterbitkan oleh Federal Express Business Logistics Europe.

Informasi

Sampai saat ini, peran informasi dalam logistik tidak dipilih dan tidak dipertimbangkan secara terpisah. Kurangnya perhatian ini terutama disebabkan oleh kurangnya teknologi yang mudah digunakan untuk mengumpulkan dan mengumpulkan informasi. Selain itu, manajer tidak sepenuhnya menyadari betapa kuatnya alat untuk meningkatkan efisiensi logistik dapat menjadi alat pertukaran informasi berkecepatan tinggi dan presisi tinggi. Tapi ini semua adalah masa lalu. Teknologi modern mampu memenuhi sebagian besar kebutuhan informasi. Ada peluang untuk menerima data secara real time, jika perlu. Dan para manajer telah belajar menggunakan teknologi informasi semacam itu dan membuat keputusan logistik non-tradisional baru dengan bantuan mereka. Namun, manfaat yang dapat diperoleh dari teknologi bergantung sepenuhnya pada kualitas informasi. Kualitas informasi yang buruk dapat menciptakan banyak kesulitan yang tidak terduga dalam pekerjaan. Biasanya "perkawinan" informasional terdiri dari dua jenis. Pertama, data yang dilaporkan terkadang salah menggambarkan tren dan perkembangan nyata. Karena logistik begitu banyak tentang kebutuhan masa depan, perkiraan dan prakiraan yang tidak akurat dapat menyebabkan kekurangan atau, sebaliknya, kelebihan persediaan. Secara khusus, posisi yang tidak dapat dibenarkan dengan cadangan dapat berkembang untuk perusahaan sebagai akibat dari perkiraan yang terlalu optimis. Kedua, data yang diperoleh selama pemrosesan pesanan terkadang mendistorsi kebutuhan nyata pelanggan. Pemenuhan pesanan yang tidak dapat diandalkan memerlukan semua biaya yang melekat dalam logistik, tetapi, sebagai suatu peraturan, tidak berakhir dengan penjualan barang. Kenyataannya, biaya seringkali bahkan meningkat dengan jumlah yang dibutuhkan untuk mengembalikan barang, dan jika kesempatan untuk menjual barang masih ada, maka upaya kedua untuk melayani klien kembali meningkatkan biaya. Singkatnya, setiap kesalahan dalam rangkaian informasi yang diperlukan berpotensi penuh dengan kegagalan dalam operasi normal keseluruhan rantai pasokan.

Manfaat langsung dari arus informasi yang cepat adalah memungkinkan alur kerja yang lancar. Hampir tidak masuk akal bagi perusahaan mana pun untuk mengumpulkan pesanan masuk di kantor penjualan lokal selama seminggu, kemudian diteruskan ke kantor regional untuk diproses secara berurutan, setelah itu pesanan untuk pengiriman akan dikirim ke gudang distribusi, dan barang akan dikirim tepat waktu. pengiriman diangkut melalui udara. Menerima pesanan langsung dari pelanggan melalui EDI memungkinkan pengiriman lebih cepat, menggunakan transportasi darat yang lebih lambat, dan dengan biaya keseluruhan yang lebih rendah. Hal utama adalah menjaga keseimbangan antara elemen-elemen sistem logistik.

Dua bidang logistik yang paling bergantung pada informasi adalah peramalan dan manajemen pesanan. Peramalan dalam bidang logistik berfungsi untuk menentukan kebutuhan di masa yang akan datang. Peramalan digunakan sebagai alat untuk memperkirakan jumlah persediaan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan konsumen yang diharapkan. Tetapi manajer logistik tidak secara membabi buta mengikuti setiap "huruf" ramalan. Salah satu alasan utama mereka membutuhkan informasi untuk mengelola operasi logistik mereka secara efektif adalah untuk mengimbangi perkiraan yang tidak akurat dengan dapat dengan cepat menanggapi perubahan kebutuhan. Sistem manajemen - "tepat waktu", "respon cepat", "pengisian terus menerus" - adalah contoh model manajemen logistik, yang kemunculannya dimungkinkan berkat teknologi informasi modern. Tugas paling penting dari manajer logistik adalah membangun strategi ekonomi perusahaan mereka (perencanaan dan implementasinya) berdasarkan kombinasi prakiraan dan pengendalian operasional yang diinginkan. Manajemen pesanan berarti memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu. Eksekusi pesanan konsumen adalah operasi utama dalam logistik. Logistik melayani konsumen eksternal dan internal. Pelanggan eksternal mencakup semua pengguna akhir (pembeli) produk atau layanan, serta semua mitra dagang perusahaan yang membeli produk atau layanan untuk dijual kembali. Konsumen internal adalah divisi struktural. perusahaan yang membutuhkan dukungan logistik untuk menjalankan fungsinya. Manajemen pesanan mencakup semua aktivitas yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan, mulai dari benar-benar menerima pesanan hingga mengirimkan barang, membuat faktur, dan sering kali menerima pembayaran. Sebuah perusahaan hanya pandai logistik seperti dalam mengelola pesanan.

Semakin efisien sistem logistik perusahaan, semakin sensitif terhadap keakuratan informasi. Perusahaan dengan sistem logistik yang mapan dan operasional tidak menahan kelebihan stok sebagai alat pelindung terhadap gangguan dalam aktivitas saat ini; volume yang disebut stok penyangga (asuransi) diminimalkan di sini. Informasi yang salah dan keterlambatan dalam memproses pesanan dapat sepenuhnya merusak operasi normal logistik. Arus informasi memberikan dinamisme pada sistem logistik. Oleh karena itu, kualitas dan ketepatan waktu informasi merupakan faktor kunci dalam efektivitas logistik. Pada Bab 6, kita akan melihat lebih dekat teknologi informasi dan kebutuhan informasi logistik; khususnya, pertimbangkan peran khusus informasi dalam peramalan dan manajemen persediaan.

Angkutan

Mengingat jaringan infrastruktur dan kapasitas informasi sistem logistik, distribusi geografis saham perusahaan ditentukan oleh kemampuan transportasinya. Karena pentingnya transportasi yang mendasar dan biaya yang jelas terkait dengannya, bidang kegiatan ini selalu menarik perhatian para manajer. Di hampir semua perusahaan - baik besar maupun kecil - pasti ada manajer yang bertanggung jawab atas transportasi.

Transportasi dapat diatur dalam tiga cara utama. Pertama, Anda bisa menggunakan armada transportasi pribadi. Kedua, dimungkinkan untuk mengontrak perusahaan transportasi khusus (dan bahkan lebih dari satu) berdasarkan kontrak. Ketiga, dimungkinkan untuk menggabungkan berbagai jenis alat transportasi yang memberikan perbedaan layanan transportasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan individu. Ketiga moda ini biasa disebut sebagai "transportasi pribadi, kontrak, dan umum. Dalam logistik, efisiensi transportasi ditentukan oleh tiga faktor: biaya, kecepatan, dan kontinuitas.

Biaya transportasi (biaya transportasi) adalah jumlah biaya pemindahan barang antara objek yang tersebar secara geografis dan biaya pengelolaan persediaan dalam perjalanan dan pemeliharaannya. Sistem logistik harus diatur sedemikian rupa sehingga total biaya dalam kinerja fungsi transportasi tetap pada tingkat minimum. Pada saat yang sama, harus diperhitungkan bahwa penggunaan alat transportasi termurah tidak selalu berarti biaya transportasi terendah. Kecepatan angkutan adalah waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan penuh suatu angkutan barang tertentu. Kecepatan dan biaya transportasi bergantung pada dua hal. Pertama, perusahaan transportasi yang mampu mengangkut barang lebih cepat daripada yang lain biasanya mengenakan tarif yang lebih tinggi untuk layanan mereka. Kedua, semakin cepat transportasi, semakin sedikit waktu stok dalam perjalanan dan tidak tersedia untuk digunakan. Jadi, ketika memilih metode transportasi yang paling sesuai dan diinginkan, yang paling penting adalah menyeimbangkan antara kecepatan dan biaya.

Kesinambungan transportasi mencirikan ketidaksesuaian waktu yang dibutuhkan oleh suatu angkutan barang dari waktu ke waktu. Indikator kontinuitas mencerminkan ketergantungan fungsi transportasi pada banyak faktor. Selama bertahun-tahun, manajer yang bertanggung jawab atas pengoperasian transportasi menganggap kontinuitas sebagai kriteria paling penting untuk kualitas transportasi. Jika pengiriman tertentu memakan waktu dua hari satu hari dan enam hari berikutnya, variabilitas yang tidak diinginkan ini dapat menciptakan masalah operasional yang sangat serius untuk keseluruhan sistem logistik. Dengan kesinambungan transportasi yang tidak mencukupi, maka perlu dibuat safety stock untuk melindungi dari gangguan layanan yang tidak terduga. Kontinuitas transportasi memiliki dampak yang signifikan terhadap jumlah total persediaan yang harus dimiliki pembeli dan penjual dan risiko yang terkait dengannya. Dengan munculnya teknologi informasi baru yang memungkinkan untuk mengontrol seluruh proses pengiriman kargo dan melacak setiap tahapnya, manajer logistik menjadi lebih tertarik pada kecepatan layanan transportasi sambil mempertahankan kontinuitas. Waktu adalah sumber daya yang sangat berharga, dan kita akan kembali ke pembahasan masalah ini lebih dari sekali. Selain itu, penting untuk dipahami bahwa kualitas transportasi memainkan peran yang menentukan dalam kegiatan-kegiatan yang sensitif terhadap waktu. Dan kualitas ini ditentukan oleh kombinasi kecepatan dan transportasi yang tidak terputus.

Saat merancang sistem logistik, perlu untuk menjaga keseimbangan antara biaya transportasi dan kualitas layanan transportasi. Dalam beberapa keadaan, transportasi berbiaya rendah dan lambat sudah cukup. Dalam situasi lain, kecepatan tinggi layanan transportasi diperlukan untuk mencapai tujuan ekonomi. Memilih dan mengelola kombinasi moda transportasi yang tepat adalah tanggung jawab pertama logistik.

Ada tiga pertimbangan terkait transportasi yang harus diperhatikan pengelola dalam membangun infrastruktur logistik. Pertama, pilihan spesifik lokasi fasilitas infrastruktur menentukan serangkaian kebutuhan transportasi dan pada saat yang sama membatasi kemungkinan penggunaan moda transportasi alternatif. Kedua, biaya transportasi tidak terbatas pada harga pengiriman. Ketiga, semua upaya yang ditujukan untuk mengintegrasikan kapasitas transportasi ke dalam sistem logistik dapat sepenuhnya sia-sia jika pengiriman barang dilakukan secara tidak merata dan terputus-putus. Bab 10-12 mengeksplorasi peran transportasi dalam rantai nilai logistik.

Manajemen persediaan

Kebutuhan persediaan perusahaan ditentukan oleh infrastruktur logistik dan tingkat pelayanan yang diinginkan. Secara teoritis, sebuah perusahaan dapat menyimpan persediaan barang-barang manufaktur di gudang yang didedikasikan untuk melayani setiap pelanggan. Tetapi hanya sedikit bisnis yang mampu membeli kemewahan seperti itu, karena risiko tinggi dan biaya keseluruhan yang tinggi mencegah hal ini. Biasanya, tujuannya adalah untuk memberikan tingkat layanan yang diinginkan dengan jumlah persediaan minimum yang terkait dengan biaya keseluruhan yang paling rendah. Persediaan berlebih terkadang mengkompensasi kurangnya rencana yang dipikirkan dengan matang dalam pembentukan infrastruktur logistik, serta - sampai batas tertentu - kekurangan dalam manajemen. Namun, kelebihan stok yang digunakan sebagai "penopang" akhirnya menjadi lebih tinggi dari yang dibutuhkan dalam keseluruhan biaya logistik.

Setiap strategi logistik dirancang untuk menjaga jumlah aset keuangan "terikat" di saham pada tingkat serendah mungkin. Tujuan utama dari manajemen persediaan adalah untuk mencapai perputaran persediaan tercepat dalam proses memuaskan permintaan pelanggan. Kebijakan manajemen inventaris yang cerdas didasarkan pada alokasi sumber daya yang selektif menurut lima kriteria, yang meliputi: segmentasi pasar konsumen (komposisi konsumen), rentang produk yang dibutuhkan, integrasi transportasi kargo, kebutuhan sementara, dan persyaratan persaingan. . Di bawah ini, kami meninjau secara singkat setiap fitur yang mendasari selektivitas ini.

Setiap perusahaan bisnis yang menjual produk ke berbagai konsumen dihadapkan pada kenyataan bahwa transaksi yang berbeda memiliki keuntungan yang berbeda untuk itu. Beberapa kelompok konsumen membawa lebih banyak keuntungan bagi perusahaan dan juga memiliki potensi pertumbuhan, sementara yang lain tidak. Profitabilitas konsumen tergantung pada jenis produk yang dia beli; volume penjualan; yen; jasa yang dibutuhkan, yang pemberiannya memberikan nilai tambah; tindakan tambahan yang diperlukan untuk menjaga hubungan bisnis yang berkelanjutan. Kelompok konsumen yang sangat menguntungkan membentuk pasar utama bagi perusahaan. Strategi manajemen persediaan harus ditargetkan untuk memenuhi kebutuhan masing-masing kelompok pelanggan utama ini. Rahasia segmentasi operasi logistik yang efektif terletak pada prioritas yang benar dari manajemen inventaris, yang artinya adalah penyediaan penuh konsumen utama.

Pengalaman sebagian besar perusahaan menunjukkan bahwa jenis produk yang mereka hasilkan juga bervariasi dalam hal penjualan dan profitabilitas. Dengan tidak adanya faktor penyumbang, perusahaan mungkin menemukan bahwa kurang dari 20% dari semua produk yang dijualnya menyumbang lebih dari 80% dari total keuntungan. Karena "aturan 80/20" ini, atau aturan Pareto, bersifat universal, manajer dapat mencoba menghindari biaya yang tidak perlu dengan menerapkan strategi manajemen inventaris berdasarkan klasifikasi dan prioritas produk. Dengan demikian, kunci untuk menghilangkan biaya yang tidak perlu dapat menjadi penilaian yang realistis tentang produk bermargin rendah atau bervolume rendah apa yang masih harus dibawa ke pasar. Tentu saja, setiap perusahaan ingin memastikan ketersediaan dan pasokan yang tidak terputus hanya dari produk mereka yang paling menguntungkan. Namun, untuk sepenuhnya memenuhi kebutuhan pelanggan utama, pemasok terkadang harus memasok mereka dengan produk dengan margin rendah dalam volume yang signifikan. Perangkap yang harus diwaspadai dalam hal ini adalah layanan tingkat tinggi dalam penjualan produk dengan margin rendah jika dibeli oleh pelanggan yang berubah-ubah atau non-kunci. Jadi, ketika mengembangkan kebijakan manajemen persediaan selektif, profitabilitas kategori produk tertentu harus diperhitungkan. Banyak perusahaan lebih memilih untuk menyimpan produk dengan margin rendah atau penjualan yang buruk di gudang distribusi pusat. Ketika menerima pesanan untuk barang-barang seperti itu, perusahaan dapat menghubungkan tingkat layanan aktual yang bersedia diberikannya pada saat pengiriman dengan kepentingan relatif bagi pelanggan tertentu. Pelanggan utama dapat dilayani dengan transportasi udara yang cepat dan andal, sementara pelanggan lain yang kurang penting dapat dilayani dengan lebih murah tanah berarti transportasi kargo.

Pilihan berbagai produk yang harus disimpan di gudang tertentu secara langsung mempengaruhi kondisi transportasi. Sebagian besar tarif transportasi ditetapkan berdasarkan volume dan ukuran kargo tertentu yang dimaksudkan untuk transportasi. Oleh karena itu, mungkin akan menjadi strategi yang cerdas untuk menyimpan cukup banyak barang agar dapat mengambil kiriman besar yang ditujukan ke pelanggan atau wilayah geografis tertentu. Penghematan biaya transportasi yang terkait dengan strategi semacam itu dapat secara signifikan mengimbangi peningkatan biaya persediaan.

Kebutuhan akan pengiriman barang yang cepat agar dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan konsumen merupakan motor penggerak yang penting dalam bidang logistik. Model pengadaan real-time yang dihasilkan oleh kebutuhan ini dirancang untuk mengurangi persediaan secara keseluruhan dengan menciptakan kondisi yang memungkinkan respons yang tepat waktu dan akurat terhadap kebutuhan produksi atau ritel yang muncul. Jika produk dan bahan dikirim dengan cepat, maka tidak perlu menyimpan stok di pabrik. Demikian pula, restocking cepat di toko ritel membutuhkan lebih sedikit asuransi atau buffer stock di akhir rantai pasokan. Praktek mengumpulkan dan menyimpan persediaan asuransi tersebut (dalam kasus kegagalan pasokan yang tak terduga) digantikan oleh pengiriman sejumlah barang yang ditentukan secara tepat pada waktu yang tepat. Karena model waktu seperti itu mengurangi persediaan konsumen ke tingkat minimum absolut, penghematan yang dihasilkan harus mengimbangi biaya yang terkait dengan sensitivitas proses logistik terhadap faktor waktu. Misalnya, penggunaan model sementara, sebagai suatu peraturan, mengarah pada pengurangan volume pengiriman kargo satu kali, yang meningkatkan jumlah dan frekuensi transportasi yang diperlukan, serta biaya transportasi. Hal ini, pada gilirannya, dapat menyebabkan peningkatan biaya transportasi. Agar model logistik bekerja dengan baik dan efisien, harus ada kompromi antara tingkat layanan pelanggan yang diinginkan dan biaya keseluruhan yang minimum.

Akhirnya, harus diingat bahwa strategi manajemen persediaan tidak dikembangkan dalam ruang hampa, tetapi dalam lingkungan yang kompetitif. Biasanya mitra lebih suka berurusan dengan perusahaan-perusahaan yang dapat menjanjikan pengiriman tepat waktu dan tidak terputus dan mampu memenuhi janji mereka. Hal ini terkadang memerlukan penempatan dan penyimpanan di gudang tertentu dengan volume persediaan yang akan memberikan tingkat layanan tertentu bahkan ketika kepatuhan terhadap kondisi ini meningkatkan biaya keseluruhan. Kebijakan manajemen inventaris yang baik sangat penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam layanan pelanggan, atau setidaknya sebagian melemahkan pesaing di bidang ini. Stok bahan dan komponen dalam logistik dibuat untuk alasan lain selain stok produk jadi. Volume persediaan setiap jenis dan kebutuhannya harus dinilai terhadap total biaya. Perlu dipahami dengan baik bahwa dalam sistem logistik terintegrasi, semua keputusan mengenai penempatan jaringan infrastruktur, transportasi, dan manajemen inventaris saling terkait erat, dan hubungan inilah yang menjadi dasar integrasi. Karakteristik strategi manajemen inventaris yang kuat dan sehat dibahas secara rinci dalam Bab 8 dan 9.

Pergudangan, penanganan kargo dan pengemasan

Empat area fungsional logistik - organisasi infrastruktur, pertukaran informasi, transportasi, dan manajemen inventaris - dapat digabungkan menjadi satu sistem saat ini banyak cara yang berbeda. Masing-masing dari mereka memiliki potensi untuk mencapai beberapa tingkat layanan pelanggan dengan biaya total yang sesuai. Pada dasarnya, keempat fungsi ini digabungkan membentuk sistem solusi logistik yang terintegrasi. Area fungsional lainnya - pergudangan, penanganan kargo, dan pengemasan - juga merupakan bagian terintegrasi dari sistem, tetapi mereka tidak menempati posisi independen seperti empat yang pertama. Pergudangan, penanganan kargo, dan pengemasan adalah elemen penyusun area logistik lainnya. Katakanlah stok yang dimaksudkan untuk dijual selama proses logistik harus dari waktu ke waktu masuk ke gudang dan disimpan di sana. Operasi transportasi perlu penanganan kargo untuk bongkar muat yang efisien. Akhirnya, produk individu jauh lebih mudah dikelola ketika dikemas bersama dalam wadah pengiriman atau wadah lainnya.

Ketika logistik membutuhkan pergudangan, perusahaan memiliki pilihan: menggunakan layanan perusahaan khusus atau mengandalkan kemampuannya sendiri. Keputusan ini tidak terbatas pada prosedur sederhana untuk menemukan tempat untuk menyimpan persediaan, karena banyak tindakan yang penting untuk logistik pada umumnya dilakukan hanya ketika barang dalam persediaan. Contoh kegiatan tersebut adalah penyortiran kargo, dokumen, pemrosesan pesanan, pengambilan (agregasi) kiriman untuk pengiriman ke satu tujuan, dan dalam beberapa kasus bahkan modifikasi dan perakitan produk.

Selama penyimpanan produk di gudang, penanganan kargo memegang peranan penting. Barang harus diterima, ditempatkan pada tempatnya, disortir dan dirakit sesuai dengan pesanan konsumen. Upah pekerja kunci dan investasi modal dalam peralatan penanganan material merupakan elemen besar dari total biaya logistik. Penanganan yang salah dapat menyebabkan kerusakan barang yang signifikan. Cukup jelas bahwa semakin jarang kargo diproses, semakin kecil kemungkinannya menyebabkan kerusakan padanya dan semakin tinggi efisiensi ekonomi gudang secara keseluruhan. Ada banyak mekanisme dan perangkat otomatis yang berbeda yang memfasilitasi penanganan kargo. Intinya, setiap gudang dengan kapasitas penanganan kargonya adalah sistem logistik mini.

Untuk memfasilitasi dan meningkatkan produktivitas penanganan kargo, produk yang awalnya dikemas dalam kaleng, botol, dan kotak dirakit menjadi unit kargo yang lebih besar. Unit utama tersebut adalah modul pengemasan standar, yang memiliki dua sifat penting. Pertama, melindungi produk dari kemungkinan kerusakan selama pemuatan, transportasi, penyimpanan, dan operasi logistik lainnya. Kedua, modul standar memfasilitasi penanganan kargo, karena tentu saja lebih mudah menangani satu paket besar daripada sekumpulan barang kecil yang berbeda. Untuk produktivitas yang lebih besar dalam penanganan dan transportasi kargo, modul standar biasanya digabungkan menjadi unit kargo yang lebih besar, yang mencakup paket yang dibentuk pada palet standar (palet) dan kontainer dari berbagai jenis. Jika pergudangan, penanganan kargo, dan pengemasan terintegrasi secara efektif ke dalam sistem logistik perusahaan, mereka secara signifikan mempercepat dan memfasilitasi pergerakan arus inventaris. Bahkan, beberapa perusahaan bahkan telah berhasil memasok berbagai macam produk langsung dari pabrik ke toko ritel tanpa pemrosesan antara. Bab 13-15 dikhususkan untuk diskusi yang lebih rinci tentang pergudangan, penanganan dan pengemasan.

Kesimpulan

Dari sudut pandang bisnis secara keseluruhan, logistik ada untuk memastikan bahwa persediaan tiba pada waktu yang tepat ke tempat yang tepat dan dengan manfaat yang tepat dengan biaya total terendah. Saham di dalam dan dari dirinya sendiri tidak memiliki nilai sampai ditempatkan di mana dan kapan mereka dibutuhkan untuk memastikan kepemilikan berpindah tangan atau menambah nilai. Jika sebuah perusahaan gagal untuk secara konsisten memenuhi kondisi tempat dan waktu ini, tidak akan ada yang bisa dijual. Agar logistik dapat memberikan manfaat strategis yang maksimal, semua hubungan fungsionalnya harus bekerja atas dasar integrasi. Keberhasilan di setiap tautan tersebut hanya masuk akal jika mereka berkontribusi pada peningkatan efisiensi sistem logistik terintegrasi secara keseluruhan. Faktanya, pencapaian tujuan strategis dari setiap perusahaan bisnis tergantung pada integrasi fungsi logistik.

Logistik terintegrasi

Kerangka konseptual untuk integrasi logistik ditunjukkan pada Gambar 2.1. Logistik dipandang sebagai bidang keahlian yang menghubungkan perusahaan dengan pelanggan dan pemasoknya. Arus informasi tentang (dan dari) pelanggan ke dalam perusahaan dalam bentuk data penjualan, prakiraan, dan pesanan. Informasi ini diubah menjadi rencana khusus produksi dan pembelian. Pelamar sumber daya material mereka memulai aliran persediaan, secara bertahap memperoleh nilai tambah, yang pergerakannya berakhir dengan pengalihan kepemilikan produk jadi kepada konsumen. Jadi, dalam proses tunggal ini, dua komponen dibedakan: aliran stok dan aliran informasi. Sebuah studi rinci dari setiap aliran harus didahului oleh dua komentar.

Pertama, untuk memastikan bahwa semua fungsi dan operasi logistik perlu diintegrasikan, akan berguna untuk mempertimbangkan aktivitas "internal" (ditunjukkan dalam area yang diarsir pada Gambar 2.1) secara terpisah. Tetapi integrasi seperti itu, meskipun merupakan prasyarat yang diperlukan untuk operasi yang sukses, tidak cukup dengan sendirinya untuk mencapai tujuan perusahaan bisnis. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, sebuah perusahaan hanya dapat benar-benar efektif jika berhasil melibatkan pelanggan dan pemasoknya dalam integrasi. Integrasi eksternal ini, yang disebut sebagai manajemen rantai pasokan, adalah topik Bab 4.

Kedua, proses dasar yang ditunjukkan pada Gambar 2.1 tidak terbatas pada bisnis, juga tidak eksklusif untuk perusahaan manufaktur. Kebutuhan akan integrasi melekat di semua jenis perusahaan bisnis (di semua industri), serta di organisasi sektor publik. Misalnya, pengecer dan grosir biasanya memainkan peran penghubung antara distribusi fisik dan tahap pembelian di luar manufaktur tradisional. Dan bagaimanapun, pengecer dan pedagang grosir harus menyelesaikan proses logistik untuk menciptakan nilai tambah. Hal yang sama berlaku untuk organisasi pemerintah yang terlibat dalam produksi atau pemberian layanan.

Beras. 2.1. Integrasi logistik

aliran stok

Manajemen logistik operasional mengatur pergerakan dan penyimpanan stok bahan dan produk jadi. Operasi logistik dimulai dengan penerimaan sumber daya material atau komponen produksi dari pemasok dan diakhiri dengan pengiriman produk manufaktur ke konsumen.

Setelah bahan dan komponen dibeli, nilai ditambahkan ke proses logistik saat persediaan bergerak ke waktu dan tempat yang tepat. Jika dilakukan dengan benar, material memiliki nilai tambah pada setiap langkah transformasinya menjadi produk jadi. Dengan kata lain, nilai bagian individu meningkat ketika yang terakhir menjadi bagian dari mesin. Dan dengan cara yang sama, mobil memperoleh nilai yang lebih besar, dikirimkan ke pembeli.

Tugas logistik produksi adalah memindahkan stok produk setengah jadi (work in progress) ke tempat yang dibutuhkan untuk perakitan dan pemrosesan akhir. Harga setiap komponen dan pergerakannya membentuk dasar dari proses nilai tambah. Tetapi proses ini selesai dan nilai akhirnya terbentuk hanya jika produk jadi menjadi milik konsumen pada waktu tertentu di tempat tertentu.

Untuk produsen besar, operasi logistik terkadang terdiri dari ribuan gerakan seperti itu, yang pada akhirnya bermuara pada satu hasil: pengiriman produk ke satu pengguna, pengecer, grosir, dealer, atau konsumen lain. Di pengecer besar, logistik mencakup berbagai kegiatan mulai dari pembelian barang untuk dijual kembali hingga menemukan dan menarik pelanggan baru dan mengirimkan pembelian kepada pelanggan. Di rumah sakit konvensional, logistik dimulai dengan penyediaan sumber daya yang diperlukan, dan diakhiri dengan penyediaan lengkap prosedur bedah dan perawatan pasca operasi untuk pasien. Hal utama adalah bahwa dalam bisnis apa pun, terlepas dari ukuran dan jenisnya, logistik memainkan peran penting dan membutuhkan perhatian manajer yang tak henti-hentinya. Ide sederhana ini menjadi lebih jelas jika kita memecah operasi logistik menjadi tiga komponen: distribusi fisik, logistik produksi dan pasokan, yang disajikan pada Gambar 2.1 sebagai unit operasional sistem logistik perusahaan.

distribusi fisik. Distribusi fisik berkaitan dengan promosi produk jadi kepada konsumen. Dalam hal distribusi fisik, konsumen adalah titik akhir dari saluran pemasaran. Tugas terpenting dari setiap peserta dalam saluran semacam itu adalah memastikan ketersediaan produk. Bahkan agen penjualan pabrikan, yang biasanya tidak membuat cadangan sendiri, bergantung pada ketersediaan stok untuk menjalankan fungsinya. Jika rangkaian produk yang tepat tidak dikirimkan tepat waktu ke tempat yang tepat, maka semua upaya pemasaran akan sia-sia. Ini adalah distribusi fisik yang mengubah waktu dan tempat layanan pelanggan menjadi elemen integral dari pemasaran.

Jadi, distribusi fisik menghubungkan saluran pemasaran dengan konsumen. Berbagai sistem distribusi fisik digunakan untuk mendukung berbagai sistem pemasaran yang beroperasi di pasar negara maju. Tapi mereka semua memiliki satu kesamaan: mereka menyatukan produsen, grosir dan pengecer ke dalam satu saluran pemasaran yang menjamin ketersediaan produk. Ini adalah bagian integral dari semua kegiatan pemasaran.

Dukungan logistik produksi. Dukungan logistik produksi adalah pengelolaan persediaan barang dalam proses (produk setengah jadi) saat Anda berpindah dari tahap ke tahap proses produksi. Tugas utama logistik dalam produksi adalah partisipasi dalam penjadwalan (penjadwalan) produksi dan organisasi penerimaan tepat waktu bahan, komponen, dan produk setengah jadi. Oleh karena itu, jaminan produksi tidak terlalu berkaitan dengan bagaimana proses produksi dilakukan, tetapi dengan apa, kapan, dan di mana diproduksi. Menyediakan produksi sebagai fungsi logistik memiliki satu perbedaan yang signifikan dari distribusi fisik. Distribusi fisik berfungsi untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan konsumen sehingga dipaksa untuk beradaptasi dengan ketidakpastian permintaan pasar (baik dari konsumen akhir maupun industri). Dukungan material dan teknis produksi memenuhi kebutuhan "terkelola" sendiri dari perusahaan manufaktur. Ketidakpastian, yang dihasilkan oleh pesanan acak dari konsumen dan fluktuasi permintaan, bukanlah karakteristik dari sebagian besar operasi manufaktur. PADA perencanaan umum aktivitas ekonomi dilakukan pemisahan antara logistik produksi dan logistik "di pintu keluar" (distribusi fisik) dan "di pintu masuk" (pasokan). Ini membuka peluang untuk spesialisasi dan keuntungan efisiensi.

Memasok. Pengadaan mencakup pembelian dan pengaturan pengiriman eksternal bahan, komponen manufaktur dan/atau produk jadi dari pemasok ke pabrik manufaktur atau perakitan, gudang atau toko ritel. Bergantung pada situasinya, perolehan sumber daya dilambangkan dengan nama yang berbeda. Dalam kegiatan manufaktur, proses akuisisi ini biasanya disebut sebagai pengadaan, sedangkan di sektor publik istilah pengadaan secara tradisional digunakan. PADA eceran dan pergudangan adalah istilah pembelian yang paling banyak digunakan. Seringkali proses yang sama didefinisikan sebagai logistik "masuk" atau "internal". Meskipun memang ada beberapa perbedaan dalam kondisi perolehan sumber daya, di sini kita akan menggunakan konsep penawaran dalam kaitannya dengan semua jenis pembelian. Istilah "ibu" di sini mengacu pada saham yang datang ke perusahaan dari luar, terlepas dari tingkat kesiapannya untuk dijual kembali. Istilah produk digunakan untuk persediaan yang siap dan tersedia untuk dibeli oleh konsumen. Dengan kata lain, bahan berkontribusi pada penciptaan nilai tambah dalam proses produksi, sedangkan produk ditujukan dan layak untuk dikonsumsi. Perbedaan mendasar adalah bahwa produk adalah hasil dari penambahan nilai bahan selama produksi, penyortiran atau perakitan.

Pengadaan bertanggung jawab untuk memiliki campuran bahan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Sementara distribusi fisik berfungsi untuk memasok produk ke dunia luar, pembelian memastikan bahwa bahan didatangkan dari luar, disortir dan dirakit. Dalam sebagian besar situasi barang konsumsi - katakanlah, saat pengiriman produk makanan ke jaringan ritel - distribusi fisik pabrikan dan pasokan pengecer adalah satu dan proses yang sama. Namun terlepas dari kesamaan atau bahkan identitas lengkap kebutuhan transportasi, distribusi fisik dan pasokan berbeda secara signifikan dalam hal tingkat kontrol manajerial dan risiko kemungkinan kegagalan.

Di perusahaan biasa, ketiga bidang logistik ini tumpang tindih. Mengelolanya sebagai komponen terintegrasi dari satu proses nilai tambah memungkinkan Anda melipatgandakan manfaat yang dihasilkan oleh sifat unik masing-masing, dan pada saat yang sama memfasilitasi kegiatan logistik secara keseluruhan. Tugas utama logistik terpadu adalah mengoordinasikan semua pergerakan stok, memberi mereka nilai tambah. Kombinasi ketiga bidang ini memberi perusahaan kesempatan untuk membentuk manajemen terpadu dari aliran bahan, produk setengah jadi, perpindahan antara perusahaannya, sumber pasokan dan konsumen. Dalam hal ini, logistik berfungsi sebagai alat untuk manajemen strategis dari aliran persediaan total. Tabel 2.1 mendefinisikan lebih spesifik kegiatan sehari-hari yang membentuk komponen logistik.

Tabel 2.1. Isi distribusi fisik, produksi dan pasokan sebagai komponen logistik

Distribusi fisik

Kegiatan pelayanan konsumen. Memerlukan penerimaan dan pemrosesan pesanan; penempatan, penyimpanan dan pengolahan stok; transportasi ke konsumen eksternal melalui saluran distribusi. Termasuk koordinasi dengan rencana pemasaran mengenai harga, promosi penjualan, tingkat layanan, persyaratan pengiriman, prosedur pengembalian, dukungan lingkaran kehidupan. Tujuan utamanya adalah untuk membantu menghasilkan pendapatan dari penjualan dengan menyediakan tingkat layanan pelanggan yang dibayangkan oleh strategi dengan biaya keseluruhan yang minimal.

______________________________________________________________

Dukungan logistik produksi

Kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan dan penunjang proses produksi. Membutuhkan kompilasi rencana kalender(jadwal) keluaran; penyimpanan pekerjaan yang sedang berlangsung; pemrosesan, transportasi, dan pengisian kembali stok bahan dan komponen secara tepat waktu. Ini mencakup penyimpanan persediaan di lokasi produksi, serta koordinasi yang paling fleksibel antara produksi dan distribusi fisik dalam hal geografis dan temporal.

______________________________________________________________

Memasok

Kegiatan yang berkaitan dengan perolehan produk dan bahan dari pemasok eksternal. Membutuhkan perencanaan sumber daya; pilihan sumber pasokan; negosiasi tentang persyaratan pasokan; menempatkan pesanan; transportasi, penerimaan, verifikasi kepatuhan, penyimpanan, pemrosesan dan kontrol kualitas sumber daya. Termasuk koordinasi dengan pemasok mengenai jadwal, tenggat waktu dan kontinuitas pasokan; lindung nilai risiko; mencari sumber baru atau pengembangan rantai pasokan baru. Tujuan utamanya adalah untuk mendukung produksi atau perdagangan melalui pembelian tepat waktu dengan total biaya terendah.

_______________________________________________________________________

Arus informasi

Informasi mengungkapkan kebutuhan spesifik objek tertentu dari sistem logistik. Selain itu, informasi menyatukan tiga bidang logistik. Sebenarnya, identifikasi kebutuhan pertama-tama diperlukan untuk merencanakan dan mengintegrasikan operasi logistik. Setiap area logistik memiliki persyaratannya sendiri untuk ukuran pesanan, ketersediaan stok, serta kecepatan pergerakannya. Tugas utama pertukaran informasi adalah untuk mendamaikan perbedaan-perbedaan ini. Harus ditekankan bahwa arus informasi bergerak secara paralel dengan kegiatan praktis di bidang distribusi fisik, dukungan produksi dan pasokan. Sementara pekerjaan logistik yang sebenarnya dilakukan di area ini, informasi memfasilitasi koordinasi, perencanaan dan pengendalian operasi sehari-hari. Tanpa informasi yang akurat, sebagian besar upaya dan logistik kemungkinan besar akan tetap sia-sia.

Seluruh susunan informasi logistik dibentuk oleh dua aliran utama: koordinasi dan operasional. Hubungan antara keduanya ditunjukkan pada Gambar 2.2. Kami akan menunda studi menyeluruh tentang arus informasi hingga Bab 6, di mana kami akan mempertimbangkan secara rinci struktur informasi logistik. Sekarang tugas kita adalah memberikan gambaran awal umum tentang informasi yang diperlukan untuk integrasi sistem logistik yang efektif.

Beras. 2.2. Kebutuhan informasi logistik

Perencanaan dan koordinasi arus informasi. Koordinasi merupakan inti dari keseluruhan sistem pertukaran informasi antar partisipan dalam rantai nilai. Koordinasi diwujudkan dalam rencana yang mendefinisikan; (1) tujuan strategis; (2) keterbatasan karena kapasitas yang tersedia; (3) kebutuhan logistik; (4) penempatan saham; (5) kebutuhan produksi; (6) kebutuhan pasokan; (7) ramalan untuk masa depan.

Penggerak utama nilai perusahaan adalah tujuan strategisnya yang didasarkan pada tujuan pemasaran dan keuangan. Tujuan strategis menggambarkan sifat dan lokasi konsumen (pasar) di mana barang dan jasa yang dihasilkan harus sesuai. Secara finansial, rencana strategis merinci sumber daya apa yang diperlukan untuk membangun persediaan, piutang, fasilitas, peralatan, dan fasilitas.

Kendala kapasitas mengkoordinasikan kebutuhan produksi internal dan eksternal. Peserta non-manufaktur dalam rantai nilai tidak memerlukan bentuk perencanaan kapasitas ini. Dengan tujuan strategis ini, batasan kapasitas menentukan batas dan hambatan kemungkinan produksi, serta persyaratan yang sesuai untuk sumber eksternal. Ambil Kellogg sebagai contoh: ia memiliki merek sendiri dan menjual produknya (Crackling Oat Bran), tetapi semua produksi dilakukan oleh pihak ketiga berdasarkan kontrak. Berdasarkan kendala kapasitas yang teridentifikasi, rencana dibuat yang memberikan parameter waktu untuk tujuan strategis, mendefinisikan secara rinci pemanfaatan kapasitas, jumlah sumber daya keuangan yang diperlukan dan kebutuhan tenaga kerja.

Kebutuhan logistik adalah pekerjaan yang diperlukan dari perusahaan distribusi, peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi rencana pemanfaatan kapasitas. Berdasarkan data tentang sumber daya yang masuk, yang diperoleh dari perkiraan, jadwal penjualan, pesanan pelanggan, laporan tentang status stok, kebutuhan logistik ditetapkan, yang, pada gilirannya, menentukan parameter rantai nilai.

Penempatan stok mencerminkan hubungan antara perencanaan/koordinasi dan kegiatan operasional dan memberi tahu kapan, dalam komposisi apa dan ke mana stok harus pergi. Tugas utama penempatan adalah menjaga keseimbangan antara waktu dan pengambilan stok untuk memastikan efisiensi pergerakan mereka di sepanjang rantai nilai. Properti unik dari stok terletak pada kenyataan bahwa mereka merupakan bagian integral dari aliran koordinasi dan operasional yang membentuk susunan informasi logistik. Dari segi informasi, penempatan stok secara spesifik menentukan apa, di mana, dan kapan harus dilakukan dalam satu proses logistik. Manajemen persediaan sebagai elemen operasi adalah pekerjaan sehari-hari yang berkelanjutan. Untuk alasan ini, penempatan dan pengelolaan stok pada Gambar 2.2 diberikan tempat perantara antara koordinasi dan arus informasi operasional.

Rencana produksi didasarkan pada kebutuhan logistik dan biasanya tercermin dalam penempatan stok. Untuk penjadwalan produksi dan perencanaan kebutuhan produksi, pertama-tama, informasi tentang tanggal pengisian yang diperlukan diperlukan. Kebutuhan produksi menentukan jadwal produksi harian, atas dasar kebutuhan spesifik untuk bahan dan komponen yang ditetapkan.

Persyaratan pasokan diwujudkan dalam jadwal pasokan eksternal bahan dan komponen yang diperlukan untuk memastikan produksi. Dalam perdagangan grosir dan eceran, sumber mempertahankan pasokan produk yang terus menerus untuk dijual. Di bidang produksi, pembelian dirancang untuk memastikan aliran bahan dan komponen dari pemasok. Tetapi bagaimanapun juga, kegiatan pengadaan (pembelian) mengoordinasikan keputusan yang terkait dengan persyaratan pasokan, volume transaksi pertukaran yang diinginkan, perjanjian dengan pihak ketiga, kemungkinan kontrak jangka panjang.

Peramalan menguraikan parameter kegiatan masa depan berdasarkan kinerja masa lalu dan saat ini, serta standar yang direncanakan. Prakiraan dalam logistik cenderung relatif jangka pendek (tidak melampaui 90 hari) dan memberikan prakiraan penjualan berkala (biasanya bulanan atau mingguan) untuk setiap produk, yang pada gilirannya, kebutuhan logistik dan rencana operasional ditetapkan.

Tujuan umum dari aliran informasi perencanaan/koordinasi adalah untuk mengintegrasikan operasi individu dalam perusahaan dan memfasilitasi kegiatan yang terintegrasi secara keseluruhan. Tanpa tingkat integrasi yang tinggi, kondisi tetap ada untuk penggunaan sumber daya yang tidak produktif dan pembentukan kelebihan stok. Contoh perencanaan dan koordinasi kegiatan perawatan kesehatan inti disediakan di bagian pendukung tentang bagaimana rumah sakit menggunakan informasi untuk meningkatkan efisiensi dan meningkatkan layanan pelanggan.

Bagaimana Rumah Sakit Menyembuhkan Inefisiensi

Dr James J. Cimino dalam kesulitan. Untuk mengkonfirmasi hipotesis bahwa disfungsi jantung pasiennya adalah gejala penyakit neurologis, Cimino membutuhkan studi tentang cairan serebrospinal. Tetapi menggunakan layanan dari departemen neurologi Rumah Sakit Presbyterian Columbia, yang melakukan penelitian semacam itu, sangat sulit karena jadwalnya yang sangat padat. Jadi Dr. Cimino memasukkan pengingat di komputernya untuk mengambil sampel sumsum tulang belakang saat berikutnya pasien jantung kronisnya dirawat di ruang gawat darurat di Rumah Sakit New York. Itu terjadi dua minggu kemudian. Dan kemudian, setelah membaca resep Dr. Cimino, yang dia masukkan ke dalam riwayat medis pasien, yang masuk ke sistem komputer rumah sakit, dokter setempat melakukan tusukan pada sumsum tulang belakang.

Kasus ini menggambarkan bagaimana rekayasa ulang fasilitas medis, berdasarkan pengenalan jaringan komputer, membantu mengobati salah satu penyakit perawatan kesehatan yang paling serius - inefisiensi. Menurut Dr. William M. Tierney dari Indianapolis Wishard Memorial Hospital, "Hingga 40% dari total pengeluaran rumah sakit dihabiskan untuk mengumpulkan dan menyimpan informasi, jadi teknologi informasi secara teori seharusnya membantu meningkatkan efisiensi." Rumah Sakit Wishard sekarang memiliki aturan wajib bahwa dokter memesan semua obat dan meresepkan prosedur untuk pasien melalui sistem komputer yang secara otomatis memperingatkan mereka tentang kemungkinan masalah, seperti reaksi alergi atau penjadwalan ulang pemeriksaan yang sudah dilakukan. Akibatnya, rata-rata dokter mulai membuat lebih sedikit kesalahan dan meresepkan lebih sedikit tes. Akibatnya, biaya per pasien berkurang $900. "Demi daya saing, - simpul Tierni, - dokter hanya dipaksa untuk menguasai elektronik."

Sumber: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 Juni. P. 60. Dicetak ulang dengan izin dari McGraw-Hill, Inc.

arus informasi operasional. Kebutuhan informasi jenis kedua ditentukan oleh kebutuhan untuk mengatur penerimaan, pemrosesan dan pengiriman stok dengan cara yang diperlukan untuk pemenuhan pesanan pelanggan dan untuk pembelian. Kebutuhan informasi operasional berkaitan dengan: (1) manajemen pesanan; (2) pemrosesan pesanan; (3) distribusi; (4) manajemen persediaan; (5) transportasi; (6) pasokan.

Manajemen pesanan dikaitkan dengan pertukaran informasi tentang kebutuhan antara peserta dalam rantai nilai, termasuk hubungan di mana distribusi fisik produk jadi berlangsung. Fungsi utama dari manajemen pesanan adalah perumusan yang tepat dan penempatan pesanan pelanggan. Pertukaran informasi antara peserta dalam rantai nilai biasanya menggunakan sarana komunikasi seperti telepon, surat, mesin faks atau sistem komputer. Dampak teknologi informasi pada manajemen pesanan sangat besar dan beragam. Munculnya sarana komunikasi yang tersedia secara luas dan murah sebenarnya telah merevolusi proses manajemen pesanan.

Pemrosesan pesanan berarti mengalokasikan persediaan dan tugas sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pendekatan tradisional adalah untuk menetapkan kepada setiap pelanggan sejumlah persediaan yang tersedia atau produksi yang direncanakan sesuai dengan prioritas yang telah ditentukan. Sistem pemrosesan pesanan modern, berdasarkan teknologi yang sangat maju, memungkinkan Anda untuk mempertahankan komunikasi dua arah dengan konsumen dan menegosiasikan kondisi pesanan sebelumnya sehingga sesuai dengan kerangka kerja yang ditetapkan oleh parameter yang direncanakan dari kegiatan logistik.

Di bidang distribusi, arus informasi berfungsi untuk memfasilitasi dan mengkoordinasikan kerja kapasitas individu (divisi) logistik. Tugas utama dari setiap divisi sistem logistik adalah menyediakan komposisi bahan atau produk kuantitatif dan kualitatif yang diperlukan untuk pelaksanaan pesanan. Hal terpenting di sini adalah menyediakan rangkaian produk yang diinginkan pada waktu yang tepat dengan duplikasi aktivitas yang minimal dan overhead yang minimal. Seluruh fokus distribusi adalah menjaga persediaan serendah mungkin, sambil tetap memenuhi kebutuhan konsumen.

Manajemen inventaris direduksi menjadi penggunaan informasi yang masuk untuk implementasi rencana logistik yang ketat. Dengan bantuan sumber daya tenaga kerja dan teknologi informasi yang tersedia, stok ditempatkan dan diatur sedemikian rupa untuk memenuhi persyaratan yang direncanakan untuk mereka. Tugas manajemen persediaan adalah memastikan bahwa sistem logistik secara keseluruhan tidak kekurangan sumber daya yang diperlukan untuk bekerja sesuai rencana.

Di bidang transportasi dan penanganan kargo, informasi berfungsi sebagai alat untuk mengatur pengiriman stok ke tujuan mereka. Efisiensi transportasi tergantung pada koordinasi pesanan yang akan memastikan pemuatan penuh kapasitas transportasi. Selain itu, kendaraan yang tepat harus berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Akhirnya, karena perpindahan kepemilikan sering terjadi pada Babak final transportasi, barang yang diangkut harus dilengkapi dengan dokumentasi yang menyertainya.

Pengadaan memerlukan informasi yang sesuai untuk menyiapkan, mengubah, atau membatalkan pesanan pembelian dengan persetujuan penuh dengan pemasok. Informasi terkait pengadaan sangat mirip dengan yang digunakan dalam pemrosesan pesanan. Dalam kedua kasus tersebut, pertukaran informasi memainkan peran sebagai sarana bantu, memfasilitasi operasi-operasi yang menghubungkan konsumen dan pemasok. Perbedaan utama antara sourcing dan pemrosesan pesanan terletak pada aktivitas yang mengikuti transfer pesanan.

Tujuan utama dari arus informasi operasional adalah untuk mendukung integrasi kegiatan di bidang distribusi fisik, logistik produksi dan pasokan. Sementara aliran perencanaan/koordinasi memberikan informasi tentang parameter yang direncanakan dari suatu kegiatan, aliran operasional diperlukan untuk mengelola pekerjaan sehari-hari. Realisasi penuh kompetensi perusahaan di bidang logistik mengharuskan manajer untuk mencapai standar target tertentu yang terkait dengan aliran informasi dan aliran stok. Di bawah ini kami mempertimbangkan tujuan operasional logistik terintegrasi.

Tujuan operasional

Berkenaan dengan organisasi sistem logistik dan manajemennya, setiap perusahaan secara bersamaan dipandu oleh setidaknya enam tujuan operasional, pencapaian yang pertama-tama menentukan efektivitas logistik. Ini termasuk: respon cepat, ketidakpastian minimum, persediaan minimum, konsolidasi (konsolidasi) transportasi kargo, kualitas, dukungan siklus hidup. Mari kita lihat sekilas masing-masing tujuan ini.

Reaksi cepat

Responsiveness mencirikan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara tepat waktu. Teknologi informasi memungkinkan untuk menunda pelaksanaan segera operasi logistik selama mungkin, dan kemudian dengan cepat mengirimkan stok yang dibutuhkan. Ini mengarah pada penghapusan persediaan berlebih yang sebelumnya harus dimiliki perusahaan untuk mengantisipasi pesanan. Kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan dengan cepat mengubah penekanan perusahaan dari menunggu pesanan berdasarkan perkiraan dan penimbunan ke kepuasan pelanggan langsung berdasarkan pengiriman demi pengiriman. Tetapi karena, dalam sistem logistik real-time seperti itu, persediaan biasanya tidak bergerak sampai pesanan pelanggan yang perlu dipenuhi, bahkan gangguan sekecil apa pun menjadi semakin tak tertahankan.

Ketidakpastian Minimum

Ketidakpastian adalah istilah umum untuk berbagai macam kejadian tak terduga yang mengganggu operasi normal sistem. Ketidakpastian dapat muncul dari tindakan di bidang logistik itu sendiri. Keterlambatan dalam menerima pesanan dari pelanggan, kegagalan produksi yang tidak terduga, kerusakan produk dalam perjalanan ke konsumen, atau pengiriman ke tujuan yang berbeda adalah manifestasi dari penyimpangan operasional tunggal yang perlu diperbaiki. Peluang untuk mengurangi ketidakpastian terletak pada operasi logistik internal dan eksternal, karena semua area fungsionalnya berpotensi mengalami ketidakpastian. Secara tradisional, sarana pemulusan ketidakpastian adalah akumulasi asuransi (penyangga) saham dan penggunaan metode transportasi yang mahal. Metode seperti itu, dengan biaya dan risiko yang melekat, memberi jalan bagi penggunaan teknologi informasi untuk membangun kontrol yang ketat atas operasi logistik. Ketika ketidakpastian dihilangkan (diminimalkan), produktivitas logistik meningkat karena penghematan yang dicapai. Oleh karena itu, meminimalkan ketidakpastian adalah tujuan utama dari semua kegiatan logistik.

Persediaan minimal

Masalah minimisasi persediaan menyangkut keduanya nilai mutlak aset yang relevan, dan kecepatan relatif dari omset mereka. Nilai aset adalah nilai moneter dari semua stok yang ditempatkan dalam sistem logistik. Perputaran menunjukkan berapa kali persediaan digunakan selama periode waktu tertentu. Tingkat perputaran yang tinggi, dikombinasikan dengan ketersediaan persediaan, berarti bahwa aset yang ditempatkan di dalamnya dimanfaatkan dengan baik. Tujuannya adalah untuk mengurangi persediaan di tangan ke jumlah minimum yang konsisten dengan tingkat target layanan pelanggan, yang memastikan biaya logistik keseluruhan terendah. Manajer semakin mendorong untuk tujuan ini, dan pada saat yang sama, popularitas konsep-konsep seperti, misalnya, konsep nol saham tumbuh. Namun, rekayasa ulang sistem logistik telah mengungkapkan satu fakta penting: banyak kekurangan kegiatan saat ini tidak muncul sampai stok mencapai tingkat serendah mungkin. Selain itu, meskipun penghapusan stok secara menyeluruh cukup dapat dicapai, kita tidak boleh lupa bahwa stok dapat membawa manfaat nyata bagi logistik. Persediaan dapat menjadi pengembalian investasi jika menyediakan skala ekonomi dalam produksi atau pasokan. Oleh karena itu, perlu diupayakan untuk mengurangi stok sampai pada tingkat yang serendah mungkin, tetapi pada saat yang sama memungkinkan tercapainya tujuan operasional lainnya. Untuk meminimalkan volume stok, sistem logistik harus diatur sedemikian rupa untuk mengontrol nilai aset terkait dan perputarannya di seluruh perusahaan, dan tidak hanya di setiap perusahaan individu.

Konsolidasi Transportasi

Salah satu elemen terbesar dari biaya logistik adalah biaya transportasi. Nilainya berhubungan langsung dengan jenis kargo, ukuran pengiriman dan jarak transportasi kargo. Banyak sistem logistik yang menyediakan Layanan tambahan dengan harga premium, bergantung pada cara kecepatan tinggi untuk mengangkut muatan kecil. Tapi ini biasanya sangat mahal. Untuk mengurangi biaya transportasi, diinginkan untuk mencapai konsolidasi transportasi dengan menggabungkan barang-barang individual. Sebagai aturan, semakin besar kargo yang diangkut dan semakin besar jarak (jarak) transportasi, semakin rendah biaya transportasi per unit kargo. Hal ini memerlukan pengembangan program khusus untuk akuisisi kargo kecil dalam batch untuk konsolidasi transportasi kargo. Pelaksanaan program tersebut difasilitasi oleh perjanjian sementara antara peserta yang berbeda dalam rantai pasokan. Cara lain untuk meningkatkan lalu lintas barang secara efektif dibahas secara rinci di Bab 12.

Kualitas

Tujuan kelima dari logistik adalah peningkatan kualitas yang berkelanjutan. Manajemen kualitas total telah tersebar luas di semua industri, dan seperti yang telah kita bahas di Bab 1, ini telah menjadi kekuatan yang kuat di balik kebangkitan logistik. Jika produk yang rusak atau cacat dikirimkan ke konsumen, atau jika kondisi layanan yang dijanjikan tidak terpenuhi, maka dalam keadaan seperti itu logistik hampir tidak menciptakan nilai tambah yang signifikan. Pada saat yang sama, biaya logistik, setelah terjadi, tidak dapat dikembalikan. Pengoperasian sistem logistik itu sendiri juga harus memenuhi standar kualitas yang dipersyaratkan. Masalah yang ditimbulkan oleh kebutuhan para manajer untuk mempertahankan tingkat "perkawinan" nol dalam logistik menjadi sangat rumit oleh fakta bahwa kegiatan ini dilakukan dalam skala geografis yang sangat besar dan tidak berhenti siang atau malam. Selain itu, sebagian besar operasi tenaga kerja khusus dalam logistik tidak secara langsung dikendalikan oleh manajer yang lebih tinggi. Memperbaiki kesalahan yang dibuat dalam pelaksanaan pesanan pelanggan - apakah itu pengiriman barang ke tujuan yang salah atau kerusakan dalam perjalanan - jauh lebih mahal daripada pekerjaan yang benar dan tepat waktu. Faktanya, logistik memainkan peran utama dalam pengembangan prinsip-prinsip manajemen kualitas total.

Dukungan siklus hidup

Akhirnya, tujuan lain dari logistik adalah untuk mendukung siklus hidup suatu produk. Beberapa produk dapat dijual tanpa jaminan apa pun bahwa produk tersebut akan berfungsi seperti yang diiklankan dari waktu ke waktu. Terkadang pergerakan normal persediaan, di mana nilai tambah diciptakan, dipaksa untuk berbalik arah. Praktik pengembalian barang memerlukan keterampilan khusus, tetapi sangat penting ketika standar kualitas baru yang lebih ketat diperkenalkan, ketika produk mencapai tanggal kedaluwarsa, atau ketika ada keraguan tentang keamanannya bagi pengguna. Kebutuhan akan logistik "terbalik" semacam itu juga muncul di bawah pengaruh undang-undang yang mencegah akumulasi limbah rumah tangga dan merangsang daur ulang bahan kemasan. Alasan paling penting untuk pergerakan mundur dalam logistik adalah kebutuhan untuk memberikan kontrol maksimum dalam situasi di mana ada kemungkinan sekecil apa pun dari ancaman terhadap kesehatan dan keselamatan konsumen (yaitu, dalam hal produk yang berpotensi berbahaya). Dalam pengertian ini, kebijakan pengembalian mirip dengan strategi memberikan tingkat layanan pelanggan tertinggi tanpa memandang biaya. Contoh klasik tentang bagaimana memanfaatkan kesulitan adalah penanganan krisis Tylenol oleh Johnson & Johnson (lihat kolom pendukung "Mengapa Tylenol Tetap Pertama"). Arus balik dalam logistik mengambil berbagai bentuk, dari pengembalian botol untuk digunakan kembali, yang tidak meningkatkan biaya keseluruhan, hingga operasi terbesar dalam kasus bermasalah. Dalam hal ini, penting untuk diingat bahwa strategi logistik yang andal tidak dapat dikembangkan tanpa memperhitungkan arus balik tersebut.

Beberapa produk - misalnya, mesin fotokopi - membawa keuntungan utama tidak hanya sebagai hasil penjualan, tetapi juga dalam proses layanan purna jual. Namun, nilai dukungan layanan logistik tidak sama untuk berbagai jenis produk dan pelanggan yang berbeda. Dari perusahaan yang menjual barang-barang konsumen atau peralatan industri, diperlukan dukungan siklus hidup yang komprehensif, yang merupakan elemen terbesar dari semua biaya logistik.

Infrastruktur layanan logistik yang dirancang untuk mendukung siklus hidup produk memerlukan desain dan organisasi yang cermat. Seperti yang telah kami katakan, untuk memastikan arus balik, yang diperlukan karena kepedulian yang meluas terhadap perlindungan lingkungan, sistem logistik harus mencakup fasilitas untuk pemrosesan bahan dan komponen pengemasan. Dalam pengertian modern, dukungan siklus hidup produk adalah dukungan logistik dari langkah pertama hingga terakhir.

Mengapa Tylenol tetap di tempat pertama

Pada bulan September 1982, McNeil, salah satu divisi barang konsumsi Johnson & Johnson (J&J), berada di tengah krisis yang parah. Tylenol, obat terlaris dari semua produk McNeil, "tersirat" dalam tujuh kematian di Chicago. Ketika semua ini terjadi, bagian Tylenol dari pasar analgesik senilai $1 miliar Itu 35%, dan pada akhir September telah menurun 80%. Hari ini, Tylenol sekali lagi berada di depan semua merek, terhitung sekitar 30% dari pasar analgesik, sekarang bernilai $2,7 miliar. Bagaimana J&J berhasil mendapatkan kembali pangsa pasar dan mempertahankan reputasinya yang luar biasa setelah tragedi yang menghancurkan? Perusahaan berhasil keluar dari krisis berkat kemampuannya untuk membangun arus logistik terbalik dan berkat strategi pemasaran yang ditujukan untuk melindungi konsumen dan tidak terbatas hanya pada langkah-langkah yang paling diperlukan untuk memulihkan kepercayaan. Program "kebangkitan" J&J adalah model peran yang baik yang dapat menjadi pelajaran bagi perusahaan lain untuk secara sukarela menarik kembali produk mereka.

Ketika laporan mengejutkan pertama tentang kotoran sianida dalam kapsul Tylenol masuk, J&J dengan cepat mengkonfirmasi bahwa obat palsu telah memasuki manufaktur atau perdagangan eceran. Pertama-tama, perusahaan mengarahkan upaya untuk menemukan sumber masalahnya. Segera setelah nomor seri paket yang terkait dengan kecelakaan pertama ditemukan, J&J menghentikan produksi di pabrik tempat banyak obat ini diproduksi. Pada saat yang sama, perusahaan mengumumkan bahwa mereka akan berhenti menjual Tylenol di negara tersebut dan menuntut pengembalian obat tersebut. Secara total, dia mengambil kembali 31 juta botol senilai $100 juta.

Fitur lain dari strategi J&J yang dipilih adalah interaksi terbuka dan dekat dengan dana media massa. Secara tradisional, perusahaan telah menahan pers, tetapi dalam kasus ini, keterbukaan dan ketulusan dirasakan akan membantu meredakan kepanikan di antara konsumen dan mengurangi aliran kritik yang ditujukan kepada perusahaan. Tim krisis khusus telah dibentuk, yang mencakup para pemimpin dan manajer senior dari kantor pusat J&J dan divisi McNeil. Tim menentukan dengan pasti bahwa obat palsu memang memasuki rantai ritel, bahwa kecelakaan tidak melampaui sisi timur Chicago, dan bahwa sampel lain dari batch yang sama memiliki komposisi normal. Namun meskipun demikian, seluruh batch, yang berjumlah 93 ribu vial, ditarik dari peredaran. Pada tahap pengembalian barang ini, perusahaan menghabiskan $ 1 juta. hanya untuk membayar telepon dan telegram ke dokter, rumah sakit dan distributor.

Investigasi keracunan keenam secara meyakinkan mengkonfirmasi bahwa penggantian obat terjadi di jaringan ritel, karena nomor seri botol menunjukkan kumpulan produk yang diproduksi oleh perusahaan perusahaan yang sama sekali berbeda. Sekarang setelah sumber masalahnya telah diidentifikasi dan "dinetralisir", J&J dapat fokus untuk mengatasi masalah itu sendiri. Langkah pertama adalah menjelaskan dan membenarkan penarikan penuh produk dari peredaran. Meskipun tindakan itu tidak mutlak diperlukan, perusahaan percaya bahwa sangat penting untuk memulihkan kepercayaan konsumen. Awalnya, para ahli dari FBI dan agen federal lainnya yang terlibat dalam penyelidikan insiden ini bahkan mencegah perusahaan untuk sepenuhnya menarik produk; menjelaskan ini sebagai kemungkinan reaksi yang tidak diinginkan dari mereka yang memproduksi barang palsu, serta reaksi konsumen. Namun, setelah kasus serupa keracunan strychnine di California, semua pihak sepakat bahwa penarikan total adalah solusi terbaik dalam situasi tersebut.

Keputusan ini diikuti oleh tindakan berikut: (1) pengumuman oleh eksekutif divisi McNeil tentang penggantian kapsul dengan tablet secara wajib; (2) mengirimkan ribuan surat kepada organisasi penjualan yang menjelaskan penyebab kecelakaan dan prosedur penarikan produk; (3) pernyataan di media; (4) mengirimkan lebih dari 2.000 pekerja untuk kontak langsung dengan dokter dan apoteker untuk memulihkan kepercayaan diri mereka dan meyakinkan mereka untuk terus meresepkan Tylenol kepada pasien, karena rekomendasi dari spesialis inilah yang secara tradisional berfungsi sebagai alat utama untuk mempromosikan penjualannya; (5) operasi logistik massal yang menyediakan arus balik, termasuk pembelian obat dari pengecer dan konsumen, dan organisasi pengirimannya ke pusat distribusi perusahaan; (6) pembuatan kemasan yang melindungi obat dari pemalsuan atau substitusi. Total biaya pengembalian ini diperkirakan setidaknya $ 100 juta, dengan sebagian besar menjadi logistik arus pengembalian.

Pada Januari 1983, botol Tylenol baru memasuki perdagangan eceran, menjamin terhadap pemalsuan dan penggantian. Melalui program penarikan produk sukarela besar-besaran, strategi hubungan masyarakat yang efektif, kebijakan penjualan dan pengenalan kemasan baru, kepercayaan konsumen telah dipulihkan sepenuhnya. "Tylenol" secara bertahap merebut pangsa pasar sebelumnya. Meskipun tidak meningkat dari tingkat sebelum krisis, berhenti di sekitar 30%, penjualan absolut dalam hal moneter telah berlipat ganda karena penjualan di seluruh industri telah meningkat dari $1 miliar menjadi $7 miliar sejak awal 1980-an.

Sumber: Thomas Moore. Perjuangan Menyelamatkan Tylenol // Keberuntungan 106:11. 29 November 1982, hlm. 44-49; Johnson & Johnson Menetapkan Tylenol Malam Hari // Usia Iklan. 1992. 18 Februari. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, Dampak Negatif Proc.c: Berita // Cakrawala Bisnis. 32:1. 1989. Januari-Februari Hal. 44-50.

Hambatan untuk integrasi internal

Integrasi internal logistik tidak dapat dipisahkan dari proses dan fenomena lain dalam organisasi. Oleh karena itu, sangat penting untuk memahami hambatan atau hambatan apa yang dapat mereka ciptakan yang membuat integrasi menjadi sulit. Dalam praktik tradisional, kendala seperti itu sering muncul sehubungan dengan struktur organisasi, sistem penilaian kinerja, kepemilikan cadangan, teknologi informasi, dan sistem pertukaran pengetahuan yang ditetapkan dalam organisasi.

Struktur organisasi

Struktur organisasi tradisional dalam bisnis membuat proses lintas fungsi menjadi sulit. Di sebagian besar struktur organisasi, kekuasaan dan tanggung jawab didistribusikan di sepanjang garis fungsional. Bahkan, baik struktur organisasi maupun anggaran (perkiraan) sesuai dengan jenis pekerjaan yang dilakukan. Dalam praktik tradisional, pekerja digabungkan menjadi unit fungsional sesuai dengan spesialisasi mereka; pada prinsip ini dibangun, katakanlah, departemen manajemen inventaris, pergudangan, departemen transportasi, dll. Setiap unit tersebut terutama berkaitan dengan peningkatan fungsinya. Dan karena tujuan integrasi adalah interaksi bidang fungsional, struktur organisasi formal memainkan peran sebagai penghalang. Untuk mencirikan tradisional struktur fungsional sering menggunakan ungkapan berpikir lokal. Di sisi lain, pendekatan manajer yang sangat terspesialisasi seperti itu cukup dapat dipahami, karena sebagian besar remunerasi mereka didasarkan pada kinerja unit fungsional. Ini adalah kepercayaan yang dipegang secara luas bahwa kinerja yang sangat baik dari fungsi individu mengarah ke hasil yang luar biasa secara keseluruhan. Namun, mengintegrasikan kegiatan seperti logistik mengharuskan manajer untuk mengambil pandangan yang lebih luas di luar batas-batas formal struktur organisasi dan untuk dapat memfasilitasi koordinasi lintas fungsi. Munculnya bentuk-bentuk organisasi baru belum menjamin hal tersebut. Bagaimanapun, terlepas dari jenis strukturnya, integrasi yang berhasil membutuhkan perubahan signifikan dalam hubungan lintas fungsional tradisional dalam organisasi.

Sistem evaluasi hasil

Sistem penilaian kinerja tradisional juga mempersulit koordinasi lintas fungsi. Kebanyakan dari mereka secara langsung mencerminkan struktur organisasi. Untuk integrasi yang sukses, skema evaluasi baru harus dikembangkan dan diimplementasikan yang mendorong manajer untuk memahami fungsi individu yang menjadi tanggung jawab mereka sebagai komponen dari proses tunggal, dan bukan sebagai kegiatan mandiri. Manajer harus memahami bahwa kadang-kadang hanya perlu untuk meningkatkan pengeluaran di area fungsionalnya untuk mengurangi biaya keseluruhan. Sampai sistem untuk mengevaluasi hasil seperti itu dibuat yang tidak akan "menghukum" manajer untuk garis perilaku seperti itu, integrasi logistik akan tetap lebih banyak di bidang teori daripada praktik.

Kepemilikan inventaris

Bukan rahasia lagi bahwa di area fungsional tertentu, stok membantu mencapai tujuan yang diinginkan. Pendekatan tradisional untuk persediaan adalah untuk menjaga mereka pada tingkat yang konstan dan merasa aman dan aman dalam menghadapi setiap fluktuasi permintaan pasar atau kegiatan ekonomi. Ketersediaan (atau aksesibilitas) inventaris, katakanlah, memungkinkan produksi massal dipertahankan, yang memberikan skala ekonomi. Dan pengiriman stok terlebih dahulu ke pasar lokal memudahkan pekerjaan di bidang penjualan. Tetapi dengan semua manfaat yang tidak diragukan, praktik semacam itu dikaitkan dengan biaya. Penting di sini untuk tidak melupakan hubungan antara biaya dan manfaat ini, serta risiko yang terkait dengan misalokasi atau keusangan stok.

Teknologi Informasi

Teknologi informasi adalah sumber daya utama untuk integrasi apa pun. Namun, konfigurasi sistem informasi, seperti skema evaluasi, sebagai aturan, mereproduksi struktur organisasi. Sebagian besar database dibentuk atas dasar fungsional dan sangat tidak cocok untuk digunakan secara lintas fungsi. Kebutuhan akan pertukaran informasi telah mendorong terciptanya bank data yang melayani satu tujuan: saling mendukung informasi dari berbagai sistem ekonomi dan manajemen. Tetapi dengan tidak adanya pertukaran informasi seperti itu, penggunaan teknologi informasi dapat menciptakan hambatan untuk integrasi, seperti dalam hal ini, data yang paling penting tidak menjadi domain publik.

Pertukaran Pengetahuan

Akumulasi pengetahuan adalah kekuatan pendorong yang kuat di hampir semua bisnis. Tetapi jika lingkungan saat ini dalam organisasi membatasi pertukaran pengetahuan secara bebas, maka ini menciptakan hambatan tambahan untuk integrasi. Ketidakmampuan organisasi untuk membangun transfer informasi dan pengetahuan tanpa hambatan meningkatkan sifat fungsionalnya, karena membantu mengkonsolidasikan spesialisasi sempit karyawan. Dalam situasi seperti itu, penghalang lain untuk integrasi mungkin muncul: ketika karyawan yang berpengalaman meninggalkan organisasi karena satu dan lain alasan. Faktanya adalah bahwa dalam hal ini, mereka yang datang untuk menggantikan mereka tidak memiliki kesempatan untuk mengadopsi akumulasi pengetahuan dan pengalaman. Masalah yang lebih serius disebabkan oleh ketidakmampuan banyak perusahaan untuk mengembangkan prosedur praktis untuk berbagi pengetahuan antar unit fungsional. Proses integrasi biasanya membutuhkan partisipasi banyak orang dan tidak terbatas pada satu area fungsional atau lainnya. Jenis mekanisme transfer pengetahuan ini sangat sulit untuk distandarisasi.

Siklus fungsional logistik

Objek utama analisis logistik terintegrasi adalah siklus fungsionalnya, atau siklus eksekusi pesanan. Studi tentang parameter integrasi berdasarkan siklus fungsional memungkinkan Anda untuk menentukan dinamika, hubungan, dan keputusan yang bersama-sama membentuk sistem operasi logistik. Awalnya, perusahaan terhubung dengan pemasok dan konsumennya melalui jaringan informasi dan transportasi. Objek infrastruktur logistik, yang saling berhubungan oleh siklus fungsional, biasanya disebut node.

Selain node dan saluran komunikasi, stok diperlukan untuk menyelesaikan siklus fungsional logistik. Stok dinilai berdasarkan nilai aset yang dimaksudkan untuk mendukung operasi logistik. Total volume stok yang ditempatkan dalam sistem logistik terdiri dari stok saat ini (dasar) dan stok asuransi (penyangga) yang dibuat untuk melindungi dari ketidakpastian. Inventaris menumpuk di dalam node dan berpindah antar lokasi, yang, tentu saja, menciptakan kebutuhan akan beberapa jenis penanganan dan penyimpanan kargo. Meskipun proses transportasi juga melibatkan penanganan dan penyimpanan persediaan dalam perjalanan, skala kegiatan ini minimal dibandingkan dengan fasilitas logistik seperti gudang.

Dinamika siklus fungsional diberikan oleh kebutuhan untuk mengoordinasikan persyaratan untuk "input" dan "output" sumber daya. Kebutuhan siklus fungsional "pada input" ditentukan oleh pesanan untuk jumlah tertentu produk dan bahan tertentu. Sistem logistik skala penuh yang mampu sepenuhnya memenuhi pesanan volume apa pun, sebagai suatu peraturan, perlu melakukan ini dalam siklus fungsional "gabungan", yang mencakup berbagai transaksi dan operasi pada tahap yang berbeda. Tetapi jika kebutuhan mudah diprediksi atau relatif kecil, maka konfigurasi siklus fungsional yang menyediakan kegiatan logistik dapat disederhanakan. Ya, untuk memenuhi pesanan perusahaan besar Pengecer (seperti Target atau Wal-Mart) membutuhkan struktur siklus fungsional keseluruhan yang jauh lebih kompleks daripada untuk melayani kebutuhan perusahaan surat langsung.

Kebutuhan “at the exit” merupakan hasil kerja yang diharapkan dari sistem logistik. Sejauh kebutuhan ini terpenuhi, kita dapat berbicara tentang efektivitas siklus fungsional dalam arti memenuhi tujuannya. Produktivitas siklus fungsional secara langsung berkaitan dengan biaya sumber daya yang diperlukan untuk logistik yang bermanfaat dan berkualitas tinggi. Efisiensi dan produktivitas siklus fungsional (siklus eksekusi pesanan) adalah indikator utama dalam manajemen logistik.

Bergantung pada tujuan siklus fungsional tertentu, tindakan dan operasi yang diperlukan untuk menyelesaikannya dapat sepenuhnya dikelola oleh satu perusahaan, atau mungkin memerlukan partisipasi beberapa perusahaan. Misalnya, di bidang logistik produksi, siklus, sebagai suatu peraturan, sepenuhnya dikendalikan oleh satu perusahaan. Sebaliknya, dalam siklus fungsional yang terkait dengan distribusi atau pasokan fisik, selain perusahaan itu sendiri, pelanggan atau pemasoknya biasanya terlibat. Faktanya, siklus fungsional membentuk rantai pasokan dan pemasaran (logistik) tunggal dan menghubungkan para pesertanya bersama-sama.

Penting untuk diingat bahwa siklus fungsional yang berbeda memiliki frekuensi (intensitas) operasi dan transaksi yang berbeda. Beberapa siklus dirancang untuk menyediakan pembelian atau penjualan satu kali. Dalam kasus seperti itu, siklus direncanakan, dilakukan, dan setelah penyelesaian transaksi tidak ada lagi. Siklus fungsional lainnya melibatkan pelaksanaan kontrak jangka panjang. Situasi ini semakin diperumit oleh fakta bahwa setiap operasi atau objek dalam kerangka kontrak logistik tertentu dapat secara bersamaan terlibat dalam banyak siklus fungsional lainnya. Misalnya, perusahaan pergudangan atau dealer peralatan komputer dapat secara teratur membeli barang dari beberapa produsen sekaligus. Dengan cara yang sama, pemilik truk yang menyediakan layanan transportasi untuk disewa, biasanya, melayani beberapa siklus fungsional, "melilitkan" banyak industri dengan transportasinya.

Ketika menganalisis perusahaan bisnis nasional atau internasional yang menjual berbagai produk ke banyak konsumen dan juga membeli bahan dan komponen untuk produksinya di pasar dunia, sangat sulit untuk mengisolasi siklus fungsional terpisah yang menghubungkan semua operasi. Dan hampir merupakan tugas yang mustahil untuk membayangkan banyak siklus fungsional yang membentuk sistem logistik raksasa seperti General Motors dan IBM.

Terlepas dari jumlah dan variasi siklus fungsional yang menyediakan kebutuhan logistik perusahaan, perencanaan struktur dan manajemen operasionalnya harus dilakukan secara individual. Nilai hati-hati merancang struktur siklus pemenuhan pesanan dan memantau kemajuannya tidak dapat ditaksir terlalu tinggi. Siklus fungsional merupakan objek utama dari perencanaan dan manajemen operasional di bidang logistik. Ini memainkan peran penting dalam memenuhi kebutuhan logistik. Faktanya, siklus fungsional memberikan dasar struktural untuk logistik terintegrasi. Gambar 2.3 menunjukkan struktur siklus pemenuhan pesanan di tiga area fungsional utama logistik. Gambar 2.4 mengilustrasikan kombinasi kompleks dari siklus tersebut dalam sistem logistik bertingkat.

Untuk memahami sistem logistik, penting untuk mempertimbangkan tiga keadaan. Pertama, siklus pemenuhan pesanan (functional cycle) berfungsi sebagai objek utama analisis untuk integrasi fungsi logistik. Kedua, struktur dasar dari siklus fungsional dalam hal tautan dan simpul adalah sama untuk distribusi fisik, dan untuk logistik produksi, dan untuk pasokan. Perbedaan penting, bagaimanapun, adalah sejauh mana perusahaan memiliki kendali atas jenis yang berbeda siklus fungsional. Ketiga, betapapun kompleksnya sistem logistik secara keseluruhan, perlu untuk memeriksa konfigurasi siklus fungsional yang terpisah untuk mengidentifikasi hubungan dan garis kendali yang paling penting. Ini bukan sederhana, tetapi prasyarat untuk integrasi.

Sebuah analisis rinci tentang persamaan dan perbedaan siklus fungsional dalam distribusi fisik, logistik produksi dan pasokan akan membantu untuk mengasimilasi ide penting ini.

Beras. 2.3. Siklus fungsional logistik

Siklus fungsi dalam distribusi fisik

Distribusi fisik direduksi menjadi pemrosesan dan pelaksanaan pesanan konsumen hingga pengiriman barang secara langsung. Distribusi fisik merupakan elemen penting dari pemasaran dan penjualan, memastikan ketersediaan barang secara tepat waktu dan hemat biaya. Semua aktivitas yang berkaitan dengan menarik dan mempertahankan pelanggan secara kasar dapat dibagi menjadi dua komponen: kesimpulan transaksi dan pelaksanaan aktualnya. Menutup transaksi adalah fungsi periklanan dan penjualan. Distribusi fisik bertanggung jawab atas pelaksanaan transaksi yang sebenarnya dan terdiri dari kegiatan seperti transfer, pemrosesan, pengambilan pesanan, pengangkutan barang pesanan, pengiriman ke konsumen. Siklus distribusi fisik dasar ditunjukkan pada Gambar 2.5.

Distribusi fisik sebagai elemen dari sistem logistik menghubungkan perusahaan dengan pelanggannya. Selain itu, distribusi fisik menyelaraskan upaya produksi dan pemasaran. Faktanya adalah bahwa interaksi antara produksi dan pemasaran agak bertentangan. Di satu sisi, pemasaran dirancang untuk menyenangkan konsumen. Di sebagian besar perusahaan, tenaga pemasaran dan penjualan tidak akan menyia-nyiakan upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan. Hal ini sering mengakibatkan mereka bersikeras untuk memproduksi berbagai macam produk dan mempertahankan persediaan yang besar tanpa mempertimbangkan potensi keuntungan dari setiap produk. Pendekatan ini berarti bahwa setiap pesanan konsumen, terlepas dari ukurannya, harus dijalankan. Pada saat yang sama, diharapkan bahwa tingkat "perkawinan" nol dalam layanan akan tercapai, dan upaya pemasaran yang berorientasi pada konsumen akan mendapat dukungan penuh. Di bidang manufaktur, di sisi lain, fokusnya secara tradisional adalah pada pengendalian biaya, dan ini biasanya dicapai melalui produksi massal jangka panjang dan stabil. Proses manufaktur berkelanjutan memberikan skala ekonomi serta biaya unit minimal. Pendekatan ini paling lengkap diwujudkan dalam produksi massal berbagai produk yang agak sempit.

Beras. 2.4. Struktur sistem logistik fleksibel multi-level

Saham secara tradisional berfungsi sebagai sarana untuk menyelesaikan kontradiksi ini, yang melekat dalam dua "ideologi". Penggunaan stok untuk mengoordinasikan upaya di berbagai bidang aktivitas biasanya bermuara pada penempatan lanjutannya di semua bagian sistem logistik untuk mengantisipasi penjualan. Produk dikirim ke gudang sesuai dengan perkiraan permintaan, yang penuh dengan kemungkinan kesalahan dalam distribusi - pengiriman ke pasar yang salah atau pada waktu yang salah. Sebagai hasil dari keputusan berisiko tersebut, upaya untuk memberikan layanan pelanggan yang efektif dapat berakhir dengan kegagalan jika ternyata persediaan kritis salah tempat. Di sini perlu ditekankan satu keadaan penting: siklus fungsional distribusi fisik mencakup mata rantai tersebut dalam rantai pasokan yang membentang dari produsen ke konsumen. Untuk alasan ini, stok yang telah memasuki sistem distribusi fisik, jika ditempatkan dengan benar, memperoleh nilai tertinggi yang pernah dapat diciptakan dalam logistik.

Fakta bahwa distribusi fisik bertanggung jawab untuk memenuhi permintaan konsumen telah menentukan risiko yang relatif lebih tinggi dari kegiatan ini dibandingkan dengan logistik produksi dan pasokan. Untuk mengurangi ketidakpastian yang melekat dalam distribusi fisik dan memfasilitasi operasi dan transaksi di area ini, sangat penting untuk memantau bagaimana konsumen melakukan pemesanan. Pertama, setiap upaya yang mungkin harus dilakukan untuk meningkatkan akurasi prakiraan. Kedua, ada baiknya untuk mengembangkan program koordinasi dengan konsumen, yang menjadi dasar untuk membangun manajemen pesanan; ini juga berkontribusi pada pengurangan ketidakpastian. Dan terakhir, ketiga, siklus fungsional distribusi fisik harus direncanakan sedemikian rupa untuk memberikan fleksibilitas dan kemampuan adaptasi yang maksimal terhadap kebutuhan pasar.

Kunci untuk memahami dinamika siklus fungsional distribusi fisik adalah kenyataan bahwa awal dari seluruh proses diletakkan oleh pesanan pelanggan. Kemampuan sistem logistik penjual untuk dengan cepat menanggapi pesanan ini adalah salah satu kompetensi terpenting dalam strategi pemasarannya secara keseluruhan.

Beras. 2.5. Siklus distribusi fisik dasar

Siklus fungsional dalam logistik produksi

Siklus fungsional dalam logistik produksi dirancang untuk memberikan dukungan logistik untuk proses produksi. Jika kita mempertimbangkan kegiatan ekonomi perusahaan secara keseluruhan, maka kita dapat menempatkan produksi secara kondisional antara distribusi fisik dan pasokan. Tugas utama dukungan logistik untuk produksi adalah pembentukan aliran bahan dan produk setengah jadi yang teratur dengan biaya minimal, memastikan kepatuhan dengan jadwal produksi. Keahlian khusus yang diperlukan untuk distribusi dan pasokan fisik dapat berguna saat membuat, menempatkan, dan mengisi kembali persediaan secara tepat waktu di fasilitas manufaktur. Tetapi pergerakan produk, bahan, produk setengah jadi, komponen antar fasilitas produksi, serta penyimpanannya di tahap perantara, adalah tugas harian dukungan logistik untuk produksi. Pekerjaan yang sama dilakukan di perusahaan ritel dan gudang, ketika perlu untuk menyelesaikan komposisi stok tertentu untuk ditransfer ke mata rantai berikutnya dalam rantai nilai. Karena logistik produksi adalah elemen paling kompleks dari logistik internal, kami akan mempertimbangkannya secara lebih rinci.

Alokasi bahan dan dukungan teknis produksi sebagai bidang kegiatan independen adalah konsep manajemen logistik yang relatif baru. Kebutuhan akan analisis terpisah dari siklus fungsional pendukung produksi dijelaskan oleh kebutuhan unik dan keterbatasan yang melekat dalam strategi produksi. Paradigma tradisional organisasi produksi, yang menekankan skala ekonomi, perlu direvisi. Dalam kondisi saat ini, kriteria seperti fleksibilitas dan kemampuan untuk dengan cepat memperbarui berbagai produk manufaktur dan teknologi produksi dikedepankan. Dukungan logistik justru dirancang untuk memfasilitasi penerapan strategi tersebut. Patut diingat sekali lagi bahwa tujuan logistik dalam bidang logistik produksi meluas pada apa, di mana dan kapan diproduksi, dan bukan pada bagaimana hal itu terjadi. Dengan demikian, tugas dukungan logistik adalah memenuhi kebutuhan produksi dengan cara yang paling efisien dan hemat biaya.

Logistik produksi dalam hal karakteristik logistiknya berbeda secara signifikan dari distribusi fisik dan pasokan. Sebagai aturan, kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan produksi berada di bawah tanggung jawab dan kendali penuh dari satu perusahaan, sedangkan dua bidang logistik lainnya tunduk pada ketidakpastian perilaku pemasok dan konsumen eksternal. Bahkan dalam kasus di mana kontraktor eksternal terlibat dalam proses produksi selain kapasitas internal berdasarkan kontrak, tingkat kontrol keseluruhan tetap jauh lebih tinggi daripada di bidang logistik lainnya. Isolasi bahan dan dukungan teknis produksi dari kompleks umum operasi logistik menjadi objek kontrol yang terpisah dibenarkan secara tepat oleh fakta bahwa itu memungkinkan penggunaan sepenuhnya keuntungan dari kontrol tersebut.

Di pabrik manufaktur biasa, sumber bertanggung jawab untuk mendapatkan bahan dan komponen dari luar ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Tetapi segera setelah proses produksi dilakukan, layanan semua kebutuhan yang muncul setelah ini dalam pergerakan bahan dan produk setengah jadi di dalam perusahaan diklasifikasikan sebagai logistik produksi. Operasi logistik dalam hal ini terbatas pada bongkar muat dan transportasi stok antar lokasi produksi di dalam perusahaan, serta, jika perlu, penyimpanan stok pada tahap perantara. Setelah produksi selesai, stok barang jadi didistribusikan dan dikirim baik langsung ke konsumen atau ke gudang distribusi untuk selanjutnya diangkut ke konsumen. Semua aliran ini sudah dikendalikan oleh distribusi fisik.

Untuk perusahaan yang memiliki kompleks perusahaan yang mengkhususkan diri dalam operasi produksi individu, sistem logistik untuk produksi dapat terdiri dari kombinasi kompleks siklus fungsional. Jika perusahaan-perusahaan khusus ini bertanggung jawab atas berbagai tahapan proses produksi (dari tahap nol hingga perakitan akhir produk jadi), banyak interaksi dan transaksi yang berbeda mungkin diperlukan untuk menyelesaikannya. Layanan mereka adalah dukungan logistik produksi. Dalam beberapa kasus, siklus fungsional dalam logistik produksi membentuk struktur yang jauh lebih kompleks daripada dalam distribusi atau pasokan fisik.

Seperti yang telah disebutkan, pekerjaan memastikan produksi, tidak seperti distribusi dan pasokan, tidak melampaui lingkup pengendalian internal para manajer perusahaan. Untuk itu, ketidakpastian yang ditimbulkan oleh diterimanya pesanan secara acak atau gangguan pada aktivitas pemasok, dalam logistik yang terkait dengan dukungan produksi, dapat dikendalikan dan dikelola, yang memungkinkan operasi dilakukan lebih merata dan tepat waktu, dan juga berkontribusi terhadap pengurangan keseluruhan dalam persediaan pengaman.

Siklus fungsional dalam pasokan

Aliran reguler bahan, komponen atau produk jadi ke pabrik dan fasilitas distribusi memerlukan kegiatan tambahan tertentu, yang meliputi: (1) pemilihan sumber sumber daya; (2) menempatkan dan mengirim pesanan; (3) transportasi; (4) tanda terima pengiriman. Semua tindakan ini diperlukan untuk menyelesaikan proses pengadaan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6. Segera setelah bahan atau produk yang dimaksudkan untuk dijual kembali diterima, mereka harus segera disimpan, diproses, dan diangkut untuk memastikan proses produksi atau distribusi yang termasuk dalam siklus fungsional lain. Karena terbatasnya cakupan operasi pasokan, mereka berada di baru-baru ini sering disebut sebagai logistik "masuk". Kolom pendukung pada pengalaman Lands' End menggambarkan bagaimana logistik masuk berkontribusi pada kesuksesan bisnis secara keseluruhan.

Beras. 2.6. Siklus Pasokan Fungsional

Siklus pengadaan fungsional mirip dengan siklus pemrosesan pesanan dalam banyak hal, kecuali tiga perbedaan penting. Pertama-tama, pasokan berbeda dalam hal pengiriman, ukuran transportasi kargo, metode transportasi dan biaya produk yang terlibat. Proses pengadaan seringkali membutuhkan pengiriman yang sangat besar yang melibatkan kendaraan seperti tongkang, kapal laut dalam, kereta barang dan konvoi. Dengan pengecualian yang jarang terjadi, tugas pasokan yang biasa adalah operasi logistik dengan biaya minimal. Biaya bahan dan komponen yang relatif lebih rendah dibandingkan dengan produk jadi membuka banyak ruang untuk manuver ketika memilih keseimbangan antara biaya penyimpanan stok dalam perjalanan dan waktu transportasi menggunakan metode pengiriman murah. Karena biaya pemeliharaan sebagian besar jenis bahan dan komponen per hari perjalanan lebih rendah daripada biaya pemeliharaan produk jadi, dalam pengadaan, sebagai suatu peraturan, tidak ada gunanya membayar tarif premium untuk percepatan pengangkutan stok pertama. Tipe. Dalam hal ini, siklus fungsional proses pengadaan biasanya lebih lama daripada siklus pemrosesan pesanan pelanggan.

Tentu saja, tidak ada aturan tanpa pengecualian. Jika komponen mahal digunakan dalam produksi, pendekatannya berubah: pembelian dilakukan dalam batch yang lebih kecil sesuai dengan kebutuhan, pada waktu yang tepat dan di bawah kendali logistik yang ketat. Dalam kasus seperti itu, biaya bahan dan komponen yang tinggi sering kali membenarkan penggunaan metode pengiriman yang lebih mahal, berkecepatan tinggi, dan andal.

Misalnya, perusahaan yang bergerak dalam produksi campuran siap pakai untuk memanggang kue menggunakan tepung dalam volume yang signifikan sebagai bahan baku. Karena tepung adalah produk yang relatif murah, perusahaan semacam itu harus membelinya dalam jumlah besar dan mengirimkannya dengan kereta api. Sebaliknya, hampir tidak masuk akal baginya untuk melakukan pembelian kecil, kehilangan diskon harga yang diberikan untuk pesanan besar, dan juga membayar lebih untuk pengangkutan muatan kecil. Di sisi lain, produsen mobil mungkin dapat membeli komponen kompleks individu - katakanlah, atap dengan jendela yang terbuka secara otomatis - karena kebutuhan akan komponen tersebut muncul. Kit yang membentuk atap seperti itu bersifat individual untuk setiap mobil, dan biaya setiap kit relatif tinggi. Karena itu, pabrikan mungkin lebih suka memesan dalam jumlah kecil - mungkin satu set sekaligus untuk menghindari penimbunan - dan tidak akan menolak membayar ekstra untuk pengiriman yang dipercepat.

Fitur pembeda kedua dari pengadaan (dibandingkan dengan pemrosesan pesanan) adalah bahwa jumlah pemasok ke perusahaan, sebagai suatu peraturan, lebih sedikit daripada jumlah pelanggannya. Perbedaan ini diilustrasikan dengan sempurna oleh contoh Lands "End, dijelaskan dalam kolom tambahan. Perusahaan memiliki basis pelanggan lebih dari 6 juta orang, dan hanya memiliki sekitar 250 pemasok. Dalam distribusi fisik, setiap perusahaan hanyalah salah satu dari sejumlah peserta di seluruh rantai pasokan yang rumit. Namun, dalam pengadaan, siklus fungsional biasanya memiliki konfigurasi yang jauh lebih sederhana.Bahan dan komponen sering dibeli langsung dari produsen atau dari grosir khusus.Saat merancang sistem logistik, penting untuk mempertimbangkan kebutuhan dan kemungkinan menggunakan saluran pasokan langsung tersebut.

Akhirnya, siklus fungsional pemrosesan pesanan, menurut definisi, dimulai sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan yang masuk; akibatnya, sistem distribusi fisik terpaksa mengakomodasi permintaan pelanggan sesekali atau tidak teratur. Rantai pasokan, di sisi lain, menghasilkan pesanan sendiri. Kemampuan untuk "menunjuk" waktu dan tempat pembelian secara signifikan mengurangi ketidakpastian (variabilitas) kegiatan ekonomi.

Memahami tiga perbedaan utama antara siklus pasokan fungsional dan siklus pemenuhan pesanan dalam distribusi fisik membantu merencanakan dan mengatur pekerjaan logistik dengan lebih jelas. Sumber utama ketidakpastian pasokan adalah kemungkinan perubahan harga atau gangguan pasokan. Terlepas dari semua perbedaan, ketidakpastian merupakan fitur integral dari siklus fungsional di semua tautan logistik.

Logistik "di pintu masuk" ke Lands "End

Lands" End adalah salah satu perusahaan mail order terkenal. Popularitasnya adalah karena produk berkualitas tinggi, jaminan yang dapat diandalkan dan pemenuhan pesanan yang cepat. Melayani basis pelanggan 6 juta orang dari pusat distribusi besar di Dodgeville, Wisconsin 500.000 persegi kaki bukanlah tugas yang mudah.Lands' End memiliki dua call center dengan 900 operator menerima dan memproses sejumlah besar pesanan. Perusahaan berutang banyak keberhasilannya pada sistem logistik "masuk".

Lands" End berhubungan dengan sekitar 250 pemasok - produsen dan pedagang - yang memenuhi kebutuhan spesifiknya akan produk berkualitas tinggi. Selain itu, Lands" End menjalin kemitraan dengan perusahaan transportasi yang melayani operasi logistiknya "di pintu masuk". Lands "End menerbitkan 13 katalog setiap tahun - satu katalog per bulan ditambah edisi Natal khusus. Setiap katalog menawarkan produk baru, barang musiman, dan berbagai pilihan berbagai barang secara umum: pakaian, tas dan koper, tempat tidur, dan kosmetik.

Dalam upaya memberi konsumen peluang nyata untuk pilihan seperti itu, yaitu ketersediaan barang yang sebenarnya, perusahaan telah menetapkan target yang ketat untuk siklus pasokan fungsionalnya. Tujuan utamanya adalah memiliki rangkaian lengkap produk yang disertakan dalam katalog yang akan datang di pusat distribusi Dodgeville sebelum akhirnya dikirim ke pelanggan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin pengiriman produk yang dipesan dalam waktu 24 jam, bahkan jika pesanan tiba pada hari yang sama ketika pelanggan pertama kali menerima katalog yang dikirim.

Untuk mencapai tujuan ini, Lands "End telah memusatkan perhatian pada kualitas layanan pemasok dan perusahaan transportasi. Adapun pemasok, Lands" End telah mempraktikkan pemeriksaan kualitas massal bahan yang diterimanya, serta perjalanan inspeksi dari spesialisnya ke perusahaan pemasok untuk mengevaluasi kinerja mereka dan, jika perlu, membuat saran untuk perbaikan. Selain itu, semua pemasok telah menerima manual khusus yang menjelaskan secara rinci permintaan Lands "End dan persyaratannya untuk kualitas barang.

Dalam hubungan dengan perusahaan transportasi, Lands "End telah memperkenalkan kontrol ketat atas semua transportasi kargo yang terkait dengan logistik" di pintu masuk ". Sebagian besar karena ini, ia dapat membuat perjanjian kemitraan dengan perusahaan utama yang menyediakan layanan transportasi kepadanya di pasokan, yang memungkinkan untuk mengurangi biaya transportasi karena konsolidasi transportasi kargo dan jangkauannya. Selain itu, Lands "End menjalin pertukaran informasi dengan mitra dengan membangun koneksi elektronik antara pelaku transportasi tertentu dan pusat distribusinya di Dodgeville.

Lands' End percaya bahwa kesuksesan outbound, yang dicapai melalui sistem distribusi fisik yang sangat baik, secara langsung berkaitan dengan logistik inbound yang sukses. Produktivitas dan efisiensi rantai pasokan yang tinggi dalam hal ini didasarkan pada kontrol kualitas yang ketat dan kemitraan. dengan tautan sebelumnya di rantai nilai.

Pendekatan terintegrasi dalam logistik membutuhkan integrasi berbagai area fungsional dan pesertanya dalam satu LAN untuk mengoptimalkannya. Pendekatan ini meluas baik ke tingkat mikroekonomi perusahaan itu sendiri dan ke platform bisnis (B2B atau B2C). Adalah penting bahwa, ketika memecahkan masalah mengoptimalkan manajemen di tingkat mikro, di dalam perusahaan - "pemilik" proses logistik, manajer melanjutkan dari tugas mengoptimalkan obat-obatan secara keseluruhan. Keinginan untuk menggabungkan pasokan, produksi dan distribusi adalah satu-satunya prospek yang mungkin dalam mengatasi masalah pencapaian tujuan dalam kerangka LS. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang status dan lokasi produk / layanan kapan saja - mulai dari "masukan" di sumber bahan baku hingga "keluaran" - penerimaan barang oleh pengguna akhir, informasi tentang kompleks produksi dan seluruh jaringan distribusi. Argumen berikut menunjukkan keuntungan dari pendekatan terpadu:

pemisahan distribusi, manajemen produksi dan masalah pasokan dapat menyebabkan ketidaksepakatan antara area fungsional dan departemen terkait, yang menghambat optimalisasi sistem secara keseluruhan;

Ada banyak kontradiksi antara produksi dan pemasaran. Menggabungkan ke dalam sistem adalah cara yang paling memadai untuk menyelesaikannya;

persyaratan untuk sistem informasi dan organisasi manajemen memiliki sifat yang sama dan berlaku untuk semua jenis operasi logistik. Tugas koordinasi adalah menghubungkan secara optimal pada tingkat operasional berbagai kebutuhan yang muncul dalam LAN.

Pendekatan terintegrasi menciptakan peluang nyata untuk menggabungkan area fungsional logistik dengan mengoordinasikan tindakan yang dilakukan oleh tautan independen LS, berbagi tanggung jawab bersama dalam fungsi target.

Seperti disebutkan di atas, saat ini, konsep logistik terintegrasi dalam bisnis Barat telah diubah menjadi konsep bisnis Manajemen Rantai Pasokan - SCM - "Manajemen Rantai Pasokan".

Integrasi informasi organisasi rekanan dari sistem logistik

Gagasan logistik terintegrasi didasarkan pada fakta bahwa perusahaan yang merupakan bagian dari rantai pasokan semakin memahami kebutuhan untuk mengikuti tujuan yang sama - bekerja menuju hasil akhir yang sama terkait dengan pemenuhan kebutuhan yang teridentifikasi. Untuk melakukan ini, mereka harus memobilisasi upaya mereka dan mengarahkan mereka ke arah koordinasi tindakan.

Dalam teori logistik terpadu, ada dua tingkat atau dua pendekatan untuk integrasi. Yang pertama adalah integrasi fungsi logistik di tingkat perusahaan atau logistik terintegrasi in-house. Yang kedua adalah integrasi di seluruh rantai pasokan atau logistik terintegrasi antar perusahaan. Kesamaan mereka ditentukan oleh integrasi lintas fungsi.

Berangkat dari gagasan logistik terintegrasi di tingkat perusahaan tertentu menyebabkan konsekuensi negatif berikut:

* perusahaan memiliki tujuan yang berbeda dan sering bertentangan;

* terjadi duplikasi usaha dan penurunan produktivitas;

* komunikasi memburuk dan aliran informasi antara divisi struktural individu dari perusahaan terhambat, yang, pada gilirannya, menghambat koordinasi di antara mereka dan menyebabkan penurunan

efisiensi, biaya yang lebih tinggi dan layanan pelanggan yang pada akhirnya lebih buruk;

* tingkat ketidakpastian dalam fungsi rantai pasokan meningkat dan durasi penundaan meningkat;

* stok penyangga yang tidak perlu, tujuan asuransi muncul di antara elemen individu, seperti, misalnya, stok pekerjaan yang sedang berjalan;

* informasi penting, seperti total biaya logistik, menjadi tidak tersedia;

* logistik secara keseluruhan menerima status yang lebih rendah di perusahaan.

Jelas, cara utama untuk menghindari konsekuensi ini adalah dengan mempertimbangkan logistik bukan sebagai satu set kegiatan fungsional, tetapi sebagai satu fungsi terintegrasi. Logistik terintegrasi intra-perusahaan adalah penyediaan di tingkat perusahaan interkoneksi logistik pasokan, logistik intra-produksi dan distribusi, yang dilakukan dalam bentuk fungsi end-to-end tunggal yang mengimplementasikan siklus fungsional logistik.

Dalam praktiknya, cukup sulit untuk mengintegrasikan semua logistik dalam suatu perusahaan. Ada banyak jenis kegiatan yang berbeda, semua jenis operasi, menggunakan sistem yang berbeda dan tersebar luas secara geografis dalam rantai pasokan intra-perusahaan. Solusinya mungkin integrasi bertahap yang terbentuk dari waktu ke waktu. Misalnya, satu departemen mungkin secara bertahap mengambil alih semua aspek pemesanan dan penerimaan bahan baku dan produk. Departemen lain adalah untuk mengurus semua masalah yang berkaitan dengan pengiriman produk jadi ke pelanggan. Beberapa perusahaan memilih untuk menghentikan proses integrasi ketika mereka mencapai tingkat ini, dan karena itu mereka bekerja dengan melakukan dua fungsi:

* manajemen material (manajemen material) - situs berlabuh dengan produksi dan bertanggung jawab atas aliran bahan baku yang masuk dan pergerakan bahan dari satu operasi ke operasi lainnya. Pergerakan aliran material yang terkontrol dalam sistem terintegrasi "pasokan - produksi" ditentukan oleh konsep "dukungan material dan teknis produksi";

* distribusi fisik (distribusi fisik) - situs berlabuh dengan pemasaran dan bertanggung jawab atas arus keluar produk jadi.

Meskipun ada tanda-tanda integrasi dengan produksi, dan mereka adalah karakteristik tidak hanya dari distribusi fisik, tetapi juga manajemen material, secara umum, pendekatan ini mempertahankan pemisahan fungsi pasokan dan pemasaran, yang hanya dapat diatasi dengan satu cara - dengan menggabungkan dua fungsi menjadi satu yang bertanggung jawab untuk semua gerakan material di tingkat perusahaan.

Terlepas dari manfaat yang jelas dari logistik terintegrasi intra-perusahaan, ketika mencoba menerapkan pendekatan ini, sebagai suatu peraturan, ada beberapa kesulitan. Mereka berasal dari fakta bahwa manajer di bidang logistik dan bidang terkait lainnya, seperti pemasaran, harus menyelesaikan tugas yang agak sulit - untuk mengatasi pemikiran "parokial" yang merupakan karakteristik divisi fungsional perusahaan yang relatif terisolasi. Mereka harus belajar cara baru untuk bekerja dan membangun hubungan baru satu sama lain, menciptakan budaya berdasarkan pendekatan tim dan kerjasama, daripada mencapai tujuan mereka sendiri dan konflik satu sama lain. Manajer puncak dalam situasi ini harus memainkan peran sebagai koordinator lintas fungsi.

Integrasi internal harus difasilitasi oleh pengembangan praktik akuntansi dan analisis biaya logistik umum. Dalam pendekatan tradisional, masing-masing elemen biaya dianggap terpisah dari yang lain, dan oleh karena itu diyakini bahwa pengurangan biaya untuk salah satu item akuntansi harus secara otomatis menyebabkan penurunan biaya total. Tapi di tahun 60-an. abad terakhir, perusahaan mulai secara sistematis mendekati logistik dan menganalisis saling ketergantungan antara jenis tertentu kegiatan. Menjadi jelas bahwa pengurangan biaya di salah satu proses logistik terkadang menyebabkan peningkatan biaya di proses lain, dengan cara yang sama, biaya logistik keseluruhan dapat dikurangi, sementara biaya dapat meningkat dalam proses individual. Diketahui, misalnya, bahwa transportasi udara secara signifikan lebih mahal daripada transportasi kereta api, tetapi pengiriman yang lebih cepat menghilangkan kebutuhan akan inventaris dan pemeliharaan gudang, sehingga menghasilkan penghematan yang lebih besar.

Keuntungan penting dari integrasi adalah akses ke informasi dan sistem manajemen umum. Untuk melakukan ini, manajer perlu memiliki teknologi yang berfungsi dengan baik untuk mengumpulkan, menyimpan, menganalisis, mendistribusikan, dan menyajikan informasi untuk berbagai tujuan: dari operasional hingga strategis. Banyak perusahaan besar menemukan solusi untuk masalah ini dalam pembuatan jaringan perusahaan seperti intranet, meskipun baru-baru ini Internet semakin banyak digunakan untuk transmisi informasi logistik yang efektif. Informasi harus dimasukkan ke dalam sistem kontrol, yang menilai keadaan saat ini, membuat keputusan yang diperlukan dan menerima hasil yang sesuai. Dengan demikian, sistem informasi dapat, misalnya, menunjukkan bahwa stok habis secara perlahan, dan sistem kontrol dapat menggunakan informasi ini untuk melakukan pemesanan dengan pemasok pada waktu yang tepat.

Praktek telah mengkonfirmasi bahwa jika setiap perusahaan menutup hanya pada kinerja operasinya sendiri, maka inkonsistensi muncul dalam interaksi eksternal, termasuk dalam bentuk ketidaksesuaian dalam kapasitas logistik, yang menghambat kemajuan aliran material dan meningkatkan biaya. Logistik terintegrasi lintas perusahaan membantu menghilangkan kemacetan dan meningkatkan seluruh rantai pasokan.

Logistik terintegrasi antar perusahaan dipahami sebagai menyediakan interkoneksi rantai pasokan yang luas dari semua jenis kegiatan logistik antara peserta yang dilakukan secara terkoordinasi dalam bentuk fungsi end-to-end tunggal sampai kebutuhan akhir terpenuhi.

Logistik terintegrasi antar perusahaan mewujudkan dua aturan penting:

* untuk kepuasan maksimum konsumen akhir, perusahaan yang beroperasi dalam rantai pasokan yang sama harus bekerja sama;

* perusahaan dalam rantai pasokan yang sama tidak boleh bersaing satu sama lain, tetapi dengan perusahaan yang beroperasi di rantai pasokan lain.

Keuntungan utama dari logistik terintegrasi antar perusahaan dimanifestasikan sebagai berikut:

* kemampuan untuk bertukar informasi dan sumber daya antar perusahaan;

* biaya yang lebih rendah karena keseimbangan operasi, persediaan yang lebih rendah, penerusan yang lebih sedikit, skala ekonomi, penghapusan kegiatan yang membuang waktu atau tidak menambah nilai;

* peningkatan kinerja melalui prakiraan yang lebih akurat, perencanaan yang lebih baik, penggunaan sumber daya yang lebih produktif, prioritas yang lebih baik;

* peningkatan aliran material, karena integrasi memungkinkan Anda untuk memindahkannya lebih cepat dan lebih andal;

* layanan pelanggan yang lebih baik terkait dengan pengurangan waktu tunggu, pengiriman lebih cepat, dan lebih disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan individu;

* fleksibilitas yang lebih tinggi, memungkinkan perusahaan untuk merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi;

* kemungkinan mencapai kompatibilitas dalam penggunaan prosedur standar, yang menghilangkan duplikasi upaya, informasi yang dikirimkan dan operasi yang dilakukan selama perencanaan;

* stabilitas indikator kualitas produk dan jumlah inspeksi yang lebih sedikit sebagai hasil dari penerapan program manajemen mutu terpadu.

Manfaat logistik terintegrasi antar perusahaan tampak jelas, namun, seperti dalam kasus pengembangan logistik terintegrasi intra-perusahaan, perusahaan menghadapi sejumlah kesulitan, dan yang relatif besar. Dengan demikian, banyak dari mereka yang tidak mempercayai pihak lain dalam rantai pasokan dan karena itu berbagi informasi dengan hati-hati. Tetapi bahkan dengan tingkat kepercayaan yang cukup, masalah dapat muncul karena perbedaan prioritas pengembangan, penggunaan sistem informasi yang tidak kompatibel, tingkat pelatihan staf yang berbeda, pendekatan khusus untuk masalah keamanan, dll.

Masalah paling sulit yang muncul dalam organisasi logistik terpadu antar perusahaan adalah mengatasi pandangan tradisional perusahaan lain sebagai pesaing. Ketika sebuah bisnis membayar uang kepada pemasoknya, manajer berasumsi bahwa mereka hanya bisa menang dengan mengorbankan pihak lain. Dengan kata lain, jika perusahaan membuat kesepakatan yang baik, menurut mereka, ini secara otomatis berarti bahwa pemasok kehilangan sesuatu; dan sebaliknya, jika pemasok mendapat untung besar, ini adalah tanda yang jelas bahwa perusahaan membayar terlalu banyak. Membangun hubungan berdasarkan prinsip kategoris "baik-atau" tidak memiliki prospek jangka panjang untuk pengembangan bisnis. Misalnya, jika vendor menetapkan persyaratan yang ketat dan tidak menerima jaminan bisnis yang berulang, maka mereka tidak melihat perlunya kerjasama dan berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebanyak mungkin dalam melakukan penjualan satu kali. Pada gilirannya, pelanggan tidak merasakan kesetiaan kepada pemasok tersebut dan mencoba menemukan cara terbaik untuk menyelesaikan transaksi, terus-menerus mengingatkan pemasok tentang pesaing mereka. Dalam keadaan seperti itu, masing-masing pihak mengejar garis perilaku otonomnya sendiri, hanya dipandu oleh kepentingannya sendiri, dan hanya menyelesaikan tugasnya sendiri. Akibatnya, perubahan dalam ketentuan transaksi terkadang terjadi segera dan sepihak, sementara pihak lain menerima pemberitahuan yang sesuai pada saat terakhir. Ada ketidakpastian tentang jumlah pesanan dan volumenya, pemasok dan pelanggan terus berubah, jenis produk dan kondisi untuk bekerja dengan mereka berubah, waktu antar pesanan menjadi tidak stabil, tidak ada jaminan pesanan berulang, biaya untuk pesanan yang sama dapat sangat bervariasi.

Adalah mungkin untuk menghindari masalah seperti itu jika manajemen perusahaan menyadari bahwa masuk akal untuk kepentingan jangka panjang mereka sendiri untuk mengganti hubungan konflik dengan kesepakatan. Ini membutuhkan transformasi besar-besaran dalam budaya bisnis berdasarkan pemahaman bahwa logistik terintegrasi antar perusahaan membawa manfaat bagi semua peserta dalam rantai pasokan.

Ada beberapa cara utama kerjasama antara perusahaan untuk organisasi logistik terintegrasi antar perusahaan. Yang paling sederhana adalah menjalankan bisnis bersama. Dalam hal ini, pengalaman perusahaan Jepang yang menciptakan apa yang disebut "keiretsu" (keiretsu) - kelompok perusahaan yang bekerja bersama, tetapi tanpa kemitraan formal, menarik.

Hari ini, "keiretsu" adalah konglomerat keuangan, industri dan komersial terbesar yang sangat penting bagi perekonomian Jepang. Pembentukan mereka berlangsung di sepanjang garis konsentrasi kelompok komersial dan industri ("sogo shisha") di sekitar tepi Fue, Daiichi, Sanwa dan Bank of Tokyo dengan menerapkan strategi konsolidasi dalam kelompok dan memperluas partisipasi bersama dalam modal sambil meningkatkan volume transaksi antar perusahaan grup. Analis berpendapat bahwa “konsentrasi produksi, modal, dan teknologi modern dalam konglomerat keiretsu yang terintegrasi secara fungsional membantu mengurangi biaya dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mengekstraksi skala ekonomi; ada persaingan yang ketat antar kelompok (“persaingan berlebihan”) di semua bidang, yang merangsang keinginan untuk menembus pasar baru.”

Perjanjian informal memberi para pihak keuntungan tertentu karena fleksibilitas mereka dan kurangnya kewajiban untuk mengambil tindakan apa pun. Namun, ini juga mengarah pada kerugian, yang terdiri dari fakta bahwa masing-masing pihak dapat mengakhiri kerja sama tanpa memberi tahu pihak lain, dan pada waktu yang paling sesuai untuknya. Itulah sebabnya banyak perusahaan lebih suka membuat perjanjian yang lebih formal dengan kontrak tertulis yang menetapkan ruang lingkup kewajiban masing-masing pihak. Perjanjian formal semacam itu memiliki keuntungan karena mereka menetapkan parameter dasar kerja sama, dan oleh karena itu masing-masing pihak mengetahui dengan pasti apa yang harus dilakukan. Pada saat yang sama, ada juga kerugiannya - hilangnya fleksibilitas dan kebutuhan untuk bertindak dalam kondisi yang lebih ketat. Jenis perjanjian formal yang paling umum meliputi: aliansi, usaha patungan, dll. Dalam perjanjian yang menyediakan kepemilikan lintas-saham, logistik terintegrasi antar-perusahaan disediakan oleh integrasi keuangan, yang menciptakan prasyarat untuk konvergensinya dengan logistik terintegrasi intra-perusahaan. Transformasi lengkap terjadi dalam kasus merger dan akuisisi.

Dasar kerjasama dalam pelaksanaan fungsi manajerial ditentukan oleh tersedianya informasi bersama. Tanpa partisipasi aktif dalam pertukaran informasi, dan tidak terbatas pada perusahaan, tetapi mencakup semua tautan dalam rantai pasokan, kerja sama dalam rantai ini tidak akan lengkap atau bahkan berhenti. Pertukaran informasi adalah blok bangunan fundamental yang mencirikan hubungan yang kuat dalam rantai pasokan.

Seiring dengan pertukaran informasi, faktor kerjasama yang efektif adalah staf manajemen yang harus bekerja sama dalam suasana kepercayaan, memobilisasi pengetahuan umum. Contoh interaksi aktif antara para pihak adalah penggunaan konsep JIT-P, yang mengatur penempatan karyawan pemasok di kantor pelanggan. Teknik ini menciptakan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi di antara para pihak, karena kontak pribadi sehari-hari membantu menghilangkan inkonsistensi tersembunyi dan menghilangkan hambatan privasi buatan. Ini juga membantu pemasok dan pelanggan untuk merespons lebih cepat masalah dan peluang.

Kinerja terbaik dari rantai pasokan dicapai ketika perusahaan mengarahkan kerjasama menuju penggunaan teknologi modern dan dengan demikian berkontribusi pada pengembangan logistik terintegrasi secara inovatif.

Tujuan utama dari konsep logistik terintegrasi adalah manajemen ujung ke ujung dari aliran utama dan yang menyertainya dalam struktur bisnis terintegrasi: "desain - pembelian - produksi - distribusi - penjualan - layanan". Konsep logistik terintegrasi melibatkan penyatuan area fungsional dan pesertanya dalam satu sistem logistik untuk mengoptimalkannya. Dalam logistik terintegrasi, konsep dan teknologi TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD, dll diterapkan, sistem ERP, CSRP.

TQM (manajemen kualitas total) - Total Quality Management adalah sebuah konsep yang terus berkembang dari waktu ke waktu, bertujuan untuk menciptakan kualitas yang kompetitif tanpa batas untuk peningkatannya. TQM menggabungkan sisi teknis kualitas, yang disediakan oleh standar kualitas, dan filosofi manajemen kualitas berdasarkan partisipasi luas semua personel perusahaan dalam semua aspek proses ini, serta integrasi dengan semua mitra logistik dan, di atas segalanya, dengan konsumen.

JIT (tepat waktu) konsep (teknologi) membangun sistem logistik atau mengatur proses logistik di area fungsional yang terpisah, yang memungkinkan untuk memastikan pasokan sumber daya material, pekerjaan dalam proses, produk jadi dalam jumlah yang tepat, di tempat yang tepat dan tepat tepat waktu.

Konsep JIT digunakan pada awal tahun 1920-an. di pabrik Henry Ford, tetapi tidak tersebar luas sampai tahun 1960-an dan 1970-an, ketika berhasil diterapkan di sejumlah perusahaan Jepang.

Teknologi just-in-time memungkinkan untuk mengurangi waktu produksi, mengurangi stok konsumen dan, karenanya, mengurangi area produksi dan penyimpanan, meningkatkan kualitas produk, menggunakan peralatan secara efisien dan, pada saat yang sama, mengurangi jumlah operasi non-produksi.

Perbandingan konsep "tepat waktu" dan bentuk tradisional organisasi proses logistik dilakukan sesuai dengan kriteria yang berbeda. Di meja. 4.3 merangkum perbandingan pendekatan manajemen tradisional dan konsep JIT dalam hal parameter yang paling signifikan.

Tabel 4.3. Perbandingan pendekatan manajemen tradisional dan konsep just-in-time

Bandingkan parameter	Pendekatan tradisional	Konsep JIT
Kualitas dan biaya	"Kualitas yang dapat diterima" dengan biaya terendah	Kualitas tertinggi, menyiratkan tidak adanya cacat sama sekali
	Persediaan besar karena diskon massal, skala ekonomi, stok pengaman	Tingkat stok rendah dengan aliran pasokan berkelanjutan yang andal; stok hanya mencakup permintaan saat ini; stok pengaman hampir tidak ada
Durasi siklus logistik	Siklus panjang, tidak perlu mempersingkat siklus	Waktu siklus pendek, ketidakpastian berkurang, respons keputusan logistik yang tinggi
Fleksibilitas	Waktu tunggu yang lama, fleksibilitas minimal	Waktu tunggu yang singkat, fleksibilitas berorientasi layanan pelanggan yang tinggi
Angkutan	Biaya terendah sambil mempertahankan tingkat layanan yang dapat diterima	Keandalan mutlak dari semua tingkat layanan; berusaha untuk menyediakan berbagai layanan
Hubungan dengan pemasok / operator	Sejumlah besar pemasok; keinginan untuk menghindari ketergantungan pada satu sumber; negosiasi dilakukan dalam bentuk "antagonis"; mendukung persaingan antar pemasok; kehadiran informasi tersembunyi	Kemitraan, jangka panjang, hubungan terbuka; jumlah pemasok kecil; pertukaran informasi gratis, pemecahan masalah bersama
Pendekatan umum	Fokus pada pengurangan biaya	Orientasi layanan pelanggan

Konsep JIT memungkinkan Anda untuk menyinkronkan pekerjaan semua peserta dalam rantai pasokan dan ditujukan untuk identifikasi awal persyaratan pengiriman barang berdasarkan pesanan, dengan tunduk pada disiplin hubungan kontraktual yang paling ketat. Untuk mencegah penumpukan stok yang berlebihan, di satu sisi, dan untuk mengoptimalkan biaya logistik secara keseluruhan, di sisi lain, tugas mencari tempat untuk mengkonsolidasikan kargo dan peserta rantai pasokan yang akan melakukan operasi ini diprioritaskan. Alih-alih mengirimkan batch kecil dari pemasok yang berbeda pada waktu yang ditentukan secara tepat, pesanan dari pemasok yang berbeda harus digabungkan menjadi satu pengiriman. Untuk menerapkan teknologi JIT, perlu untuk menciptakan hubungan yang paling dekat, pertukaran informasi dan rencana koordinasi antara konsumen dan pemasok. Teknologi ini juga meningkatkan persyaratan kualitas bahan dan komponen yang dipasok.

Konsep JIT berfungsi sebagai dorongan untuk pengembangan dan implementasi konsep logistik (teknologi) seperti: LP dan VMI.

LP (produksi ramping) "manufaktur ramping/datar/ramping". Inti dari konsep ini adalah menggabungkan komponen-komponen berikut: kualitas tinggi, ukuran batch produksi kecil, tingkat persediaan rendah, personel berkualifikasi tinggi, dan peralatan fleksibel. Tidak seperti produksi massal, produksi "ramping" membutuhkan lebih sedikit persediaan, lebih sedikit waktu. Dengan pendekatan ramping, ada lebih sedikit limbah dari sisa dan keuntungan dari produksi massal - "volume tinggi - biaya rendah" dipertahankan.

Ide utama LP- itu adalah "perjuangan" dengan berbagai jenis kerugian, dan terutama dengan kelebihan stok. Transportasi, pengemasan, ruang dan peralatan, waktu, manajemen juga dianggap sebagai kerugian jika penggunaannya tidak mengarah pada penciptaan nilai setinggi mungkin bagi pelanggan dan peningkatan laba perusahaan yang wajar. Dengan demikian, kelebihan produksi, menunggu dalam antrian, transportasi, proses produksi yang tidak menciptakan nilai tambah, kelebihan stok, pergerakan berlebih, biaya terkait kualitas dapat dikaitkan dengan kerugian.

Prinsip-prinsip Lean Manufacturing adalah:

• memberikan nilai yang benar-benar mereka inginkan kepada konsumen;
• menentukan aliran nilai untuk setiap jenis produk;
• menghilangkan menunggu antara tahap dan persediaan;
• Memberikan aliran nilai adalah pencarian yang tidak pernah berakhir untuk keunggulan.

VMI (inventaris yang dikelola vendor) - versi yang lebih maju dari sistem manajemen inventaris pemasok berdasarkan teknologi informasi baru. Manajemen persediaan pemasok dapat diimplementasikan dengan cara berikut:

• pemasok melakukan pengiriman reguler, berjanji untuk mengisi kembali stok konsumen dan mempertahankannya pada tingkat yang ditentukan oleh konsumen. Intinya, opsi ini bertepatan dengan konsep pengisian stok yang berkelanjutan;
• penggunaan konsinyasi, di mana konsumen menyimpan stok milik pemasok di ruang gudangnya dan membeli dari pemasok sebanyak yang diperlukan, misalnya, untuk pengoperasian konveyor di siang hari;
• pemasok memiliki akses ke database gudang pelanggan, secara independen menganalisis dan memutuskan kisaran dan ukuran lot pesanan. Metode ini mengasumsikan bahwa alih-alih melakukan pemesanan, konsumen (dan ini bukan hanya perdagangan, tetapi juga perusahaan manufaktur) bertukar informasi tentang permintaan, penjualan, promosi produk dengan pemasok;
• perwakilan pemasok selalu hadir di wilayah pelanggan, perwakilan ini pada waktu yang tepat menempatkan pesanan konsumen di perusahaannya. Metode manajemen persediaan pemasok ini kadang-kadang disebut sebagai JIT II.

Manajemen persediaan pemasok memiliki kelebihan dan kekurangan. Sisi positif dari konsep (teknologi) ini adalah peningkatan tingkat layanan, penurunan ketidakpastian permintaan, pengurangan waktu pengiriman, biaya pemeliharaan dan pengisian kembali stok, peningkatan perputaran persediaan, dan pembentukan kemitraan jangka panjang. Keuntungan dari konsep ini memungkinkan untuk mempertimbangkan manajemen persediaan pemasok yang bermanfaat bagi kedua belah pihak. Namun, konsep tersebut memiliki sejumlah kelemahan.

Jadi, sebagai kerugian dari konsep (teknologi) ini bagi pemasok, dapat disebutkan peningkatan biaya dan penurunan perputaran modal. Konsumen mendapat kesempatan untuk mengurangi biaya, tetapi pada saat yang sama merasakan ketergantungan yang kuat pada pemasok, pada kualitas proses yang dilakukan olehnya. Selain itu, konsumen mengambil risiko yang signifikan dengan mengirimkan informasi rahasia yang diperlukan untuk membentuk rencana penyetokan ulang.

SCM (manajemen rantai pasokan) - Supply Chain Management adalah istilah yang muncul pada akhir tahun 1980-an, meskipun masih ada diskusi tentang apa artinya, SCM sering diidentikkan dengan konsep logistik. Jadi, M. Christopher percaya bahwa manajemen rantai pasokan berfungsi untuk menjalin hubungan dan koordinasi antara pemasok, pelanggan, dan organisasi itu sendiri. SCM adalah singkatan dari "pemasok hulu dan hilir dan manajemen hubungan pelanggan yang bertujuan untuk mencapai nilai pelanggan yang lebih tinggi dengan biaya lebih rendah di seluruh rantai pasokan" .

D. Stok dan D. Lambert mencatat bahwa manajemen rantai pasokan adalah "integrasi proses bisnis utama mulai dari pengguna akhir dan mencakup semua pemasok barang, jasa, dan informasi yang menambah nilai bagi konsumen dan pemangku kepentingan lainnya".

TBL (logistik berbasis waktu) - teknologi logistik yang mengoptimalkan semua fase siklus hidup produk secara tepat waktu, mulai dari penelitian dan pengembangan hingga layanan purna jual.

VAD (logistik bernilai tambah) - sebuah konsep berdasarkan pemahaman bahwa setiap operasi logistik menambah nilai produk atau layanan. Sesuai dengan konsep ini, proses logistik disajikan sebagai rangkaian tindakan untuk menciptakan manfaat nilai tambah dengan cara yang paling efisien, dari sudut pandang konsumen tertentu.

ERP (perencanaan sumber daya perusahaan) - sistem perencanaan sumber daya terintegrasi yang mengintegrasikan semua aktivitas perusahaan dan mencakup modul untuk meramalkan permintaan, mengelola proyek, biaya, personel, aktivitas keuangan, investasi, dll.

Konsep ERP yang diusulkan oleh perusahaan Grup Gartner. Tugas utama dari sistem ERP adalah untuk mengoptimalkan waktu dan sumber daya proses bisnis seperti manajemen rantai pasokan (SCM); perencanaan dan penjadwalan (APS); otomatisasi penjualan (SFA); perencanaan sumber daya akhir (FRP); perdagangan elektronik (UE), dll.

CSRP (perencanaan sumber daya yang disinkronkan pelanggan) - sistem perencanaan sumber daya disinkronkan dengan konsumen. Sistem ini didasarkan pada fungsionalitas CSRP -sistem, memungkinkan Anda untuk mengarahkan kembali perencanaan dari produksi ke konsumen akhir, memperhitungkan tidak hanya produksi dan sumber daya material perusahaan, tetapi juga sumber daya yang dikonsumsi dalam pemasaran, komersial, pekerjaan purna jual dengan konsumen.

pada gambar. 4.1 menyajikan konsep logistik utama (teknologi) yang mencakup berbagai bidang logistik perusahaan, serta hubungan perusahaan dengan pemasok dan konsumen. Panah menunjukkan tempat di mana konsep tertentu dapat diterapkan dalam sistem logistik.

Beras. 4.1.

manajemen rantai pasokan SC M-; manajemen kualitas total TOM; sistem perencanaan kebutuhan material MRP I; MRP II - sistem perencanaan sumber daya produksi; DRP - sistem untuk merencanakan pengiriman dan stok produk jadi di saluran distribusi; ERP - sistem perencanaan sumber daya terintegrasi; Sistem perencanaan sumber daya CSRP disinkronkan dengan konsumen; manajemen inventaris pemasok VM1; CR - pengisian stok terus menerus; QR - respons cepat; LP - manufaktur ramping; JIT - tepat waktu

• Logistik perusahaan. 300 jawaban atas pertanyaan dari para profesional / ed. dan ilmiah ed. prof. V.I. Sergeev. M. : INFRL-M, 2004. S.77.
• Christopher M. Logistik dan manajemen penalti pengiriman: Per. dari bahasa Inggris. St. Petersburg: Piter, 2004. S. 29.
• Stok J., Lambert D. Manajemen logistik strategis. S.51.

Dengan perkembangan logistik dan munculnya ideologi SCM dalam organisasi bisnis, tingkat integrasi kegiatan logistik terus meningkat. Pada saat yang sama, integrasi logistik juga berkembang secara bertahap: dari integrasi infrastruktur melalui organisasi ke informasi.

Integrasi 1 adalah istilah yang sangat luas dan sering digunakan dalam manajemen dan logistik. Manajemen terintegrasi, layanan terintegrasi, manajer logistik terintegrasi, sistem / teknologi informasi terintegrasi - ini bukan daftar lengkap frasa yang saat ini digunakan untuk menggambarkan proses bisnis logistik dalam rantai pasokan.

Integrasi Infrastruktur awalnya dikaitkan dengan ide sederhana untuk menggabungkan pengelolaan fasilitas infrastruktur logistik - departemen transportasi dan gudang perusahaan - menjadi satu kompleks transportasi dan gudang yang berada di bawah layanan logistik. Penggabungan semacam itu memberikan keuntungan yang signifikan bagi perusahaan dalam hal sinkronisasi yang lebih baik dari operasi transportasi dan gudang (proses bisnis) dan penggunaan yang lebih rasional dari bahan dan basis teknis dan aset tetap (struktur, rolling stock, peralatan penanganan dan penyimpanan, dll.) . Di masa depan, integrasi ini juga mempengaruhi bagian informasi dari infrastruktur logistik - sistem informasi lokal seperti WMS, TMS dll. (dalam hal peralatan teknis dan perangkat lunak).

Integrasi organisasi dikaitkan dengan evolusi jenis struktur organisasi layanan logistik perusahaan - dari struktur manajemen fungsional linier menjadi matriks dan berorientasi proses. Seperti yang Anda ketahui, jenis struktur manajemen ini dicirikan oleh transisi dari mengelola operasi individual ke mengelola totalitasnya - proses bisnis terintegrasi - untuk mengoptimalkan sumber daya perusahaan dan memenuhi persyaratan pengguna akhir.

Akhirnya, integrasi informasi disebabkan oleh kebutuhan untuk membangun ruang informasi tunggal untuk rekanan rantai pasokan, yang akan memberikan kecepatan, kelengkapan, dan akurasi yang diperlukan dalam kondisi modern untuk memperoleh data yang diperlukan untuk pelaksanaan proses bisnis logistik. Yang paling penting adalah pengembangan dan penerapan sistem perencanaan terintegrasi, manajemen inventaris dalam rantai pasokan, manajemen dokumen elektronik, sistem pemantauan rantai pasokan, sistem informasi perusahaan terintegrasi, dll.

Pembuatan ruang informasi tunggal, mis. lingkungan untuk perencanaan dan pengelolaan terpadu dari seluruh rantai pasokan 2 Lihat paragraf 218, 219.

tarif, serta koordinasi dan komunikasi rekanan berantai - komponen terpenting SCM- konsep. Tujuan utama dari integrasi informasi untuk manajemen rantai pasokan adalah:

• mencapai tingkat keterbukaan informasi (transparansi) yang diperlukan dalam kaitannya dengan kebutuhan, pemanfaatan kapasitas dan tingkat stok dalam rantai pasokan;
• prakiraan operasional permintaan, perencanaan pemanfaatan kapasitas dan tingkat stok dalam rantai;
• pemantauan proses bisnis logistik dan identifikasi penyimpangan dan gangguan yang tepat waktu dalam fungsi rantai pasokan. Sistem informasi melakukan

peran infrastruktur teknis fungsional yang memastikan integrasi rekanan ke dalam konsep SCM. Tujuan dari infrastruktur ini adalah konfigurasi strategis dari rantai pasokan (Konfigurasi Rantai Pasokan), perencanaan taktis dan operasional (Perencanaan Rantai Pasokan) dan manajemen rantai pasokan operasional (Eksekusi Rantai Pasokan). Untuk mengatasi masalah ini, jenis sistem informasi khusus dikembangkan - Sistem Perencanaan Lanjutan - Sistem perencanaan lanjutan yang mendukung logika perencanaan baru yang dapat mengatasi kekurangan sistem perencanaan dan manajemen perusahaan tradisional. TETAPI/^-sistem dapat digunakan sebagai tambahan untuk sistem ^ld transaksional tradisional, sementara bertindak sebagai sistem perencanaan independen yang dapat menghilangkan kekurangan sistem tradisional. Membangun ruang informasi holistik untuk manajemen rantai pasokan sebagai bagian dari dukungan informasi yang terintegrasi, selain: ERP- dan sistem LDZ' harus mencakup Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) - pengelolaan hubungan pelanggan, Manajemen Hubungan Pemasok (SRM) - manajemen hubungan pemasok, Manajemen Acara Rantai Pasokan (SCEM) - manajemen acara rantai pasokan dan E-Supply Chain Management (E-SCM).

Pengembangan integrasi informasi di bidang logistik dan SCM bergerak menuju perluasan penggunaan konsep/teknologi seperti PRE (Kolaborasi .)

Perencanaan, Pengisian Ulang dan Peramalan) - perencanaan bersama, peramalan dan pengisian kembali stok, VMI (Inventaris yang Dikelola Vendor)- pengelolaan pemasok/penjual stok konsumen, SCMo (Pemantauan Rantai Pasokan)- pemantauan rantai pasokan, DCC (Permintaan dan Kolaborasi Kapasitas) - interaksi pada permintaan dan manajemen kapasitas, CSRP (Perencanaan Sumber Daya yang Disinkronkan Pelanggan)- perencanaan sumber daya disinkronkan dengan konsumen, EVCM (Manajemen Rantai Nilai yang Diperpanjang) - manajemen rantai nilai lanjutan, ECR (Respons Konsumen yang Efisien)- respon yang efektif terhadap permintaan pelanggan, dll.

Saat ini, di perusahaan terkemuka, area fungsional bisnis - pasokan, produksi, distribusi, serta fungsi logistik tradisional di area bisnis ini - transportasi, manajemen inventaris, pembelian dan pesanan, pergudangan, penanganan kargo, pengemasan - terintegrasi pada dasar dari informasi umum dan platform komputer, membentuk sistem inovasi strategis. Pengenalan metode manajemen logistik terintegrasi ke dalam praktik bisnis memungkinkan perusahaan untuk secara signifikan mengurangi persediaan, mempercepat perputaran modal kerja, mengurangi biaya logistik, dan memastikan kepuasan pelanggan terlengkap di bidang kualitas produk dan layanan terkait.

Dalam konsep logistik terpadu, koordinasi antara area fungsional logistik yang berbeda (logistik pasokan, logistik produksi, dan logistik distribusi) sangat penting dalam hal total biaya, layanan pengiriman, dan fleksibilitas.

Persyaratan untuk integrasi logistik dan esensinya

Pendekatan terintegrasi yang inovatif untuk logistik dan SCM membutuhkan perluasan area integrasi. Saat ini, upaya banyak perusahaan ditujukan untuk meningkatkan tingkat integrasi Memasok/шш-aktivitas antara perusahaan yang berinteraksi dan di dalamnya. Selain langkah-langkah peningkatan teknologi informasi yang disebutkan sebelumnya, yang harus:

mengarah pada percepatan dan peningkatan kualitatif arus informasi antara rekanan rantai pasokan, langkah-langkah integrasi fisik, organisasi dan sosial diterapkan. Langkah-langkah fisik integrasi termasuk reorganisasi jaringan logistik atau kecenderungan konvergensi spasial (konsolidasi) kegiatan logistik di taman teknologi dan pusat logistik.

Langkah-langkah integrasi organisasi adalah upaya untuk memperkenalkan manajer proses, mis. Memasok Manajer S/sst yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan seluruh rantai pasokan. Di banyak perusahaan, untuk tujuan yang sama, Memasok/г ///?-tim dan komite. Sebagai upaya organisasi untuk meningkatkan derajat integrasi, seseorang dapat mengutip pencarian bentuk kerjasama baru yang lebih dekat antara pemasok dan produsen (pemasok sistem). Selain itu, upaya sering dilakukan untuk memperkuat ikatan sosial dan interpersonal antara Manajer Rantai Pasokan, misalnya, antara karyawan departemen perencanaan dan departemen pembelian perusahaan manufaktur atau perdagangan, di satu sisi, dan karyawan departemen penjualan dan pemenuhan pesanan, di sisi lain.

SCM- komponen penting, bahkan mungkin yang paling penting, dari aktivitas para manajer puncak saat ini di banyak perusahaan terkemuka. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, 60-80% sumber daya pribadi, biaya, dan bagian penting dari kesuksesan perusahaan ditentukan oleh seberapa baik atau buruknya pengorganisasian interaksi rekanan dalam rantai pasokan. Banyak perusahaan, yang terlibat dalam aktivitas berbeda atau terlibat dalam banyak rantai pasokan paralel, menghadapi tantangan integrasi "horizontal" yang cerdas dari tautan semacam itu ke dalam rantai nilai bagi pelanggan. Integrasi horizontal berlaku di mana sinergi dari keterkaitan proses memberikan hasil yang lebih baik daripada pelaksanaan kegiatan yang terisolasi dalam area fungsional. Misalnya, perusahaan yang sukses Siemens dan 3 M telah mengenali potensi sebagian, kombinasi aktivitas yang dipilih dengan cermat dari berbagai rantai pasokan dan berupaya keras untuk menerapkannya. Perusahaan yang mengantisipasi persyaratan selanjutnya dari integrasi dan koordinasi kegiatan sehari-hari dalam rantai pasokan yang sudah pada tahap pengembangan produk dan pemilihan pasar akan mencapai hasil yang lebih baik daripada perusahaan yang beroperasi tanpa harmonisasi berbagai tingkat aktivitas.

• Istilah "integrasi" berasal dari bahasa Latin. integer - utuh, dipulihkan. Dalam kamus kata-kata asing bahasa Rusia, konsep "integral" didefinisikan sebagai terkait erat, integral, bersatu. Dalam pengertian yang diterima secara umum, integrasi berarti: 1) keadaan hubungan bagian-bagian dan fungsi-fungsi individu yang berbeda dari sistem, organisme menjadi satu kesatuan; 2) suatu proses yang mengarah ke keadaan keterhubungan bagian-bagian individu dan fungsi sistem. Analisis semantik terperinci dari istilah "integrasi" dalam kaitannya dengan logistik dan manajemen diberikan dalam karya: Sterligova A.N. Analisis makna istilah "integrasi" dalam konteks manajemen organisasi // Logistik dan manajemen rantai pasokan. - 2005.- No. 6.

Saat menganalisis pendekatan integrasi, perlu untuk menentukan batas fisik dan konten internal dari proses integrasi, mis. menghubungkan ukuran dan proporsi kuantitatif (horizontal dan vertikal) dan integrasi kualitatif.

Integrasi vertikal harus berkembang dari tingkat manajemen perusahaan yang lebih rendah, yang terlibat dalam kegiatan operasional dan teknologi, ke tingkat organisasi dan fungsional manajer menengah dan selanjutnya ke manajemen puncak, yang terlibat dalam pengembangan strategi pengembangan perusahaan. Namun, dalam kenyataannya, hukum tatanan sosial tindakan ekonomi mengintervensi logika pembangunan tersebut, yaitu. perubahan tersebut hanya mungkin terjadi setelah gagasan logistik diakui sebagai strategi kompetitif modern di tingkat tertinggi manajemen perusahaan, serta misi dan strategi keseluruhan perusahaan akan ditentukan dengan tunduk pada ketentuan ini. Hanya setelah pengakuan strategis tersebut dimulai proses penerapan pendekatan logistik untuk mengelola sumber daya perusahaan.

Proses transisi ke organisasi logistik manajemen sumber daya perusahaan dapat berjalan sesuai dengan skenario yang berbeda dan memengaruhi berbagai aspek manajemennya:

• - tingkat struktur manajemen perusahaan (operasional-teknologi, organisasi-fungsional dan strategis);
• - berbagai jenis sumber daya yang membentuk potensi sumber daya perusahaan;
• - struktur organisasi pengurus perusahaan;
• - bentuk eksternal organisasi hubungan ekonomi dan bisnis perusahaan dengan subjek lingkungan eksternal.

Pilihan serangkaian metode, algoritma, dan skema yang digunakan dalam proses integrasi vertikal ditentukan oleh: faktor pribadi pembuat keputusan, norma perilaku dan interaksi karyawan perusahaan, aturan interaksi antara peserta dalam hubungan ekonomi. Semua faktor ini memiliki asal-usul sosial, tergantung pada institusi yang diterima dalam masyarakat, dan ditransformasikan seiring dengan perubahan institusional.

Integrasi vertikal adalah proses memperbesar dan memperumit struktur manajemen, terjadi baik pada tingkat hierarkis (teknologi, operasional-taktis dan strategis), dan pada pengorganisasian hubungan internal dan eksternal dari sistem logistik yang muncul.

Sistem logistik dalam (aliran) horizontalnya yang berusaha memperluas batas menghadapi masalah organisasi manajemen, yang tidak dapat diselesaikan dalam kerangka mekanisme regulasi pasar tradisional yang ada. Secara umum, konsep "manajemen" dan "sistem" secara organik saling berhubungan dan saling bergantung. Integrasi semua subsistem manajemen menjadi satu kesatuan, pertimbangan sistem manajemen sebagai fenomena integral adalah kebutuhan objektif, penerapan pendekatan sistematis pada tingkat yang lebih tinggi. Saat ini, ada permintaan untuk penciptaan bentuk organisasi dan hukum dari struktur manajemen sistem logistik yang dapat secara optimal menggabungkan keunggulan struktur hierarki deterministik dengan isolasi hukum (kemandirian pasar) perusahaan yang termasuk dalam sistem logistik.

Kebutuhan akan bentuk-bentuk baru manajemen sistem logistik, yang dibentuk dari entitas yang independen secara hukum, adalah hasil dari tindakan bersama dari dua proses eksternal yang terjadi dalam perekonomian: diferensiasi, spesialisasi (yaitu divisi) dan integrasi, interkoneksi (yaitu asosiasi).

Diferensiasi menentukan tren menuju pembagian kerja internasional dan dimanifestasikan dalam pembagian perusahaan menjadi kegiatan khusus dan sangat khusus, dalam struktur organisasi divisi untuk membangun perusahaan besar. Keterpaduan diwujudkan dalam penyatuan usaha-usaha dalam kegiatan tertentu untuk memperoleh pengaruh yang integral atau sistemik.

Kelemahan signifikan dari mekanisme pasar adalah fokus pada maksimalisasi keuntungan dalam jangka pendek dan tidak adanya tujuan yang jelas dalam jangka panjang. Hal ini dapat dihilangkan dengan mengganti hubungan persaingan tradisional dengan berbagai bentuk kerjasama. Kita berbicara tentang pembentukan dan penataan bentuk organisasi dan hukum baru dari asosiasi perusahaan, munculnya norma-norma baru, aturan dan bentuk organisasi hubungan ekonomi dan bisnis. Pelembagaan bentuk dan tindakan ekonomi ini berkembang menjadi proses yang terintegrasi secara vertikal yang memastikan aktivitas vital sistem logistik dan elemen struktural penyusunnya.

Proses ini diimplementasikan dalam model kontrak, yang menentukan hubungan antara para pihak mengenai pertukaran nilai (berwujud dan tidak berwujud) berdasarkan kontrak. Dalam kerangka interaksi seperti itu, perkembangan dan transformasi terus-menerus terjadi. berbagai bentuk dan metode membangun struktur dan mekanisme organisasi, dukungan hukum, konten etis dari kegiatan tersebut.

Kami tidak berbicara tentang keberadaan model logistik khusus untuk membangun struktur manajemen dan interaksi subjek di pasar, tetapi periode modern evolusi ekonomi kontrak dapat disebut periode organisasi logistik. Keadaan ilmu ekonomi saat ini dan praktik persaingan dicirikan oleh perluasan ruang lingkup prinsip dan metode logistik, yang memanifestasikan dirinya terutama dalam proses integrasi logistik. Kebutuhan perusahaan akan keunggulan kompetitif baru diwujudkan melalui penggunaan potensi integral (sinergi) sistem logistik.

Pencarian bentuk-bentuk manajemen yang memadai melalui pengembangan metode administratif dan kontraktual, melalui pelembagaan adalah salah satu tugas utama dan proses pengembangan logistik yang berkelanjutan pada tahap saat ini.

Integrasi logistik mempengaruhi aspek lain - pembentukan aliran logistik. Komposisi substantifnya meliputi aliran material, informasi, keuangan, dan aliran keempat, personel, mulai aktif dikembangkan. Seiring kemajuan penelitian, upaya dilakukan untuk mendefinisikan aliran hukum dan layanan.

Lewat sini, integrasi logistik tampaknya merupakan proses multidimensi dalam membangun sistem logistik. Proses ini terjadi dalam arah yang berbeda dan tidak dalam model pasar abstrak dari aktivitas kewirausahaan, tetapi dalam ruang hubungan ekonomi tertentu. Selalu ada penggagas untuk membangun sistem seperti itu - sebuah perusahaan di mana, pada tingkat manajemen strategis, logistik dianggap sebagai strategi pengembangan yang kompetitif. Hanya dalam kondisi ini pencarian opsi untuk menggunakan pendekatan logistik dalam membangun strategi perusahaan dapat dimulai. Pada saat yang sama, pencarian bentuk baru pengorganisasian hubungan dengan semua subjek yang berinteraksi dengan perusahaan dalam rantai nilai dimulai. Ketika manajemen logistik melampaui perusahaan yang terpisah secara hukum dan teritorial tertentu, tahap tersulit dalam membangun sistem logistik dimulai.

Kompleksitas integrasi mikrologistik terutama dikaitkan dengan sifat manusia dan hubungan manusia. Ke mana pun arah kegiatan fungsional proses integrasi berlangsung di perusahaan, pada tingkat perkembangan tertentu ada kebutuhan mendesak untuk mengubah struktur manajemen (reorganisasi) perusahaan. Dalam praktiknya, perubahan struktur organisasi perusahaan, upaya untuk memperkenalkan manajemen logistik ke dalam manajemen dihadapkan dengan eksplisit atau tersembunyi

kontradiksi yang mengikuti dari sifat manusia dan hubungan manusia. Mematahkan stereotip lama dalam melakukan bisnis, mengatasi kelambanan psikologis, mengubah aturan dan norma yang ditetapkan dalam berbisnis, gaya kerja, hierarki yang biasa adalah proses yang sulit dan menyakitkan bagi karyawan perusahaan. Hubungan yang melampaui batas-batas perusahaan dipengaruhi oleh sejumlah besar faktor probabilistik dari lingkungan eksternal yang sulit untuk dianalisis dan diprediksi, yang berada dalam hubungan yang kompleks dan saling ketergantungan.

Makna integrasi logistik sebagian besar difokuskan pada komponen material dari aliran logistik dan didefinisikan sebagai penyatuan semua peserta dalam rantai nilai, dari sumber utama bahan baku melalui semua tahap proses reproduksi hingga konsumen akhir untuk menciptakan penggunaan. nilai total biaya terendah.

Ide dasar integrasi logistik adalah penciptaan sistem logistik yang mengimplementasikan tujuan bisnis, yaitu. organisasi yang efektif dari proses pergerakan aliran persediaan dari pemasok ke konsumen akhir. Membangun sistem logistik seperti itu, pada kenyataannya, adalah tujuan yang coba dicapai oleh perusahaan dengan menggunakan berbagai bentuk dan metode proses integrasi. Namun, tujuan itu sendiri dan representasi skematisnya tidak memberikan gambaran tentang proses integrasi tersebut, atau kesulitan dan hambatan yang ada, atau konstruksi spasial aktual dan interaksi peserta (subjek) dalam sistem semacam itu.

Kompleksitas pencapaian representasi ideal integrasi logistik dalam bentuk membangun sistem makro-logistik dijelaskan oleh faktor-faktor berikut:

• - kompleksitas struktur pasar (lingkungan eksternal), yang mempengaruhi fungsi sistem dan menentukannya;
• - sejumlah besar dan beragam koneksi sistem dengan lingkungan eksternal;
• - dampak stokastik pada sistem sejumlah besar faktor lingkungan;
• - sejumlah besar dan heterogenitas entitas independen yang berpartisipasi dalam rantai nilai yang perlu digabungkan ke dalam suatu sistem;
• - perbedaan dalam sifat proses berfungsinya entitas pasar, yang juga merupakan sistem, serta ketidakrataan perkembangannya;
• - kompleksitas hubungan bisnis (di satu sisi, interaksi rencana integratif: persemakmuran, bantuan, kerja sama, kemitraan, dan di sisi lain, interaksi yang hancur dan destruktif: persaingan, konflik, konfrontasi), yang menentukan ketidakpastian, keacakan , paradoksalitas, ketidakstabilan dan irasionalitas hubungan dan hubungan antar subjek;
• - jenis interaksi, yang bisa sangat beragam dengan interaksi multi-varian;
• - perbedaan dalam tingkat kinerja fungsi oleh elemen-elemen sistem logistik;
• - kompleksitas fungsi yang dilakukan oleh sistem logistik, serta keserbagunaan dan komplikasi konstan dari proses fungsinya;
• - kemungkinan multivarian proses fungsi dan pengembangan sistem;
• - kehadiran manajemen yang kompleks dan fitur struktural untuk mengelola sistem logistik yang kompleks;
• - aspek multidimensi (teknis, ekonomi, kelembagaan, sosial, psikologis) dari proses.

Karena kenyataan bahwa dalam proses integrasi logistik dua model untuk struktur manajemen gedung digunakan - administratif dan kontraktual, proses ini dapat terjadi di bidang-bidang berikut.

• 1. Perluasan sistem logistik dalam kerangka setiap bentuk organisasi dan hukum keberadaan perusahaan(yaitu organisasi bisnis perusahaan) dan, dalam kerangka perusahaan yang diperluas, pembangunan sistem logistik (meso-logistik) yang sesuai (integrasi tingkat meso). Bentuk organisasi dan hukum (hukum) dari perusahaan tersebut mungkin berbeda tergantung pada hukum negara yang mendaftarkannya. Paling sering ini adalah perusahaan saham gabungan (terbuka atau tertutup), perseroan terbatas, organisasi pemerintah, keprihatinan, konsorsium. Dalam praktik bisnis, istilah berikut telah berakar untuk menunjuk perusahaan besar yang memiliki divisi struktural yang tersebar secara geografis: perusahaan, korporasi, perhatian, kepemilikan. Faktor pembentuk sistem utama dalam membangun sistem logistik dengan struktur seperti itu adalah model administrasi sistem manajemen, dan proses integrasi dimulai dengan level tertinggi perencanaan strategis perusahaan. Alasan yang membatasi pertumbuhan ukuran perusahaan semacam itu (sebelum membangun sistem makrologistik) adalah meningkatnya biaya transaksi intra-perusahaan, serta tren diferensiasi dalam bisnis (pembagian tenaga kerja internasional, spesialisasi).
• 2. Asosiasi kontrak khusus dari beberapa badan hukum dalam struktur antar perusahaan, yang disebut kelompok bisnis. Isi aspek ini ditentukan oleh desain hubungan dan penciptaan struktur terkait. Dasar dari keputusan organisasi semacam itu dibentuk oleh norma-norma legislatif yang mengatur hak perusahaan untuk bergabung dengan serikat pekerja, asosiasi dengan syarat kebebasan untuk memilih bentuk asosiasi tertentu dan organisasi hubungan internal. Jenis koordinasi kegiatan ekonomi, yang tidak terbatas pada kontrak biasa, atau hubungan dalam kerangka vertikal eksekutif intra-perusahaan, dan yang menempati posisi perantara antara pasar (kontrak) dan formulir administrasi, kadang-kadang disebut integrasi kuasi ekonomi. Kelompok usaha dipahami sebagai seperangkat perusahaan dan organisasi yang koordinasinya melampaui kontrak biasa di pasar barang dan modal pinjaman, tetapi berlangsung sambil mempertahankan status mitra dalam kelompok sebagai entitas ekonomi yang terpisah, perusahaan yang independen secara hukum atau ekonomi, organisasi. Bentuk organisasi dan ekonomi utama dari kelompok bisnis dalam praktik dunia meliputi: perusahaan besar dengan struktur divisi; menyatukan perusahaan-perusahaan dengan perusahaan-perusahaan yang dikuasainya; kelompok keuangan dan industri; jaringan organisasi industri; aliansi strategis dan konsorsium. Di antara banyak alasan mengapa perusahaan melakukan merger semacam itu, tempat khusus diberikan untuk koordinasi kegiatan bersama dengan mengatur akses ke sumber daya produksi individu dan mengurangi biaya melalui kerjasama dalam kegiatan logistik. Untuk solusi yang memadai dari masalah ini, sistem mesologis sedang dibentuk yang menyatukan perusahaan dari kelompok bisnis. Organisasi manajemen dalam sistem seperti itu merupakan upaya untuk menggabungkan desentralisasi manajemen dan konsentrasi sumber daya. Manajemen terjadi dengan alokasi pusat koordinasi yang beroperasi secara teratur, menggunakan kemungkinan kontrol, yang memberinya kepemilikan judul kepemilikan perusahaan yang digabungkan. Mekanisme pengelolaan seperti itu didasarkan pada pemusatan sejumlah kekuasaan secara sukarela oleh para anggota kelompok. Dalam beberapa tahun terakhir, integrasi perusahaan semakin terjadi tanpa mengandalkan ikatan saham gabungan dan disebabkan oleh peningkatan pentingnya prinsip-prinsip inovasi dan informasi dalam pembangunan ekonomi.
• 3. Interaksi dan koordinasi yang bertujuan untuk kerjasama antara perusahaan yang terpisah secara hukum dan (atau) kelompok perusahaan, terdiri dari bentuk-bentuk hubungan bisnis kontrak (hukum dan organisasi) tertentu, yang, untuk memenuhi kebutuhan sistem logistik perusahaan yang muncul, tidak dapat hanya mengandalkan kerangka koordinasi pasar. Dan meskipun hubungan bisnis dianggap sebagai cara interaksi antara peserta (subjek) mengenai pertukaran nilai (berwujud dan tidak berwujud), penting untuk dicatat bahwa mereka didirikan dan dikembangkan dalam lingkungan hukum, aturan etika dan moral tertentu. untuk interaksi entitas pasar. Namun, ketika membentuk sistem logistik, berbagai harapan timbal balik dari subjek hubungan bisnis muncul ke permukaan. Ini adalah, pertama-tama, harapan yang terkait dengan evolusi tujuan strategis perusahaan. Tujuan jangka pendek untuk memaksimalkan keuntungan diganti dengan tujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif, peningkatan potensi daya saing jangka panjang. Harapan bersama dalam kondisi seperti itu berhubungan dengan harapan akan efek tindakan bersama perusahaan (efek sinergis), didasarkan pada ide, pengetahuan, dan pengalaman manajer pengambilan keputusan perusahaan dan mungkin tidak bertepatan, menyebabkan konflik, kesalahpahaman. Faktor-faktor pribadi ini adalah hambatan yang paling sulit dan tidak dapat diatasi untuk perluasan sistem logistik di luar perusahaan berdasarkan model kontrak. Mereka tidak dapat diselesaikan dengan prosedur administratif, hanya proses negosiasi yang mempertemukan kepentingan, tujuan, maksud dan kehendak para pihak melalui saling percaya, saling menghormati dan kepentingan bersama berdasarkan kesadaran bersama penuh yang dimungkinkan. Harapan bersama dalam proses negosiasi diwujudkan dalam pembentukan arus spesifik kewajiban dan tanggung jawab bersama yang memastikan integritas sistem logistik. Di bawah pengaruh kondisi ini, selain kontrak tradisional (pembelian dan penjualan, pengiriman, dll.), metode kontrak baru yang lebih efektif untuk melakukan operasi komersial telah tersebar luas - seperti kesepakatan tentang penjualan barang eksklusif (perjanjian komersial). perjanjian konsesi), perjanjian waralaba, di mana perlunya pengelolaan terpadu dan kontrol atas berfungsinya sistem logistik. Tempat khusus dalam hubungan kontraktual baru yang muncul diberikan pada interaksi informasi subjek, kualitas dan kuantitas kesadaran bersama. Upaya untuk membentuk sistem logistik besar tanpa mengisolasi dan membangun sistem manajemen hierarkis umum mengarah pada pengembangan bentuk organisasi baru - jaringan.

Kekhususan proses integrasi logistik di luar sistem mikrologistik adalah keterlibatan dalam struktur sistem perusahaan khusus dan organisasi kompleks infrastruktur, menawarkan layanan yang dapat disebut layanan logistik atau layanan logistik. Masuknya perusahaan yang menyediakan berbagai layanan logistik juga terjadi di semua tingkat integrasi logistik, sehingga munculnya aliran layanan tertentu dan manajemennya adalah tugas yang muncul dalam proses integrasi ketika melampaui batas-batas perusahaan.

Fitur lain dari integrasi logistik dapat disebut munculnya arus kewajiban dan tanggung jawab bersama, yang dihasilkan oleh metode jaringan interaksi antara perusahaan dalam model kontrak organisasi manajemen dan memastikan dan memelihara integritas sistem makrologistik. Sistem logistik sebagai sistem ekonomi dan organisasi harus memiliki status tertentu, yang hanya dapat dicapai dalam aspek kelembagaan, melalui redistribusi dan pendelegasian (dan sukarela) kekuasaan pemilik.

Fitur-fitur ini merupakan ekspresi dari pelembagaan bentuk dan tindakan ekonomi yang membentuk proses terintegrasi vertikal yang memastikan aktivitas vital sistem logistik dan elemen struktural penyusunnya serta proses dari berbagai tingkat. Dalam proses integrasi vertikal inilah aspek kelembagaan logistik diwujudkan.

Perluasan sistem logistik, fungsinya di tingkat makro dan keterlibatan komponen infrastruktur ekonomi dalam sistem ini mengarah pada peningkatan penetrasi logistik ke semua bidang dan tingkat ekonomi, yang menunjukkan tren perluasan sistem logistik. organisasi logistik ekonomi. Hal ini disebabkan fakta bahwa itu berada di kompleks logistik pada tahap saat ini pertumbuhan ekonomi semua aspek bijaksana dalam mengoptimalkan hubungan sosial dan ekonomi difokuskan.

Sebagai bagian dari alur logistik terintegrasi, level ini merupakan logistik strategis, yang mengimplementasikan semua keputusan jangka panjang terkait logistik secara umum. Hasil nyatanya adalah terciptanya sistem terintegrasi yang efektif dari manajemen fungsional material dan aliran lainnya, memastikan implementasi proses logistik yang efektif.

Tujuan strategis diuraikan menjadi solusi tingkat yang lebih rendah, dan tindakan diambil untuk mencapainya, yang dilakukan pada tingkat manajemen taktis dan operasional. Implementasi solusi ini dikaitkan dengan implementasi algoritma tertentu, perbedaannya hanya ditentukan oleh periode waktu, jadi kami menggabungkannya dalam rencana klasifikasi ke dalam logistik teknologi.

Pada tingkat logistik teknologi, apa yang D. Waters sebut "taktik logistik" dan "operasi logistik" dilakukan. Dalam bergerak untuk menerapkan strategi, upaya harus dikonsentrasikan di bidang-bidang berikut:

• - pelayanan pelanggan;
• - penempatan elemen infrastruktur;
• - kebijakan manajemen stok;
• - transportasi;
• - konfigurasi rantai pasokan;
• - ketersediaan proses tambahan;
• - hubungan strategis;
• - organisasi infrastruktur;
• - penggunaan teknologi informasi.

Subjek kompromi manajerial dalam proses integrasi logistik dari berbagai entitas akan menjadi sejumlah alternatif yang sangat signifikan. Dari sudut pandang organisasi logistik, rantai pasokan suatu produk terdiri dari beberapa tingkat pemasok yang menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan operasi dasar, mulai dari sumber awal, serta beberapa tingkat konsumen yang memindahkan bahan ke pengguna akhir. Proses pembentukan ruang integrasi logistik ditunjukkan pada Gambar. 2.7.

Jika di luar ruang integrasi, subjek individu dari proses bisnis memfokuskan upaya mereka terutama pada penerapan langkah-langkah yang terkait dengan pengelolaan biaya internal, maka di ruang integrasi logistik, hasil manajemen biaya dievaluasi dari sudut pandang berfungsinya sistem logistik secara keseluruhan. Pada gambar ini, Ml, M2, M3, M4 masing-masing adalah misi pemasok, produsen, distributor, dan penerima. Pada tingkat misi, strategi kompetitif dan strategi bisnis, perusahaan tetap sepenuhnya independen. Adapun strategi fungsional, pada Gambar. 2.7 hanya satu logistik yang disajikan, karena yang lain (produksi, keuangan, dll.) bukan subjek pertimbangan kami. Tingkat logistik strategis dan teknologilah yang menjadi subyek kompromi dalam ruang integrasi logistik.

Pada tahap interaksi strategi logistik individu perusahaan, menjadi perlu untuk membentuk kompromi bersama strategi logistik para peserta - subjek integrasi logistik, dan atas dasar ini - untuk menciptakan ruang bersama untuk integrasi logistik. Saat membentuk strategi logistik terpadu yang umum, di antara area terpenting dari mutual

Beras. 2.7. Pembentukan ruang untuk integrasi logistik, interaksi dan kerja sama para peserta dalam rantai pasokan logistik yang muncul membutuhkan solusi dari masalah-masalah utama berikut:

• - penentuan tingkat (derajat) integrasi logistik yang optimal dari kemitraan perdagangan hingga pembentukan aliansi sebagai tingkat integrasi logistik tertinggi dan penciptaan pusat-pusat logistik;
• - standarisasi dan desain barang, penetapan harganya dalam mata rantai terakhir peredaran barang;
• - pengembangan peserta yang terkoordinasi dalam rantai logistik;
• - pengembangan sistem untuk mengukur total biaya peserta integrasi;
• - desain logistik sebagai kelanjutan dari desain produksi, artinya penyederhanaan desain produk, memfasilitasi produksi dan perakitan, pengembangan pengemasan, metode dan sarana transportasi, pergudangan dan penyimpanan;
• - posisi global infrastruktur logistik;
• - kebijakan manajemen inventaris terpadu untuk meminimalkan ukuran totalnya di seluruh rantai pasokan;
• - sinkronisasi biaya berdasarkan fase siklus hidup produk, pengembangan kegiatan daur ulang logistik;
• - penentuan tingkat transparansi informasi global yang disepakati dan desain bersama sistem informasi dan produk perangkat lunak.

Solusi logistik untuk pasokan komprehensif perusahaan harus memenuhi tujuan strategis perusahaan dan menerapkan tujuan logistik perusahaan secara keseluruhan dalam menciptakan sistem manajemen fungsional terintegrasi yang efektif yang memastikan pengiriman berkualitas tinggi. Tujuan bersama terwujud hanya jika aturan dasar logistik terpenuhi. Dengan demikian, keputusan manajemen logistik perusahaan berdasarkan tujuan strategis (misi) perusahaan dibuat pada dua tingkat: strategis dan teknologi, yang secara skematis ditunjukkan pada Gambar. 2.8.

Di tingkat strategis- tingkat logistik strategis - kebijakan perusahaan dikembangkan di bidang interaksi dengan subjek integrasi logistik, prinsip-prinsip umum untuk membangun sistem logistik (rantai pasokan logistik) untuk jangka waktu yang lama ditentukan; strategi fungsional dan kebijakan perusahaan yang saling konsisten dan tidak saling bertentangan.

Di tingkat teknologi pengembangan algoritma untuk mengelola pergerakan barang, pertimbangan masalah organisasi, yang pengaruhnya terbatas dalam waktu, dilakukan. Ini adalah implementasi teknologi dari algoritma untuk mengelola operasi distribusi barang, melakukan operasi khusus untuk pengemasan, pelabelan, pemuatan, pembongkaran, dll. Operasi tersebut meliputi pengiriman bahan, pergudangan dan penyimpanan, pengemasan dan agregasi, serta transportasi dengan moda transportasi apa pun. Ini juga mencakup operasi terkait - pemilihan rute, penjadwalan dan pemeliharaan kendaraan, yang tujuannya adalah untuk menutup kesenjangan teritorial antara produksi dan konsumsi. Mereka memastikan pengiriman barang yang andal dari tempat produksi ke tempat konsumsi pada waktu yang tepat dan dalam kondisi yang tepat.

Menurut komponen fungsi aliran logistik ini, seseorang dapat menilai kecukupan tugas dan masalah yang dihadapi subjek rantai pasokan logistik.

Dengan demikian, analisis komprehensif tentang konten fungsional dan sumber daya dari integrasi logistik memungkinkan kita untuk mendefinisikannya tidak hanya sebagai sistem kegiatan organisasi dan fungsional yang bersifat teknologi, tetapi juga untuk menetapkan bahwa konten ekonomi dari kegiatan ini adalah penciptaan tambahan nilai sumber daya (barang) melalui transformasi transformasi aliran logistik.