Perencanaan strategis inovasi. Manajemen Strategis dan Manajemen Inovasi

  1. pengantar

Perencanaan strategis- ini adalah salah satu fungsi manajemen strategis, yang merupakan proses memilih tujuan organisasi dan cara untuk mencapainya. Perencanaan strategis dirancang untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang diperlukan dan tingkat perkembangan perusahaan yang diinginkan untuk periode jangka panjang yang akan datang.

Di negara-negara dengan ekonomi pasar maju, persaingan semakin mengambil bentuk hiperkompetisi, di mana keunggulan kompetitif dapat diperoleh dengan cepat dan juga cepat hilang. Dalam kondisi ini, perusahaan harus siap untuk perubahan konstan yang memerlukan tindakan aktif di pasar, seperti fleksibilitas produk dan sumber daya, dan respons cepat terhadap tindakan pesaing. Personil perusahaan harus memiliki budaya organisasi modern, khususnya, potensi kognitif yang tinggi dan kesiapan untuk berubah. Hal di atas tidak berarti bahwa manajemen strategis, sebagai sistem manajemen perusahaan, kehilangan maknanya saat ini dan digantikan oleh seni improvisasi. Ini hanya mempersempit waktu untuk respon strategis, yang membutuhkan konstan sistem yang efektif memantau pasar dan keadaan basis sumber daya perusahaan, serta ketersediaan sistem tanggap darurat strategis terhadap ancaman. Adapun perusahaan Rusia, baik tingkat intensitas persaingan dan tahap evolusi pasar di mana mereka menentukan relevansi perubahan strategis (transformasi) untuk mencapai daya saing yang berkelanjutan di pasar.

Melakukan perubahan strategis dalam suatu perusahaan (firm) adalah proses yang direncanakan dan dikendalikan. Implementasinya didasarkan pada penelitian teoritis dan terapan di bidang manajemen perubahan.

Transformasi bisnis dicapai sebagai hasil kerja simultan, meskipun dengan kecepatan yang berbeda, dalam empat arah yang disajikan: pembingkaian ulang - transformasi kesadaran perusahaan dari suatu perusahaan (perusahaan) ke arah pemahaman situasi awal, mengisi kesadaran perusahaan dengan visi baru masa depan dan tekad untuk berubah. Pada tahap ini, rutinitas tingkat dasar (mentalitas, budaya, kelembagaan, fitur kognitif) harus mengalami perubahan kualitatif; restrukturisasi - mencapai tingkat efisiensi dan daya saing minimum yang memadai dari perusahaan, memungkinkannya untuk tetap berada di pasar; transformasi pada tingkat rutinitas fungsional; revitalisasi (revitalisasi) - memasuki tahap pertumbuhan dengan mencapai hubungan yang efektif dengan lingkungan pasar; pembaruan - perolehan refleks adaptasi yang berkelanjutan terhadap perubahan lingkungan, yang memungkinkan perusahaan mencapai pengembangan kualitatif yang berkelanjutan.

Teori dan praktik melakukan perubahan strategis didasarkan pada pendekatan metodologis berikut: metode pengembangan organisasi sebagai perubahan mendasar yang bertujuan dalam budaya perusahaan (organisasi) untuk menyesuaikan organisasi dengan kondisi lingkungan yang berubah (subsistem sosial bisnis). organisasi); metode rekayasa ulang proses bisnis sebagai perencanaan ulang fundamental dan radikal untuk mencapai peningkatan signifikan dalam indikator utama, seperti biaya, kualitas, tingkat layanan (subsistem teknologi organisasi bisnis); metode sistemik - sintesis pengembangan dan rekayasa ulang organisasi, sebagai metode transformasi paling efektif, yang membutuhkan diagnostik sistemik organisasi dan pengembangan dampak sistemik padanya menggunakan alat perencanaan strategis.

Strategi perusahaan adalah program komprehensif dari tindakan yang direncanakan untuk mencapai tujuan strategis. Pembentukan strategi melibatkan analisis dan pengembangan program untuk pembaruan semua bidang perusahaan dan dalam banyak kasus mengarah pada reformasi totalnya. Alat untuk mengembangkan strategi adalah metodologi perencanaan strategis.

  1. Esensi dan konsep perencanaan strategis

Perencanaan strategis dalam suatu perusahaan adalah salah satu kondisi terpenting untuk berfungsinya dengan sukses. Tanpa rencana seperti itu, perusahaan akan pergi ke tempat yang tidak diketahui, hanya dipandu oleh pengaruh eksternal yang tidak sistematis dan keputusan internal manajer. Perencanaan stratejik memberikan hal – tujuan yang utama, mengetahui mana yang akan diambil manajemen perusahaan untuk mengambil keputusan yang dibenarkan dan ditujukan untuk mencapainya. Semua proses direncanakan di perusahaan: pemasaran, produksi, keuangan, dan sebagainya. Perencanaan strategis mencakup ini dan rencana lainnya. Ketika dilakukan, perlu untuk mengoordinasikan semua proses yang terjadi di perusahaan. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa setiap keputusan kecil dalam organisasi dibuat dengan kaitan yang jelas dengan tujuan tertentu, yang dikembangkan sebagai hasil dari perencanaan strategis.

Saat ini, perencanaan strategis telah menempati beberapa fungsi manajemen. Saat ini, bersama dengan metode kuantitatif formal, perencanaan strategis menggunakan pendekatan yang kreatif dan intuitif. Tidak menjadi cara universal untuk mencapai kesuksesan dalam bisnis, itu pada saat yang sama menciptakan dasar bagi keberhasilan operasi perusahaan.

Analisis lingkungan organisasi adalah proses mengidentifikasi elemen penting dari lingkungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Analisis lingkungan melakukan sejumlah fungsi penting dalam kegiatan perusahaan: dari sudut pandang perencanaan strategis, kami meningkatkan akuntansi faktor terpenting yang mempengaruhi organisasi ekonomi dan masa depannya; dari sudut pandang kebijakan perusahaan, ini membantunya untuk menciptakan kesan yang paling baik tentang dirinya sendiri; dari sudut pandang kegiatan saat ini memberikan informasi yang diperlukan untuk kinerja terbaik dari fungsi kerja.

Lingkungan internal suatu organisasi adalah sumber darah kehidupannya. Ini mengandung potensi yang memungkinkan organisasi berfungsi, dan karenanya, untuk eksis dan bertahan dalam periode waktu tertentu. Namun lingkungan internal juga dapat menjadi sumber masalah bahkan kematian organisasi. Tugas manajemen adalah menjaga keseimbangan antara organisasi dan lingkungan eksternal dengan menciptakan produk melalui penggunaan potensi lingkungan internal dan pertukarannya di lingkungan eksternal untuk sumber daya yang diperlukan untuk menjamin kehidupan organisasi. Dalam proses interaksi organisasi dengan lingkungan eksternal, manajemen strategis terutama tertarik pada bagaimana organisasi harus berperilaku dalam jangka panjang untuk mencapai keseimbangan dalam pertukaran dengan lingkungan eksternal dalam kondisi interaksi kompetitif dengan organisasi lain, dan karenanya memastikan keberadaan organisasi yang berkelanjutan.

Di lingkungan eksternal, proses dinamis perubahan terus terjadi, sesuatu terus menghilang dan sesuatu muncul. Salah satu bagian dari proses ini membuka peluang baru bagi organisasi, menciptakan kondisi yang menguntungkan untuknya. Bagian lain, sebaliknya, menciptakan kesulitan dan keterbatasan tambahan. Agar berhasil bertahan dalam jangka panjang, sebuah organisasi harus mampu memprediksi kesulitan apa yang mungkin muncul di masa depan, dan peluang baru apa yang mungkin terbuka untuknya. Oleh karena itu, ketika mempelajari lingkungan eksternal, perlu fokus untuk mencari tahu apa ancaman dan peluang apa yang penuh dengan lingkungan eksternal.

Analisis lingkungan sangat penting untuk pengembangan strategi organisasi dan proses yang sangat kompleks yang memerlukan pemantauan yang cermat terhadap proses yang terjadi di lingkungan, menilai faktor dan membangun hubungan antara faktor dan kekuatan dan kelemahan tersebut, serta peluang dan ancaman. yang terkandung dalam lingkungan eksternal. Jelas, tanpa mengenal lingkungan, organisasi tidak akan bisa eksis. Namun, itu tidak melayang seperti perahu tanpa kemudi, dayung, atau layar. Organisasi mempelajari lingkungan untuk memastikan kemajuan yang sukses menuju tujuannya. Oleh karena itu, dalam struktur proses perencanaan strategis, analisis lingkungan diikuti dengan penetapan misi organisasi dan tujuannya.

Setelah analisis lingkungan internal dan eksternal selesai, perusahaan menentukan pedoman utama untuk kegiatannya, berdasarkan hasil tahap sebelumnya. Terkadang definisi tujuan dalam perencanaan strategis mendahului analisis lingkungan. Praktik ini memiliki maknanya sendiri: keberadaan organisasi ekonomi menunjukkan bahwa ia memiliki beberapa tujuan dan motif untuk hidup. Proses ini terdiri dari penetapan makna keberadaan perusahaan, tujuan, peran, dan tempatnya dalam ekonomi pasar. Dalam literatur asing, istilah ini biasa disebut misi perusahaan atau konsep bisnis. Ini mencirikan arah dalam bisnis yang diorientasikan oleh perusahaan, berdasarkan kebutuhan pasar, sifat konsumen, karakteristik produk, dan ketersediaan. keunggulan kompetitif.

Analisis strategis adalah sarana untuk mengubah database yang diperoleh dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi.

Alat analisis strategis meliputi: model formal dan metode kuantitatif. Periode antusiasme khusus untuk mereka dan penampilan model paling populer jatuh pada tahun 70-an abad sebelumnya; analisis kreatif independen berdasarkan spesifikasi organisasi tertentu, kemampuan analitis dan intuitif manajer dan perencana.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua tahap utama: perbandingan target perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara keduanya; analisis kemungkinan opsi untuk masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan melanjutkan ke tahap akhir pengembangan strategi - pilihan opsi strategi khusus dan persiapan rencana strategis.

Strategi inovasi dapat didefinisikan sebagai serangkaian tindakan teknis, teknologi, dan organisasi yang saling berhubungan yang bertujuan untuk memastikan daya saing perusahaan dan pembangunan berkelanjutannya. Dasar untuk pengembangan strategi inovatif adalah teori siklus hidup produk, posisi pasar perusahaan dan kebijakan ilmiah dan teknisnya.

Pada tahap implementasi strategi yang dikembangkan, perlu dilakukan pengendalian strategis yang konstan. Tugas pengendalian adalah untuk mengetahui apakah penerapan strategi akan mengarah pada pencapaian tujuan.

  1. Tahapan membuat keputusan strategis

Pada tahap pertama, penelitian pasar yang komprehensif dilakukan, yaitu studi tentang produk dan struktur pasar perusahaan, analisis preferensi dan motivasi konsumen, segmentasi konsumen dan kemungkinan definisi jendela pasar, studi tentang pasar. lingkungan makro perusahaan, analisis praktik perdagangan dan norma perilaku komersial, dan studi kerangka legislatif.

Pada tahap kedua, kemampuan perusahaan sendiri ditentukan dan kerangka kerja untuk menggunakan satu atau lain strategi inovasi diidentifikasi.

Pada tahap ketiga, karena ketidakstabilan faktor pasar dan adanya batasan intra-perusahaan tertentu, strategi alternatif dikembangkan (sebaiknya setidaknya tiga) untuk menyesuaikan perusahaan dengan kondisi lingkungan baru.

Pada tahap keempat, manajemen perusahaan membuat penilaian yang mahal dan terarah dari setiap alternatif, dan mempertimbangkan kemungkinan pembiayaan solusi yang dipilih.

Tahap kelima melibatkan penyusunan rencana aksi untuk implementasi strategi inovasi yang dipilih. Pada tahap yang sama, manajer proyek ditunjuk dan rencana bisnis disusun, dengan mempertimbangkan semua kemungkinan risiko proyek (ekonomi, politik, teknis.)

Organisasi pengambilan keputusan adalah tahap keenam, di mana hal-hal berikut terjadi: konkretisasi kesimpulan dan kesimpulan yang dirumuskan pada tingkat manajemen tertinggi; membawa ketentuan keputusan kepada semua tingkatan manajemen; pembagian fungsi; pendelegasian wewenang kepada manajer yang lebih rendah.

Pembentukan strategi kompetitif perusahaan dengan menggunakan pencapaian manajemen inovatif didasarkan pada interaksi antara lingkungan eksternal, sistem yang berfungsi (organisasi), yang mengupayakan stabilitas, dan sistem kontrol, yang memastikan adaptasi organisasi terhadap lingkungan. kondisi operasi (ke lingkungan eksternal).

  1. Diagnostik lingkungan eksternal dan internal perusahaan

Diagnostik bisnis melibatkan analisis menyeluruh terhadap faktor eksternal dan internal, yang menjadi titik awal perencanaan strategis.

Diagnostik perusahaan dilakukan untuk semua komponen sumber daya dan proses utamanya (jenis aktivitas linier dan fungsional).

Sumber daya perusahaan adalah aset tetap dan aset lancar, teknologi, personel, potensi inovasi, keuangan.

Proses utama (jenis kegiatan fungsional), diagnosis yang wajib: pemasaran dan penjualan, pengadaan (pasokan), produksi, personel, keuangan. Selain objek diagnostik wajib yang disebutkan di atas adalah struktur kepemilikan perusahaan, sistem manajemen saat ini, dan struktur organisasi.

Metode analisis perusahaan: SWOT - analisis; analisis biaya harga dibandingkan dengan biaya dan harga pesaing; penilaian daya saing dan efisiensi portofolio bisnis menggunakan matriks khusus.

Dalam kondisi saat ini, tindakan perusahaan industri Rusia yang berfokus pada pengembangan inovatif lebih menyerupai kepanikan daripada sistem perencanaan strategis. Apa itu panik? Di perusahaan, ada perasaan bahwa ada banyak proyek inovatif dan kendali atas formulasi dan pengembangannya hilang. Manajemen berada dalam keadaan tekanan waktu dari informasi yang meluap-luap yang ada dalam sistem yang berbeda dan sulit untuk dibandingkan. Jika perencanaan strategis dilakukan, maka rencana tersebut tidak dilaksanakan karena proses inovasi dan manajemen multi-level secara umum. Tidak adanya teknologi akuntansi manajemen yang dikembangkan mengarah pada fakta bahwa, mengingat situasi stabil secara keseluruhan di perusahaan, tidak jelas apakah ada potensi pengembangan inovatif, meskipun aktivitas inovatif dilakukan. Perusahaan yang inovatif dan belajar mandiri yang merupakan bagian dari jaringan organisasi menjadi rentan karena ketidaksesuaian kepentingan, yang dapat menyebabkan kepergian perusahaan individu dan, sebagai akibatnya, hancurnya jaringan sebagai dasar pengembangan inovatif.

Perbedaan antara pendekatan modern untuk implementasi kegiatan inovatif terletak pada kenyataan bahwa inovasi tidak begitu didasarkan pada hasil kebaruan dunia dan perubahan kreatif, tetapi pada manajemen strategis yang efektif dari proses inovatif yang terjadi baik di perusahaan yang terpisah maupun di dalam. jaringan organisasi. Inovasi dalam hal ini adalah pemilihan sistem modernisasi yang strategis. Timbul pertanyaan, apakah perusahaan mengetahui strategi inovasi mana yang harus dipilih dan bagaimana implementasi strategi tersebut dalam kondisi saat ini?

Penggunaan jaringan oleh perusahaan belajar mandiri tidak hanya mungkin, tetapi juga sarana yang diperlukan untuk memastikan pengembangan inovatif. Setiap perusahaan industri adalah organisasi belajar mandiri, karena produksi barang dan jasa biasa digantikan oleh produksi produk yang ditekankan secara sosial dan budaya yang menunjukkan kemungkinan pemenuhan kebutuhan dan secara teknologi sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh keadaan saat ini. bidang ide dan teknologi.

Mekanisme manajemen berdasarkan interaksi jaringan perusahaan belajar mandiri secara langsung tergantung pada strategi inovatif yang dibentuk dan dipilih dari perusahaan belajar mandiri, yang menentukan tempatnya dalam jaringan organisasi.

Dengan demikian, tidak praktis bagi perusahaan yang belajar mandiri untuk mengembangkan proses perencanaan strategis dan proses pembentukan strategi inovasi pada saat yang bersamaan. Hal ini diperlukan untuk memberikan pengembangan strategi perusahaan yang berfokus pada pengembangan inovatif tampilan yang komprehensif: untuk mengintegrasikan analisis inovasi lingkungan eksternal dan internal ke dalam proses perencanaan strategis.

Perencanaan strategis perusahaan belajar mandiri dapat disebut perencanaan strategis inovasi dan berlangsung di perusahaan belajar mandiri seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 11.3.

Tahap I Misi dan tujuan perusahaan. Pembentukan strategi inovatif untuk perusahaan yang belajar mandiri dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang misi dan tujuan berfungsi. Misi dalam manajemen strategis adalah tujuan keseluruhan perusahaan. Ini mendefinisikan esensi organisasi dan prospek pertumbuhannya 1 .

Beras. 11.3.

Saat ini, menurut V.N. Basa, empat proyeksi indikator penting secara strategis, dengan mempertimbangkan aspek penting seperti pasar, keuangan, proses bisnis, dan modal intelektual. Sistem ini bukan hanya seperangkat tujuan dan indikator, tetapi sistem hubungan sebab akibat di antara mereka. Tujuan strategis organisasi dalam empat bidang penting aktivitasnya (keuangan, pemasaran, proses internal, pengembangan) dihubungkan ke dalam satu peta tujuan.

Menurut pendapat kami, itu adalah peta tujuan Bass yang akan memastikan pengembangan inovatif dari perusahaan belajar mandiri yang beroperasi berdasarkan potensi internal dan berorientasi pasar.

Tahap II. Analisis lingkungan eksternal. Pada tahap ini, keadaan dan prospek pengembangan faktor-faktor penting bagi perusahaan dinilai lingkungan dampak langsung dan tidak langsung. Analisis berfungsi sebagai alat dimana pembuat kebijakan memantau keadaan faktor eksternal untuk mengantisipasi potensi ancaman dan peluang.

Karena prioritas pengembangan inovatif, disarankan untuk memilih, bersama dengan lingkungan eksternal dan internal, permintaan inovatif (analisis situasi inovatif), studi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan pengembangan inovatifnya.

Saat menentukan permintaan inovatif, perusahaan yang belajar mandiri mengembangkan gagasan tentang kebutuhan yang diinginkan akan produk inovatif dan tentang kondisi inovatif untuk pengembangan bisnisnya.

Permintaan inovatif adalah kebutuhan pasar yang berlaku untuk inovasi selama periode waktu tertentu dan kondisi ilmiah dan teknis di lingkungan perusahaan yang mempengaruhi pelaksanaan kegiatan inovatif dalam kerangka strategi inovasi tertentu.

Pada saat tertentu, tingkat permintaan inovatif mungkin berada di bawah tingkat yang diinginkan, memenuhi atau melampauinya. Dengan demikian, untuk setiap perusahaan, tingkat permintaan inovatif yang diinginkan ditentukan secara individual. Dalam kaitan ini, analisis permintaan inovatif akan didasarkan pada tiga tingkatan gradasi: rendah, sedang, dan tinggi.

Definisi permintaan inovatif didasarkan pada perhitungan kejenuhan oleh peneliti, pangsa produk inovatif yang dikirim, koefisien aktivitas inventif, paten, dll.

Penilaian permintaan inovatif memungkinkan untuk mengidentifikasi karakteristik inovatif utama dari sektor kegiatan, bidang ilmu pengetahuan, subjek, untuk menilai kekuatan persaingan dan posisi kompetitif perusahaan, untuk memprediksi kemungkinan tindakan pesaing terdekat , untuk menilai prospek pengembangan sektor kegiatan, untuk mempertimbangkan prioritas arah pembangunan.

Tahap III. Survei manajemen. Analisis lingkungan internal perusahaan mengungkapkan potensi yang diandalkan perusahaan dalam persaingan untuk mencapai tujuan inovatifnya.

PENTING. Faktor utama yang menentukan strategi inovasi adalah potensi inovasi perusahaan. Sebuah organisasi belajar mandiri, sebagai bagian dari lingkungan eksternal, harus dalam kegiatan inovatifnya tidak hanya beradaptasi dengan setiap perubahan di lingkungan eksternal, tetapi juga mampu menyesuaikan lingkungan internalnya dengan perubahan tersebut, yang difasilitasi dengan menilai potensinya. , mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan dan mengembangkan komponennya.

Analisis potensi inovatif sebagai proses analisis komprehensif sumber daya internal dan kemampuan eksternal suatu perusahaan di bidang inovasi harus dipilih sebagai sub-tahap survei manajemen perencanaan strategis inovasi.

Penilaian potensi inovatif didasarkan pada studi bidang fungsional perusahaan, seperti komponen penelitian, personel, keuangan dan material dan basis teknis.

Hasil penilaian potensi inovatif memungkinkan untuk mengidentifikasi cadangan dan peluang (kekuatan), "kemacetan" (kelemahan) dan menentukan arah untuk mengadaptasi peluang inovatif dengan kondisi lingkungan ketika memilih strategi inovatif.

Tujuan akhir dari penilaian potensi inovatif adalah untuk membuat keputusan di bidang pemilihan arah strategis kegiatan inovatif.

Tahap IV. Analisis alternatif dan pemilihan strategi inovatif. Definisi alternatif strategis adalah tahap selanjutnya dari proses manajemen strategis, yang menempati tempat kunci. Mungkin ada cukup banyak alternatif yang berbeda, tetapi dalam praktiknya mereka dibatasi oleh potensi kemampuan inovatif organisasi, tergantung pada dinamika perkembangan inovatif, aksesibilitas. sumber keuangan, kualifikasi staf, ketersediaan sumber daya material dll.; persyaratan lingkungan eksternal dan tujuan perusahaan. Perumusan strategi inovasi berlangsung menurut klasifikasi berikut: strategi kepemimpinan penelitian, strategi perdagangan penelitian, strategi kewirausahaan dan strategi pengusaha.

Strategi Kepemimpinan Penelitian Adalah tipikal bagi perusahaan-perusahaan yang belajar mandiri, yang mengembangkan potensi internal mereka, secara mandiri mengelola semua proses pengembangan inovasi. Perusahaan-perusahaan ini menghasilkan ide-ide inovatif mereka sendiri, yang kemudian mereka kembangkan sendiri, perkenalkan ke dalam produksi, mis. membuat dan mengimplementasikan inovasi.

Strategi kepemimpinan penelitian diterapkan oleh perusahaan dengan unit R&D yang cukup kuat yang bergerak dalam penelitian yang beragam, dan perusahaan dengan potensi teknologi tinggi.

Riset strategi perdagangan didasarkan pada kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan ini hanya mengkhususkan diri dalam beberapa proses pengembangan inovasi, khususnya, dalam menyebarluaskan hasil kegiatan mereka dalam bentuk pengembangan inovatif "di luar". Dalam kebanyakan kasus, ini adalah perusahaan yang bekerja sesuai pesanan.

Strategi kewirausahaan adalah bahwa berdasarkan ide inovatif yang diperoleh, produk (misalnya, dengan membeli lisensi), perusahaan, melakukan kegiatan inovatif, menciptakan inovasi. Keberhasilan strategi tergantung pada adaptasi perkembangan dengan kondisi produksi tertentu, yang membutuhkan tingkat teknologi produksi yang sesuai, profesionalisme karyawan yang mampu dengan cepat menguasai ide dan teknologi inovatif "asing".

Strategi pedagang dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini mengakuisisi ide terbaik, produk, inovasi dari berbagai sumber dan menawarkan produk kepada pelanggan dengan harga bersaing. Perusahaan yang menganut strategi ini dicirikan oleh orientasi pasar yang jelas dan pemasaran yang kompeten (penelitian terperinci tentang permintaan inovatif, pemasaran percobaan, orientasi pasar).

Ketika memilih strategi inovasi untuk perusahaan, orang yang kompeten harus menjawab pertanyaan: mengapa perlu mengubah strategi inovasi dan apakah perlu sama sekali?

Organisasi akan memilih strategi yang memungkinkan penggunaan secara penuh potensi yang ada sesuai dengan situasi di lingkungan eksternal.

Untuk menunjukkan kemungkinan penerapan pilihan jangka panjang dari strategi inovatif, tergantung pada tingkat permintaan inovatif dan potensi inovatif, matriks "permintaan inovatif - potensi inovatif" dibuat (Gbr. 11.4). Sebagai alat untuk memilih strategi inovasi dan kapasitas leveling perusahaan industri untuk pengembangan inovatif, ini dengan jelas menunjukkan prospek pilihan strategis di bidang inovasi, yang sangat penting untuk memastikan pembangunan berkelanjutan bisnis dalam ekonomi inovatif yang sedang berkembang.


Beras. 11.4.

Logika matriks didasarkan pada kenyataan bahwa:

  • ? lokasi strategi inovasi dalam matriks tergantung pada tingkat potensi inovasi: semakin tinggi tingkat potensi inovasi, semakin banyak peluang untuk melakukan R&D sendiri dan menggunakannya dalam kegiatan perusahaan (strategi kepemimpinan penelitian hanya dapat dilaksanakan dengan potensi inovasi yang tinggi);
  • ? tingkat permintaan inovatif menentukan baik orientasi pasar organisasi dan kemungkinan mengambil posisi pasar oleh perusahaan belajar mandiri (strategi pedagang, yang diterapkan hanya pada tingkat permintaan inovatif tinggi dan menengah, jika tidak, artinya aktivitas mereka hilang);
  • ? membangun kapasitas inovatif dapat mengarah pada inisiasi, peningkatan permintaan inovatif (gerakan diagonal strategi inovatif, misalnya, strategi perdagangan dalam penelitian dan kewirausahaan).

Jadi, ketika membangun potensi inovatif, sehingga memicu permintaan inovatif, perusahaan bergerak ke tingkat pengembangan inovatif yang lebih tinggi.

Tahap V Manajemen implementasi strategi inovasi. Implementasi strategi adalah yang paling sulit, karena di sinilah semua perkembangan dan niat dari tahap sebelumnya terwujud.

Setelah memformalkan strategi inovasi, penting untuk membangun sistem yang akan memastikan penerapannya secara efektif. Perlu dilakukan penerjemahan strategi, untuk mengatasi resistensi dalam organisasi 1 .

Rencana implementasi strategi inovasi melibatkan penentuan ketentuan strategis umum dari kegiatan inovasi perusahaan, yaitu. pengembangan arah dan program langkah-langkah taktis untuk mencapai tujuan tertentu yang disediakan dalam strategi inovatif perusahaan. Menggunakan posisi L.N. Rencana dasar untuk menerapkan strategi inovatif, tergantung pada jenis yang dipilih, mungkin terlihat seperti ini:

  • 1) melakukan R&D untuk mengembangkan ide inovasi, melakukan penelitian laboratorium, membuat sampel laboratorium produk baru, jenis teknologi baru, desain dan produk baru;
  • 2) pemilihan bahan baku jenis baru, bahan untuk pembuatan jenis produk baru;
  • 3) pengembangan proses teknologi untuk pembuatan produk baru;
  • 4) desain, pembuatan, pengujian, dan pengembangan sampel alat kerja baru, mis. peralatan baru yang diperlukan untuk pembuatan produk, termasuk mesin, mekanisme, instrumen;
  • 5) pengembangan dan implementasi keputusan organisasi dan manajerial baru yang ditujukan untuk implementasi inovasi;
  • 6) penelitian, pengembangan atau perolehan sumber informasi yang diperlukan dan dukungan informasi untuk inovasi;
  • 7) pelatihan, pendidikan, pelatihan ulang dan metode khusus perekrutan personel yang diperlukan untuk R&D;
  • 8) melaksanakan pekerjaan atau memperoleh dokumentasi yang diperlukan untuk lisensi, paten, pengetahuan;
  • 9) mengatur dan melakukan riset pemasaran untuk mempromosikan inovasi.

Rencana yang direncanakan dilaksanakan tergantung pada strategi inovasi dan pilihan keunggulan unik (kegiatan penelitian, pembelian dan penjualan pengembangan inovatif, dll.).

Dukungan organisasi untuk penerapan strategi inovasi adalah wajib karena fakta bahwa kegiatan inovasi (berbeda dari yang biasa) menempati tempat khusus di ruang perusahaan, memastikan perkembangannya secara keseluruhan.

Varian alokasi spasial kegiatan inovatif tergantung pada kemampuan perusahaan dan skalanya dan dapat berupa sebagai berikut:

  • ? pembentukan divisi ilmiah dan teknis;
  • ? penciptaan tim proyek (baik unit independen maupun dalam kerangka struktur organisasi fungsional proyek atau matriks);
  • ? penciptaan suatu perusahaan dalam kerangka struktur organisasi divisi;
  • ? penciptaan pusat penelitian bersama dengan subjek lingkungan eksternal;
  • ? penerimaan individu pegawai yang menjalankan fungsi untuk pelaksanaan kegiatan inovatif.

Tahap VI. Evaluasi strategi inovasi. tujuan utama perencanaan inovatif adalah penilaian pencapaian (atau non-prestasi) indikator spesifik tertentu dari kegiatan inovasi. Selama pemantauan kinerja indikator, tingkat kinerja ini dinilai, penyebab dan konsekuensi dari penyimpangan yang muncul diidentifikasi dan dievaluasi. Dari sini, proses mengambil sistem tindakan tertentu yang bertujuan menghilangkan manifestasi negatif yang teridentifikasi harus mengikuti secara logis. Dalam hal ini, kembali ke tahap "Misi dan tujuan perusahaan" dapat terjadi (jika perlu, tindakan korektif).

  • Ogoleva L.N., Chernetsova E.V., Radikovsky V.M. Rekayasa ulang produksi: buku teks, manual / ed. L.N. Ogolevoy. M.: KnoRus, 2005. S. 184-186.

    • Topik manajemen perusahaan: « PERENCANAAN INOVATIF PROSES» Mahasiswa Grechmn V.S. Grup EUP D-5-1 Moskow 2011 Isi 1. Esensi perencanaan inovasi 3 1.1. Tugas perencanaan inovasi 3 1.2. Prinsip perencanaan inovasi...

    3670 Kata | 15 Halaman

  • Manajemen Inovasi

    lembaga pendidikan yang lebih tinggi Universitas Moskow dinamai S.Yu. Witte "ESAI TENTANG DISIPLIN" INOVATIF PENGELOLAAN" STRATEGIS PERENCANAAN INOVATIF KEGIATAN . Diselesaikan oleh: Manakova Alexandra Igorevna Specialty 03/43/02. Pariwisata Diperiksa oleh: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 DAFTAR ISI PENDAHULUAN………………………………………………………………………3 STRATEGIS PERENCANAAN INOVATIF KEGIATAN ........................................................................................ ...................5. KESIMPULAN…………………………………………………………………………… …………18...

    2743 Kata | 11 Halaman

  • Perencanaan strategis

    Pendahuluan 3 1 Regulasi ekonomi yang direncanakan dalam kondisi pasar 4 1.1 Kebutuhan objektif untuk regulasi ekonomi negara 4 1.2 Prinsip dan metode pengaturan ekonomi negara 6 1.3 Daftar Isi strategis perencanaan perkembangan ekonomi 9 2 Tugas 13 Daftar sumber yang digunakan 14 PENDAHULUAN Konsep "rencana" dan "pasar" sering kali bertentangan satu sama lain sebagai kategori yang berlawanan ...

    2234 Kata | 9 Halaman

  • Inovatif

    Inovatif manajemen 1. Isi kursus Topik 1. Tujuan dan arah utama inovatif pengelolaan. Area inovatif pengelolaan. Elemen inovatif proses. Tren dalam inovatif politik. Manajer di inovatif bola. Peraturan negara inovatif proses. Topik 2. Perkembangan teori inovasi dan konsep modern Siklus konjungtur yang besar. Pola teknologi. Vital...

    2044 Kata | 9 Halaman

  • Perencanaan strategis

    Strategis manajemen (kursus kuliah) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. Strategis manajemen - catatan kuliah, SSGA, Novosibirsk, 2006 Catatan kuliah dikembangkan berdasarkan buku teks " Strategis manajemen" di bawah. ed. Petrova A.N., direkomendasikan oleh Asosiasi Pendidikan dan Metodologi Universitas Rusia untuk Pendidikan di Bidang Manajemen. 2 Topik Konten 1. STRATEGIS PERENCANAAN DAN MANAJEMEN: KONSEP UMUM.............................................. ....3 1.1. Sejarah terbentuknya...

    53856 Kata | 216 Halaman

  • Perencanaan strategis dalam kegiatan usaha kecil

    PENINGKATAN STRATEGIS PERENCANAAN PADA KEGIATAN USAHA KECIL 08.00.05 – ekonomi dan manajemen ekonomi nasional (kewirausahaan) ABSTRAK disertasi untuk gelar kandidat ilmu ekonomi KALININGRAD - 2007 Pekerjaan dilakukan di Universitas Negeri Rusia dinamai Immanuel Kant Pembimbing: ...

    5179 Kata | 21 Halaman

  • Tujuan, sasaran dan isi dari manajemen strategis inovasi

    Laporkan Oleh inovatif manajemen Topik: Tujuan, sasaran, dan konten strategis Tujuan Inovasi Manajemen dan tugas strategis manajemen inovasi strategis manajemen inovasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan inovatif mengelola dan menyelesaikan masalah perencanaan dan implementasi inovatif proyek yang dirancang untuk lompatan kualitatif yang signifikan dalam kewirausahaan, produksi atau lingkungan sosial perusahaan. Dalam arti luas strategis manajemen perusahaan...

    5537 Kata | 23 Halaman

  • Manajemen Strategis dan perencanaan. Strategi keberlanjutan organisasi

    "Manajemen" Pada topik: " strategis manajemen dan perencanaan . Strategi untuk pengembangan organisasi yang berkelanjutan" Diselesaikan oleh: Mulai kode buku. : 121M17 Diperiksa oleh: dosen senior Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 Daftar Isi Bagian I. Pendahuluan 3 Bagian Utama 4 1. strategis kontrol. Konsep dasar dan definisi 4 2. Model umum strategis pengelolaan. Jenis-jenis manajemen perusahaan 7 3. strategis perencanaan . Konsep dan tahapan strategis perencanaan 15 4. Keberlanjutan...

    6392 Kata | 26 Halaman

  • Analisis aktivitas inovatif perusahaan

    Pengantar Isi ………………………………………………………………………….3 1. Bagian teoritis. Prinsip dan Metode perencanaan inovasi..4 2. Praktis bagian……………………………………………….………..13 Kesimpulan……………………………………………………………….. ………17 Daftar literatur yang digunakan……………………………………………….18 PENDAHULUAN Keunikan inovasi secara signifikan membatasi kemungkinan pengembangan efektif mereka atas dasar organisasi permanen divisi struktural. Pada intinya, inovasi berbeda dengan...

    2793 Kata | 12 Halaman

  • Kegiatan inovatif di bidang sosial

    GARIS Pendahuluan ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. inovatif kegiatan …………………. 3 2. Konsep dan esensi inovatif manajemen ………………….. 10 3. Pengalaman inovatif kegiatan Lembaga lingkungan sosial pada contoh Altai Regional Crisis Center for Men …… 18 Kesimpulan ……………………………………………………… 25 Daftar sumber yang digunakan ……………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………. ........26 Pengantar Cara terbaik bagi organisasi modern untuk berkembang adalah dengan terus...

    4682 Kata | 19 Halaman

  • Perencanaan wilayah yang strategis

    Teritorial strategis perencanaan di Rusia. 5 1.1. Esensi dan tujuan strategis teritorial perencanaan. 5 1.2. Metode target program manajemen. 7 1.3. Sistem Pembiayaan Inovasi di Rusia. 9 2. Wilayah strategis pembangunan kota-kota besar. 12 2.1. Konsep umum. 12 2.2. Zona ekonomi bebas. 13 3. Zona ekonomi bebas St. Petersburg. 16 3.1. Rencana dan tujuan pembentukan KEK. 16 3.2. Contoh inovatif proyek di daerah...

    4030 Kata | 17 Halaman

  • Dukungan sumber daya untuk kegiatan inovatif suatu perusahaan di pasar bioteknologi

    keamanan inovatif kegiatan perusahaan di pasar bioteknologi 4 Kesimpulan 10 Referensi: 11 Pendahuluan Salah satu tugas utama ekonomi modern, baik di tingkat negara bagian maupun di tingkat perusahaan individu, adalah memastikan pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan, yang didasarkan pada inovasi yang ditargetkan secara sistematis dalam produksi. Meningkatkan efisiensi penggunaan dan pengembangan sumber daya menjadi faktor pertumbuhan yang menentukan inovatif aktivitas...

    1851 Kata | 8 Halaman

  • Perencanaan bisnis proyek inovatif

    Landasan teori bisnis- perencanaan inovatif proyek 7 1.1 Aspek teoretis pengelolaan inovatif proyek 7 1.2 Tren utama perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dunia sebagai prasyarat objektif inovatif pembangunan ekonomi 15 1.3 Sifat dan tujuan usaha perencanaan di kondisi modern 23 2 Analisis kompleks Prosedur evaluasi ekonomi dan syarat-syarat pelaksanaan usaha perencanaan inovatif proyek 34 2.1 Tantangan inovatif pengembangan usaha kecil...

    21636 Kata | 87 Halaman

  • Aktivitas inovatif di perusahaan

    dasar-dasar inovatif kegiatan di perusahaan 1.1 inovatif pengembangan dan inovasi 1.2 Prasyarat untuk pengembangan inovatif kegiatan 1.3 Masalah pengembangan inovatif kegiatan di Rusia Bab 2. Analisis inovatif kegiatan pada contoh LLC "Through the Looking Glass" 2.1 Karakteristik kegiatan LLC Zazerkale 2.2 Hasil proyek untuk membuat toko online LLC Zazerkale 2.3 Rencana kalender proyek 2.4 Perhitungan biaya untuk pembuatan proyek 2.5 Penilaian risiko pembuatan inovatif aktivitas...

    3035 Kata | 13 Halaman

  • Kegiatan inovasi dan perencanaan bisnis

    inovatif aktivitas dan bisnis perencanaan di perusahaan (catatan kuliah) Pavlodar 2012 Pendahuluan Kekuatan pendorong utama di balik pengembangan yang dinamis produksi sosial dan wirausaha kegiatan adalah inovasi. Dalam kondisi ekonomi pasar dan tidak ada yang memaksa siapa pun untuk meningkatkan produksi, meningkatkan kualitas produk, kecuali ancaman kebangkrutan. Kekuatan pendorong di balik persaingan adalah insentif untuk berinovasi. Berdasarkan inovasi...

    26899 Kata | 108 Halaman

  • Fitur manajemen strategis kozin

    1. strategis manajemen adalah seperangkat tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan tertentu strategi yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya dalam jangka panjang.Pada intinya, strategi adalah seperangkat aturan keputusan yang memandu organisasi dalam kegiatan . Strategi memiliki beberapa ciri yang membedakan: 1. Proses pengembangan strategi tidak berakhir dengan tindakan segera. Biasanya...

    3913 Kata | 16 Halaman

  • Audit strategis dalam sebuah organisasi

    Alekseeva I.V. PhD di bidang Ekonomi, Associate Professor, Rostov State University of Economics [dilindungi email] STRATEGIS AUDIT - INOVATIF ARAH PENGEMBANGAN ORGANISASI KOMERSIAL Untuk memastikan masa depan yang sukses kegiatan organisasi komersial, pembentukan keberadaan yang berkelanjutan secara ekonomi dalam jangka panjang, sistem audit semacam itu diperlukan yang akan memungkinkan peningkatan laju perkembangan entitas ekonomi di ...

    1110 Kata | 5 Halaman

  • 080502 Mata Kuliah Manajemen Strategis 2011

    Topik Konten 1. STRATEGIS PERENCANAAN DAN MANAJEMEN: KONSEP UMUM 1.1. Sejarah pembentukan dan perkembangan strategis perencanaan dan manajemen sebagai arah independen ilmu ekonomi 1.2. Konsep strategi pengembangan usaha 1.3. Model Dasar strategis perencanaan 1.4. Pendekatan pada proses pengembangan strategi pengembangan usaha 1.5 Metodologi strategis perencanaan 1.6. Esensi strategis perencanaan dan manajemen Pertanyaan untuk pemeriksaan diri Topik 2. METODOLOGI ...

    4668 Kata | 19 Halaman

  • Manajemen inovasi

    1 Fitur inovatif manajemen 1.1 Konsep, fitur Tujuan, sifat dan isi inovatif kegiatan menentukan fitur dan perbedaan yang signifikan inovatif manajemen dari bentuk tradisionalnya. tujuan inovatif pengembangan apapun inovatif sistem tingkat yang berbeda hierarki (mulai dari tingkat negara bagian dan diakhiri dengan kecil inovatif perusahaan) adalah ciptaan inovatif dasar untuk pertumbuhan ekonomi jangka panjang dan memberikan keunggulan kompetitif yang unggul...

    3007 Kata | 13 Halaman

  • . Fitur kegiatan inovatif di bidang perdagangan dan ekonomi

    dengan disiplin" Inovatif manajemen "Tema No. 11,36 Diselesaikan oleh: siswa grup Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov –210-9980 Kepala: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronezh 2013 Isi Pendahuluan………………………………………………………………………….3 I. Fitur inovatif kegiatan di bidang perdagangan dan ekonomi………………………………………………………………………………………….4 1. Maksud dan Tujuan strategis manajemen inovasi……………4 2. Isi dan bentuk strategis manajemen inovasi ... ...

    4053 Kata | 17 Halaman

  • manajemen inovasi

    dalam ekonomi modern, kebohongan inovatif arah strategi dan taktik pengembangan produksi. inovatif aktivitas ekonomi telah memperoleh karakter proses sosial-ekonomi sentral dalam industri negara maju. Perubahan faktor produksi dinyatakan dalam peningkatan informasi, intelektual dan inovatif komponen. Tren ini terkait erat dengan transformasi bentuk dan metode organisasi badan usaha. kegiatan dan manajemen mereka. Organisasi masa kini...

    4902 Kata | 20 Halaman

  • Perencanaan perusahaan

    Tugas kursus Dengan disiplin" Perencanaan di perusahaan» Topik: Peningkatan kerangka peraturan perencanaan pada enterprise Ivanovo 2010 Abstrak Dalam pekerjaan kursus saya, saya mempertimbangkan peningkatan kerangka peraturan perencanaan di perusahaan. Di awal pekerjaan saya, saya menemukan apa itu norma dan standar, komposisi dan prinsip pembentukannya, fungsi utamanya. Selanjutnya, saya memeriksa secara rinci klasifikasi norma dan standar ...

    8186 Kata | 33 Halaman

  • Manajemen Proses Inovasi

    Departemen Manajemen Uji dalam disiplin "Manajemen inovatif proses" diselesaikan oleh Almetyevsk 2012 Isi: Pendahuluan……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………3……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………. ……………….4 2 . strategis kontrol inovatif proses……………………8 Kesimpulan……………………………………………………………………………………………………… ………………………………… 12

    1950 Kata | 8 Halaman

  • Manajemen inovasi

    Evgrafova Inovatif pengelolaan. Lembar Cheat Publikasi ini akan membantu untuk mensistematisasikan pengetahuan yang diperoleh sebelumnya, serta mempersiapkan: ujian atau ujian dan berhasil melewatinya. Manual ini ditujukan untuk siswa dari lembaga pendidikan tinggi dan menengah. Daftar Isi 1 KONSEP " INOVATIF PROSES» 5 2 SIKLUS DAN KETERATURAN PEMBANGUNAN INOVATIF PROSES 6 3 SIKLUS HIDUP PRODUK DAN INOVASI 7 4 KLASIFIKASI INOVASI 8 5 INOVASI SEBAGAI OBYEK YANG DIBERIKAN 9 6 INOVATIF PERKEMBANGAN...

    22430 Kata | 90 Halaman

  • Evaluasi efektivitas perencanaan strategis pengembangan angkutan kereta api di kawasan pengembangan industri

    Sebagai manuskrip, Anikeeva Maria Evgenievna PENILAIAN EFISIENSI STRATEGIS PERENCANAAN PERKEMBANGAN TRANSPORTASI KERETA API DI ZONA PENGEMBANGAN INDUSTRI Kekhususan 08.00.05 - Ekonomi dan manajemen ekonomi nasional (ekonomi, organisasi dan manajemen perusahaan, industri, kompleks: transportasi) Abstrak disertasi untuk gelar kandidat ilmu ekonomi Novosibirsk - 2010 ..

    4722 Kata | 19 Halaman

  • Perencanaan wilayah di Rusia

    ISI Teknologi regional perencanaan : dari industri ke inovatif model. Pengalaman daerah perencanaan di Rusia. Konsep daerah perencanaan dan fitur utamanya di Rusia modern Pendekatan modern di bidang regional strategis perencanaan dan perencanaan pembangunan daerah: landasan dan filosofi metodologis Metodologi dan pendekatan Mengubah pendekatan ke perencanaan pembangunan regional di Uni Eropa Dampak dari langkah-langkah kebijakan dan berbagai...

    6627 Kata | 27 Halaman

  • manajemen inovasi

    DAFTAR ISI PENDAHULUAN 3 BAB 1. PERENCANAAN INOVATIF KEGIATAN DI PERUSAHAAN 5 1.1. Peramalan inovasi dan perannya dalam kegiatan organisasi 5 1.2 Sifat perencanaan inovasi 6 1.3 Sistem intra-perusahaan perencanaan inovasi 8 BAB 2. PERHITUNGAN INDIKATOR TEKNIS DAN EKONOMI USAHA 10 2.1 Justifikasi rencana produksi 10 2.2 Penyempurnaan metodologi inovatif pengembangan usaha 17 KESIMPULAN 21 DAFTAR PUSTAKA BEKAS 22 Lampiran 1 23 ...

    3571 Kata | 15 Halaman

  • pengembangan teknologi untuk sub-proses manajemen inovasi

    Pendahuluan……………………………………………………………………….…….3 1. Fungsi dan Metode inovatif manajemen………………………5 2. Fitur inovatif manajemen………………………..……..8 3. Pengembangan teknologi sub-proses inovatif Manajemen……12 Kesimpulan……………………………………………………………….16 Referensi……………………………………… ……….………………..17 Pendahuluan Inovatif manajemen adalah salah satu bidang strategis manajemen tingkat atas...

    2512 Kata | 11 Halaman

  • Manajemen strategis organisasi dalam kondisi pasar.

    30 -40 lembar teks yang diketik. Topik disiplin makalah " Strategis manajemen" 1. strategis manajemen organisasi dalam kondisi pasar. 2. Membentuk strategis zona bisnis organisasi. 3. Strategis analisis potensi organisasi. 4. Analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi. 5. Proses strategis perencanaan Dalam organisasi. 6. Alat strategis analisis dan evaluasi organisasi. 7. Pengembangan strategi organisasi. delapan....

    2825 Kata | 12 Halaman

  • Memprediksi proses inovasi

    Peramalan inovatif proses DAFTAR ISI: PENDAHULUAN 3 1. ESENSI INOVATIF MANAJEMEN 5 1.1. Utama konsep 5 1.2. Inovatif proses 6 1.3. Klasifikasi inovasi 9 2. INOVATIF PERAMALAN SEBAGAI BAGIAN INOVATIF STRATEGI USAHA 12 2.1. inovatif strategi perusahaan 12 2.2. Esensi dan Kebutuhan Peramalan Inovasi 15 2.3. Peramalan inovasi dalam perusahaan 18 KESIMPULAN 27 DAFTAR SUMBER YANG DIGUNAKAN 29 PENDAHULUAN...

    4619 Kata | 19 Halaman

  • Tahapan perencanaan proyek inovatif

    DAFTAR ISI Pendahuluan 1 Inovatif proyek 1.1 karakteristik umum dan klasifikasi proyek 1.2 Prinsip-prinsip manajemen inovatif proyek 2 Perencanaan inovatif proyek 2.1 Tahapan penciptaan inovatif proyek 2.2 Efektivitas manajemen inovatif proyek Kesimpulan Daftar literatur yang digunakan Pendahuluan Keunikan inovasi secara signifikan membatasi kemungkinan pengembangan efektifnya berdasarkan unit struktural organisasi permanen ...

    4217 Kata | 17 Halaman

  • Manajemen inovasi

    Lembaga pendidikan tinggi profesi non-negara INSTITUT EKONOMI DAN HUKUM INTERREGIONAL INSTITUT EKONOMI DAN HUKUM Ekonomi fakultas Tes bekerja pada disiplin: " Inovatif manajemen" topik: "Klasifikasi inovasi" Diselesaikan oleh mahasiswa Fakultas Ekonomi angkatan III angkatan MO-303...

    3146 Kata | 13 Halaman

  • Perencanaan

    perencanaan 9.1. strategis perencanaan Peran dan metode strategis perencanaan Dalam sistem manajemen proses sosial-ekonomi yang terjadi di masyarakat, serta dalam memastikan berfungsi normal organisasi komersial menempati tempat khusus perencanaan - cara untuk memastikan kesatuan arah upaya untuk mencapai tujuan bersama. Tanpa perencanaan sistem tidak berubah dari waktu ke waktu dan tidak beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal. Oleh karena itu, tidak ada kontrol yang mungkin ...

    26281 Kata | 106 Halaman

  • Kursus Perencanaan strategis dengan contoh

    Isi Daftar Isi 2 Pendahuluan 3 Bab 1. Landasan Teoritis strategis perencanaan dalam sistem strategis manajemen 5 1.1. Proses strategis perencanaan : esensi, fungsi, tugas 5 1.2. Penilaian dan analisis lingkungan bisnis. Survei manajemen kekuatan dan kelemahan internal organisasi 8 1.3. Pentingnya ketidakpastian dan faktor risiko dalam strategis perencanaan 12 Bab 2 Penilaian Tingkat strategis pengembangan ER-Telecom CJSC 14 2.1. Karakteristik organisasi dan ekonomi ...

    6800 Kata | 28 Halaman

  • Pekerjaan manajemen inovasi

    pengantar Inovatif manajemen adalah arah utama strategis manajemen yang dilakukan manajemen perusahaan; itu bola kegiatan dirancang untuk membentuk dan mencapai inovatif tujuan karena penggunaan rasional sumber daya keuangan, material dan tenaga kerja. tujuan inovatif manajemen menganjurkan definisi yang ketat dari bidang produksi terkemuka dan ilmiah dan teknis kegiatan bisnis di berbagai bidang seperti pengembangan ...

    4261 Kata | 18 Halaman

  • Manajemen inovasi strategis

    Abstrak dengan topik: strategis manajemen inovasi Dengan disiplin: Manajemen Disiapkan oleh: Skorokhod S.S. Diperiksa: 1. Definisi inovasi Menurut Frascati Manual, inovasi didefinisikan sebagai hasil akhir inovatif kegiatan , diwujudkan dalam bentuk produk baru atau yang ditingkatkan ...

    2221 Kata | 9 Halaman

  • Fitur teknologi manajemen inovasi

    Pendahuluan………………………………………………………………………..…..3 1 Desain dan perencanaan inovasi……………….…….………4 1.1 Inovatif proyek………………………………………………..…….4 1.2 Manajemen inovatif proyek……………………….……….……..4 1.3 Inovatif rencana…………………………………………….….…….6 2 Organisasi inovatif kegiatan ……………………….….………14 2.1 Beberapa fitur dari sistem manajemen inovasi…………….15 2.2 Khusus struktur organisasi di inovatif kegiatan …….……...………...…………………………….……….……...

    7254 Kata | 30 Halaman

  • Akuntansi untuk ketidakpastian dan risiko dalam perencanaan strategis

    bekerja dengan disiplin: " Strategis manajemen" dengan topik: "Akuntansi untuk ketidakpastian dan risiko dalam strategis perencanaan » Diselesaikan oleh: Mahasiswa tahun ke-5 angkatan ke-5 Fakultas Ekonomi dan Manajemen Leonov V.A. Spesialisasi: "Manajemen organisasi" Spesialisasi: " Inovatif manajemen” Diperiksa oleh: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Isi Saratov 2013. Pendahuluan Bab 1. Aspek teoritis risiko dalam strategis perencanaan …. 1.1 Konsep risiko...

    5341 Kata | 22 Halaman

  • Manajemen Proyek Inovasi Perpustakaan Umum

    pendidikan profesional yang lebih tinggi "St. Petersburg Universitas Negeri budaya dan seni” Perpustakaan dan Informasi Departemen Manajemen Proyek Analisis Informasi Fakultas inovatif kegiatan Perpustakaan Umum. Pekerjaan lulusan| Pekerjaan yang disetujui untuk perlindungan: | Pemain: Sokolova Tatyana Alexandrovna, pelajar | | ...

    26020 Kata | 105 Halaman

  • Pembentukan dan pemilihan strategi perusahaan yang inovatif

    dan pilihan inovatif strategi perusahaan" strategis inovatif perencanaan adalah subsistem dalam sistem umum perencanaan dalam suatu perusahaan dalam ekonomi pasar. obyek strategis inovatif perencanaan di perusahaan adalah inovatif aktivitas , mengingat yang mana, kita dapat mengatakan bahwa: * dalam kondisi modern, sudah matang kebutuhan objektif dalam pengembangan independen di perusahaan strategi inovatif kegiatan (inovatif strategi)...

    1109 Kata | 5 Halaman

  • Inti dari manajemen inovasi

    Lembaga pendidikan non-negara dari pendidikan tinggi profesional Institut Volgograd Fakultas Ekonomi, Sosiologi dan Hukum Jurusan Ekonomi Ekonomi dan Manajemen ESSENCE INOVATIF Makalah MANAJEMEN dalam disiplin ilmu” Inovatif manajemen" Diselesaikan oleh: Petrova Evgenia Nikolaevna siswa dari grup MD-271 ...

    5981 Kata | 24 Halaman

  • Dasar-dasar metodologi perencanaan

    1) Dasar-dasar metodologi perencanaan Metodologi perencanaan juga mencakup berbagai batasan perencanaan ,berhubungan dengan faktor internal dan eksternal. Yang bersifat internal antara lain ketidakmampuan untuk menutupi semua data yang ada pada aspek-aspek tertentu yang terkait dengan rencana, serta ketersediaan data hanya untuk periode sebelumnya. Faktor eksternal terkait dengan perubahan dalam bidang politik, kondisi ekonomi manajemen, perubahan teknologi, dll. Semua perubahan ini tidak dapat dilakukan oleh perusahaan...

    7945 Kata | 32 Halaman

  • Merencanakan dan merancang organisasi

    RINGKASAN Pekerjaan kursus berisi 49 halaman, 1 tabel, 1 gambar, 16 sumber. PERENCANAAN , PENDIDIKAN, PAUD PENDIDIKAN, PERAMALAN JANGKA PANJANG Rusia adalah negara federal yang menyatukan mata pelajaran dengan tingkat potensi sosial-ekonomi, budaya dan pendidikan mereka sendiri. Kombinasi kebijakan federal terpadu yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pendidikan yang berfokus pada ekonomi pengetahuan dengan model regional...

    9410 Kata | 38 Halaman

  • Manajemen inovasi

    1. Konsep dan fungsi inovatif pengelolaan. . . . .4 2. Teknik modern inovatif pengelolaan. . . . .7 3. Penggunaan inovatif manajemen di kegiatan perusahaan.10 Kesimpulan. . . . . . . . . . . .16 Referensi. . . . . . . . . . .18 Pendahuluan Dalam kondisi modern inovatif manajemen merupakan bagian yang tidak terpisahkan kegiatan perusahaan yang sukses...

    2496 Kata | 10 Halaman

  • Manajemen strategis

    metode yang digunakan oleh negara maju strategis manajemen di daerah yang berbeda kegiatan , termasuk negara regulasi perekonomian. Masalah ini sangat relevan bagi negara kita, yang sedang mereformasi semua bidang kehidupan publik. Akibatnya, ketidakstabilan kondisi kegiatan di Rusia jauh lebih tinggi daripada di negara-negara maju di Barat. Ketika ketidakstabilan meningkat, kebutuhan untuk strategis pengelolaan. Metode strategis manajemen (dengan pengecualian program yang ditargetkan) ...

    • Peralatan konseptual: perencanaan strategis; perencanaan saat ini; strategi inovasi; strategi yang muncul; strategi inovasi aktif; strategi inovasi pasif; strategi kepemimpinan teknologi; strategi simulasi; pemimpin mengikuti strategi; menyalin strategi; ketidakpastian teknologi; ketidakpastian pasar; ketidakpastian bisnis; diferensiasi produk; diversifikasi; diversifikasi horizontal; diversifikasi vertikal; diversifikasi integrasi; investasi modal ventura; strategi pemblokiran; strategi maju; strategi kerjasama; kanibalisme inovatif.

    Esensi dan isi perencanaan kegiatan inovasi

    Salah satu cirinya manajemen modern adalah peningkatan nyata dari fungsi perencanaan strategis. Peran perencanaan meningkat di semua bidang manajemen perusahaan tanpa kecuali: dari produksi hingga penjualan, dari alokasi sumber daya hingga kebijakan personalia.

    Keadaan ini disebabkan oleh sejumlah faktor, di antaranya tempat utama ditempati oleh kecenderungan untuk meningkatkan ketidakpastian lingkungan bisnis dan risiko yang terkait dengan fungsi perusahaan.

    Dalam kondisi baru, jenis perencanaan jangka panjang seperti perencanaan strategis sangat relevan. Pencarian oleh perusahaan untuk keuntungan permanen di pasar memerlukan pengembangan strategi kompetitif mereka dan perencanaan untuk implementasinya.

    Perencanaan strategis, berbeda dengan perencanaan jangka panjang, yang didasarkan pada metode ekstrapolasi, menyarankan bahwa, untuk mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal, perusahaan mengembangkan beberapa strategi alternatif untuk beradaptasi dengan perubahan ini. Ketika perubahan datang, perusahaan memilih strategi yang paling tepat untuk situasi tertentu.

    saat ini, atau jangka pendek, perencanaan inovasi mengacu pada perencanaan proyek tertentu dan mengacu pada elemen perencanaan bisnis.

    Sebagai aturan, dalam kerangka perencanaan saat ini, anggaran proyek dikembangkan, rencana untuk departemen yang terlibat dalam implementasi proyek investasi, rencana keuangan berdasarkan proyek, dll.

    Dalam hal ini jelas terlihat bahwa marketing plan dominan dalam hal ini, dan didasarkan pada program marketing yang merupakan dokumen jangka menengah.

    Proses sekuensial pembuatan keputusan inovatif strategis terdiri dari beberapa tahap.

    pada tahap pertama penelitian pasar yang komprehensif dilakukan, yaitu, studi tentang produk dan struktur pasar perusahaan, analisis preferensi dan motivasi konsumen, segmentasi konsumen dan kemungkinan definisi jendela pasar, studi tentang lingkungan makro perusahaan, analisis praktik perdagangan dan norma perilaku komersial, dan studi tentang kerangka legislatif. Optimalisasi proses pengambilan keputusan oleh manajemen perusahaan tergantung pada profesionalisme tahap ini, karena informasi memainkan peran utama dalam proses ini.

    pada tahap kedua kemampuan perusahaan sendiri ditentukan dan kerangka kerja untuk menggunakan satu atau lain strategi inovasi diidentifikasi. Implementasinya yang efektif dapat dibatasi oleh sejumlah faktor. Ini adalah, pertama-tama, ketersediaan sumber daya keuangan, kecukupan pengembangan basis teknologi dan tingkat profesionalisme karyawan, mis. kualitas modal tetap dan modal yang ditarik. Tingkat persaingan dan keberadaan peraturan perundang-undangan tentang kegiatan di industri yang dipilih sangat penting.

    pada tahap ketiga karena ketidakstabilan faktor pasar dan adanya batasan intra-perusahaan tertentu, strategi alternatif sedang dikembangkan (sebaiknya setidaknya tiga) untuk menyesuaikan perusahaan dengan kondisi lingkungan baru. Perhatian khusus pada tahap ini diberikan korespondensi alternatif dengan tujuan umum dan strategi global perusahaan, serta koreksi mereka dengan informasi yang diperoleh pada tahap pertama proses pengambilan keputusan.

    pada tahap keempat manajemen perusahaan membuat penilaian yang mahal dan terarah dari setiap alternatif, dan mempertimbangkan kemungkinan pembiayaan solusi yang dipilih.

    Tahap kelima melibatkan penyusunan rencana aksi untuk implementasi strategi inovasi yang dipilih. Pada tahap yang sama, manajer proyek ditunjuk dan rencana bisnis disusun, dengan mempertimbangkan semua kemungkinan risiko proyek (ekonomi, politik, teknis). Cukup sering, perusahaan konsultan terlibat dalam pekerjaan.

    Ini menarik

    Bahkan seperti itu perusahaan besar, bagaimana IBM, Motorola, Umum Listrik dan mengarungi, ketika memutuskan pengenalan produk baru, mereka menggunakan layanan dari perusahaan konsultan, meskipun fakta bahwa biaya layanan tersebut di Amerika Serikat berkisar dari 1,5 hingga 5,5% dari total biaya proyek. Ini karena perusahaan konsultan memiliki database yang luas proyek alternatif Selain itu, ketika calon kreditur memutuskan masalah pembiayaan proyek, nama dan ketenaran perusahaan yang menasihati proyek memainkan peran penting.

    Organisasi pengambilan keputusan - tahap keenam yang sedang terjadi:

    • spesifikasi kesimpulan dan kesimpulan yang dirumuskan pada tingkat manajemen tertinggi;
    • membawa ketentuan keputusan kepada semua tingkatan manajemen;
    • pembagian fungsi;
    • pendelegasian wewenang kepada manajer yang lebih rendah.

    Untuk melakukan ini, struktur inovatif tertentu dibentuk dalam bentuk kelompok sasaran proyek, pusat koordinasi untuk pengembangan produk baru, divisi usaha. Dalam banyak hal, tahap ini tergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim inovatif di perusahaan, menetralisir kemungkinan resistensi internal dan eksternal, dan memotivasi semua entitas intra-perusahaan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

    Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

    Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

    Tema 5. Perencanaan strategis sebagai fungsi manajemen inovasi

    1. Esensi dan objektif Latar Belakang strategis perencanaan di inovatif pengelolaan

    Dalam konteks kecenderungan untuk meningkatkan ketidakpastian lingkungan bisnis dan risiko, perencanaan strategis memiliki relevansi khusus.

    Kerumitan proses produksi, peningkatan intensitas pengetahuan produk, perubahan lingkungan eksternal organisasi menyebabkan peningkatan persyaratan untuk konten kebijakan, strategi dan taktiknya, dan untuk kualitas manajemen. Dalam situasi ini, tingkat inovasi yang nyata dan potensial menjadi syarat utama untuk efektivitas setiap badan usaha. Oleh karena itu, cukup logis untuk mendefinisikan strategi inovasi sebagai mata rantai utama dalam strategi organisasi, tanpa mengurangi peran dan pentingnya elemen-elemen lainnya.

    inovatif strategi sebagai bagian integral dari keseluruhan strategi organisasi, ini adalah kegiatan yang bertujuan untuk menentukan prioritas pengembangan jangka panjang organisasi dan mencapainya, sebagai akibatnya kualitas produksi dan manajemen baru dipastikan. Ini diimplementasikan melalui keputusan manajemen wajar non-standar progresif yang dibuat dengan mempertimbangkan kekhususan organisasi.

    Tujuan utama dari perencanaan strategis dalam sebuah perusahaan adalah untuk menciptakan keuntungan jangka panjang, dan metode utama adalah untuk terus beradaptasi dengan kondisi pasar dan antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Dengan demikian, tugas utama perencanaan strategis kegiatan inovatif adalah membangun skema perilaku inovatif perusahaan di pasar. Secara skematis, proses ini dapat direpresentasikan sebagai berikut.

    Beras. 7. Perencanaan kegiatan inovatif.

    Kekhasan strategi inovasi organisasi tergantung pada profil kegiatannya, tingkat produksi dan pengembangan teknis, fokus dan volume pekerjaan yang dilakukan di departemen produksi dan penelitian dalam siklus inovasi untuk berbagai jenis inovasi, ruang lingkupnya.

    Ketika mengevaluasi strategi inovasi suatu organisasi, seseorang harus memperhitungkan ketergantungan yang tinggi dari prospek pengembangannya pada hasil periode sebelumnya, potensi akumulasi.

    Isi dan hasil strategi inovasi sangat dipengaruhi oleh intensitas dan kualitas interaksi antara unit khusus dan profesional.

    Tanggung jawab untuk strategi inovasi di mana kelangsungan hidup organisasi bergantung terletak pada manajer, dan tugas manajemen puncak adalah mengidentifikasi potensi manajerial untuk kondisi spesifik fungsi organisasi, secara sistematis meninjau cadangan "internal" mereka. bakat manajerial, menetapkan ruang lingkup dan tujuan pelatihan manajerial yang diperlukan dan mengalokasikan sumber daya yang sesuai. .

    Namun bagaimanapun juga, prioritas strategi inovatif produsen komoditas dibatasi oleh potensi inovatifnya di bidang kegiatan produksi (utama).

    2. Utama jenis inovatif s ahli strategi th

    Bergantung pada kondisi lingkungan mikro dan makro, tujuan perusahaan, organisasi dapat memilih salah satu jenis utama strategi inovasi:

    ü Strategi / teknologi / aktif,

    ü Pasif/pemasaran/strategi.

    Strategi aktif adalah respons terhadap perubahan yang sedang berlangsung dan mungkin terjadi di lingkungan eksternal melalui inovasi teknologi yang berkelanjutan.

    Strategi pasif adalah inovasi konstan di bidang pemasaran, misalnya, inovasi konstan di bidang bentuk dan metode pemasaran produk, kebijakan komunikasi.

    Mari kita pertimbangkan strategi inovasi aktif secara rinci. Mereka, pada gilirannya, dibagi menjadi strategi kepemimpinan dan strategi imitasi.

    Strategi kepemimpinan (strategi ofensif). Tujuan perusahaan: untuk menempati posisi terdepan di pasar. Strategi ini ditandai dengan tingkat risiko dan efisiensi yang tinggi. Untuk implementasi yang efektif, perlu untuk fokus pada penelitian (dalam banyak kasus, pada penelitian fundamental) yang dikombinasikan dengan penggunaan teknologi terbaru. Strategi ini khas untuk perusahaan besar, ketika industri didominasi oleh beberapa perusahaan besar dengan pemimpin yang lemah.

    Strategi ofensif juga disebut “strategi pemimpin teknologi”, yang berarti bahwa perusahaan menerapkan ide teknologi baru, melakukan R&D, merilis batch uji coba, melakukan pengujian pasar, meluncurkan produksi massal, dll. Dengan kata lain, semua hal di atas memerlukan penciptaan aliansi strategis di bidang R&D dengan organisasi ilmiah dan teknis lainnya, penciptaan dana ventura dan divisi dalam perusahaan.

    Banyak perusahaan yang pernah memilih strategi ini telah berubah menjadi TNC dan dikenal di seluruh dunia: microsoft, xerox, ford, ge, dll.

    Benar, pilihan strategi inovatif semacam itu juga memiliki sejumlah kelemahan: karena kurangnya pengalaman pasar dalam mengimplementasikan strategi baru pemimpin teknologi menghadapi tingkat risiko dan ketidakpastian yang tinggi (teknologi, pasar, bisnis).

    simulasi strategi.

    pelindung (defensif atau strategi mengikuti per pemimpin). Tujuan: untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada, untuk tetap dekat di belakang pemimpin, menggunakan inovasi dengan beberapa perubahan.

    Perusahaan yang telah memilih strategi ini dibedakan oleh tingkat teknologi dan teknologi produksi yang tinggi, kualitas produk, biaya produksi yang relatif rendah, memiliki posisi yang lebih kuat dalam pemasaran dan produksi dibandingkan dengan pengembangan inovatif, R&D (menang dengan mengidentifikasi kesalahan "pemimpin teknologi" dan penyesuaian teknologi dan pemasaran kebaruan).

    Imitasi strategi. Perusahaan dengan strategi ini menggunakan inovasi organisasi lain yang dirilis ke pasar dengan beberapa perbaikan dan modernisasi. Kekuatan perusahaan peniru: budaya produksi yang tinggi, potensi organisasi dan teknis, pengetahuan yang baik tentang persyaratan pasar, posisi pasar yang kuat. Cukup sering, para peniru ini memimpin dalam industri mereka dan pasar masing-masing, melampaui pemimpin inovator asli. Dalam kondisi tertentu, strategi seperti itu menjadi sangat menguntungkan.

    Intermediat strategi. Hal ini ditandai dengan mengeksploitasi kelemahan pesaing dan kekuatan perusahaan, serta tidak adanya konfrontasi langsung dengan pesaing pada tahap awal. Dengan menggunakan strategi ini, perusahaan, sebagian besar kecil, mengisi celah dalam spesialisasi perusahaan lain, yaitu, mereka memilih ceruk pasar. Kehadiran ceruk semacam itu dijelaskan oleh kelemahan tertentu dari perusahaan lain, kurangnya kemampuan atau keengganan mereka untuk mengisi celah yang ada. Strategi semacam itu digunakan dalam kaitannya dengan modifikasi model dasar inovasi.

    zat penyerap strategi (lisensi). Ini melibatkan penggunaan pengembangan inovatif yang dilakukan oleh organisasi lain. Inovasi sangat beragam dalam hal kompleksitas dan kebaruan sehingga bahkan perusahaan besar dengan unit pengembangan inovasi yang kuat tidak dapat melakukan pekerjaan di seluruh spektrum efisiensi inovasi.

    Strategi "ketergantungan". Perusahaan sepenuhnya mengakui peran sekundernya dalam kaitannya dengan pemimpin dan memperkenalkan inovasi hanya atas permintaan konsumen atau perusahaan pemimpin. Perusahaan yang paling umum memilih strategi ini adalah perusahaan dengan tingkat intensitas pengetahuan yang rendah, yang berada di subsidi negara atau perusahaan kecil (keluarga) di sektor jasa.

    Strategi "perbaikan". Inti dari strategi adalah menerima kebutuhan untuk meningkatkan produk dengan tujuan utama mengurangi biayanya. Namun, jika sebelumnya, selama periode dominasi faktor harga persaingan, strategi ini dapat dibatasi, maka pada saat ini strategi inovatif terbatas ini hanya dapat membawa hasil jangka pendek.

    Penipu inovatif strategi. Ini dapat digunakan ketika inovasi mendasar mempengaruhi parameter teknis dan operasional produk yang diproduksi sebelumnya. Efektif pada tahap awal pendistribusian dan implementasi inovasi. Strategi ini dapat dipilih oleh perusahaan dengan posisi pasar yang lemah jika mereka memiliki teknologi terobosan pada tahap tertentu.

    Jenis spesifik strategi inovasi untuk produk baru tergantung pada sejumlah faktor, yang paling penting dianggap sebagai kemampuan teknologi dan posisi kompetitif organisasi.

    Kemampuan teknologi ditentukan oleh karakteristik internal dan eksternal inovasi. Yang internal termasuk potensi ilmiah dan teknis dan teknologi yang terbentuk sebelumnya, yang elemennya adalah personel, portofolio paten. Contoh manifestasi eksternal kemungkinan teknologi organisasi - ketersediaan dan skala distribusi lisensi, bentuk dan sifat hubungan dengan pemasok, konsumen.

    Peluang kompetitif mencerminkan indikator berikut: pangsa pasar relatif yang dikendalikan oleh organisasi, kemampuan untuk dengan cepat merespons dinamika struktur pasar dan, sebagai hasilnya, pendekatan yang fleksibel terhadap isi tujuan strategi inovatif organisasi, dll.

    Dalam praktiknya, perusahaan menggunakan beberapa strategi.

    3. Pilihan inovatif strategi

    Jenis strategi inovasi yang spesifik, pertama-tama, tergantung pada keadaan proses interaksi antara produsen komoditas dan lingkungan eksternal dalam arti luas.

    Proses pemilihan strategi inovasi yang paling rasional dalam kondisi ekonomi tertentu selalu didasarkan pada hasil penilaian terhadap segala bentuk kegiatan inovasi yang diwujudkan dalam berbagai jenis inovasi.

    Namun dalam praktiknya, penerapan ketentuan ini menimbulkan kesulitan tertentu. Yang utama adalah bahwa kegiatan inovasi sebagai objek manajemen inovasi mencakup semua aspek pekerjaan organisasi dan merupakan bagian integral dari setiap subsistem fungsional atau produksi. Misalnya, tujuan utama organisasi meliputi:

    Pelepasan produk berkualitas tinggi dari jenis dan volume tertentu tepat waktu,

    Meningkatkan efisiensi penggunaan potensi ilmiah dan produksi,

    Kegiatan ekonomi asing yang aktif,

    Memastikan keamanan lingkungan produksi dan menghilangkan konsekuensi negatif aktivitas ekonomi dll.

    Tujuan pertama melibatkan peningkatan produk itu sendiri dan teknologi untuk produksinya, pengembangan produk dan proses baru, yang memungkinkan setidaknya tidak mengurangi hasil keuangan kegiatan utama dan mempertahankan posisi pasar organisasi jika terjadi perubahan keadaan bisnis.

    Kedua tujuannya didasarkan pada kebutuhan untuk merasionalisasi produksi, layanan, proses manajemen atas dasar peningkatan fungsional dan struktur produksi, peningkatan efisiensi penggunaan personel, informasi, keuangan, sumber daya material, pemutakhiran basis produksi, teknis dan rekayasa.

    Tujuan ketiga mensyaratkan adanya cadangan ilmiah dan teknis yang memastikan tingkat daya saing produk yang tinggi di pasar dunia dan, karenanya, permintaan konsumen yang luas.

    Tujuan yang bersifat ekologis diwujudkan sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan teknologi non-limbah, jenis produk yang ramah lingkungan dan untuk produsen, struktur perlindungan lingkungan yang diperlukan, dll.

    Dalam praktik manajemen inovasi, berbagai teknik dan metode untuk memilih strategi pengembangan organisasi digunakan. Yang paling rasional adalah pendekatan yang sistematis. Penerapan prinsip-prinsipnya dalam pengembangan strategi inovasi memungkinkan untuk memilih proses-proses berikut sebagai elemen fundamentalnya:

    Peningkatan produk dan teknologi yang telah dikuasai sebelumnya,

    Penciptaan, pengembangan dan penggunaan produk dan proses baru,

    Meningkatkan tingkat kualitas basis teknis dan teknologi produksi,

    Meningkatkan tingkat kualitas basis penelitian dan pengembangan,

    Meningkatkan organisasi dan pengelolaan kegiatan inovasi,

    Memastikan keamanan lingkungan dari inovasi,

    Mencapai keunggulan kompetitif produk inovatif mengungguli produk sejenis di pasar domestik dan luar negeri.

    Prasyarat untuk keberhasilan strategi inovasi adalah: kondisi tertentu di mana ia dikembangkan dan diimplementasikan, keadaan sektor penelitian, proses produksi, pemasaran, kegiatan investasi, perencanaan strategis dan hubungannya.

    Setiap organisasi sama sekali tidak bebas untuk memilih strategi inovasi dalam arti harfiah. "Kebebasan memilih" mereka dibatasi oleh akumulasi pengalaman aktivitas inovasi sebelumnya, hasil menggunakan teknik dan metode yang ada untuk memilih strategi secara umum dan proyek inovasi individu, profesionalisme manajer, konsumen, dan kemungkinan penerapan praktis dari hasil proyek yang diusulkan.

    Penting untuk melakukan analisis konstan tentang kecukupan dan kelayakan struktur pasar, fungsi, tugas, tingkat kualifikasi personel yang ada dalam situasi ekonomi tertentu, yang sangat penting untuk mengembangkan prospek jangka panjang yang nyata untuk pengembangan organisasi.

    Mari kita perhatikan matriks bkg yang digunakan untuk memilih strategi inovasi.

    Gbr.8. matriks bkg

    Produk baru lebih sering muncul di industri yang sedang berkembang dan berstatus produk “bermasalah”. Produk semacam itu mungkin sangat menjanjikan, tetapi mereka membutuhkan dukungan keuangan yang signifikan dari pusat. Selama produk-produk ini dikaitkan dengan arus keuangan negatif yang besar, bahayanya tetap ada bahwa mereka akan gagal menjadi produk unggulan. Pertanyaan strategis utama, yang menghadirkan kesulitan tertentu, adalah kapan harus menghentikan pembiayaan produk-produk ini dan mengeluarkannya dari portofolio perusahaan? Jika ini dilakukan terlalu dini, maka Anda bisa kehilangan produk unggulan yang potensial. Baik produk baru maupun merek dagang baru dari produk perusahaan dapat masuk dalam kategori produk “bintang”. Risiko investasi keuangan dalam kelompok ini adalah yang paling besar.

    Produk bintang adalah pemimpin pasar, biasanya di puncak siklus produk mereka. Mereka sendiri membawa cukup dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang berkembang secara dinamis. Namun terlepas dari posisi strategis yang menarik dari produk ini, pendapatan tunai bersihnya cukup rendah, karena investasi yang signifikan diperlukan untuk memastikan tingkat pertumbuhan yang tinggi untuk memanfaatkan kurva pengalaman. Ada godaan bagi manajer untuk mengurangi investasi guna meningkatkan laba saat ini, tetapi hal ini dapat dilihat secara picik, karena dalam jangka panjang produk ini dapat berubah menjadi komoditas sapi perah. Dalam hal ini, pendapatan masa depan dari produk bintang itu penting, bukan yang sekarang.

    Ketika tingkat pertumbuhan pasar melambat, produk unggulan menjadi sapi perah. Ini adalah produk, atau unit bisnis, yang memiliki posisi terdepan di pasar dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Daya tarik mereka dijelaskan oleh fakta bahwa mereka tidak memerlukan investasi besar dan memberikan dampak positif yang signifikan Arus kas berdasarkan kurva pengalaman. Unit bisnis semacam itu tidak hanya membayar untuk diri mereka sendiri, tetapi juga menyediakan dana untuk berinvestasi dalam proyek-proyek baru yang menjadi tumpuan pertumbuhan perusahaan di masa depan. Agar fenomena barang - "sapi perah" dapat digunakan sepenuhnya dalam kebijakan investasi perusahaan, perlu untuk mengelola produk secara kompeten, terutama di bidang pemasaran. Persaingan di industri yang stagnan sangat ketat. Oleh karena itu, diperlukan upaya terus-menerus untuk mempertahankan pangsa pasar dan mencari ceruk pasar baru.

    Produk anjing adalah produk yang memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki peluang pertumbuhan karena berada dalam industri yang tidak menarik (khususnya, suatu industri mungkin tidak menarik karena tingkat persaingan yang tinggi). Unit bisnis ini memiliki arus kas bersih nol atau negatif. Kecuali ada keadaan khusus (misalnya, produk ini merupakan pelengkap dari cash cow atau produk bintang), maka unit bisnis ini harus dibuang. Namun, terkadang perusahaan mempertahankan produk tersebut dalam nomenklatur mereka jika mereka termasuk dalam industri "dewasa". Pasar besar di industri yang matang sampai batas tertentu dilindungi dari fluktuasi permintaan yang tiba-tiba dan inovasi besar yang secara mendasar mengubah preferensi konsumen, yang memungkinkan produk tetap kompetitif bahkan di pangsa pasar yang kecil (misalnya, pasar pisau cukur).

    Dengan demikian, urutan pengembangan produk yang diinginkan adalah sebagai berikut:

    Implementasi urutan seperti itu tergantung pada upaya yang bertujuan untuk mencapai portofolio yang seimbang, yang melibatkan, antara lain, penolakan tegas terhadap produk yang tidak menjanjikan, idealnya, portofolio produk yang seimbang dari suatu perusahaan harus mencakup 2-3 produk "sapi", 1-2 "bintang" , beberapa "masalah" sebagai langkah maju, dan mungkin sejumlah kecil produk "anjing". Portofolio yang tidak seimbang biasanya memiliki satu produk "sapi", banyak "anjing", beberapa "masalah", tetapi tidak ada produk "bintang" yang dapat menggantikan "anjing". Kelebihan barang tua (“anjing”) menunjukkan bahaya penurunan, bahkan jika kinerja perusahaan saat ini relatif baik. Kelebihan produk baru dapat menyebabkan kesulitan keuangan.

    Topik 6. Jenis perilaku inovatif perusahaan

    1. Kompetitif inovatif strategi

    Salah satu masalah utama dalam manajemen inovasi adalah sifat sementara dari manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan proyek-proyek inovatif. Inovator memiliki kelebihan keuntungan hanya selama pesaing tidak menghargai potensi produk atau teknologi baru dan mulai menyalin inovasi. Oleh karena itu, tugas terpenting dari perencanaan inovasi adalah merancang strategi yang memungkinkan Anda menghemat aliran keuntungan jangka panjang dari pengenalan inovasi.

    Bergantung pada kemampuan perusahaan, strategi inovatifnya, jenis produk atau layanan, dan tahapannya lingkaran kehidupan Sebuah perusahaan dapat mengadopsi strategi kompetitif inovatif berikut:

    b Strategi pemblokiran

    b Strategi "maju",

    b Strategi "kerja sama".

    "strategi pemblokiran"- strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan telah meluncurkan produk baru di pasar dan berusaha untuk memperpanjang periode memperoleh keuntungan maksimal dengan menghalangi pesaing memasuki pasar. Batasi akses, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, dalam dua cara.

    Cara pertama adalah menggunakan pada setiap tahap pembuatan produk baru teknologi unik dan pengetahuan yang tidak dimiliki pesaing. Oleh karena itu, informasi tersebut harus bersifat rahasia.

    Cara kedua adalah memberi sinyal penurunan harga di masa mendatang untuk produk Anda jika muncul produk analog. Strategi ini juga dapat digunakan ketika pesaing memiliki peluang yang sama dengan produsen pada setiap tahap pengembangan dan peluncuran produk baru, dan juga memiliki akses ke teknologi baru dan pengetahuan pemasaran.

    Alasan menggunakan strategi ini dalam situasi seperti itu adalah asumsi bahwa, dari sudut pandang ekonomi, calon peniru produk saringan baru akan diperkenalkan ke pasar hanya jika mereka yakin tidak hanya pemulihan biaya, tetapi juga biaya tinggi. keuntungan. Dan jika sebelumnya pemimpin teknologi bereaksi dengan menurunkan tingkat harga untuk produk baru, maka pesaing potensial kemungkinan besar akan membuat keputusan negatif untuk memasuki pasar. pasar baru.

    Memblokir masuknya pesaing potensial dengan menurunkan tingkat harga sangat relevan ketika inovator melindungi teknologi yang dapat digunakan dalam produk baru berikutnya (penurunan ini juga diimbangi dengan keuntungan tak terduga di masa depan dari implementasi proyek baru).

    "strategi memimpin"- Strategi ini mengasumsikan bahwa perusahaan harus cukup inovatif untuk dapat mengembangkan dan membawa produk baru ke pasar lebih cepat dari pesaing. Pada saat yang sama, masalah "kanibalisme" muncul - produk lama perusahaan dipaksa keluar dari pasar ketika produk baru muncul dalam berbagai macamnya. Masalah ini sangat menghambat implementasi strategi "preemption".

    "strategi kerja sama"- strategi ini adalah kebalikan dari strategi "memblokir". Dengan kata lain, alih-alih mencegah pesaing memasuki pasar, perusahaan justru merangsang masuknya mereka ke pasar baru. Ada beberapa alasan untuk perilaku ini.

    Alasan pertama seorang inovator bersikap positif dalam meniru produknya adalah karena ia ingin menetapkan standar teknologi tertentu. Semakin banyak analog produk baru muncul, semakin besar teknologi yang digunakan, semakin banyak produk baru terkait yang akan masuk ke pasar, yang berarti semakin besar kemungkinan tumbuhnya minat konsumen terhadap produk baru. Jadi, dengan menjadikan inovasi mereka sebagai standar pasar, pemimpin inovator memperoleh manfaat yang signifikan.

    Alasan kedua terletak pada niat inovator untuk meningkatkan counter-demand, yang merupakan insentif untuk meningkatkan permintaan produk baru. Misalnya, intel menyediakan bagi perusahaan lain perkembangannya di bidang produksi perangkat lunak komputer. Semakin banyak perusahaan yang membeli komputer pribadi, yang menjadi lebih terjangkau karena penggunaan teknologi baru, dan ini pada gilirannya menyebabkan peningkatan permintaan untuk mikroprosesor Intel.

    Cukup sering, perusahaan inovatif dipaksa untuk melisensikan penemuan mereka untuk mendapatkan akses ke pasar dan area bisnis di mana mereka tidak memiliki kompetensi yang memadai, atau untuk memasuki pasar geografis baru.

    Interaksi yang paling efektif dengan pesaing potensial adalah dengan menggunakan kombinasi strategi yang dijelaskan di atas.

    2. Jenis inovatif perilaku perusahaan

    Sesuai dengan klasifikasi l.g. Ramensky membedakan jenis perilaku inovatif perusahaan berikut:

    b kekerasan,

    b Pasien,

    l Eksplen,

    b. komutator.

    kekerasan- Ini adalah perusahaan besar dengan produksi massal, infrastruktur yang dikembangkan dan basis penelitian dan pengembangan yang signifikan. Mereka memiliki potensi inovatif yang tinggi, sumber keuangan yang bebas, pengembangan ilmiah, materi dan sarana teknis untuk tidak hanya mengembangkan suatu inovasi, tetapi juga untuk menguasainya dalam produksi dan komersialkan. Mereka dapat bertindak sebagai inovator, investor dan inovator (tergantung pada tahap pengembangan).

    pasien- perusahaan yang mengkhususkan diri dalam produksi hal baru yang unik. Pasien menempati ceruk pasar yang sempit dan melayani konsumen non-standar. Ini adalah perusahaan besar, kecil atau menengah (misalnya, perusahaan Jerman Porsche berspesialisasi dalam produksi mobil sport mewah). Perusahaan-perusahaan ini memiliki kebijakan inovasi adaptif. Pasien menggunakan strategi diferensiasi - mereka menciptakan produk dengan karakteristik tertentu. Karena keunikan produk inovatif yang ditawarkan oleh perusahaan ini, persaingan di segmen yang didudukinya tidak tinggi, dan ini menciptakan keuntungan tambahan.

    Perkembangan pasien terjadi dalam batas-batas yang dipilih segmen pasar, dan karena itu sangat bergantung pada kondisi pasar(yang merupakan sisi lemah pasien). Selanjutnya, dua kemungkinan terbuka bagi perusahaan: baik untuk diversifikasi (untuk menguasai jenis kegiatan baru) dan berubah menjadi ungu, atau secara bertahap mengurangi skala kegiatan dan kemudian meninggalkan pasar.

    Selain itu, spesialisasi yang begitu sempit membawa ketidaknyamanan lain - perusahaan pasien kecil atau menengah dapat diserap oleh violet.

    Explerents- tujuan keberadaan perusahaan semacam itu adalah pelepasan inovasi radikal yang konstan. Ini adalah perusahaan kecil yang inovatif. Keunikan penjelajah adalah bahwa potensi inovatif mereka terutama mencakup sumber daya intelektual, yang dengannya produk inovatif dikembangkan.

    Penjelajah kekurangan dukungan keuangan dan logistik, sehingga tidak dapat mempromosikan dan menyebarluaskan perkembangannya dalam skala besar. Dengan kata lain, ini adalah perusahaan inovatif yang melakukan tahap pertama dari proses inovasi.

    Karena explerent kekurangan sumber daya keuangan, ia membutuhkan dukungan keuangan. Dan jika bantuan diberikan, maka ekspelen berkembang pesat dan berubah menjadi ungu. Dengan tidak adanya dukungan seperti itu, explerent dengan cepat dipaksa keluar dari pasar, dan, karenanya, ada dua skenario pengembangan: kebangkrutan atau hilangnya otonomi, yaitu, berubah menjadi subdivisi ungu. Jika explerent menjadi subdivisi seperti itu, maka ia mendapat kesempatan untuk melakukan pengembangannya tanpa mengalami kekurangan sumber daya keuangan. Dan Violent mendapatkan akses ke pengetahuan tentang perusahaan yang dikendalikan.

    Komutator- perusahaan yang meniru hal baru atau menawarkan jenis layanan baru berdasarkan produk baru. Strategi peniruan ini merupakan karakteristik dari banyak perusahaan kecil. Peran mereka dalam proses inovasi adalah untuk memfasilitasi difusi inovasi. Kegiatan mereka terutama terkait dengan produksi salinan resmi produk perusahaan terkenal, serta penyediaan layanan purna jual untuk produk inovatif.

    Topik 7. Pembiayaan kegiatan inovasi

    1. Sumber pendanaan inovatif kegiatan

    Kegiatan inovatif membutuhkan investasi yang signifikan terkait dengan pengembangan sumber daya, personel, dan potensi informasi organisasi. Oleh karena itu, pembentukan basis keuangan untuk implementasi inovasi merupakan elemen penting dari kebijakan ilmiah dan teknologi negara, yang untuk implementasinya harus menarik sumber daya dari berbagai sumber. Pada saat yang sama, bentuk dan metode untuk menarik sumber daya, bahkan dari sumber yang sudah mapan secara tradisional, tidak tetap konstan karena perubahan dalam praktik ekonomi.

    pada Dalam praktiknya, tidak hanya perusahaan kecil dan menengah, bahkan perusahaan besar pun sering menghadapi masalah pendanaan yang tidak mencukupi. Ada tiga kendala utama untuk akumulasi sumber daya keuangan.

    1. Inovasi yang direncanakan dapat sangat berisiko, dan pendapatan di masa depan sangat tidak terduga, sehingga manajemen perusahaan menolak untuk membiayai proyek dari sumbernya sendiri;

    2. Jika perusahaan berencana untuk membiayai inovasi melalui uang pinjaman, dan keuntungan proyek diharapkan hanya dalam jangka panjang, cukup sulit untuk meyakinkan pemberi pinjaman tentang potensi proyek inovatif;

    3. Situasi dapat muncul ketika investor mengalokasikan dana untuk proyek tertentu, dan manajemen perusahaan memutuskan untuk menggunakan dana tersebut untuk membiayai sebagian inovasi lain. Akibatnya, dana pada tahap pelaksanaan proyek tidak mencukupi dan salah satu arah ditutup.

    Praktik dunia mengidentifikasi sumber pendanaan inovasi berikut:

    Alokasi pemerintah

    Dana sendiri dari organisasi industri, lembaga pendidikan tinggi

    Dana organisasi nirlaba

    Sumber daya kredit, tabungan pribadi penduduk dan modal asing.

    Statistik negara di Federasi Rusia menyimpan catatan sumber pendanaan di bidang-bidang berikut:

    Dana anggaran Republik (lokal)

    Dana sendiri

    Dana dari dana off-budget

    Dana organisasi sektor bisnis

    Dana organisasi nirlaba swasta

    Dana dari sumber luar negeri.

    Secara umum, semua sumber dapat dibagi menjadi 2 kelompok besar: pembiayaan langsung dan tidak langsung. Pembiayaan langsung dikaitkan dengan penerimaan sumber daya keuangan nyata, dan tidak langsung - ini adalah potongan pajak dan manfaat, kredit pajak, manfaat kredit, penyewaan peralatan ilmiah khusus, manfaat bea cukai, manfaat penyusutan, dll.

    2. Negara pembiayaan

    Dengan mengalokasikan dana dari anggaran, negara memiliki peluang nyata untuk mempercepat proses inovasi, mengarahkannya ke arah yang benar dan berkontribusi pada peningkatan efisiensi penggunaan sumber daya secara keseluruhan dan pembentukan iklim inovasi.

    Secara umum, di Rusia, ketentuan ditetapkan oleh undang-undang bahwa alokasi untuk pembiayaan penelitian dan pengembangan ilmiah tujuan sipil menonjol dari anggaran federal dalam jumlah setidaknya 3% dari bagian pengeluaran anggaran federal tahunan.

    Alokasi anggaran langsung dibuat atas dasar kombinasi dua bentuk dukungan langsung: dalam bentuk pendanaan dasar untuk organisasi ilmiah dan dalam bentuk distribusi dana yang kompetitif untuk penelitian fundamental dan eksplorasi (sistem hibah) dan pelaksanaan tugas program ilmiah dan teknis negara (sistem kontrak). Menganugerahkan - moneter, materi, dan sumber daya lainnya yang ditransfer oleh setiap orang (hukum) yang tidak dapat ditarik kembali dan gratis kepada setiap orang (hukum) semata-mata untuk tujuan melakukan kegiatan ilmiah.

    Penggunaan pembiayaan dasar memiliki tugasnya melestarikan bahan modern dan basis teknis, serta personel organisasi yang berkualifikasi tinggi dan kreatif.

    Yang lebih diprioritaskan adalah bentuk penyaluran dana anggaran atas dasar penelitian dan pengembangan kompetitif paralel pada masalah-masalah terpenting ilmu pengetahuan dan teknologi. - bentuk distribusi dana yang kompetitif yang berkontribusi pada pembentukan lingkungan yang kompetitif di bidang inovasi.

    Bentuk kompetisi ganda untuk mendapatkan perintah negara untuk penelitian dan pengembangan dimungkinkan.

    Pertama , praktek mengalokasikan perintah negara atas dasar kompetitif. Dalam hal ini, pada tahap awal, sebuah organisasi dipilih dari lingkaran pelamar untuk menerima perintah negara, yang akan menawarkan solusi paling efektif, yang dialokasikan untuk pesanan negara.

    Kedua , praktik memenuhi perintah negara atas dasar persaingan. Dalam hal ini, beberapa artis yang telah mengusulkan cara orisinal dan menjanjikan untuk memecahkan masalah menerima perintah pemerintah. Di masa depan, solusi yang paling efektif dipilih untuk pengembangan industri. Oleh karena itu, opsi untuk menempatkan perintah negara ini dapat disebut kompetisi untuk keputusan.

    Bentuk pesanan negara berdasarkan persaingan solusi yang sudah jadi akan memungkinkan untuk memilih solusi yang paling efektif dan, dengan mengorbankan pendapatan yang diterima dari penjualannya, menutupi biaya pembayaran untuk pekerjaan beberapa kontraktor yang melakukan pesanan negara. .

    Pada saat yang sama, di Latihan Rusia digunakan tata cara pembiayaan proyek dengan alokasi dana APBN secara bertahap dengan jumlah kumulatif. Negara berusaha untuk meminimalkan tingkat risiko dan ketidakpastian yang melekat dalam proses inovasi. Oleh karena itu, pada tahap awal, jumlah dana yang dialokasikan biasanya minimal, dan jika hasil yang menggembirakan diperoleh saat proyek atau program dilaksanakan, jumlah alokasi meningkat.

    Dokumen serupa

      Inovasi sebagai objek manajemen inovasi, pengembangan program inovasi. Organisasi dan bentuk manajemen inovasi, pemeriksaan dan evaluasi efektivitas inovasi. Manajemen inovasi dan manajemen strategis.

      tutorial, ditambahkan 27/11/2009

      Manajemen metodologis kegiatan inovatif. Tren dan varietas pengembangan ilmu pengetahuan, manajemen pengembangan produksi. Inovasi sebagai objek manajemen inovasi. Klasifikasi fungsi manajemen inovasi dan tujuannya.

      mata kuliah, ditambahkan 27/01/2009

      Spesifik struktural dan organisasi dari proses inovasi, ketidakpastian di dalamnya dan kebutuhan untuk pendekatan adaptif. Isi dan tujuan sistem manajemen inovasi. Daftar jenis pendekatan ilmiah untuk inovasi.

      pekerjaan kontrol, ditambahkan 07/03/2009

      Esensi dan tujuan utama manajemen inovasi. Karakter objektif, tahapan utama dari proses inovasi. Kontradiksi inovatif dan mekanisme penyelesaiannya. Hukum subjektif dan objektif yang menentukan arah kebijakan inovasi.

      abstrak, ditambahkan 24/06/2010

      Interpretasi modern dari aktivitas inovatif dalam organisasi, komponen dan tahapannya, prinsip organisasi. Praktek manajemen inovasi di perusahaan-perusahaan di Jepang, Amerika Serikat dan Rusia. Organisasi dan keputusan manajemen dalam kegiatan inovasi.

      makalah, ditambahkan 14/12/2013

      Esensi dan tugas manajemen inovasi, sumber pembiayaannya. Persyaratan untuk organisasi proyek inovatif. Evaluasi kinerja organisasi penelitian menggunakan indikator kinerja integral.

      tes, ditambahkan 05/02/2015

      Fungsi dan teknik manajemen inovasi, penggunaannya dalam kegiatan perusahaan. Organisasi manajemen inovasi di usaha kecil dan menengah. Pengalaman dalam penerapan mekanisme manajemen inovatif dalam kegiatan Pizzeria Presto LLC.

      tesis, ditambahkan 29/12/2010

      Manajemen inovasi sebagai suatu sistem untuk mengelola proses inovasi, tugas pokok dan kegiatan yang sedang berlangsung. Arah sumber daya keuangan yang ditujukan untuk investasi. Menyusun perjanjian inovatif yang patut dicontoh menggunakan leasing.

      pekerjaan kontrol, ditambahkan 14/07/2009

      Konsep manajemen inovasi, esensi dan fiturnya, tempat dan pentingnya dalam manajemen organisasi modern. Tingkat manajemen inovasi, karakteristiknya dan fitur khas. Alasan kompleksitas pengembangan bidang inovasi di Rusia.

      abstrak, ditambahkan 17/04/2009

      Manajemen inovasi: penyebab, konten, fitur, dan objek studi. Lima kombinasi baru yang khas mengarah pada pengembangan produksi dan pasar. Jenis strategi inovasi, karakteristiknya, dan pengalaman penerapannya.

    2022 sun-breeze.ru
    Ide bisnis baru - Hewan dan tumbuhan. Penghasilan di Internet. bisnis otomotif