Fitur penilaian personel di perusahaan manufaktur. Metode utama untuk menilai personel dalam suatu organisasi

penilaian pribadi- proses penentuan efektivitas pelaksanaan oleh karyawan organisasi mereka tugas resmi dan implementasi tujuan organisasi.
Kondisi dasar kerja yang efektif sistem penilaian personel adalah sifatnya yang komprehensif. Penting untuk memperhitungkan semua tugas yang diselesaikan oleh masing-masing organisasi tertentu di bidang manajemen personalia.
Evaluasi pekerjaan personel membantu memecahkan masalah yang terkait dengan area kerja lain dengan personel.
Dalam proses manajemen personalia, seluruh rangkaian tugas diselesaikan, dan salah satu fungsi terpenting adalah penilaian personel.

Sistem evaluasi yang efektif memungkinkan pengembangan, penyempurnaan dan validasi kriteria seleksi dan dengan demikian meningkatkan metode seleksi yang digunakan. Hasil penilaian berkala pekerjaan personel mengkonfirmasi (atau tidak mengkonfirmasi) kebenaran perkiraan keberhasilan profesional kandidat, dibuat berdasarkan metode dan prosedur seleksi yang digunakan. Tanpa umpan balik semacam ini, perbaikan sistem seleksi tidak mungkin dilakukan.

Analisis pekerjaan- untuk evaluasi pekerjaan personel, sangat penting untuk mengembangkan kriteria yang dengannya evaluasi akan dilakukan, yaitu indikator atau karakteristik pekerjaan yang menentukan keberhasilan ini aktivitas profesional.

Pengembangan kriteria evaluasi melibatkan analisis menyeluruh dari pekerjaan yang dilakukan oleh spesialis. Langkah pertama di sini adalah mengisi kuesioner analisis pekerjaan khusus, menganalisis informasi yang diterima dan menyiapkan deskripsi pekerjaan.

Hasil analisis pekerjaan dan analisis persyaratan pegawai pada bagian pekerjaan merupakan pengembangan kriteria evaluasi.

Kriteria Kualitas- sikap terhadap bisnis, kualitas layanan pelanggan, tingkat tanggung jawab dan kemandirian karyawan, dll.
Pendidikan dan pengembangan penilaian staf Pekerjaan karyawan membantu dalam menentukan kebutuhan pelatihannya, mengungkapkan kurangnya pengetahuan profesional yang tidak memungkinkannya untuk sepenuhnya memenuhi persyaratan atau standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Evaluasi hasil kerja profesional memungkinkan Anda untuk menentukan kebutuhan pelatihan karyawan individu dan kebutuhan pelatihan kategori yang berbeda personil.
Evaluasi ini memberikan informasi yang dapat menjadi dasar rencana pelatihan, pengembangan program pelatihan yang sesuai, pelatihan ulang atau pelatihan lanjutan bagi karyawan.
Pencarian dan pemilihan personel- salah satu tugas terpenting dalam seleksi personel adalah pengembangan metode evaluasi untuk menyeleksi pelamar yang tidak memenuhi kriteria yang ditetapkan. Pelamar yang tidak memenuhi persyaratan organisasi tidak diundang ke tahap seleksi selanjutnya.
perencanaan SDM- hasil penilaian pekerjaan personel membantu untuk mengetahui bagaimana kualifikasi, pengetahuan, dan pengalaman karyawan sesuai dengan kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan.
Stimulasi dan motivasi staf- Penilaian kinerja, yang secara alami terkait dengan sistem remunerasi dan program motivasi personel, memungkinkan mempertahankan minat karyawan untuk mencapai kinerja tinggi pada tingkat yang tepat. Tugas penting Tantangan yang dihadapi sistem penilaian saat ini dalam organisasi adalah untuk menginspirasi karyawan untuk meningkatkan kinerja dan merangsang pencapaian tingkat kinerja profesional yang baru. Untuk mengatasi masalah ini, perlu dibuka hasil penilaian kepegawaian dan mengedepankan prestasi karyawan terbaik. Informasi ini akan menjelaskan kepada karyawan persyaratan manajemen perusahaan sehubungan dengan pekerjaan mereka dan kebutuhan untuk perubahan yang sesuai dalam pekerjaan atau kebutuhan untuk pelatihan.
Pembentukan cadangan personel- informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian personel digunakan untuk membentuk cadangan personel dengan mengidentifikasi karyawan dengan potensi manajerial tinggi yang mampu melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengisi kembali staf tanpa melibatkan spesialis pihak ketiga.

Kriteria evaluasi
Saat mengembangkan sistem penilaian personel, perlu diputuskan berdasarkan kriteria apa penilaian akan dilakukan, yaitu, apa yang sebenarnya perlu dinilai dalam aktivitas karyawan.
Kriteria - karakteristik pekerjaan dan perilaku kerja yang, menurut pendapat pengamat yang memenuhi syarat, merupakan standar yang diperlukan yang harus dicapai agar baik organisasi maupun karyawan dapat mencapai tujuan mereka.
Dengan kata lain, kriteria adalah indikator dan karakteristik (pekerjaan, perilaku, dan pribadi), yang dapat digunakan untuk menilai seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya.
Kriteria penilaian kinerja dapat bersifat objektif: standar, standar kualitas dan produktivitas, dan subjektif: berdasarkan pendapat dan penilaian para ahli.
Ada juga indikator kuantitatif, kualitatif dan individual dari pekerjaan staf.

Kriteria evaluasi dapat dinyatakan baik dalam bentuk kuantitatif maupun kualitatif.

Kriteria kuantitatif - jam kerja, volume penjualan, yaitu segala sesuatu yang dapat dinyatakan dalam bentuk angka.

Indikator kuantitatif- kriteria paling umum untuk mengevaluasi pekerjaan personel. Ini adalah metode evaluasi yang paling jelas, paling objektif, dan paling langsung, di mana karyawan dievaluasi berdasarkan hasil yang dicapai (misalnya, penjualan di istilah moneter). Evaluasi harus memperhitungkan pengaruh faktor-faktor yang mempengaruhi estimasi kinerja. Misalnya, lokasi toko yang lebih baik dapat menghasilkan penjualan per tenaga penjual yang lebih tinggi daripada toko lain di perusahaan perdagangan yang sama. Oleh karena itu, indikator kuantitatif mungkin tidak selalu mencerminkan perbedaan baik dalam kinerja profesional maupun nilai karyawan bagi organisasi.

Indikator kualitatif. Efisiensi toko, omsetnya, dan jumlah keuntungannya sangat tergantung pada kualitas kerja karyawannya.
Karakteristik individu seorang karyawan dinilai dengan menggunakan berbagai skala penilaian, kuesioner, atau tes yang memungkinkan penilaian pribadi dan kualitas bisnis, serta ciri-ciri perilaku kerja yang mempengaruhi efisiensi kerja. Ketika menilai kualitas pribadi seorang karyawan, kualitas-kualitas yang paling penting untuk mencapai hasil kerja yang tinggi muncul ke depan: keramahan, kedewasaan pribadi, stabilitas emosional, dll. Ketika mengevaluasi kualitas bisnis, sebagai suatu peraturan, tingkat manifestasi kualitas seorang karyawan yang mencirikan sikapnya ditentukan untuk pekerjaan yang ditugaskan. Pertama-tama, kita berbicara tentang kualitas seperti kemandirian, tanggung jawab, inisiatif, keandalan, ketekunan, dll. Evaluasi perilaku kerja, sebagai suatu peraturan, dirancang untuk menentukan sejauh mana karyawan dicirikan oleh jenis perilaku yang dapat memberikan kontribusi positif untuk mencapai hasil kerja yang tinggi - perilaku dalam situasi sulit, ciri-ciri perilaku kerja saat berinteraksi dengan manajer, kolega, dan klien.
Anda dapat mempertimbangkan informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian secara kompleks atau mengambil setiap indikator secara terpisah.

Jika, ketika mengevaluasi kinerja seorang karyawan, salah satu indikator memperhitungkan, menggabungkan, atau menggabungkan informasi yang diperoleh sebagai hasil evaluasi berbagai karakteristik pekerjaan dan perilaku kerja orang yang dinilai, maka indikator ini merupakan penilaian yang tidak terpisahkan.
Sebaliknya, jika aspek individu dari pekerjaan atau perilaku kerja dievaluasi, seperti tingkat produktivitas atau tidak adanya keterlambatan kerja, maka indikator tersebut dapat dianggap sebagai kriteria sederhana. Serangkaian kriteria sederhana memungkinkan untuk memperoleh penilaian yang berbeda dari pekerjaan dan perilaku kerja karyawan tertentu, yang dalam beberapa kasus ternyata lebih disukai daripada yang integral.

Kriteria untuk menilai pekerjaan personel dicirikan oleh tiga parameter utama:
Validitas - kriteria evaluasi valid jika dapat digunakan untuk menilai secara akurat kinerja kategori personel tertentu. Seringkali, ketika merancang sistem penilaian, pengembangnya mengambil serangkaian indikator standar tanpa memikirkan apakah semua indikator terkait dengan kinerja karyawan yang dinilai. Memilih kriteria dan metode evaluasi yang salah menyebabkan kesalahan yang dapat memiliki konsekuensi yang sangat serius.
keandalan - kriteria evaluasi harus memastikan keteguhan hasil pengukuran.
Ada beberapa jenis keandalan:
1. Saat menilai pekerjaan karyawan, penting agar penilaian berulang dari indikator yang sama memberikan hasil yang serupa.
2. Homogenitas atau konsistensi penilaian yang diberikan terhadap pekerjaan karyawan yang sama orang yang berbeda.
3. Saat mengevaluasi aspek tertentu dari pekerjaan atau perilaku karyawan, beberapa indikator dapat digunakan.
Misalnya, saat mengevaluasi kinerja tenaga penjualan, Anda dapat menggunakan indikator berikut:
- penilaian pekerjaan penjual oleh penjual lain dari toko ini;
- tingkat penjualan (tinggi, sedang, rendah);
- penilaian pekerjaan penjual oleh pembeli (kurangnya keluhan dan klaim atau adanya ucapan terima kasih);
- Evaluasi pekerjaan penjual oleh atasan langsungnya.
Menggunakan semua metrik ini harus memberikan informasi yang konsisten yang akan menyoroti penjual terbaik dan terburuk dalam hal kinerjanya.
Indikator yang digunakan sebagai kriteria untuk evaluasi kinerja dapat dicirikan oleh berbagai tingkat keandalan, yang harus diperhitungkan saat membuat keputusan administratif.
kekhasan yang cukup - penting untuk memilih indikator yang memungkinkan Anda mengidentifikasi perbedaan dalam tingkat keberhasilan profesional mereka. Misalnya, jika tidak ada absensi di antara karyawan organisasi, maka indikator tingkat ketidakhadiran sama sekali tidak berguna dalam menilai karyawan. Sebagai kriteria, Anda harus memilih indikator yang memungkinkan Anda untuk menetapkan perbedaan signifikan antara karyawan dalam hal karakteristik yang secara langsung atau tidak langsung terkait dengan indikator keberhasilan profesional mereka: produktivitas dan kualitas kerja, kebutuhan akan pelatihan tambahan atau pelatihan ulang, kemungkinan dari promosi, dll.
Pengembangan sistem penilaian

Saat mengembangkan atau mengubah sistem penilaian kinerja personel, Anda dapat melakukan hal berikut:
- menyalin sistem penilaian yang diadopsi di organisasi lain;
- mengembangkan sistem penilaian sendiri;
- mengundang konsultan untuk mengembangkan sistem penilaian sesuai dengan persyaratan yang dikembangkan.
Upaya oleh spesialis yang ditugaskan oleh manajemen untuk mengembangkan sistem semacam itu untuk menghubungi organisasi lain yang berpengalaman di bidang ini seringkali tidak memberikan hasil yang diinginkan. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa sulit untuk menemukan dua organisasi yang benar-benar identik yang akan memiliki tujuan, kebutuhan, tugas, kualifikasi yang sama dari pemain (spesialis) dan manajer, dll.
fitur karakteristik sistem yang efektif evaluasi bersifat komprehensif; pada saat yang sama, perlu untuk menggabungkan semua elemen dalam sistem itu sendiri dan mengintegrasikan sistem penilaian ke dalam proses manajemen personalia organisasi.
Menentukan persyaratan untuk posisi, strategi, dan kebijakan personel yang diterapkan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang organisasi adalah area kerja yang tidak mungkin mencapai kesuksesan jika Anda tidak mengevaluasi kinerja staf secara sistematis.
Penetapan standar dan standar kinerja memiliki muatan yang sangat spesifik bila menyangkut pegawai yang kinerjanya dapat dinilai (diukur) dengan jelas. Ini adalah indikator seperti volume penjualan, jumlah klien yang dilayani, dll. Dalam hal ini, tidak hanya tingkat indikator kinerja yang diperlukan yang dapat ditetapkan, tetapi juga persyaratan untuk perilaku kerja yang memungkinkan kontraktor mencapai level tinggi efisiensi. Untuk kategori pekerja yang kinerjanya tidak dapat diukur dengan standar yang ditetapkan dengan baik, tujuan kinerja muncul ke depan dalam mengevaluasi kinerja. Ini adalah tujuan yang ditetapkan oleh fungsi pekerjaan karyawan.
Pilihan metode dan prosedur penilaian sangat ditentukan oleh isi aktivitas profesional yang dilakukan oleh karyawan. Selain itu, jika beberapa metode dan prosedur penilaian dapat digunakan setiap hari - memperhitungkan produktivitas, kualitas tenaga kerja, maka yang lain - misalnya, sertifikasi - tidak lebih dari sekali setiap 1-3 tahun.
Tampaknya jika alat dipilih dan prosedur penilaian akan dilakukan ditentukan, maka pekerjaan dilakukan, hasil yang diinginkan akan diperoleh dengan kebutuhan. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa sistem evaluasi hanya efektif ketika karyawan yang pekerjaannya sedang dievaluasi menerima alat dan prosedur evaluasi yang tepat tanpa perlawanan dan menganggapnya adil dan secara objektif mencerminkan kontribusi tenaga kerja mereka.
Seringkali, analisis informasi yang diperoleh sebagai hasil kerja sistem evaluasi direduksi hanya menjadi masalah remunerasi dan bonus. Batasan ini biasanya ditetapkan pada tahap penentuan tujuan penilaian. Oleh karena itu, untuk mendapatkan manfaat maksimal dari pengoperasian sistem penilaian, fondasi untuk kesuksesan di masa depan harus sudah diletakkan pada tahap menentukan tujuannya.

Penting untuk menentukan pekerjaan dari kategori personel mana yang harus dievaluasi secara berkala. Tergantung pada kategori pekerja mana yang akan dinilai, isi sistem penilaian dan kriteria serta standar yang digunakan dalam perubahan ini. Misalnya, evaluasi pekerjaan manajer, yang pekerjaannya membutuhkan kinerja berbagai tugas yang berbeda dan sulit diatur, tidak akan terbatas hanya pada indikator kuantitatif yang menjadi ciri pekerjaan departemen organisasi yang relevan, tetapi akan mencakup sejumlah indikator kualitatif yang dirancang untuk mengevaluasi komponen terpenting dari kinerja pemimpin. Sebaliknya, evaluasi personel layanan dapat didasarkan terutama pada indikator kuantitatif yang mencerminkan produktivitas dan kualitas pekerjaan mereka.
Jika hasil evaluasi digunakan untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan lebih baik, maka hanya hasil yang berada di bawah kendali pekerja atau bergantung pada upaya kerjanya yang harus dievaluasi. Jika hasil kerja tidak sepenuhnya bergantung pada pekerja, jika pekerja tidak memiliki kendali penuh atas pekerjaannya (misalnya, bekerja di jalur perakitan, ketika hasil pekerja sebagian besar bergantung pada pekerjaan orang lain), maka dalam kasus seperti itu masuk akal untuk mengevaluasi bukan karyawan individu, tetapi hasil kerja seluruh tim, kelompok kerja atau seluruh unit.

Metode untuk menilai pekerjaan personel

Jadi, pentingnya mengevaluasi kinerja staf tidak diragukan lagi. Metode apa yang harus digunakan untuk tujuan ini? Pertimbangkan yang paling umum digunakan.
Evaluasi pekerjaan karyawan bagian penjualan dapat terjadi dalam bentuk terbuka dan implisit.
Ke formulir terbuka mengaitkan:
Sertifikasi adalah audit personel, yang memungkinkan Anda menilai bagaimana sumber daya manusia yang ada di perusahaan mampu mengatasi tugas-tugas yang dihadapinya.
"Penilaian 360°" - pendapat tentang kompetensi seorang karyawan diungkapkan oleh atasan, kolega, dan bawahannya. Bekerja pada metode ini biasanya dilakukan dengan menggunakan kuesioner di mana diusulkan untuk mengevaluasi seorang karyawan sesuai dengan serangkaian kriteria tertentu.
"Pembelanja Misteri" yang diuji secara implisit adalah metode yang populer dan dijelaskan dengan baik yang memungkinkan Anda mendiagnosis kualitas layanan dan pengetahuan profesional penjual. Inti dari metode ini adalah bahwa pembelian dilakukan oleh "pembeli" terlatih, yang, setelah meninggalkan toko, mengevaluasi tingkat layanan sesuai dengan formulir yang dirancang khusus. Fitur penting dari metode ini adalah bahwa evaluasi personel toko dilakukan oleh: organisasi luar, dan orang yang bertindak sebagai pembeli misterius bukanlah pihak yang berkepentingan, karena mereka bukan teman, kerabat atau karyawan, manajer atau pemilik perusahaan Pelanggan, dan oleh karena itu dapat memberikan penilaian yang objektif.

Saat mengevaluasi personel, metode berikut dapat digunakan:
Ujian- memeriksa pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seorang karyawan, diatur sesuai dengan skema: menyusun pertanyaan - membuat tiket - melakukan ujian - penilaian.
Wawancara Penilaian- percakapan yang dilakukan oleh atasan langsung dan mencakup seluruh rangkaian kegiatan operasional bawahan.
permainan peran a- memainkan situasi khas dalam bekerja dengan klien. Sebagai aturan, konsultan bisnis bertindak sebagai klien, dan penilaian karyawan didasarkan pada pendapat atasan langsung, kolega, dan konsultan bisnis.
kasus- Fitur utama metode ini adalah untuk belajar situasi praktis dihadapi oleh orang tertentu perusahaan perdagangan atau organisasi berdagang. Kasus sangat efektif untuk mengungkapkan kompetensi profesional manajer dalam proses pembelajaran seperti keterampilan komunikasi, kepemimpinan, kemampuan untuk menganalisis dan mensistematisasikan sejumlah besar informasi, dan membuat keputusan strategis.
Evaluasi oleh pelanggan - survei (kuesioner) pelanggan tentang pekerjaan penjual.
Pusat Penilaian- serangkaian kegiatan evaluasi yang dilakukan dengan sekelompok karyawan (menggunakan serangkaian tes dan kasus), yang memungkinkan untuk memodelkan berbagai aspek kegiatan dan mendiagnosis perilaku karyawan dalam situasi tertentu.
Penilaian diri karyawan. Acara bulanan yang diadakan dalam bentuk percakapan dengan atasan langsung dan selama penilaian. Pilihan paling sederhana adalah seseorang diminta untuk "menempatkan" dirinya pada skala pekerja penjualan virtual (dari sangat baik hingga buruk) dan memberikan komentar berikutnya. Cara yang lebih sulit adalah dengan mensurvei tenaga penjualan.
Peringkat- peringkat bulanan staf penjualan menurut sejumlah kriteria (volume penjualan, tingkat pemenuhan rencana, dll.). Ini dibangun atas dasar penilaian reguler yang direncanakan.

Frekuensi evaluasi

Untuk mendapatkan hasil yang akurat dan umpan balik yang berkualitas, prosedur penilaian harus dimasukkan dalam: manajemen saat ini. Frekuensi kegiatan evaluasi perlu ditentukan dengan jelas. Ini perlu, pertama, agar mereka efektif dan, kedua, tidak membebani staf.
Frekuensi penilaian paling sering tergantung pada spesifikasi bisnis dan fungsi spesifik karyawan.
Frekuensi penilaian juga dipengaruhi oleh siklus keuangan, frekuensi meringkas hasil keuangan kegiatan perusahaan. Perusahaan dapat mengevaluasi karyawan setiap bulan, tetapi penilaian akhir hanya dapat diperoleh dalam hal ini pada akhir kuartal atau tahun.
Evaluasi harus dilakukan dari atas ke bawah. Jika perusahaan telah mencapai tujuannya sebesar 80%, maka semua divisinya tidak dapat mencapai 100% dari tujuan mereka. Tanggung jawab atas hasil perusahaan harus didelegasikan kepada departemen dan karyawan sesuai dengan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan bersama. Untuk kategori karyawan yang berbeda, frekuensi penilaian mungkin berbeda.
Dengan mempertimbangkan praktik yang telah ditetapkan, kami dapat merekomendasikan frekuensi kegiatan penilaian personel penjualan berikut:
- wawancara evaluasi - mingguan,
- kasus - dua kali sebulan,
- peringkat - bulanan,
- tukang belanja misterius- Dua kali setahun,
- evaluasi oleh klien - dua kali setahun,
- Sertifikasi - setahun sekali.
Setiap perusahaan mengembangkan rencananya sendiri untuk melakukan inspeksi tersebut, dengan mempertimbangkan fitur spesifik dari pekerjaan tersebut.
Kesalahan yang paling umum dalam evaluasi adalah:
"Efek tepi" - hanya periode terakhir (minggu, hari) pekerjaan yang tersisa dalam ingatan manajer.
Memberi bobot berlebihan hanya pada satu faktor - misalnya, pekerjaan penjual tidak hanya mencirikan volume penjualan.
Bias - sifat kepribadian menggantikan hasil, misalnya, orang yang tertutup dan tidak karismatik mungkin diremehkan, sementara karyawan yang ramah yang telah menjalin hubungan baik dalam tim akan menerima penilaian yang berlebihan. Dalam hal ini, indikator yang mencirikan kepribadian dievaluasi, yang tidak dapat diubah oleh karyawan.
Efek kelompok - di departemen yang mencapai hasil buruk, belum tentu semua karyawan berkinerja buruk.
Penyebaran perkiraan yang lemah - karena kekritisan atau loyalitas manajer yang berlebihan.
Tren sentral adalah kesalahan yang berlawanan dengan yang sebelumnya - manajer mencoba menghindari perkiraan yang ekstrem.
Stereotip - jenis kelamin, usia, status perkawinan.
"Efek halo" - satu faktor memengaruhi yang lain, misalnya, volume penjualan yang tinggi tidak dapat menunjukkan organisasi karyawan yang tinggi.
Favoritisme adalah adanya favorit dalam manajemen, yang jelas diberi peringkat lebih tinggi.

Penilaian kepegawaian adalah suatu sistem yang memungkinkan Anda untuk mengukur hasil kerja dan tingkat kompetensi profesional karyawan, serta potensi mereka dalam konteks tujuan strategis perusahaan.

Selama penilaian, pemberi kerja membandingkan karyawan yang memegang posisi tertentu dengan spesialis yang cocok untuk posisi ini.

Di Barat, penilaian formal muncul di perusahaan-perusahaan AS pada awal abad ke-20.

Pada 1960-an, metodologi baru muncul - manajemen berdasarkan tujuan (MBO - Manajemen berdasarkan objek) - pencapaian pribadi setiap karyawan dievaluasi.

Pada 1980-an, sebuah teknik yang disebut Manajemen Kinerja (PM) diciptakan - manajemen kinerja. Tidak hanya hasil yang dievaluasi, tetapi juga cara mencapainya. Mengasumsikan umpan balik skala besar dari karyawan. Ini dapat berfungsi sebagai alat untuk memprediksi pengembangan profesional lebih lanjut dari seorang karyawan dan merencanakan karirnya di perusahaan.

Pada 1980-an - 1990-an, objektivitas penilaian meningkat dengan munculnya teknologi baru- "360 derajat", yang melibatkan survei sistematis terhadap orang-orang (manajer, bawahan, kolega, dan klien) dengan siapa karyawan itu bekerja.

Pada saat yang sama, Assessment Center (Pusat Penilaian) yang melibatkan penilaian kompetensi secara komprehensif mulai menikmati popularitasnya. Terutama digunakan dalam evaluasi manajer manajemen puncak untuk tujuan penunjukan pada posisi ini dan untuk pendaftaran dalam cadangan personel perusahaan.

Di Rusia, pengesahan dianggap sebagai cara penilaian tradisional.

Metode modern penilaian di Rusia muncul baru-baru ini, dengan munculnya pasar Rusia perusahaan Barat. Jumlah perusahaan yang menggunakan RM, Assessment Center, termasuk internal, "360 derajat" tumbuh, tetapi tidak secepat yang kami inginkan. Kendala utamanya adalah mentalitas Rusia kontinuitas teknologi Barat, ketidakpercayaan mereka, serta keinginan untuk stabilitas dan konservatisme.

Pertimbangkan metode utama penilaian personel yang digunakan di perusahaan Rusia.

Sertifikasi

Prosedur sertifikasi diatur dalam dokumen resmi yang disetujui. Jika tidak ada, organisasi harus memiliki persetujuan pada waktunya"Peraturan tentang sertifikasi" personel perusahaan. Prosedur dan semua peraturan disetujui dan disetujui oleh orang pertama perusahaan.

Pengesahan adalah hak administrasi perusahaan, yang dapat dilakukan dalam kaitannya dengan semua atau kategori karyawan tertentu. Karyawan yang telah bekerja kurang dari satu tahun, wanita hamil atau mereka yang memiliki anak di bawah usia tiga tahun, dan perwakilan manajemen puncak dapat dikeluarkan dari penilaian.

Sertifikasi dilakukan sekali, dua kali atau tiga kali setahun. Bisa dengan keputusan administrasi biasa atau luar biasa.

Sertifikasi mengevaluasi kualifikasi, hasil kerja (lembar penilaian atau atas rekomendasi manajer), tingkat pengetahuan dan keterampilan praktis (dalam bentuk ujian standar), kualitas bisnis dan pribadi.

Kriteria evaluasi - standar profesional spesialisasi dan posisi.

Komisi pengesahan sedang dibuat dari perwakilan manajemen menengah, karyawan layanan personel, anggota serikat pekerja. Jumlahnya biasanya ditentukan oleh jumlah peserta ganjil dari 5 hingga 11. Komisi, di hadapan karyawan, mempertimbangkan semua data dan membuat keputusan tentang nasib masa depan karyawan dalam organisasi.

Hasilnya dapat menjadi dasar untuk pemecatan karyawan sesuai dengan Art. 81 dari Kode Perburuhan Federasi Rusia.
Jika tidak setuju dengan keputusan komisi sertifikasi, karyawan memiliki hak untuk mengajukan banding ke komisi perselisihan perburuhan di perusahaan atau pergi ke pengadilan. Komisi harus memberikan alasan atas keputusannya.

Ini terdiri dari penetapan tugas bersama oleh manajer dan karyawan dan evaluasi hasil pelaksanaannya setelah periode pelaporan (biasanya akhir tahun keuangan).

Penilaian tersebut mempengaruhi semua kategori dan posisi perusahaan.
1) Daftar tugas dikompilasi:
a) manajer sendiri yang menetapkan tugas, dan kemudian menyerahkannya kepada karyawan. Kemudian ada penyesuaian dengan mempertimbangkan saran dari karyawan;
b) manajer dan karyawan menetapkan tugas secara independen satu sama lain, dan kemudian menyepakatinya saat wawancara.
2) Kriteria penyelesaian tugas ditentukan (koefisien, bobot sebagai persentase keberhasilan keseluruhan untuk setiap tugas) sesuai dengan strategi perusahaan.
3) Keberhasilan tugas ditentukan. Pendapat manajer dianggap sebagai prioritas atau manajer yang lebih tinggi terlibat dalam pengambilan keputusan.
4) Langkah-langkah digariskan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Mengevaluasi hasil, metode dan kompetensi karyawan, mengidentifikasi area untuk pengembangan, merencanakan karir karyawan. Partisipasi diterima oleh semua kategori dan posisi perusahaan. Penekanan ditempatkan pada umpan balik pemimpin dengan bawahan dalam bentuk kontak rutin setahun sekali (formal) dan lebih sering (sesuai kebutuhan, informal).

Wawancara penetapan tugas dan wawancara akhir (dilakukan bersama oleh manajer dan bawahan) diadakan setahun sekali, di mana karyawan diberikan umpan balik tentang pekerjaannya dan cara-cara untuk mengembangkan kesuksesan dan kualitas pekerjaannya dikembangkan. Hasil kerja pada tugas dan kompetensi dievaluasi, area diidentifikasi dan rencana pelatihan karyawan dan pengembangan karir disusun.

"360 derajat"

Penilaian kompetensi dilakukan oleh orang-orang yang bekerja sama dengan karyawan secara berkala.

Ini digunakan baik untuk tugas personel individu dan sebagai tambahan untuk sistem utama. Karyawan itu sendiri dapat memulai metode penilaian ini untuk menentukan bidang pengembangannya.

Pendapat tentang seorang karyawan dibuat oleh empat pihak: manajer, bawahan, kolega, dan klien (dari atas, bawah, samping, dan sekitar) berjumlah 7 - 12 orang. Sangat diharapkan bahwa orang mengevaluasi tidak hanya secara positif, tetapi juga secara kritis.

Kompetensi yang dinilai:

Kepemimpinan
Kerja tim
Manajemen orang
manajemen diri
Keramahan
Penglihatan
Kemampuan organisasional
Kemampuan untuk membuat keputusan
Profesionalisme
Prakarsa
Kemampuan beradaptasi

Data survei dan kuesioner yang telah diselesaikan dikumpulkan dan dikirim untuk diproses ke penyedia eksternal (untuk mencapai kerahasiaan lengkap) atau diproses secara online (otomatis). Hanya pemimpin yang dapat menunjukkan penilaiannya, sehingga memberikan umpan balik.

Hasil penilaian (biasanya dalam skala lima poin) diterima oleh karyawan dan manajernya.

Pusat Penilaian

1) Tahap persiapan:
- penentuan tujuan penilaian;
- pengembangan (pemutakhiran) model kompetensi. Modelnya harus cocok strategi keseluruhan perusahaan dan mencakup kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan tugas tertentu. Untuk mengembangkan kompetensi, para pemimpin bisnis dan lebih disukai orang pertama dari perusahaan harus dilibatkan. Kompetensi ditentukan oleh level.

2) Pengembangan prosedur Assessment Center:
- pengembangan skenario-rencana (waktu dan logistik acara);
- pemodelan dan/atau adaptasi latihan;
- penentuan set dan urutan metode evaluasi;
- pelatihan ahli, pelatihan pengamat;
- sosialisasi peserta yang dinilai dengan program Assessment Center.

3) melakukan Assessment Center:

- melakukan permainan bisnis, studi kasus, diskusi kelompok di mana kompetensi yang dipilih diwujudkan. Topiknya bisa apa saja, dan tidak harus sesuai dengan isi pekerjaan karyawan. Setiap kasus memberikan kesempatan untuk menilai beberapa kompetensi dalam kombinasi yang berbeda. Latihan dilakukan secara berkelompok atau berpasangan. Perilaku karyawan dipantau oleh pengamat yang terlatih khusus - konsultan eksternal, karyawan departemen SDM, perwakilan unit bisnis;
- wawancara individu, tes (untuk kecerdasan, kepribadian) dengan masing-masing peserta sesuai dengan hasil pertandingan;
- penilaian keseluruhan peserta game (sesi integrasi)- meringkas penilaian. Semua pengamat mengungkapkan pendapat mereka tentang perilaku manusia selama permainan bisnis dan mendiskusikan penilaian keseluruhan dari setiap kompetensi;
- menyusun laporan hasil Assessment Center;
- memberikan umpan balik kepada peserta Assessment Center. Sangat penting bahwa konsultan/pengamat yang memberikan umpan balik sangat bijaksana dan berhati-hati. Seringkali karyawan yang ambisius dengan harga diri tinggi dievaluasi di Pusat Penilaian. Setelah memberikan umpan balik, mereka harus meninggalkan kesan positif.

Juga, metode evaluasi dapat diberi tanggal secara informal pembinaan, yang tidak mendasar, tetapi memberikan informasi lebih rinci tentang karyawan - potensinya, motivasi, niat, aspirasi, kekuatan dan kelemahannya. Coaching adalah metode yang kuat memotivasi dan memulai tanggung jawab karyawan untuk kegiatan mereka, oleh karena itu, pada semua tahap pekerjaan karyawan, dapat digunakan baik sebagai metode penilaian, dan sebagai metode pengembangan, dan sebagai cara untuk memotivasi seorang karyawan.

Perbandingan karakteristik berbagai metode, tahapan penerapan sistem penilaian di perusahaan, serta kesulitan yang muncul dalam hal ini.

Penentuan kebutuhan penilaian personel
Perusahaan harus mengevaluasi, dan konsultan dapat membantu dalam hal ini dengan menginformasikan (pro dan kontra dari setiap metode penilaian), metode penilaian mana yang dapat diterima oleh perusahaan dan apakah perlu, berdasarkan analisis faktor berikut:
Tanggal penilaian terakhir.
usia perusahaan.
Sejauh mana perusahaan secara finansial siap untuk pelaksanaan kegiatan penilaian.
Memiliki strategi dan misi.
Seberapa berkembang budaya perusahaan perusahaan dan apa saja fitur-fiturnya.
Ukuran perusahaan.
Ruang lingkup perusahaan, sifat produk atau jasa yang diberikan.
Suasana sosio-psikologis di perusahaan.
Tahap kerja karyawan yang akan dinilai dan faktor lainnya.

Untuk menentukan kebutuhan aktual akan penilaian, konsultan dan klien perlu memahami alasan untuk menghubungi perusahaan konsultasi, karena keinginan untuk evaluasi bisa sangat berbeda, dari kebutuhan nyata untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan perusahaan hingga evaluasi sebagai penghargaan terhadap fashion. Keinginan terakhir bukanlah kebutuhan untuk penilaian, dan implementasinya dapat memulai proses keruntuhan perusahaan yang tidak dapat diubah. Oleh karena itu, proses penentuan niat yang sebenarnya, di mana tujuan yang jelas, hasil dan tugas khusus perusahaan dibangun, adalah tahap pertama dan terpenting dalam penilaian aktual personel.

Setiap tahap pekerjaan karyawan di perusahaan melibatkan penggunaan metode penilaian tertentu

Hanya dapat digunakan dalam kombinasi dengan metode lain
+ - dapat digunakan secara terpisah

Pada tahap akhir masa percobaan menggunakan wawancara evaluasi dan tes pengetahuan tentang subjek kegiatan.

Manfaat penilaian

Manfaat penilaian bagi perusahaan
1. Menentukan hasil kerja, tingkat pengetahuan dan keterampilan personel perusahaan.
2. Kemungkinan rotasi personel dan pembentukan cadangan personel.
3. Pembuatan program pengembangan personel yang terarah.
4. Motivasi staf.
5. Membangun budaya perusahaan.
6. Pengembangan organisasi.

Manfaat penilaian bagi seorang karyawan
1. Penetapan tempat dan peran masing-masing karyawan dalam perusahaan – secara horizontal dan vertikal.
2. Pemahaman yang jelas tentang tugas yang ditetapkan, kriteria keberhasilan pelaksanaannya, ketergantungan ukurannya upah dan bonus kinerja.
3. Kesempatan untuk menerima umpan balik dari atasan langsung.
4. Memastikan bahwa pencapaian tidak dibiarkan begitu saja (jika sistem bekerja secara efektif).
5. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.

Tempat penilaian personel dalam proses manajemen personalia
Pelatihan. Penilaian personel membantu mengidentifikasi kebutuhan karyawan untuk pelatihan, serta untuk menentukan efektivitas program pelatihan yang digunakan.
Perencanaan personel. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda untuk menentukan kebutuhan kuantitatif dan kualitatif staf saat ini dan di masa depan.
Seleksi personel. Informasi dari penilaian kinerja digunakan untuk memperbaiki metode rekrutmen dan seleksi yang digunakan.
Pengembangan karyawan dan perencanaan karir. Evaluasi indikator kinerja memungkinkan Anda menilai potensi karyawan dan menguraikan cara untuk melakukan pekerjaan yang lebih kompleks dan bertanggung jawab.
Stimulasi dan motivasi kerja. Penilaian kinerja membantu meningkatkan efektivitas sistem motivasi dan insentif dengan memberikan umpan balik kepada karyawan, mengevaluasi kontribusi mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan departemen.
Pembentukan cadangan personel dan bekerja dengannya. Evaluasi kerja dan perilaku kerja karyawan mendasari pembentukan cadangan dan menentukan efektivitas persiapannya.

Penerapan sistem penilaian kepegawaian di perusahaan

Penerapan sistem penilaian di perusahaan berlangsung dalam beberapa tahap:

1) Memutuskan pembuatan sistem penilaian di perusahaan oleh manajemen puncak dan departemen SDM perusahaan. Tindakan pada tahap ini:
Tentukan tujuan penilaian dan dampaknya terhadap motivasi karyawan (sebelumnya melakukan survei terhadap karyawan).
Fungsi SDM harus membuat presentasi kepada manajemen senior tentang keuntungan dan kerugian dari berbagai metode evaluasi.
Memutuskan penerapan sistem penilaian di perusahaan secara keseluruhan dan metode penerapannya.
Keputusan untuk membuat kelompok kerja.

2) Pembentukan kelompok kerja, yang akan mencakup perwakilan manajemen menengah, departemen SDM, layanan hukum dan PR, kemungkinan konsultan eksternal dan karyawan perusahaan. Grup menyediakan manajemen senior dengan rencana aksi terperinci untuk pembuatan dan implementasi sistem, dan anggaran, jika perlu.

3) Pemilihan metode penilaian dan pengembangan sistem versi pertama. Tahapan:
a) pengembangan sistem kompetensi perusahaan.
b) untuk ditentukan struktur organisasi perusahaan dan subordinasi linier untuk memperjelas kaskade hierarki.
c) sistem evaluasi berkorelasi dengan sistem perencanaan bisnis di perusahaan dan KPI
d) sistem evaluasi harus sesuai dengan seluruh jajaran alat SDM.
e) meninjau dan mengklarifikasi deskripsi pekerjaan.

Hasil - akhirnya keputusan tentang metode penilaian, struktur sistem penilaian, perangkat kompetensi, skala penilaian, pilihan formulir dan formulir.

4) Penyempurnaan sistem dan persiapan dokumen oleh departemen SDM: peraturan penilaian, formulir penilaian, instruksi untuk manajer dan karyawan.

5) Pendukung sistem informasi di dalam perusahaan, mengadakan pelatihan bagi para manajer (evaluator) sesuai rencana: menjelaskan manfaat evaluasi bagi perusahaan dan karyawan, uraian yang jelas tentang urutan evaluasi, struktur formulir evaluasi dan cara kerjanya. untuk mengisinya, pelatihan dalam menetapkan tujuan dan menghubungkannya dengan rencana bisnis , cerita tentang konsekuensi hasil bagi karyawan dan perusahaan, pelatihan keterampilan melakukan wawancara evaluasi dengan karyawan.

6) Penyempurnaan sistem, dengan mempertimbangkan keinginan manajer menengah.

7) Melakukan pelatihan bagi staf.

8) Melakukan penilaian.

9) Menyimpulkan, analisis keberhasilan dan kegagalan.

Kesalahan dan kesulitan dalam penerapan sistem penilaian
Inkonsistensi dalam metode penilaian tingkat kematangan perusahaan.
Sikap negatif karyawan terhadap setiap penilaian pekerjaan mereka.
Evaluasi kualitas pribadi karyawan dalam isolasi dari tugas pekerjaan dan kompetensi.
Sistem evaluasi tidak berhubungan dengan sistem motivasi material dan non material.
Manajer merasa mereka tidak punya waktu untuk mengevaluasi.
Partisipasi karyawan dalam menetapkan tugas sangat minim.
Manajer memberikan umpan balik yang buruk, dan karyawan tidak tahu bagaimana menerimanya.
Rendah atau tinggi harga diri karyawan.

• Penilaian personel, penilaian

Kata kunci:

1 -1

Diposting pada 15 Mei 2018

Pengantar……………………………………………………………………………………………………

1. Pendekatan umum untuk sertifikasi karyawan………………………………………………

2. Bentuk-bentuk penilaian personel……………………………………………………………………….

3. Dua pendekatan untuk penilaian personel……………………………………………………………

4. Metode penilaian personel…………………………………………………………………..

4.1 Metode penilaian kuantitatif…………………………………………………….

4.2 Metode penilaian kualitatif…………………………………………………………..

4.3 Sistem penilaian diagnostik…………………………………………………..

Kesimpulan…………………………………………………………………………………………….

Bibliografi.

Aplikasi………………………………………………………………………………………………

Organisasi ada untuk mencapai tujuan mereka. Tingkat implementasi tujuan ini menunjukkan seberapa efektif organisasi beroperasi, mis. seberapa efektif sumber daya organisasi digunakan.

Indikator laba memungkinkan Anda untuk mengevaluasi efektivitas organisasi secara keseluruhan, yang terdiri dari efisiensi penggunaan semua sumber daya organisasi, termasuk setiap karyawan. Secara alami, karyawan melakukan tugas produksi mereka secara berbeda - di organisasi atau departemen mana pun ada pemimpin, orang luar, dan petani menengah. Namun, untuk melakukan gradasi ini, perlu memiliki sistem tunggal mengevaluasi efektivitas pemenuhan masing-masing karyawan atas fungsi resmi.

Sistem seperti itu meningkatkan efisiensi manajemen sumber daya manusia organisasi melalui:

dampak positif terhadap motivasi karyawan. Umpan balik memiliki efek menguntungkan pada motivasi karyawan, memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perilaku mereka di tempat kerja, dan mencapai peningkatan produktivitas.

perencanaan pelatihan profesional. Penilaian personel memungkinkan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam pekerjaan setiap karyawan dan memberikan langkah-langkah untuk menghilangkannya.

pengembangan profesional dan perencanaan karir. Evaluasi karyawan mengungkapkan kualitas profesional mereka yang lemah dan kuat, yang memungkinkan Anda untuk dengan hati-hati mempersiapkan rencana pengembangan individu dan merencanakan karir Anda secara efektif.

membuat keputusan tentang remunerasi, promosi, pemberhentian. Evaluasi karyawan yang teratur dan sistematis memberi manajemen organisasi informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang tepat tentang kenaikan gaji (remunerasi karyawan terbaik memiliki efek memotivasi pada mereka dan rekan-rekan mereka), promosi atau pemecatan.

Manfaat tersebut di atas tidak secara otomatis datang ke organisasi pada saat penerapan sistem penilaian. Mereka terwujud ketika seri dieksekusi kondisi tambahan:

Pertama, sistem evaluasi dan, yang paling penting, evaluasi aktual dari pekerjaan karyawan harus seobjektif mungkin dan dirasakan oleh karyawan sebagai objektif. Untuk memberikan objektivitas pada sistem penilaian, kriterianya harus terbuka dan dapat dipahami oleh karyawan.

Kedua, hasil evaluasi harus bersifat rahasia, yaitu hanya diketahui oleh karyawan, manajernya, departemen sumber daya manusia. Mempublikasikan hasil menciptakan ketegangan dalam organisasi, mempromosikan antagonisme antara manajer dan bawahan, dan mengalihkan perhatian karyawan dari persiapan dan pelaksanaan rencana tindakan korektif.

Penerimaan staf terhadap sistem penilaian dan partisipasi aktif mereka dalam proses penilaian juga merupakan syarat untuk berfungsinya secara efektif.

Sangat sulit untuk menciptakan sistem penilaian yang seimbang dalam hal akurasi, objektivitas, kesederhanaan dan kejelasan, oleh karena itu saat ini ada beberapa sistem penilaian personel yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri.

Namun, yang paling umum adalah sistem penilaian personel.

1. Pendekatan umum untuk penilaian karyawan

Sertifikasi adalah suatu proses penilaian keefektifan kinerja seorang pegawai atas tugasnya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Sertifikasi meliputi beberapa tahapan: penentuan tanggal sertifikasi, pelatihan karyawan dan manajer, wawancara sertifikasi dan pengisian formulir.

Rencana pribadi karyawan . Salah satu hasil wawancara sertifikasi adalah disetujuinya personal plan karyawan untuk periode sertifikasi berikutnya. Tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk mengembangkan "resep" untuk meningkatkan efisiensi karyawan. Ada beberapa bentuk rencana seperti itu, meskipun yang paling umum (dan saling melengkapi) saat ini adalah rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi.

Rencana pengembangan individu (Gbr. 1) mewakili penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana dia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam peningkatan diri. Seringkali rencana individu berisi klausul tentang pengembangan profesional jangka panjang seorang karyawan, mis. perkembangan karirnya.

Gambar.1. Rencana pengembangan individu

Tujuan pribadi - ini adalah serangkaian tugas utama terbatas untuk seorang karyawan selama periode sertifikasi. Menetapkan tujuan pribadi adalah elemen dari sistem manajemen melalui penetapan tujuan(MVO dalam singkatan bahasa Inggris). Termasuk dalam rencana pribadi tujuan harus spesifik, terukur, tegang dan terkait dengan tugas yang dihadapi organisasi secara keseluruhan dan unit tempat karyawan bekerja. Untuk mencapai ini, tujuan yang ditetapkan oleh karyawan didiskusikan dengan manajer. Hasil dari diskusi tersebut adalah rencana pribadi karyawan yang disepakati, yang dipandu olehnya selama periode pengesahan.

Banyak organisasi saat ini menggunakan rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi untuk melakukan sertifikasi. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tugas-tugas profesional tertentu dan menyediakan alat untuk menilai implementasinya.

kontrol saat ini. Selama seluruh periode sertifikasi, manajer melakukan kontrol atas pekerjaan karyawan, termasuk pelaksanaan rencana individu. Untuk tujuan ini, manajer dapat menggunakan formulir khusus untuk mencatat pencapaian, yang memungkinkan untuk mengevaluasi karyawan secara lebih objektif di akhir periode dan mempersiapkan diri untuk wawancara sertifikasi dengan lebih baik.

2. Bentuk penilaian personel

Salah satu masalah metodologis yang paling penting - siapa harus mengevaluasi pekerja. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer. Selain dia, dalam beberapa kasus mereka melakukan ini:

1. sebuah komite dari beberapa pengontrol. Pendekatan ini memiliki keuntungan yaitu menghilangkan bias yang dapat terjadi ketika evaluasi dilakukan oleh satu supervisor;

2. rekan-rekan yang dinilai. Agar sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tingkat produktivitas pekerjaannya, saling percaya dan tidak berusaha saling memenangkan kesempatan untuk menaikkan gaji dan promosi;

3. bawahan yang dinilai;

4. seseorang yang tidak berhubungan langsung dengan situasi kerja. Opsi ini lebih mahal daripada yang lain dan terutama digunakan untuk mengevaluasi seorang pekerja di beberapa posisi yang sangat penting. Dimungkinkan untuk menggunakan opsi ini juga dalam kasus-kasus di mana perlu untuk melawan tuduhan bias dan prasangka. Harus diperhitungkan bahwa ketika menggunakan pendekatan ini, orang yang membuat penilaian tidak akan memiliki informasi sebanyak empat opsi sebelumnya;

5. harga diri. Dalam hal ini, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dengan menggunakan metode yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini digunakan untuk mengembangkan keterampilan introspeksi pada karyawan daripada untuk mengevaluasi kinerja;

6. penggunaan kombinasi bentuk-bentuk penilaian di atas: penilaian pengontrol dapat dikonfirmasi dengan penilaian sendiri, dan hasil penilaian oleh atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Diskusi dua arah (dinilai oleh penilai) tentang hasil penilaian memberikan saran yang baik untuk manajemen senior.

3. Dua pendekatan untuk penilaian personel

Metode penilaian di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung adalah tradisional untuk sebagian besar perusahaan modern. Mereka efektif dalam organisasi hierarkis besar yang beroperasi di lingkungan eksternal yang cukup stabil.

Penilaian Eksekutif: Metode Berdasarkan Penilaian Kompetensi

A. Agashkova

Penilaian kepemimpinan adalah salah satu alat yang paling kuat untuk pengembangan perusahaan. Namun, evaluasi memberikan hasil positif hanya jika tujuannya didefinisikan dengan benar (tujuan prosedur evaluasi tidak bertentangan satu sama lain) dan alat evaluasi dipilih secara memadai. Setiap kelompok metode penilaian ditujukan untuk memecahkan masalah tertentu dari perusahaan, memiliki kelebihan, tetapi juga keterbatasannya. deskripsi singkat tentang metode diberikan dalam Lampiran 1.

Oleh karena itu, dalam kerja praktek, metode dalam bentuknya yang murni tidak digunakan, tetapi kombinasinya digunakan. Karena kombinasi yang kompeten dari alat evaluasi, mereka meningkatkan efek positif dan mengimbangi keterbatasan. Saat latihan hasil terbaik dicapai dengan menggabungkan metode penilaian berorientasi hasil dengan metode penilaian kompetensi. Kombinasi metode ini memungkinkan untuk mengukur tingkat pencapaian oleh pemimpin dari tujuan yang ditetapkan untuknya dan, pada saat yang sama, untuk memastikan perkembangannya. Kombinasi ini mengorientasikan prosedur penilaian dalam tiga dimensi sekaligus: ke masa lalu (dalam hal ini aktivitas manajer di masa lalu dianggap sebagai sumber informasi tentang hasil yang dicapai), masa kini (tingkat perkembangan keterampilan dan kemampuan manajer). ditentukan) dan ke masa depan (tujuan jangka panjang dari aktivitas dan pengembangan manajer ditentukan).

Mari kita pertimbangkan prosedur penilaian berdasarkan pengukuran kompetensi manajer.

Inti dari metode ini adalah untuk menentukan kompetensi inti diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan dari posisi yang dinilai dan mengukur tingkat pengembangan kompetensi yang diidentifikasi dalam manajer yang dinilai.

Kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, sikap dan kualitas pribadi diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan posisi tertentu dari perusahaan tertentu.

Metode ini digunakan untuk mengimplementasikan tugas-tugas berikut dari perusahaan:

Menentukan kebutuhan pengembangan dan pelatihan manajer (pengembangan kompetensi membutuhkan periode pengembangan yang cukup lama - 12 bulan atau lebih);

Motivasi manajer;

Menentukan kepatuhan kepala posisi (diduduki atau kosong, jika promosi direncanakan).

Keuntungan dari metode ini:

Memungkinkan Anda untuk menarik perhatian manajer pada kompetensi yang memerlukan pengembangan dan menentukan cara untuk melakukannya;

Dengan penggunaannya yang memadai, efek motivasi muncul. Hal ini terjadi karena kerja sama pemimpin yang dinilai dan evaluator, ketika kedua belah pihak mendiskusikan tingkat pengembangan kompetensi yang dinilai dan memutuskan kegiatan pengembangan dan pelatihan apa yang diperlukan untuk kemajuan lebih lanjut. Namun, efek motivasi hanya terjadi jika penilaian kompetensi tidak terkait langsung dengan tingkat remunerasi manajer. Jika tidak, prosedur umpan balik berdasarkan hasil penilaian direduksi menjadi upaya penilai untuk mengatasi penolakan penilai mengenai "cadangan" yang diidentifikasi (tingkat pengembangan kompetensi yang tidak memadai). Ketika pertanyaan tentang tingkat pembayaran muncul, penilai "bertahan" bahkan di hadapan fakta-fakta yang tak terbantahkan;

Memungkinkan Anda untuk melacak dinamika pengembangan kompetensi manajer;

Objektivitas (dicapai dengan mengukur karakteristik pemimpin yang dinilai berdasarkan analisis perilaku produksi manajer);

Memungkinkan Anda membandingkan manajer satu sama lain (sesuai dengan tingkat pengembangan kompetensi).

Kompetensi kepemimpinan meliputi:

1.kompetensi profesional (keterampilan manajemen) - pengetahuan, keterampilan, dan kualitas profesional yang diperlukan untuk memimpin tim tertentu, unit struktural atau fungsi. Kompetensi ini diidentifikasi melalui analisis jabatan.

Contoh kompetensi “orientasi hasil” diberikan pada Tabel 1.

2.strategi perilaku yang mengarah pada keberhasilan atau kegagalan dalam kegiatan yang dilakukan dalam posisi yang dievaluasi. Strategi perilaku dijelaskan dengan bantuan pola perilaku "+" dan "-" (contoh pola perilaku dalam kompetensi "orientasi pada hasil" diberikan pada Tabel 1).

3. kompetensi organisasi (perusahaan) - kualitas yang mempengaruhi efisiensi kerja dalam kondisi perusahaan ini(misalnya, kompetensi "kemampuan belajar" diperlukan untuk pekerjaan yang berhasil di perusahaan yang berada dalam tahap "pembentukan" atau "pertumbuhan"). Deskripsi kompetensi “learnability” diberikan pada Tabel 2.

4. meta-kompetensi - kompetensi yang begitu kuat sehingga mempengaruhi kemampuan seorang manajer untuk memperoleh kompetensi baru (misalnya, kompetensi "kecerdasan emosional" dan "kemampuan beradaptasi", yang diwujudkan dalam bidang pembelajaran dan pengembangan). Contoh penjabaran kompetensi “adaptasi” diberikan pada Tabel 3. Inti dari masuknya kelompok kompetensi ini adalah keterampilan yang dibutuhkan besok belum tentu sesuai dengan keterampilan yang dibutuhkan saat ini, sehingga kemampuan belajar dari pengalaman merupakan salah satu kompetensi yang paling berharga.

Teknologi penilaian berdasarkan model kompetensi.

Tahap 1. Pengembangan model kompetensi.

Awalnya, perlu untuk menggambarkan fungsi yang dilakukan oleh posisi yang dinilai dan menyoroti yang paling penting dari mereka. Analisis jabatan dapat dilakukan dengan menggunakan metode berikut:

Metode buku harian (ketika manajer menyimpan catatan per jamnya kegiatan produksi dalam jangka waktu tertentu);

Metode pengamatan langsung (ketika seorang spesialis mengamati pekerjaan manajer);

Penggunaan kuesioner khusus yang menawarkan manajer untuk mempertimbangkan daftar komponen alur kerjanya dan memilih yang paling relevan untuk aktivitas profesionalnya, atau memberi peringkat berdasarkan kepentingannya (misalnya, Kuesioner Analisis Jabatan - PAQ dan Sistem Profil Kerja , dikembangkan oleh SHL).

Untuk mendapatkan gambaran alur kerja yang lebih lengkap dan akurat, maka perlu menggabungkan dua atau lebih metode analisis kerja.

Setelah pekerjaan dijelaskan, perlu untuk menyoroti kriteria yang memungkinkan untuk memilih manajer yang paling efektif yang menempati tingkat manajemen yang sama. Indikator kuantitatif paling cocok untuk ini (misalnya, jumlah keuntungan atau pendapatan yang diterima oleh unit, pergantian staf, jumlah karyawan terlatih, skor rata-rata dalam penilaian karyawan, nilai pasar saham perusahaan, dll.). Ini adalah langkah yang sangat penting, karena hasil kerja pengembangan model kompetensi tergantung pada definisi kriteria kinerja yang benar.

Wawancara Insiden Kritis, ketika manajer dan/atau atasan langsungnya dan/atau rekan-rekannya diminta untuk mengingat kasus-kasus (insiden) ketika pekerjaan dilakukan dengan sangat baik dan manajer puas dengan kinerjanya sendiri - serta kasus-kasus ketika pekerjaan dilakukan dilakukan dengan buruk.

Mengingat sejumlah insiden, responden harus menjelaskannya secara rinci: kondisi di mana situasi muncul, tindakan yang diambil oleh manajer, konsekuensi dari tindakan ini. Tugas prosedur ini adalah untuk menyoroti fitur dan properti yang menentukan keberhasilan dan kegagalan dalam kinerja pekerjaan ini;

Metode grid perbendaharaan (Rep Grid). Prosedur ini dilakukan secara individual dengan setiap karyawan yang diwawancarai. Wawancara dilakukan dengan seorang pemimpin yang satu atau dua tingkat lebih tinggi dari posisi yang dipelajari dan kinerja terbaik dari posisi yang dievaluasi.

Prosedur wawancara:

a) Orang yang diwawancarai diminta untuk mengingat enam karyawan yang melakukan pekerjaan yang sedang dipelajari. Responden harus mengenal karyawan yang dijelaskan dengan baik, pengalaman kerja mereka di perusahaan harus setidaknya dua tahun, mereka harus menunjukkan efisiensi yang berbeda kerja. Idealnya, tiga di antaranya harus di atas rata-rata atau luar biasa, dan tiga di bawah rata-rata atau tidak efisien. Tidak perlu memberikan nama pekerja yang dicirikan, Anda dapat menetapkan nomor untuk masing-masing dari mereka atau menunjuk mereka dengan huruf.

b) responden kemudian harus mengevaluasi perilaku pekerja yang dijelaskan dan memilih dua yang paling mirip satu sama lain dan tidak mirip dengan yang ketiga. Pewawancara harus menyoroti properti yang mencerminkan hal ini. Penting di sini bahwa satu aspek perilaku dipilih dan ada kata kerja dalam deskripsinya. Setelah itu, responden harus menunjukkan bagaimana perilaku pekerja ketiga berbeda. Pewawancara mencatat jawaban dan bertanya pertanyaan tambahan untuk memeriksa jawaban, memperjelas dan memperjelas karakteristik perilaku yang dijelaskan. Dalam terminologi grid perbendaharaan, parameter yang diperoleh dengan cara ini disebut "konstruksi".

c) prosedur ini diulangi dengan triplet kedua.

penilaian pribadi

Pertanyaan yang sama diajukan, tetapi untuk mengungkapkan aspek perilaku yang berbeda.

d) ini berlanjut dengan kombinasi pekerja yang berbeda, dan kombinasi tersebut tidak boleh diulang.

Misalnya, pasangan A dan B yang serupa

Para pekerja ini membuat rencana terlebih dahulu, mereka mempersiapkan secara matang dan jauh-jauh hari.

Berbeda dari mereka

Dia selalu meninggalkan tugas sampai menit terakhir. Tidak merencanakan sebelumnya, semuanya menjadi kejutan baginya.

Dalam hal ini, parameternya terlihat seperti “kemampuan untuk merencanakan”, namun untuk meyakinkan hal ini, perlu menerapkan kisi-kisi perilaku ini kepada responden lain agar sampel menjadi representatif.

e) Selanjutnya, kisi-kisi perilaku perlu dianalisis. Ini dapat dilakukan dengan banyak cara, salah satunya adalah mengkarakterisasi parameter yang muncul di setiap kisi, dan kemudian menghapus dari mereka yang tidak membedakan antara pekerja yang efektif dan tidak efisien.

Penilaian kepegawaian dilakukan untuk mengetahui kepatuhan pegawai terhadap tempat kerja (jabatan) yang kosong atau diduduki dan dilakukan cara yang berbeda(penilaian potensi karyawan, penilaian kontribusi individu atau sertifikasi sebagai penilaian komprehensif).

Saat ini, ada beberapa sistem untuk mengevaluasi spesialis:

Metode penilaian analitis: komisi pengesahan mempertimbangkan referensi tertulis - ulasan karyawan dan melakukan wawancara dengannya; sistem peringkat, di mana jumlah total poin yang dicetak, persentase, poin (peringkat, skala peringkat) dihitung;

Peringkat ("menyelaraskan" personel dengan peringkat): sebagai hasil peringkat, manajer (komisi pengesahan) dapat membandingkan karyawan satu sama lain dengan kesimpulan selanjutnya;

Penilaian situasional - sebagai skala penilaian, deskripsi perilaku yang ditunjukkan seorang karyawan dalam situasi tertentu digunakan, di mana deskripsi contoh perilaku yang efektif dan tidak efektif dikembangkan selama, misalnya, menerima pengunjung, menyimpulkan perjanjian dengan mitra , dll.;

Evaluasi untuk mencapai tujuan – metode yang efektif bagi personel manajemen.

Tinjauan sistem, metode, dan teknik penilaian personel

Ciri khas: orientasi pada tujuan tertentu; konsentrasi pada tujuan tertentu; penetapan tujuan umum untuk memastikan bahwa staf menganggap kesalahan sebagai masalah pribadi.

Dalam prakteknya, metode yang paling umum adalah metode evaluasi analitis, dan yang semakin populer (terutama di luar negeri) adalah metode evaluasi dengan pencapaian tujuan, yang pada dasarnya menjadi bagian integral dari sistem manajemen organisasi dengan tujuan.

Penilaian personel dilakukan untuk mengetahui kepatuhan karyawan terhadap tempat kerja (jabatan) yang kosong atau diduduki dan dilakukan dengan tiga cara.

1. Evaluasi potensi karyawan. Ketika mengisi pekerjaan yang kosong, penting untuk menetapkan potensi karyawan, yaitu, pengetahuan dan keterampilan profesional, pengalaman kerja, kualitas bisnis dan moral, psikologi kepribadian, kesehatan dan kinerja, dan tingkat budaya umum.

2. Evaluasi kontribusi individu memungkinkan Anda untuk menetapkan kualitas, kompleksitas dan efektivitas pekerjaan karyawan tertentu dan kesesuaiannya dengan posisi yang dipegang menggunakan teknik khusus.

3. Sertifikasi personel adalah sejenis penilaian komprehensif yang memperhitungkan potensi dan kontribusi individu karyawan terhadap hasil akhir.

Data awal untuk penilaian personel adalah:

Model tempat kerja personel;

Peraturan tentang sertifikasi personel;

Filosofi organisasi;

peraturan ketenagakerjaan internal;

kepegawaian;

File pribadi karyawan;

pesanan personel;

Kuesioner sosiologis;

Tes psikologi.

Sebagai hasil dari penilaian personel, dokumen-dokumen berikut terbentuk:

Hasil pengujian (ujian) pengetahuan dan keterampilan profesional;

Potret sosio-psikologis seseorang;

Laporan medis tentang kapasitas kerja;

Evaluasi kualitas bisnis dan moral;

Analisis kebiasaan buruk dan hobi;

Evaluasi tingkat kualifikasi industri;

Kesimpulan dari komisi pengesahan.

Tugas penilaian komprehensif personel manajemen memiliki banyak: alternatif, baik dari sudut pandang metode yang digunakan untuk mempelajari karakteristik karyawan, dan dari sudut pandang pembentukan indikator integral. Saat ini, metode untuk penilaian komprehensif personel manajemen menggunakan peringkat telah dikembangkan dan diuji secara eksperimental.

Peringkat adalah jumlah poin yang mengukur potensi seorang karyawan untuk jangka waktu tertentu, tergantung pada kombinasi karakteristik kualitatif dan kuantitatif dan berdasarkan model tempat kerja yang diterima.

Tanggal publikasi: 10-04-2015; Baca: 489 | Pelanggaran hak cipta halaman

studopedia.org - Studopedia.org - tahun 2014-2018.(0.001 dtk)…

Kebutuhan, tujuan dan metode penilaian personel.

Dibawah penilaian staf Ini menyiratkan penilaian yang direncanakan, diformalkan secara ketat dan standar terhadap karyawan sebagai anggota organisasi yang memegang posisi tertentu.

Penilaian pribadi - itu adalah sistem untuk mengidentifikasi karakteristik tertentu dari karyawan, yang kemudian membantu manajer dalam membuat keputusan manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja bawahan.

Tujuan utama penilaian personel:

1. tujuan administratif dicapai dengan membuat keputusan administratif yang terinformasi (promosi atau demosi, pemindahan ke pekerjaan lain, rujukan untuk pelatihan, pemecatan) berdasarkan hasil penilaian kinerja personel;

2. tujuan informasi terletak pada kenyataan bahwa baik karyawan maupun manajer memiliki kesempatan untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang kegiatan tersebut;

3. tujuan motivasi adalah bahwa penilaian itu sendiri adalah cara yang paling penting untuk memotivasi perilaku orang, tk. Biaya tenaga kerja yang dinilai secara memadai akan memastikan peningkatan lebih lanjut dalam produktivitas pekerja, tetapi hanya jika pekerjaan seseorang diperkirakan sesuai dengan harapannya.

Metode penilaian personel adalah sarana untuk mencapai tujuan tertentu, berfungsi sebagai dasar untuk interaksi antara manajer dan bawahan, menggabungkan tujuan perusahaan dan karyawan, dll.

Metode diklasifikasikan menjadi tiga kelompok utama:

1) Metode kualitatif - ini adalah metode yang menentukan karyawan tanpa menggunakan indikator kuantitatif:

• Metode matriks(melibatkan membandingkan kualitas orang tertentu dengan karakteristik ideal untuk posisi yang dipegang)
• Metode sistem karakteristik sewenang-wenang(manajemen hanya menyoroti pencapaian paling cemerlang dan kesalahan terburuk dalam pekerjaan seseorang, dan membandingkannya menarik kesimpulan)
• Menilai kinerja tugas(pekerjaan karyawan secara keseluruhan dievaluasi)
• Metode 360 ​​derajat(evaluasi karyawan dari semua sisi)
• Kelompok diskusi

2) Metode gabungan - merupakan seperangkat metode deskriptif dengan menggunakan aspek kuantitatif.

• Pengujian ( penilaian berdasarkan hasil penyelesaian tugas yang telah ditentukan sebelumnya)
• Metode penjumlahan
• Sistem pengelompokan(karyawan dibagi menjadi beberapa kelompok - dari mereka yang bekerja dengan sempurna, dan mereka yang pekerjaannya tidak memuaskan dibandingkan dengan yang lain)

3) Metode kuantitatif - semua hasil dicatat dalam angka.

• Metode peringkat(beberapa manajer memberi peringkat karyawan, kemudian semua peringkat dibandingkan, dan biasanya yang terendah dikurangi)
• Metode penilaian(untuk setiap pencapaian, staf menerima sejumlah poin yang telah ditentukan, yang dijumlahkan pada akhir periode)
• Skor gratis(Setiap kualitas karyawan dievaluasi oleh para ahli untuk sejumlah poin tertentu, yang diringkas dan peringkat keseluruhan ditampilkan).

Manajer pribadi

Kriteria untuk mengevaluasi pelamar dan karyawan.

Untuk memperoleh informasi yang andal, perlu dilakukan identifikasi secara akurat dan objektif terhadap indikator-indikator yang menjadi dasar penilaian. Dalam hal ini, penting untuk menetapkan kriteria yang jelas dan bijaksana untuk menilai personel.

Kriteria penilaian personel - ini adalah indikator yang mewakili tenaga kerja, perilaku, karakteristik pribadi karyawan yang paling signifikan, serta karakteristik hasil kegiatan profesional mereka, yang dapat berfungsi sebagai dasar objektif untuk menentukan tingkat kepatuhan dengan posisi yang dipegang.

Ada empat kelompok kriteria yang digunakan di setiap organisasi dengan beberapa penyesuaian:

1. Kriteria profesional penilaian personel mengandung karakteristik pengetahuan profesional, keterampilan, pengalaman profesional seseorang, kualifikasinya, hasil kerja;

2. Kriteria Bisnis penilaian personel mencakup kriteria seperti tanggung jawab, organisasi, inisiatif, efisiensi;

3. Moral-psikologis kriteria penilaian personel, yang meliputi kemampuan penilaian diri, kejujuran, keadilan, stabilitas psikologis;

4. Kriteria Spesifik penilaian personel, yang dibentuk berdasarkan kualitas yang melekat pada seseorang dan mencirikan keadaan kesehatannya, otoritas, ciri-ciri kepribadiannya.

Kriteria evaluasi pelamar:

• Banyaknya tenaga kerja volume, efektivitas, intensitas tenaga kerja, penggunaan waktu ditentukan;
• Kualitas kerja proporsi kesalahan dalam pekerjaan, kualitas produk dan kepatuhannya terhadap standar dunia terbaik ditetapkan;
• Sikap untuk bekerja - inisiatif karyawan, kemampuannya untuk menahan beban kerja yang berat, kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai situasi, terutama yang baru;
• Akurasi dalam bekerja sikap terhadap alat produksi, penggunaannya, penggunaan bahan baku dan bahan secara optimal, tingkat akuntansi untuk biaya bahan di tempat kerja;
• Kesediaan untuk bekerja sama dalam perusahaan - partisipasi karyawan dalam memecahkan masalah bersama, hubungan dalam tim, kemampuan untuk berpartisipasi dalam kerja tim, reaksi terhadap komentar dari luar, kualitas pribadi lainnya.

Apa saja metode penilaian personel dalam organisasi?

Alat penilaian personel.

Sarana penting untuk menilai kepribadian adalah observasi dan penelitian. Memiliki kesempatan untuk mengamati secara langsung seseorang, bagaimana dia berperilaku di tempat kerja dan di waktu senggang, "keluarga, di antara teman dan kenalan, dalam lingkaran sempit dan dalam masyarakat yang lebih besar, sangat kuat untuk membentuk penilaian tentang kepribadiannya. banyak yang dapat dibangun hanya dengan hubungan yang lama dan erat.

Untuk memilih alat penilaian personel berdasarkan pendekatan berbasis kompetensi, perlu dipahami apa subjek penilaian, yaitu. kompetensi apa yang akan dinilai.

Untuk menilai personel perusahaan, beberapa metode digunakan: analisis data pribadi, wawancara, ujian kompetitif, pendapat ahli, pengujian, evaluasi kinerja.

Cara mengevaluasi pelamar sering diklasifikasikan menjadi pribadi dan teknis.

1. Alat penilaian staf pribadi:

- analisis dan evaluasi dokumen (analisis aplikasi, biografi, kinerja akademik, foto, verifikasi profil pribadi, ulasan);

- testing (tes prestasi akademik, kecerdasan, karakter);

- wawancara-wawancara (analisis kemampuan mengungkapkan pikiran, sikap terhadap pekerjaan, kemampuan bersosialisasi, keterampilan berbicara);

Sarana teknis penilaian personel:

- percobaan kerja (percobaan kerja dalam kondisi laboratorium, gerakan percobaan, penilaian elemen paling signifikan dari proses persalinan);

- kesimpulan grafologis (analisis kepribadian: citra pribadi, gambaran kinerja akademik, hubungan industrial).

manajer pribadi

Kondisi untuk penilaian kualitatif personel.

Kondisi dan persyaratan yang diperlukan untuk penilaian kualitatif personel:

• Secara obyektif - terlepas dari pendapat pribadi atau penilaian individu;
• Dapat diandalkan - relatif bebas dari pengaruh faktor situasional (suasana hati, cuaca, keberhasilan dan kegagalan masa lalu, mungkin acak);
• Dapat diandalkan dalam kaitannya dengan aktivitas - tingkat kemahiran keterampilan yang sebenarnya harus dinilai - seberapa berhasil seseorang mengatasi bisnisnya;
• Dengan kemampuan memprediksi penilaian harus menyediakan data tentang jenis kegiatan apa dan pada tingkat apa seseorang secara potensial mampu;
• Kompleks - tidak hanya setiap anggota organisasi yang dievaluasi, tetapi juga koneksi dan hubungan dalam organisasi, serta kemampuan organisasi secara keseluruhan;
• Proses evaluasi dan kriteria evaluasi d.b.

tidak dapat diakses oleh kalangan sempit spesialis, tetapi dapat dipahami oleh penilai, pengamat, dan yang dinilai itu sendiri (yaitu, memiliki properti bukti internal);

• Melakukan kegiatan evaluasi tidak boleh mengganggu kerja tim, tetapi dibangun menjadi sistem umum pekerjaan personel dalam organisasi sedemikian rupa sehingga benar-benar berkontribusi pada pengembangan dan peningkatannya.

Kebutuhan, tugas, dan metode pengembangan staf.

Pengembangan karyawan - melaksanakan kegiatan yang berkontribusi pada pengungkapan penuh potensi pribadi karyawan dan pertumbuhan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada kegiatan organisasi.

Peluang pengembangan e.b. disediakan untuk semua orang, karena tidak hanya meningkatkan efisiensi kerja, tetapi juga fleksibilitas manajemen, meningkatkan moral, memfasilitasi pendelegasian wewenang, dan mengabaikan kebutuhan untuk pengembangan, pengetahuan dan keterampilan baru meningkatkan pergantian staf.

Pengembangan personel secara tradisional didasarkan pada proses pelatihan yang dikelola dan dibiayai oleh perusahaan yang menjadi tujuan proses pelatihan ini. Tujuan pelatihan adalah untuk mengembangkan potensi intelektual karyawan.

Tugas pengembangan personel:

1. Pengembangan profesional untuk tujuan produk baru, penggunaan yang tepat, pemeliharaan dan perbaikan alat-alat produksi; pelatihan dan pelatihan ulang personel, pelatihan teknologi modern.

2. Mampu berkomunikasi dan bekerja dalam kelompok.

3. Kesadaran akan pentingnya tumbuhnya peran tenaga kerja, keuangan, disiplin kerja industri dalam arti pelaksanaan tindakan yang tepat yang memastikan pengoperasian mesin, instalasi, unit atau perusahaan yang bebas dari kesalahan.

4. Pembentukan tanggung jawab sebagai kualitas sistemik seorang karyawan dan pengembangan jenisnya.

5. Pengembangan mandiri oleh staf keterampilan dan pengetahuan profesional mereka.

Di antara metode personel dapat dibedakan:

sebuah) metode pembentukan dan pengembangan potensi personel organisasi:

• metode pengembangan organisasi, kepegawaian;
• metode perbaikan identitas perusahaan pengelolaan;
• metode manajemen konflik yang mempromosikan komunikasi antarpribadi dan penciptaan iklim mikro yang menguntungkan;
• teknik kerja kelompok manajer.

b) metode untuk mengembangkan potensi setiap karyawan:

• metode pelatihan dan pelatihan ulang pekerja, spesialis dan manajer;
• metode pengembangan profesional di luar organisasi;
• seminar satu hari atau mingguan bermerek;
• konferensi, diskusi kelompok;
• sistem metode untuk mempromosikan pengembangan kreativitas (metode heuristik, permainan bisnis)
• pelatihan manajemen.

Manajer pribadi

Tujuan, prinsip, bentuk, dan esensi dari pendekatan baru untuk pelatihan ulang personel dalam kondisi pasar.

Pelatihan ulang staf adalah pendidikan tambahan, memastikan perolehan kualifikasi baru dari profil pendidikan yang relevan di tingkat yang lebih tinggi dan menengah Pendidikan luar biasa dan dikonfirmasi oleh ijazah pelatihan ulang dari sampel yang ditetapkan.

Tujuan pelatihan ulang profesional bagi para spesialis adalah untuk membekali mereka dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tambahan dalam Program edukasi, menyediakan studi disiplin individu, bagian sains, teknik dan teknologi yang diperlukan untuk melakukan jenis aktivitas profesional baru.

Pelatihan ulang didasarkan pada prinsip konsistensi, komitmen, pendekatan yang berbeda, prospek.

Pelatihan ulang harus memiliki tujuan, mis. berorientasi spesifik tempat kerja dan seorang pekerja bersedia menerimanya.

Volume pelatihan ulang dan spesifikasi bentuknya tergantung pada ketersediaan basis pelatihan yang sesuai di perusahaan, dukungan material, dan kemampuan perusahaan untuk melakukan pekerjaan ini berdasarkan kontrak dengan lembaga pendidikan khusus.

Pelatihan ulang personel dilakukan dengan mengorbankan dana yang terkait dengan biaya produksi. Selain itu, dana yang dibuat secara khusus dalam layanan ketenagakerjaan bertindak sebagai sumber pembiayaan, beberapa di antaranya dapat ditransfer ke perusahaan untuk melatih kembali personel dalam kerangka program ketenagakerjaan di wilayah tertentu.

Manajer pribadi

Meningkatkan kualifikasi personel.

Pengembangan karyawan - adalah pelatihan setelah pegawai mengenyam pendidikan dasar, yang bertujuan untuk secara konsisten memelihara dan meningkatkan pengetahuan profesional dan ekonomi (pendalaman, peningkatan, penyelarasan dengan persyaratan jabatan yang lebih tinggi), keterampilan, dan peningkatan keterampilan profesi pegawai. Untuk ini, kursus produksi dan ekonomi, sekolah manajemen, kursus tujuan khusus, sekolah metode dan metode kerja tingkat lanjut, dll. Diorganisir.

Program pelatihan lanjutan modern bertujuan untuk mengajarkan karyawan untuk berpikir secara mandiri (termasuk secara ekonomi), memecahkan masalah yang kompleks, menerapkan pendekatan kewirausahaan untuk bisnis, dan bekerja dalam tim.

Mereka memberikan pengetahuan yang melampaui posisi dan merangsang keinginan untuk belajar lebih jauh. Namun, prospek pelatihan lanjutan hanya mengaktifkan karyawan yang belum mencapai batas maksimalnya.

Untuk meningkatkan tanggung jawab dan minat personel dalam peningkatan berkelanjutan kualifikasi mereka, perlu untuk memastikan hubungan antara hasil pelatihan lanjutan, sertifikasi, transfer pekerjaan dan remunerasi karyawan dengan kualitas pengetahuan dan efektivitas mereka. penggunaan praktis.

Bekerja pada pelatihan lanjutan merupakan bagian integral dari pelatihan cadangan personel dan oleh karena itu disediakan oleh kesepakatan bersama antara administrasi dan karyawan perusahaan, dan langkah-langkah untuk pelatihan lanjutan tercermin dalam sistem perencanaan di perusahaan.

Pengembangan profesional personel d.b. cakupannya komprehensif, dibedakan berdasarkan kategori individu pekerja, berkelanjutan, berfokus pada profesi yang menjanjikan.

Tidak menemukan apa yang Anda cari? Gunakan pencarian Google di situs:

TEKNOLOGI MODERN UNTUK MENILAI KUALITAS PROFESIONAL DAN HASIL KINERJA STAF

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Studi dan sistematisasi metode penilaian personel modern relevan, karena tugas strategis manajer personalia adalah pembentukan struktur personel organisasi yang kompetitif, yang menentukan efisiensi produksi. Cepat atau lambat, manajer SDM menghadapi tugas melakukan penilaian personalia. Ketika memilih metode untuk melakukan penilaian, penting untuk tidak melupakan tujuannya, yaitu: menilai kinerja karyawan, kontribusi dan kesesuaian mereka untuk posisi mereka, serta mengidentifikasi karyawan yang menjanjikan untuk pelatihan dan promosi mereka.

Penilaian personalia adalah sistem yang memungkinkan Anda untuk mengukur hasil kerja dan tingkat kompetensi profesional karyawan, serta potensi mereka dalam konteks tujuan strategis perusahaan.

Penilaian personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel dengan persyaratan posisi atau tempat kerja.

Selama penilaian, pemberi kerja membandingkan karyawan yang memegang posisi tertentu dengan spesialis yang cocok untuk posisi ini.

Untuk menilai kinerja personel, berbagai metode. Di Rusia, pengesahan dianggap sebagai metode penilaian tradisional. Metode penilaian modern di Rusia muncul baru-baru ini, ketika perusahaan Barat memasuki pasar Rusia. Jumlah perusahaan yang menggunakan Assessment Center, Management by Objectives, "360 derajat", Manajemen kinerja meningkat, tetapi tidak dengan kecepatan yang sangat cepat. Hambatan utama adalah mentalitas Rusia tentang kesinambungan teknologi Barat, ketidakpercayaan terhadap mereka, serta keinginan untuk konservatisme dan stabilitas.

1) Sertifikasi. Prosedur sertifikasi diatur dalam dokumen resmi yang disetujui. Dalam ketidakhadiran mereka, perusahaan harus memiliki "Peraturan tentang sertifikasi" personel perusahaan yang disetujui dengan cara yang ditentukan. Semua peraturan dan prosedur disetujui dan disepakati oleh pimpinan perusahaan. Dengan keputusan administrasi organisasi, sertifikasi bisa reguler atau luar biasa.

Sertifikasi mengevaluasi hasil kerja karyawan (berdasarkan rekomendasi dari manajer atau pada lembar evaluasi), kualitas pribadi dan bisnis, keterampilan praktis dan tingkat pengetahuan (dalam bentuk ujian standar), kualifikasi.

Komisi pengesahan dibuat dari karyawan layanan personalia, anggota serikat pekerja, perwakilan tingkat menengah. Jumlah tersebut biasanya ditentukan dengan jumlah peserta ganjil mulai dari 5 sampai 11 orang. Komisi, di hadapan karyawan, mempertimbangkan semua data dan memutuskan nasib masa depan karyawan di perusahaan.

Hasil sertifikasi dapat menjadi dasar untuk pemecatan karyawan sesuai dengan Art. 81 Kode Tenaga Kerja rf. Jika karyawan tidak setuju dengan keputusan komisi sertifikasi, maka ia dapat mengajukan banding ke komisi perselisihan perburuhan di organisasi atau pergi ke pengadilan. Komisi harus memberikan alasan atas keputusannya.

Keuntungan: metode ini sudah dikenal dan dikembangkan. Berdasarkan hasil sertifikasi, dapat diambil keputusan personalia (pindah ke jabatan lain, pelatihan, kenaikan atau penurunan gaji, pemberhentian, sertifikasi ulang). Keputusan perguruan tinggi oleh komisi.

Kekurangan: Metode ini dianggap negatif oleh staf, disertai dengan banyak stres. Mungkin tidak berlaku untuk semua kategori personel. Memerlukan banyak waktu dan tenaga. Karyawan tidak menerima umpan balik.

2) Manajemen oleh objek (MBO). Inti dari metode ini terletak pada kenyataan bahwa manajer dan karyawan menetapkan tugas bersama dan juga bersama-sama mengevaluasi hasil pelaksanaannya pada akhir periode pelaporan (biasanya akhir tahun buku).

1. Pertama, daftar tugas dikompilasi:

a) pemimpin sendiri yang merumuskan tugas, dan kemudian membawanya ke bawahan. Selanjutnya, mereka disesuaikan dengan mempertimbangkan saran dari karyawan;

b) manajer dan bawahan menetapkan tugas secara terpisah satu sama lain, dan kemudian mengoordinasikannya pada saat wawancara.

2. Kemudian kriteria untuk menyelesaikan tugas (bobot sebagai persentase dari keberhasilan keseluruhan untuk setiap tugas, koefisien) ditentukan sesuai dengan arah strategis perusahaan.

4. Kemudian mereka merencanakan kegiatan untuk meningkatkan kualitas kerja.

Keuntungan: Karyawan memahami kriteria keberhasilan pekerjaannya bahkan sebelum tugas dimulai. Unsur penjabaran strategi perusahaan muncul. Ada unsur umpan balik. Motivasi non-materi muncul: pemberian ijazah, pemberian gelar kehormatan, pemberian tanda-tanda khas, dll. Metodenya optimal dari segi biaya waktu.

Kekurangan: Metode ini tidak lepas dari subjektivitas, karena kinerja tugas terutama dievaluasi oleh satu orang (manajer). Orientasi pada manfaat masa lalu karyawan, dan bukan pada perkembangannya di masa depan.

3) Manajemen kinerja (PM) Dengan bantuan metode ini, hasil dan kompetensi staf dievaluasi, karir karyawan direncanakan, dan bidang pengembangan diidentifikasi. Perhatian difokuskan pada umpan balik manajer dengan karyawan dalam bentuk kontak rutin setahun sekali (formal) dan lebih sering (sesuai kebutuhan, informal).

Wawancara penentuan tugas dan wawancara akhir (dilakukan bersama oleh manajer dan karyawan) diadakan setahun sekali, di mana bawahan diberikan umpan balik tentang pekerjaannya dan cara mengembangkan kualitas kerja dan kesuksesannya dikembangkan. Hasil pekerjaan pada tugas dan kompetensi dievaluasi, area diidentifikasi dan rencana disusun untuk melatih karyawan dan mengembangkan karirnya.

Keuntungan: Metode ini memberikan pemahaman yang jelas tentang kriteria untuk mengevaluasi bawahan dan tempatnya di perusahaan. Metode ini memungkinkan Anda untuk membangun hubungan yang erat dengan strategi perusahaan dan indikator kinerja utama. Mempromosikan transmisi budaya perusahaan melalui kompetensi. Metode ini difokuskan pada pelatihan dan pengembangan personel jangka panjang. Karyawan menerima umpan balik sepanjang tahun, tidak hanya di awal dan di akhir. Pergerakan karir dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal. Rencana pengembangan individu dibuat untuk bawahan.

Kekurangan: Metode ini memakan waktu. metode ini hanya dapat diterapkan di organisasi-organisasi di mana budaya perusahaan sangat berkembang - sangat transparan, dengan tingkat manajemen yang tinggi dan melihat ke masa depan. Selain itu, banyak pekerjaan awal diperlukan dari departemen SDM dan manajer lini - terkadang bahkan selama beberapa tahun.

4) "360 derajat" adalah penilaian kompetensi yang dilakukan oleh orang-orang yang terus-menerus bekerja dengan karyawan tersebut. Karyawan itu sendiri dapat memulai metode penilaian ini untuk menentukan bidang pengembangannya.

Pendapat tentang karyawan diambil oleh empat pihak: kepala, bawahan, klien, rekan kerja yang berjumlah 7-12 orang. Sangat diharapkan bahwa yang lain mengevaluasi karyawan tidak hanya secara positif, tetapi juga negatif.

Kompetensi yang dinilai:

Kerja tim;

Profesionalisme;

Kemampuan organisasional;

keramahan;

Manajemen orang;

Kemampuan untuk membuat keputusan;

manajemen diri;

Kepemimpinan;

Kemampuan untuk beradaptasi;

Prakarsa.

Semua data yang diterima dirangkum dan dikirim untuk diproses ke ahli independen atau diproses secara otomatis (online). Hasil penilaian (biasanya dalam skala 5 poin) diterima oleh karyawan itu sendiri dan manajernya.

Manfaat: Memperoleh penilaian serbaguna untuk satu karyawan secara individual. Artinya, karyawan mampu membandingkan penilaian kompetensi dirinya dengan bagaimana rekan-rekannya menilai kompetensi dan perilakunya. Keuntungan lain terletak pada sifat metode yang demokratis (tidak hanya manajer yang mengevaluasi bawahannya, tetapi bawahan juga dapat mengevaluasinya, ini meningkatkan loyalitas staf kepada perusahaan, bagi mereka itu adalah indikator bahwa pendapat mereka didengarkan) . Menciptakan dan memperkuat hubungan saling percaya dengan pelanggan (kesempatan untuk menunjukkan bahwa perusahaan berupaya meningkatkan layanan pelanggan). Penggunaan paling efektif dari metode ini adalah untuk membuat rencana individu pengembangan dan dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.

Kekurangan: Tidak digunakan secara langsung untuk keputusan kunci HR: kenaikan gaji, transfer ke posisi lain, pemecatan. Mengevaluasi hanya kompetensi, bukan prestasi karyawan. Memerlukan tingkat kerahasiaan yang tinggi. Sulit untuk mendapatkan informasi yang dapat dipercaya dari karyawan dalam penilaian (terutama pendapat bawahan tentang pemimpin).

5) Pusat Penilaian - adalah metode yang terdiri dari set yang dipilih secara khusus tugas tes bagi peserta dalam bentuk diskusi, bisnis dan role-playing game, latihan individu dan tugas-tugas lain di mana peserta dapat menunjukkan kompetensi profesionalnya secara maksimal. Kompetensi profesional inilah yang dinilai selama Assessment Center. Topiknya bisa apa saja, dan tidak harus mencerminkan isi pekerjaan bawahan. Setiap situasi (kasus) memungkinkan Anda untuk mengevaluasi beberapa kompetensi dalam berbagai kombinasi. Latihan dilakukan berpasangan atau dalam kelompok. Perilaku karyawan dipantau oleh pengamat yang terlatih khusus - ini adalah konsultan eksternal, petugas personalia.

Keuntungan: Prosedur ini dapat diterapkan pada setiap tahap pekerjaan dengan personel, mulai dari pemilihan kandidat hingga meringkas hasil program pengembangan talent pool. Efisiensi dan keandalan metode ini bervariasi dari 68 hingga 80%. Keakuratan metode Assessment Center disebabkan oleh fakta bahwa metode ini dapat digunakan untuk mengamati manifestasi nyata dari perilaku dan fakta bahwa karakteristik perilaku ini diuji dalam lebih dari satu cara.

Kekurangan: Satu-satunya kelemahan adalah bahwa pelaksanaan Assessment Center secara tradisional hanya dapat dilakukan oleh spesialis di bidang ini, dan karena jumlahnya masih kurang, kualitas Assessment Center di perusahaan kecil dan menengah meninggalkan banyak hal. diinginkan.

Pilihan terbaik untuk melakukan Penilaian adalah dengan melibatkan ahli dari luar. Tingkat objektivitas dalam mengevaluasi pekerjaan bawahan akan meningkat, tetapi bagi organisasi ini bisa sangat mahal. Menyelesaikan masalah ini, lebih bijaksana untuk melatih spesialis di Pusat Penilaian di dalam perusahaan. Spesialis semacam itu, yang secara berkala meningkatkan kualifikasi mereka, akan dapat mengevaluasi karyawan di tingkat tinggi.

Setiap metode penilaian memiliki kelebihan dan kekurangan. Dan untuk mengevaluasi staf secara andal dari semua sisi, perlu menggunakan serangkaian metode tertentu yang akan optimal dalam hal waktu dan biaya keuangan untuk organisasi tertentu.

Dengan demikian, penilaian personel adalah prosedur yang dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat kepatuhan hasil kualitatif dan kuantitatif dari pekerjaan bawahan, kualitas pribadinya dengan persyaratan tertentu. Tugas menilai pekerjaan personel adalah mengidentifikasi potensi tenaga kerja, tingkat penggunaan potensi ini, kesesuaian karyawan untuk posisi yang dipegang atau kesiapannya untuk mengambil posisi tertentu, untuk mencirikan efektivitas pekerjaannya. aktivitas tenaga kerja dan, akibatnya, nilai karyawan bagi organisasi.

literatur

Bukhalkov, M.I. Manajemen personalia / M.I. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 hal.

Egorshin, A.P. Manajemen personalia / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 hal.

Ivansevich, D.M. Sumber daya manusia manajemen: dasar-dasar manajemen personalia / D.M. Ivansevich, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 hal.

Malinovsky P.D. Metode penilaian personel / P.D. Malinovsky. - M. : 2007. - 197 hal.

Situs web resmi majalah HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/

Khrutsky, V.E. Penilaian personel / V.E.

Metode penilaian personel. Sertifikasi dan penilaian personel

Khrutsky. - M.: Keuangan dan statistik, 2004. - 172 hal.

Shkatulla, V.I. Buku meja Manajer SDM / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 hal.

Evaluasi personel menggunakan berbagai prinsip memungkinkan untuk mengidentifikasi dengan jelas aspek apa pun yang terkait dengan pemenuhan tugas yang diberikan kepada mereka oleh karyawan, untuk menentukan karakteristik, kualitas pribadi karyawan organisasi.

Prinsip-prinsip penilaian personel didasarkan pada studi kriteria umum, 25 di antaranya cukup untuk mengidentifikasi kualitas seseorang. Diantaranya mungkin kemampuan untuk menggeneralisasi secara lisan atau tertulis, manajemen, motif karir, standar internal, termasuk prinsip-prinsip etika, harga diri seseorang, kemampuan organisasi dan kreatifnya, organisasi, keandalan, dll.

Seringkali, sistem penilaian personel di suatu perusahaan melibatkan penggunaan metode pusat penilaian atau metode terpadu universal. Jika tujuan dan sasaran penilaian personel benar, maka adalah mungkin untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan secara efektif, dengan mempertimbangkan:

• pengendalian hasil kerja saat ini;
• kemungkinan melakukan kegiatan sertifikasi;
• hasil yang didapat dalam proses kontrol saat ini dan pengesahan.

Sangat penting untuk membawa hasil kontrol dan sertifikasi saat ini kepada setiap karyawan secara tepat waktu.

Konsep dan tujuan penilaian personel dikaitkan dengan proses yang bertujuan yang memungkinkan Anda untuk menetapkan kepatuhan semua karakteristik kualitatif seorang karyawan, termasuk keterampilan, motivasi, kemampuan, dan karakternya, dengan persyaratan peran yang dilakukannya.

Penilaian dan pengembangan personel memungkinkan pencapaian tujuan berikut:

• mengidentifikasi tingkat profesionalisme pegawai (pengetahuan, keterampilan, kemampuan);
• untuk menyelidiki kesiapan psikologis (motif perilaku kepribadian dan orientasinya, temperamen karyawan);
• mengevaluasi efisiensi tenaga kerja karyawan terkait dengan produktivitas dan kualitas tenaga kerja, keinginan untuk rasionalisasi dan penemuan;
• mengembangkan rekomendasi yang tepat untuk pengembangan pribadi dan kualitas profesional pekerja;
• mengidentifikasi tingkat kesesuaian antara tingkat remunerasi dan upaya yang dilakukan oleh karyawan, tingkat kinerja dan hasil yang diharapkan;
• menetapkan arah pengembangan staf;
• membentuk mekanisme yang efektif untuk memotivasi karyawan.

Metode yang menjadi dasar penilaian karyawan

Metode kualitatif (deskriptif) memungkinkan Anda untuk mengevaluasi karyawan tanpa menggunakan yang kuantitatif. Yang paling umum di antara mereka adalah metode matriks, yang didasarkan pada perbandingan karakteristik seorang karyawan dengan kemungkinan kriteria ideal yang sesuai dengan posisi yang didudukinya.

Dimungkinkan untuk memilih pencapaian yang lebih kuat dan kesalahan pekerja yang paling lemah dengan menerapkan metode sistem karakteristik sewenang-wenang, yang melibatkan membandingkan indikator-indikator ini satu sama lain. Menggunakan metode dasar, mereka mengevaluasi aktivitas karyawan organisasi secara keseluruhan. Seringkali, penggunaan metode "360 derajat" memungkinkan Anda untuk menilai karyawan dari semua sisi oleh karyawan lain, dari manajemen hingga pelanggan perusahaan. Prospek dan hasil pekerjaan seorang karyawan dibahas berdasarkan metode diskusi yang dilakukan oleh para ahli dan manajemen.

Metode gabungan atau deskriptif didasarkan pada aspek kuantitatif. Misalnya, tes atau metode menjumlahkan skor. Masing-masing karakteristik dievaluasi menurut skala tertentu, diikuti dengan penentuan indikator rata-rata untuk perbandingan dengan yang ideal.

Metode kuantitatif memungkinkan untuk mengevaluasi kualitas seorang karyawan dengan objektivitas terbesar, memperbaiki setiap hasil dalam angka. Metode peringkat adalah penilaian kuantitatif yang paling umum, yang merupakan peringkat karakteristik karyawan yang disusun oleh beberapa manajer. Setelah itu, peringkat untuk semua karyawan direkonsiliasi dan mereka yang berada di bagian bawah tabel dikurangi. Jika metode diterapkan mencetak gol, maka karyawan dapat menerima sejumlah poin yang telah ditentukan - poin tersebut dijumlahkan pada akhir seluruh periode.

Indikator penilaian karyawan yang komprehensif

Dengan menggunakan kriteria penilaian personel, dimungkinkan untuk memperoleh karakteristik indikator yang setara untuk semua karyawan. Karena informasi tentang karyawan harus dapat diandalkan, ini akan membutuhkan objektivitas dan keakuratan indikator. Oleh karena itu, penilaian komprehensif terhadap pekerjaan personel dilakukan berdasarkan kriteria yang lebih jelas.

Kriteria atau ambang batas tertentu mempengaruhi apakah indikator akan memuaskan atau tidak memuaskan - dalam kaitannya dengan persyaratan yang ditetapkan dari organisasi ke karyawan. Keduanya direncanakan dan distandarisasi.

Teknologi penilaian personel melibatkan penggunaan kelompok kriteria berikut:

1. Profesional.
2. Bisnis.
3. Moral-psikologis.
4. spesifik.

Kriteria profesional meliputi karakteristik yang berkaitan dengan pengetahuan di bidang kegiatan profesional, keterampilan, kemampuan, pengalaman profesional seseorang, dll. Di antara kriteria bisnis adalah: tanggung jawab, organisasi, efisiensi, inisiatif.

Kriteria moral dan psikologis dikaitkan dengan keadilan, kejujuran, stabilitas psikologis, kemampuan karyawan untuk harga diri. Membentuk kriteria khusus adalah kualitas seorang karyawan yang mencirikan otoritasnya, keadaan kesehatannya, ciri-ciri kepribadiannya.

Sistem indikator harus dibentuk atas dasar:

1. Indikator dari ketiga kelompok, yang sama pentingnya. Jika kriteria kelompok tertentu diakui sebagai prioritas, maka hal ini akan menyebabkan pengabaian jenis kegiatan lain oleh karyawan.
2. Indikator yang seharusnya tidak hanya mencakup semua aspek yang diperlukan dari aktivitas tenaga kerja, tetapi juga tidak membentuk sistem yang terlalu rumit yang akan membutuhkan banyak waktu dan uang.

Sistem otomasi penilaian personel

Perusahaan memiliki subsistem yang memfasilitasi pekerjaan manajer personalia, insinyur tenaga kerja, kepala departemen untuk pengembangan organisasi dan manajemen personalia. Pekerjaan karyawan dievaluasi oleh spesialis dan kepala departemen di atas berdasarkan yang dikembangkan oleh 1C - program penilaian personel berdasarkan metode khusus.

Produk ini mencakup modul berikut:

1. Tes profesional dan psikologis.
2. model kompetensi.
3. Evaluasi hasil kerja oleh KPI.

Area fungsional dari program 1C: Perusahaan dalam subsistem "Penilaian Personil" adalah:

1. Sertifikasi personel dan analisis hasil tenaga kerja.
2. Memantau iklim sosio-psikologis dalam tim dalam proses penerapan keputusan manajemen baru atau berisiko.
3. Studi tentang kekuatan dan kelemahan tim proyek dan manajemen.
4. Penciptaan tim profesional, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu dari setiap karyawan.
5. Seleksi dan penerimaan kandidat berdasarkan analisis kualitas yang dinilai, mengadakan kompetisi personel, rotasi personel, dengan mempertimbangkan kepatuhan karyawan terhadap persyaratan pekerjaan.
6. Implementasi sistem kompetensi personel, peramalan perilaku karyawan dalam situasi khas untuk mengidentifikasi Resiko potensial berhubungan dengan aktivitas karyawan.
7. meluncurkan proses otomatis, termasuk penilaian dan sertifikasi personel.
8. Evaluasi hasil kerja pegawai dalam sistem indikator kinerja (KPI).

Algoritma semua tindakan untuk penilaian dan sertifikasi karyawan ditunjukkan pada gambar (GAMBAR 1).

Aturan untuk pengembangan sistem penilaian personel organisasi

Sistem evaluasi personel dapat dikembangkan sebagai berikut:

1. Sistem penilaian, yang diadopsi di organisasi lain, disalin.
2. Mengembangkan sistem evaluasi secara mandiri.
3. Konsultan diundang untuk mengembangkan sistem yang memenuhi persyaratan yang dipilih.

Jika manajemen menginstruksikan spesialis manajemen personalia untuk mengembangkan sistem penilaian, maka itu mungkin tidak mendapatkan hasil yang diinginkan karena fakta bahwa praktis tidak ada organisasi yang benar-benar identik. Pada saat yang sama, momen ini dapat secara positif mempengaruhi promosi lebih lanjut staf di tangga karier.

Jika di satu perusahaan persyaratan untuk karyawan tinggi, maka di perusahaan lain mereka rata-rata. Secara umum, membangun sistem penilaian personel yang efektif di organisasi mana pun akan memungkinkan setiap karyawan untuk meningkatkan status dan kualifikasi mereka. Semua spesialis dari profesi yang sama dan kualifikasi yang sama di organisasi yang berbeda melakukan tugas yang berbeda, memiliki kebutuhan yang berbeda, dll.

Jika suatu organisasi perlu mengevaluasi hasil kerja para spesialis atau pekerja yang kegiatannya diatur oleh standar dan peraturan yang ditetapkan, maka indikator yang jelas dapat diperoleh. Ini termasuk jumlah pelanggan yang dilayani, volume penjualan, dll.

Penilaian personel yang komprehensif dikaitkan dengan penetapan tidak hanya tingkat indikator yang diperlukan, tetapi juga kondisi tertentu untuk perilaku karyawan, yang memungkinkan setiap pemain untuk mencapai tingkat efisiensi yang tinggi dari pekerjaan mereka sendiri. Jika tidak ada indikator yang jelas untuk mengevaluasi hasil kerja, maka itu adalah tujuan kerja yang ditetapkan berdasarkan fungsi pekerjaan karyawan.

Karena alat evaluasi dipilih dan prosedur ditetapkan untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan dalam suatu organisasi, perusahaan yang berbeda dapat mengembangkan dan menerapkan persyaratan yang sama sekali berbeda. Ini mempengaruhi efektivitas indikator yang diperoleh: mereka akan relevan hanya jika staf memahami hasil kerja mereka dengan benar.

Untuk mendapatkan manfaat maksimal dari pengoperasian sistem evaluasi, perlu untuk menentukan tujuannya dengan benar, karena sering kali masalah terkait dengan bonus dan remunerasi.

Tahapan membangun sistem penilaian personel

Tujuan utama prosedur penilaian personel adalah untuk memperoleh informasi yang objektif tentang indikator-indikator berikut:

1. Hasil kerja para karyawan.
2. Upaya yang diperlukan dari mereka untuk mencapai hasil tersebut.
3. Kepuasan karyawan dengan kondisi kerja.
4. Kepuasan karyawan dengan remunerasi yang diterima.

Jadi, secara singkat tentang tugas penilaian personel dalam organisasi:

• memperoleh informasi untuk membuat keputusan manajerial;
• merangsang karyawan dan "menjaga kondisi yang baik";
• perencanaan dan pengembangan program pelatihan;
• pengurangan biaya atau pembenaran biaya.

Kriteria penilaian personel

Berdasarkan tugas, dimungkinkan untuk merumuskan kriteria kualitatif utama untuk menilai personel di perusahaan:

• fokus pada pencapaian Strategi dan tujuan Perusahaan;
• kepatuhan terhadap budaya perusahaan;
• transparansi prosedur dan kejelasan hasil bagi konsumen (manajer, karyawan).

Jika kita berbicara tentang kriteria penilaian personel, maka biasanya dibagi menjadi pendekatan berbasis kompetensi (dan jenis yang berbeda penilaian kinerja. Dan itu berkorelasi dengan jenis evaluasi.

Jenis penilaian personel

Ada dua jenis utama penilaian personel:

• evaluasi kinerja untuk periode tertentu;
• penilaian kualitas pribadi dan profesional - pendekatan berbasis kompetensi.

Penting (dan benar untuk kedua spesies) bahwa evaluasi dilakukan secara teratur.

Evaluasi hasil kerja personel

Evaluasi hasil kerja personel tidak mungkin dilakukan tanpa adanya sistem perencanaan yang berfungsi dengan baik di perusahaan. Ketika tujuan departemen dan karyawan dihubungkan dan didigitalkan. Ketika ada batasan tanggung jawab yang jelas. Juga harus ada sistem pencatatan hasil kegiatan.

Pilihan terbaik adalah mengimplementasikanKPI atau sejenisnya. Beberapa perusahaan memperkenalkan sistem umpan balik tambahan atau berlebihan. Misalnya, gamifikasi.

Penilaian kualitas pribadi dan keterampilan personel

Kualitas pribadi dan profesional dinilai menggunakan metode yang berbeda. Dan lebih lanjut tentang itu nanti. Namun yang terpenting dalam penilaian personel adalah adanya kriteria – kompetensi yang jelas dan transparan.

Setelah menentukan kriteria evaluasi, metode evaluasi personel dipilih. Misalnya, di dunia modern Karyawan TI sangat dibutuhkan, sehingga evaluasi dan seleksi mereka diberikan Perhatian khusus. Pada saat yang sama, karyawan TI memiliki peran yang berbeda di perusahaan dan, tergantung pada peran mereka, area fungsional, budaya perusahaan organisasi, persyaratan tertentu dikenakan pada mereka, yang dapat dirumuskan dalam bentuk kriteria evaluasi atau kompetensi. Setelah menyusun kriteria, Anda dapat beralih ke metode penilaian, karena setiap metode memiliki ruang lingkupnya sendiri, yaitu dimaksudkan untuk penilaian dalam situasi tertentu. Anda dapat membaca lebih lanjut tentang apa yang direkomendasikan untuk dinilai oleh profesional TI dan bagaimana caranya.

Metode penilaian personel

Perusahaan kami bergerak dalam bidang penilaian kompetensi personel. Format yang paling terkenal dijelaskan di bawah ini - metode penilaian individu dan kelompok. Pada saat yang sama, perkembangan teknologi berkontribusi pada munculnya bentuk-bentuk baru, misalnya, kami menerapkan.

Metode individu penilaian personel

Metode penilaian individu yang paling terkenal adalah:

• wawancara (wawancara kompetensi/wawancara terstruktur/wawancara mendalam);
• tes dan kuesioner kepribadian;
• pemantauan kegiatan;
• metode kasus;
• Evaluasi 180/360 ° - umpan balik.

Wawancara Penilaian Personil

Wawancara mungkin merupakan metode penilaian yang paling umum digunakan.

Hampir setiap karyawan yang datang ke perusahaan diwawancarai. Juga, di banyak perusahaan, kami menerapkan atau wawancara mendalam (penelitian motivasi dan sikap) untuk menilai manajer dalam situasi di mana tidak mungkin untuk melakukan pusat penilaian (manajer status atau sejumlah kecil karyawan).

Singkatnya, wawancara kompetensi berlangsung dalam bentuk percakapan 1,5-3 jam, di mana konsultan belajar tentang pengalaman orang tersebut sebelumnya menggunakan teknologi khusus yang memungkinkan Anda mendapatkan informasi tentang ketersediaan kualitas yang diperlukan, pengetahuan dan kemampuan.

Banyaknya kesalahan yang dibuat oleh pewawancara disebabkan oleh kesederhanaan metode ini - ajukan pertanyaan dan dengarkan. Tapi tidak. Bagaimanapun, kita masing-masing ingin memberikan informasi paling menarik tentang diri kita sendiri. Oleh karena itu, saat melakukan wawancara, diperlukan seorang ahli teknologi (misalnya,BINTANG).

Pengujian dalam penilaian personel

Pengujian dapat disebut yang paling sederhana dan, dalam beberapa kasus, cara yang paling hemat biaya untuk menilai staf. Memiliki pro dan kontra.

Pengujian paling efektif ketika memeriksa pengetahuan karyawan dan menentukan karakteristik pribadi menggunakan metode standar dan terbukti. Banyak teknik yang mudah digunakan, berada dalam domain publik dan dapat digunakan tanpa keterlibatan penyedia. Mereka tidak memerlukan banyak waktu (kecuali untuk interpretasi) dan nyaman untuk kemungkinan konduksi jarak jauh.

Dalam beberapa kasus, kami melengkapi pusat penilaian dengan metode pengujian.

Namun, ada batasan utama dari metode pengujian:

• dalam beberapa kasus, akurasi rendah;
• kemampuan untuk mentransfer kunci (jawaban yang benar) kepada karyawan lain;
• deskripsi terbatas, ketidakmungkinan peramalan, dll.

Observasi sebagai metode penilaian personel

Pendampingan lapangan, kunjungan bersama ke klien, mendengarkan panggilan, memantau pelaksanaan rantai teknologi, "foto hari ini" ... Semua ini adalah bentuk pengamatan karyawan dalam kegiatan untuk mengevaluasi kinerja dan perilaku. Dan umpan balik lebih lanjut.

Paling efektif untuk melakukan observasi dengan adanya daftar periksa atau bentuk fiksasi lainnya. Dalam hal ini, dimungkinkan untuk memberikan umpan balik terstruktur kepada karyawan, membandingkan tindakannya dengan karyawan lain. Jika cara ini dilakukan oleh konsultan eksternal tanpa pemberitahuan terlebih dahulu kepada karyawan, maka sering disebut " Tukang belanja misterius” atau “pengujian pembelian”.

Metode kelompok penilaian personel

Metode penilaian personel kelompok memungkinkan Anda untuk menggabungkan pendekatan - pemecahan kasus individu, simulasi pertemuan dan negosiasi, proses produksi dan interaksi dengan bawahan.

Grup - variasi tema permainan bisnis:

• pusat penilaian (Assessment Center/Pusat Pengembangan, dll);
• penilaian ringan (permainan bisnis dengan penilaian peserta);
• simulasi pertemuan dan negosiasi.

Pusat penilaian dalam penilaian personel

(Pusat Penilaian, Pusat Pengembangan - banyak pilihan nama) adalah cara paling akurat untuk menilai kompetensi. Berdasarkan data yang kami miliki, validitas penilaian klasikal mencapai 85-90%, sedangkan metode selanjutnya - wawancara berbasis kompetensi - hanya 60-70%.

Metode ini terdiri dari kombinasi permainan peran, latihan individu dan studi kasus yang dikembangkan di bawah kompetensi perusahaan. Ini (bersama dengan profesionalisme pengamat) menjelaskan akurasi metode yang tinggi.