Sebuah peta diperpanjang dari proses perusahaan telekomunikasi. Analisis lingkungan pemasaran perusahaan

Nechaev Kim Vyacheslavovich manajer merek dari penerbit besar Barat, [dilindungi email]

Manajemen pemasaran di perusahaan konsultan

karakteristik perusahaan
analisis situasi
organisasi kegiatan pemasaran perusahaan
sistem perencanaan dan pembiayaan kegiatan pemasaran perusahaan saat ini
proyek reorganisasi sistem manajemen pemasaran di perusahaan

Bagian satu: Karakteristik perusahaan

Deskripsi perusahaan

Mari kita pertimbangkan perusahaan yang terlibat dalam pembentukan hubungan Rusia-Jerman antara perusahaan klien dan konsultasi dalam kerangka hubungan ini. Kami secara kondisional akan menyebutnya "Koneksi Timur-Barat". Organisasi ini memiliki kantor pusat di Hamburg dan kantor perwakilan di Moskow dan Celle, dan masing-masing struktur ini memiliki pusat bisnis. Layanan utama perusahaan adalah pembukaan kantor perwakilan perusahaan Rusia di Jerman [pendaftaran alamat resmi, perekrutan dan pelatihan personel, nasihat hukum tentang undang-undang pajak Jerman] dan bantuan kepada perusahaan Jerman dalam pengenalan mereka ke pasar Rusia.

Sebagai bagian dari bisnis inti, perusahaan mengalokasikan struktur layanan tambahan yang disebut “Pusat Bisnis Sambungan Timur-Barat”. Tugas utama business center adalah memberikan layanan yang berkaitan dengan penyelenggaraan presentasi dan pertemuan mengenai proyek-proyek perusahaan induk [penyewaan ruang konferensi, ruang rapat, pemesanan tiket pesawat dan kamar hotel, penggunaan jasa sekretariat, dll]. . Karena saat ini proyek konsultasi perusahaan tidak menjamin 100% pemanfaatan kapasitas pusat bisnis, perusahaan mengadakan sejumlah acara independen untuk mempromosikan layanan pusat bisnis di pasar.

Layanan tambahan untuk pelanggan East-West Connection disediakan oleh mitra [perusahaan pengganda]. Diagram di bawah ini menggambarkan aliran informasi antara elemen fungsional bisnis perusahaan.

SKEMA 1. Struktur arus informasi dan komunikasi perusahaan.

Diagram 1 menunjukkan dua jenis pelanggan, yang pertama tertarik dan bekerja sama dengan organisasi itu sendiri, dan yang kedua berinteraksi melalui perantara [perusahaan pengganda]. Bagian dari fungsi dalam kerangka proyek apa pun "Koneksi Timur-Barat" dapat beralih ke organisasi lain [pengganda], misalnya, ini menyangkut produksi materi iklan atau situs web, serta layanan transportasi dan hotel.

Komposisi portofolio bisnis

Pelayanan konsultasi:

mencari mitra dan perwakilan di pasar luar negeri
riset pemasaran pasar Eropa sebagai bagian dari perluasan geografi bisnis klien
saran untuk melakukan bisnis di Jerman dan Rusia
seleksi dan pelatihan personel untuk pelaksanaan kegiatan perusahaan di pasar luar negeri
organisasi [pendaftaran, perencanaan bisnis dan dukungan kegiatan] perusahaan dan kantor perwakilan perusahaan di Jerman, Austria dan negara-negara lain di Eropa Barat
organisasi dan dukungan informasi dan perjalanan bisnis
merencanakan, mengatur, dan melakukan presentasi proyek atau lini produk perusahaan klien di Jerman dan Rusia [sebagai aturan, klien adalah perusahaan manufaktur yang tertarik untuk mengembangkan bisnis mereka di pasar luar negeri]
menarik investasi dan meluncurkan proyek ventura di bidang teknologi tinggi

Layanan pusat bisnis di Hamburg dan Moskow untuk mendukung kegiatan perusahaan:

adaptasi materi iklan dan informasi perusahaan untuk melakukan bisnis di pasar internasional
adaptasi dari solusi Internet perusahaan yang ada untuk audiens asing
desain dan pengembangan solusi Internet perusahaan dalam bahasa Inggris, Jerman, dan Rusia
layanan pemasaran langsung
penyediaan informasi referensi dari bank data tentang struktur negara dan komersial di Jerman dan Rusia
interpretasi dan terjemahan profesional [Jerman, Inggris, dan Rusia]
kantor virtual dan layanan kesekretariatan
penyediaan tempat dan peralatan untuk negosiasi, presentasi proyek klien dan acara lainnya
dukungan visa di Jerman dan Rusia
jasa transportasi dan jasa kurir

positif dan sisi negatif struktur dan komposisi portofolio bisnis perusahaan:

Kemampuan untuk memvariasikan harga untuk layanan tergantung pada solvabilitas klien potensial; berbagai layanan yang memungkinkan konsumen menerima "paket layanan lengkap dari satu sumber"; citra positif perusahaan sebagai organisasi dengan peluang besar; pemeliharaan minimum staf tetap dan kemudahan koordinasi antar proyek dalam skema kerja saat ini

Kurangnya citra yang terbentuk dari klien dan, akibatnya, posisi yang jelas dari layanan perusahaan di pasar; risiko tinggi [kualitas layanan] dan kompleksitas manajemen proyek yang terkait dengan pengalihan sebagian pekerjaan ke pelaksanaan eksternal

Karakter utama aktivitas ekonomi perusahaan:

tingkat pertumbuhan profitabilitas bisnis perusahaan [sesuai dengan rencana bisnis perusahaan, pertumbuhan tahunan dalam profitabilitas perusahaan harus diamati]
throughput proyek perusahaan [jumlah proyek yang diselesaikan oleh perusahaan per tahun, dengan mempertimbangkan biaya setiap proyek] - indikator ini tidak boleh berkurang
indikator yang mencirikan biaya perusahaan - tingkat pertumbuhan biaya pemeliharaan bisnis tidak boleh melebihi tingkat pertumbuhan profitabilitas bisnis

Dengan indikator kinerja perusahaan seperti itu, apa yang disebut "bias klien" sering terjadi, ketika "lebih menguntungkan" bagi seorang konsultan untuk bekerja dengan jenis klien tertentu dan pada saat yang sama menghindari komunikasi dengan klien lain. Anggaran tetap yang praktis untuk bagian pemasaran yang mahal tidak memungkinkan Anda untuk secara aktif mengembangkan bisnis Anda, karena biaya pemasaran "dipotong" di tempat pertama jika terjadi keadaan yang tidak terduga. Strategi ini tidak memungkinkan perusahaan untuk berkembang secara intensif, tumbuh seiring dengan pasar, peningkatan tingkat penjualan jasa terjadi karena penjualan yang bersifat pribadi kacau, yang tidak efektif. Meskipun demikian, perusahaan menempati ceruk tertentu di pasar layanan konsultasi, yang memungkinkannya tidak hanya bertahan, tetapi juga mendatangkan keuntungan bagi pemilik bisnis.

Layanan perusahaan dirancang terutama untuk bekerja dengan usaha kecil dan menengah. Pada saat yang sama, perusahaan sedang mencoba untuk bekerja dengan perusahaan minyak dan metalurgi besar.

Pasar secara keseluruhan dapat dinilai dengan jumlah perusahaan teratas di Rusia dan Jerman [terlepas dari industrinya] yang tertarik untuk mengembangkan bisnis mereka di pasar internasional. Ukuran pasar di mana East-West Connection beroperasi, di istilah moneter Penulis artikel ini tidak melakukan evaluasi karena kurangnya data yang jelas saat ini. Urutan besarnya total biaya layanan ini adalah ratusan juta euro per tahun. Perlu dicatat bahwa saat ini ada pertumbuhan pasar yang aktif, karena fakta bahwa perusahaan Rusia yang diperkuat secara aktif memasuki pasar Eropa. Pangsa pasar yang ditempati oleh perusahaan tumbuh lebih lambat dari pasar itu sendiri, yang dapat menyebabkan kerugian di masa depan.

Ada sekitar dua ratus perusahaan yang bersaing di Rusia. Paling sering, ini adalah pusat konsultasi di berbagai kamar dagang dan industri, serikat produsen dan dana dukungan kewirausahaan.

Untuk mengidentifikasi tren jangka panjang dalam perkembangan perusahaan, kami menerapkan metode penilaian kelangsungan hidup bisnis. Metodenya subjektif [metode penilaian ahli], sehingga probabilitas kebenaran penilaian akan tergantung pada seberapa benar individu mengevaluasi karakteristik tertentu dari bisnis perusahaan.

	Manfaat Perencanaan Pemasaran [M]	Jumlah poin
	Perencanaan pemasaran di perusahaan menyediakan level tinggi koordinasi berbagai macam kegiatan pemasaran
	Proses perencanaan pemasaran memungkinkan manajer perusahaan untuk mengantisipasi perilaku tak terduga dalam lingkungan bisnis.
	Kehadiran perencanaan pemasaran meningkatkan kesiapan perusahaan untuk perubahan dan mengurangi kemungkinan kerugian
	Ketika suatu perusahaan menghadapi kejutan di lingkungan eksternal, proses perencanaan pemasaran meminimalkan risiko tindakan yang salah.
	Memiliki rencana pemasaran mengurangi konflik antara manajer tentang "ke mana bisnis harus pergi"
	Rencana pemasaran membaik komunikasi internal, penilaian hasil perusahaan di pasar dan tingkat pencapaian tujuan
	Proses perencanaan pemasaran memaksa manajemen untuk secara sistematis memikirkan prospek perusahaan.
	Kehadiran rencana pemasaran memungkinkan untuk menghubungkan sumber daya perusahaan dengan peluang di pasar dengan cara yang paling efektif.
	Rencana pemasaran memberikan pemahaman yang jelas tentang peluang untuk pengembangan lebih lanjut
	Perencanaan pemasaran memungkinkan Anda menentukan strategi pengembangan yang paling menguntungkan

Dalam tabel, setiap karakteristik dievaluasi dari 0 hingga 10 poin, dengan 0 sesuai dengan penilaian negatif, dan 10 adalah yang tertinggi dari perkiraan yang mungkin indikator. Demikian pula, isilah tabel yang mencirikan efektivitas perusahaan dalam bidang penjualan.

	Keuntungan Penjualan [S]	Jumlah poin
	Ketika sebuah perusahaan merekrut perwakilan penjualan, kami mencoba untuk memilih yang terbaik di pasar tenaga kerja
	Pendidikan karyawan bagian penjualan- ini kondisi yang diperlukan pekerjaannya
	Perwakilan penjualan kami secara konsisten melebihi target mereka
	Dibandingkan dengan pesaing kami, perwakilan penjualan kami memiliki citra yang lebih baik
	Kami selalu memiliki jumlah perwakilan penjualan yang cukup untuk volume penjualan yang dibutuhkan
	Staf penjualan kami sangat jelas tentang peran mereka dalam perusahaan
	Staf penjualan kami termotivasi dengan baik
	Perencanaan wilayah adalah kekuatan dari upaya penjualan kami
	Tenaga penjualan memiliki skor yang baik untuk memperkirakan jumlah kontak per pesanan
	Staf penjualan kami tidak memiliki masalah pergantian staf

Menyimpulkan data tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan berada di area "ketidakpastian", yang sebagian besar termasuk dalam sektor "kelangsungan bisnis". Batas-batas area "bertahan hidup" untuk industri yang berbeda berbagai.

Bagian Kedua: Analisis Situasional

Mari kita menganalisis faktor-faktor utama yang mencirikan potensi perusahaan menggunakan metode SWOT. Berdasarkan tabel di bawah ini, kami akan membentuk arah yang perlu dilakukan untuk mengatasi aspek negatif dari kegiatan perusahaan. Di bawah ini adalah faktor-faktor utama yang mempengaruhi bisnis perusahaan secara keseluruhan, meskipun analisis rinci memerlukan penyusunan tabel SWOT untuk masing-masing bidang kegiatan.

Kekuatan [manfaat]

berbagai koneksi manajemen perusahaan di kalangan bisnis dan politik
geografi bisnis terdistribusi
peluang untuk meningkatkan modal untuk proyek
mobilitas dan fleksibilitas struktur

Kelemahan

kurangnya posisi layanan yang jelas
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
kurangnya kesatuan sistem Informasi

Peluang

memperluas paket layanan dan menangkap ceruk tambahan di pasar
memperkuat posisi merek perusahaan melalui rekomendasi dari pelanggan
memperluas jaringan mitra
pertumbuhan perusahaan bersama dengan pasar layanan konsultasi

Ancaman

konsolidasi bisnis pesaing [pola kerja dan skala ekonomi]
standarisasi proses memasuki pasar Eropa sehubungan dengan pengenalan prosedur seragam untuk mendaftarkan perusahaan, visa, dll. di dalam Uni Eropa
ketergantungan bisnis perusahaan pada situasi ekonomi di pasar luar negeri dan pada faktor politik
ketidakpastian perilaku lingkungan bisnis eksternal [sejumlah besar pesaing dan perilaku mereka yang tidak dapat diprediksi di pasar]

Dapat dilihat dari tabel bahwa ada beberapa dualisme mengenai struktur organisasi perusahaan. Di satu sisi, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi merupakan kekuatan perusahaan, namun di sisi lain merupakan kelemahan dalam hal pengambilan keputusan. Untuk memperkuat perusahaan di pasar, langkah-langkah berikut diperlukan: untuk secara jelas memposisikan layanannya kepada konsumen dengan hanya margin fleksibilitas yang diperlukan untuk memanipulasi komposisi portofolio bisnis, untuk mengoptimalkan aliran informasi dalam perusahaan melalui sistem informasi tunggal berbasis intranet dan internet, untuk melawan perluasan bisnis pesaing melalui pendekatan individual kepada klien dan mobilitas struktur perusahaan, peningkatan kualitas layanan yang ditawarkan dan pencarian tambahan keunggulan kompetitif di pasar.

Dengan menggunakan metodologi analisis PEST, kami akan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas perusahaan dari lingkungan makro. Perlu dicatat lagi bahwa perusahaan di sini dianggap secara keseluruhan tanpa membagi bisnis menjadi komponen [konsultasi dan layanan pusat bisnis].

Aturan [faktor politik] langkah-langkah perlindungan pemerintah [proteksionisme] dalam kaitannya dengan perwakilan bisnis asing pengaruh negara yang kuat pada kegiatan struktur komersial di wilayah Federasi Rusia	Ekonomi [Kekuatan-kekuatan ekonomi] stabilitas ekonomi dalam negeri merupakan faktor yang bergantung pada proses pengembangan bisnis di pasar internasional kegiatan perusahaan transnasional dan globalisasi
faktor sosial [faktor sosial] permusuhan historis antara orang-orang dari beberapa negara merupakan penghalang bagi perkembangan hubungan ekonomi internasional	Teknologi [faktor teknologi] menemukan keunggulan kompetitif di pasar melalui pengembangan basis teknologi perusahaan inkonsistensi standar dan proses sertifikasi yang berbeda untuk produk perusahaan di berbagai negara

"Sambungan Timur-Barat" beroperasi di pasar internasional dan, oleh karena itu, ada ketergantungan yang kuat pada faktor-faktor ekonomi makro eksternal. Selama periode ketidakstabilan ekonomi di Rusia, terjadi penurunan permintaan layanan perusahaan hingga hampir nol, baik dari pihak Rusia maupun Jerman. Dalam hal ini, risiko kehilangan seluruh bisnis perusahaan pada saat-saat ketidakstabilan harus diminimalkan dengan memiliki paket cadangan tambahan layanan pusat bisnis dan unit konsultasi yang tidak terkait langsung dengan operasi di pasar internasional.

Perlu juga dicatat bahwa arus lingkungan global menghasilkan permintaan tambahan untuk layanan perusahaan dari perusahaan klien yang tertarik untuk "membersihkan" produksi mereka dan membawanya ke standar lingkungan internasional untuk memasuki pasar Eropa. Misalnya, East-West Connection bekerja sama dengan perusahaan minyak besar Rusia dalam sebuah proyek untuk mendirikan jaringan pompa bensin di Jerman.

Faktor-faktor seperti penyatuan ekonomi Eropa, konsolidasi bisnis dan pertumbuhan teknologi global harus diterima begitu saja oleh perusahaan, dan perusahaan hanya perlu beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.

Matriks ETOM-analisis lingkungan makro perusahaan:

		Faktor berat:	Faktor Pentingnya	Dampak pada strategi perusahaan
ekonomis	stabilitas ekonomi dalam negeri
	mata uang bersama di negara-negara Uni Ekonomi Eropa
	kegiatan perusahaan transnasional dan globalisasi

sosial dan budaya	fitur mentalitas di berbagai negara
sosial dan budaya	permusuhan historis antara orang-orang dari beberapa negara

politik	integrasi bisnis Rusia ke Eropa
	tindakan perlindungan pemerintah
	pengaruh negara yang kuat pada kegiatan struktur komersial di wilayah Federasi Rusia

teknologi	menemukan keunggulan kompetitif di pasar melalui pengembangan basis teknologi
	perjuangan dunia untuk kebersihan lingkungan produksi
	inkonsistensi standar dan proses sertifikasi yang berbeda untuk produk perusahaan di berbagai negara

kompetitif	konsolidasi bisnis pesaing
kompetitif	persaingan ketat di pasar yang berkembang

Jumlah komponen positif penilaian:
Besarnya komponen negatif penilaian:

Meringkas data dalam tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa faktor-faktor negatif mendominasi di lingkungan makro bisnis perusahaan. Pada saat yang sama, perusahaan hanya dapat beradaptasi dengan kondisi eksternal tetapi tidak berpengaruh pada mereka.

Pertimbangkan faktor-faktor lingkungan mikro perusahaan menggunakan model Porter. Di sini kami akan menjelaskan dampak lingkungan bisnis pada seluruh portofolio layanan perusahaan tanpa membaginya menjadi komponen-komponen.

Analisis lingkungan yang kompetitif

Sehubungan dengan persaingan di pasar Rusia perlu dikatakan bahwa masih banyak ceruk menguntungkan gratis yang sangat sulit untuk "diproses". Misalnya, pendaftaran dan jual beli perusahaan yang sudah jadi [alamat resmi + rekening bank] di kota-kota kecil di Jerman. Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, ada cukup banyak pesanan semacam ini. Menarik juga untuk dicatat layanan "Perjalanan informasi", yang, sebagai suatu peraturan, menarik bagi perwakilan bisnis atau ilmu pengetahuan untuk pengenalan awal dengan negara di mana ia direncanakan untuk melakukan kegiatan ekonomi atau bisnis asing. kegiatan ilmiah. Agen perjalanan, yang menawarkan layanan semacam itu, tidak dapat menyediakan alur pertemuan bisnis yang diperlukan untuk klien tanpa dasar yang sesuai. Di sinilah East-West Connection memasuki pertarungan memperebutkan pasar.

Bagian tiga: Organisasi kegiatan pemasaran perusahaan

Struktur organisasi pemasaran perusahaan saat ini

Pertama, perlu dicatat bahwa setiap karyawan layanan pemasaran secara langsung berada di bawah direktur kantor perwakilan, yang membantu dengan cepat membuat dan menyetujui keputusan yang ditujukan untuk promosi pasar layanan perusahaan.

Kedua, dari sisi negatifnya adalah tidak adanya posisi direktur pemasaran yang terpisah. Hal ini menyebabkan konflik dalam kelompok pemasaran dan kurangnya kerja terkoordinasi secara terpusat karena ketidaktersediaan direktur secara berkala.

Masalah lain dalam struktur perusahaan adalah kombinasi tugas konsultan, manajer penjualan dan manajer pemasaran dalam satu orang, sedangkan penjualan jasa tidak dibagi menjadi paket. Seringkali "keunikan" staf ini mengarah pada duplikasi fungsi dan "kepribadian ganda" staf pemasaran [konsultasi]. Meskipun demikian, setiap karyawan departemen pemasaran bertanggung jawab atas arah atau proyek tertentu. Dalam arahan yang diawasi, manajer konsultan melapor langsung kepada direktur.

DIAGRAM 2. Struktur organisasi perusahaan

Masalah utama struktur organisasi departemen pemasaran:

kurangnya koordinator dan pengontrol kegiatan kelompok pemasaran di dalam departemen
kurangnya spesialisasi manajer penjualan, konsultan dan pemasar
kurangnya spesialisasi dalam komponen portofolio bisnis
kurangnya spesialisasi dalam komponen bauran pemasaran

Sasaran Layanan Pemasaran:

memastikan volume penjualan yang stabil
memenuhi kebutuhan pasar layanan konsultasi
analisis kebutuhan konsumen untuk menjaga daya saing layanan perusahaan
pembentukan kebutuhan akan jasa perusahaan

Organisasi elemen manajemen bauran pemasaran

Manajemen kebijakan produk

Saat ini, jangkauan layanan perusahaan diisi ulang hanya dengan mengumpulkan dan memproses persyaratan pelanggan, yaitu, di departemen pemasaran, mekanisme untuk menerapkan fungsi pengembangan layanan baru yang terus-menerus bekerja sangat buruk. Layanan baru dalam portofolio bisnis perusahaan hanya muncul di bawah tekanan klien aktif dan, sebagai aturan, menyatukan paket layanan tambahan. Fokusnya bukan pada kebutuhan pasar, tetapi pada apa yang dapat ditawarkan perusahaan kepada klien, dengan kata lain, ada "pembebanan" layanan.

Siklus hidup jasa perusahaan memiliki periode yang panjang, dan sejauh yang penulis ketahui, belum ada reposisi komponen portofolio bisnis sepanjang sejarah keberadaan organisasi. Dalam strategi pengembangan, perusahaan hanya berpegang pada arah mempromosikan mereknya [strategi merek].

Manajemen kebijakan harga

Saat menetapkan harga untuk layanan, perusahaan mematuhi pengaruh pada harga biaya layanan yang ditawarkan dan biaya layanan serupa dari pesaing. Orientasi pada permintaan, strategi "profit on price" dan "profit on turnover" tidak diungkapkan dengan cara apapun.

Manajemen sistem distribusi

Proses produksi suatu jasa berhubungan langsung dengan apa yang disebut momen kebenaran [jasa hanya dapat diberikan langsung oleh produsen, meskipun perantara dapat berpartisipasi dalam penjualan jasa perusahaan]. Oleh karena itu, saluran distribusi [untuk paket dasar layanan] dapat dicirikan dalam banyak kasus sebagai saluran langsung, yaitu tanpa partisipasi perantara. Terkadang ada situasi ketika perusahaan pengganda berpartisipasi dalam distribusi [Skema 1].

Manajemen sistem promosi

Untuk mempromosikan layanannya di pasar, perusahaan secara aktif menggunakan alat penjualan pribadi dan hubungan masyarakat. Dari alat periklanan, perlu diperhatikan penggunaan periklanan Internet. Sejumlah acara diadakan untuk menarik pelanggan melalui berbagai asosiasi produsen dan kamar dagang dan industri Rusia dan Jerman.

Mari kita soroti masalah utama dalam mengelola kegiatan pemasaran perusahaan.

Pertama, seperti disebutkan di atas, proses pengembangan layanan baru tidak permanen - tidak ada fokus eksplisit pada kebutuhan klien. Kedua, karena rendahnya prioritas pembiayaan biaya pemasaran, ada penyempitan yang kuat dari peluang untuk mempromosikan layanan perusahaan, yang berdampak negatif pada pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Kurangnya posisi yang jelas dari layanan untuk kelompok konsumen yang berbeda juga memperkenalkan aspek negatif ke dalam sistem manajemen pemasaran organisasi.

Bagian Keempat: Perencanaan dan Pendanaan Kegiatan Pemasaran

Saat ini, perencanaan indikator keuangan perusahaan dilakukan berdasarkan pengalaman sebelumnya dan laba yang diharapkan untuk tahun berjalan. Tidak ada fokus kaku pada permintaan pasar. Pemasaran dibiayai dari keuntungan yang diterima dan merupakan persentase dari keuntungan. Pada saat yang sama, persentase dapat bervariasi dari musim ke musim, tergantung pada arus pelanggan. Sistem seperti itu masuk akal ketika suatu perusahaan memiliki satu atau beberapa pemilik yang, pada prinsipnya, puas dengan banyak pekerjaan perusahaan.

Bagian Kelima: Proyek Reorganisasi Sistem Manajemen Pemasaran

Mengingat masalah yang diidentifikasi di atas dalam sistem organisasi dan manajemen kegiatan pemasaran perusahaan, diusulkan untuk mengambil sejumlah langkah untuk meningkatkan efisiensi kegiatan organisasi di pasar.

Langkah-langkah proyek reorganisasi sistem manajemen pemasaran perusahaan:

Pemisahan departemen konsultasi dan pemasaran menjadi struktur terpisah dengan pengenalan posisi direktur pemasaran dan penjualan, direktur departemen konsultasi, serta konsultan, manajer penjualan [manajer kontrak], manajer pemasaran, manajer periklanan, analis pemasaran dan manajer PR
Penciptaan posisi Direktur Pemasaran dan Penjualan, di bawah Direktur Kantor Perwakilan, sebagai orang yang mengoordinasikan, merencanakan, dan mengendalikan kegiatan departemen pemasaran dan penjualan
Pemisahan tanggung jawab antara pemasar dan manajer penjualan [manajer kontrak]
Spesialisasi dalam departemen pemasaran dan penjualan untuk komponen paket layanan dan bauran pemasaran
Pembuatan sistem informasi terpadu di dalam perusahaan, khususnya untuk mengkoordinasikan pekerjaan antara departemen konsultasi dan pemasaran

DIAGRAM 3. Struktur perusahaan setelah reorganisasi

Saat melakukan tindakan reorganisasi, masalah perusahaan berikut diselesaikan:

ada koordinator dan pengontrol kegiatan departemen pemasaran dan penjualan, yang meningkatkan efisiensi tenaga kerja dalam kelompok dalam mencapai tujuan perusahaan tertentu
spesialisasi di bidang "pemasaran dan penjualan" dan "konsultasi" menghilangkan konflik kepentingan di antara karyawan perusahaan dan mengurangi tingkat stres
spesialisasi pada komponen portofolio bisnis dan bauran pemasaran juga akan meningkatkan efisiensi tenaga kerja dengan menghilangkan duplikasi fungsi, mengurangi kesulitan mencari karyawan baru untuk mengisi posisi apa pun, dan juga akan memungkinkan Anda untuk bekerja di beberapa area kegiatan perusahaan

Karena perusahaan ini swasta, arah utama untuk perencanaan bauran pemasaran ditentukan langsung oleh pemilik sesuai dengan rencana bisnis perusahaan dan pengalaman tahun-tahun terakhir aktivitas di pasar. Tidak mungkin menawarkan sesuatu yang baru di bidang ini, karena perusahaan hanya memperhitungkan kepentingan pemilik. Satu-satunya hal yang dapat penulis sarankan sehubungan dengan masalah yang teridentifikasi adalah pembagian perencanaan kompleks pemasaran menjadi dua bidang - konsultasi dan layanan pusat bisnis. Mengenai pembiayaan, saya ingin mencatat bahwa ada baiknya memiliki anggaran pra-proyeksi tertentu dan cadangan dana untuk melaksanakan program dan kegiatan tertentu, dijamin dengan hasil tahun sebelumnya, dan bukan yang sekarang. Pada saat yang sama, dalam anggaran pemasaran, harus ada batasan yang fleksibel antara area pemasaran [penelitian, pengembangan portofolio bisnis, promosi merek, dll.], diatur oleh direktur unit, tergantung pada prioritas arah di waktu tertentu.

uji

3.1.2 Analisis ETOM

Analisis ETOM juga dapat digunakan untuk menganalisis pengaruh faktor lingkungan makro. Istilah "ETOM" adalah singkatan dari Environmental Threats and Opportunities Matrix - matriks ancaman dan peluang lingkungan luar. Keuntungan dari analisis ini adalah pengenalan sejumlah faktor dan peristiwa yang diidentifikasi oleh para ahli. Jenis analisis ini memungkinkan Anda untuk membenarkan reaksi perusahaan tertentu terhadap kombinasi faktor lingkungan makro.

Analisis lingkungan eksternal dan internal dari pusat Dealer perusahaan "TransTechService"

pemantauan ancaman peluang produk Berdasarkan penelitian di atas, adalah mungkin untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Metode yang digunakan untuk diagnosis masalah internal, disebut survei manajemen ...

Analisis lingkungan eksternal perusahaan

Analisis Strategis, yang langkah yang diperlukan dalam menentukan strategi efektif perusahaan, sepenuhnya tersedia hanya untuk perusahaan yang sangat besar. Untuk perusahaan kecil...

1. Linoleum: klasifikasi, sifat konsumen dan informasi umum 1.1 Klasifikasi linoleum Objek penelitian adalah "Linolium", yang termasuk dalam subkelas bahan bangunan, kelas - produk non-makanan ...

Analisis preferensi konsumen dan bermacam-macam linoleum di pasar Blagoveshchensk

Analisis pasar dan pengembangan kegiatan pemasaran perusahaan

Analisis situasi pasar organisasi kami memungkinkan kami untuk menentukan keadaan dan tren perubahan karakteristik lingkungan eksternal dan, atas dasar ini, menganalisis bahaya dan peluang di lingkungan eksternal ...

Analisis ABC adalah alat yang memungkinkan Anda untuk mempelajari pelanggan perusahaan, menentukan peringkat pelanggan dan mengidentifikasi bagian dari mereka yang memberikan efek maksimal. Pembeli biasanya diberi harga berdasarkan volume pembelian...

Pasar bisnis dan perilaku pembeli bisnis pada contoh OAO "Mogotex"

Metodologi analisis disajikan dalam Lampiran I, K, L dan serupa dengan yang digunakan dalam paragraf 2.2.1. Menurut hasil analisis ABC pembeli pakaian Anda dapat berbicara tentang ...

Audit internal direkomendasikan untuk dilakukan dalam dua arah: audit setiap divisi perusahaan, audit lini bisnis. Evaluasi indikator dilakukan oleh seorang ahli atau secara kualitatif (“sangat baik – sangat buruk”)...

Kegiatan pemasaran perusahaan dan mekanisme peningkatannya berdasarkan pendekatan pemasaran

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. SWOT - analisis dilakukan untuk mempelajari lingkungan bisnis, kondisi hukum, kekuatan dan kelemahan perusahaan Anda dan perusahaan pesaing ...

Bangunan jaringan profesional sebagai sarana untuk mempromosikan bisnis media yang berkembang pada contoh LLC "Dnevnik.Ru"

Dalam paragraf ini, tugas penelitian praktis diselesaikan: menggunakan dokumentasi dasar perusahaan, membuat deskripsi analitis jaringan Dnevnik.Ru sebagai produk bisnis utama dan alat pengembangan bisnis Dnevnik.Ru LLC...

Pengembangan hipotesis produk strategi pasar untuk perusahaan Honda di Ukraina

Tidak seperti analisis lingkungan, objek analisis daya saing (juga disebut analisis kekuatan dan kelemahan) adalah faktor internal yang sampai batas tertentu di bawah kendali perusahaan ...

Pengembangan program pemasaran di perusahaan OOO "Delta Group"

Seperti yang disebutkan dalam bab pertama makalah, ketika melakukan dan mengembangkan rencana pemasaran di perusahaan, teknologi berikut digunakan: analisis pasar, analisis persaingan, analisis SWOT ...

Pengembangan strategi pemasaran untuk cakupan pasar

Setelah tampilan alas kaki yang dipanaskan telah ditentukan dan segmen target yang disukai telah diidentifikasi, perlu untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh industri tempat produk tersebut berada...

menentukan keunggulan segmen pasar. Salah satu bidang utama kegiatan pemasaran adalah segmentasi pasar, yang memungkinkan akumulasi dana perusahaan ke arah tertentu dari bisnisnya...

Pengembangan arah untuk meningkatkan kegiatan pemasaran perusahaan

Peluang perusahaan pasar: Perluasan jangkauan produk yang dijual; Penciptaan jaringan distribusi Ancaman: Memperkuat posisi pesaing di pasar Menunda waktu pengiriman dari pemasok Kekuatan: Lokasi yang menguntungkan...

eTOM (Peta Operasi Telekomunikasi yang Disempurnakan)- model multi-level proses bisnis manajemen produksi. Peta Proses Perusahaan Telekomunikasi yang Diperluas - eTOM - adalah dasar untuk analisis dan desain proses bisnis di industri telekomunikasi dan pedoman untuk desain dan pengembangan solusi OSS/BSS. Ini adalah model referensi, atau arsitektur proses bisnis, untuk penyedia layanan komunikasi dan mitra mereka di industri telekomunikasi. Ini adalah bagian integral dari pendekatan NGOSS untuk pengembangan sistem pendukung operasional untuk perusahaan telekomunikasi.

Fitur arsitektur eTOM:

1. eTOM adalah arsitektur referensi yang memperhitungkan proses bisnis yang mungkin terjadi dalam kegiatan perusahaan telekomunikasi; 2. Selama pengembangan eTOM, penekanan ditempatkan pada hubungan antara proses, definisi antarmuka antara mereka dan membagikan berbagai proses bisnis informasi tentang pelanggan, layanan, sumber daya, dll.; 3. eTOM memperhitungkan interaksi akun dengan lingkungan eksternal: pelanggan, mitra, pemasok, regulator, dll.; 4. eTOM serbaguna dan terbuka, berlaku untuk semua teknologi jaringan, jasa dan jenis organisasi bisnis perusahaan; 5. kemungkinan integrasi dengan model lain yang banyak digunakan: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet, dll.; 6. ETOM terus berkembang selama lebih dari 10 tahun, berdasarkan pengalaman perusahaan terkemuka di industri.

Cerita

Konsorsium TMF mengambil sebagian besar pekerjaan standardisasi OSS/BSS. Pada tahun 1995, TMF mengusulkan versi pertama dari peta TOM (Telecom Operations Map) dari proses bisnis perusahaan telekomunikasi, dan dua tahun kemudian mengumumkan dimulainya pekerjaan pengembangan konsep TMN berdasarkan itu, memberikan dorongan kepada penggunaan pendekatan proses dalam pengembangan sistem manajemen global. Pada tahun 2000, semua inisiatif Forum TM di area ini datang bersama di bawah proyek Sistem Operasi dan Perangkat Lunak Generasi Baru(Generasi berikutnya dari sistem dan perangkat lunak untuk mengelola operasi perusahaan telekomunikasi), atau disingkat NGOSS.

Hari ini, konsep NGOSS didasarkan pada:

eTOM extended business process map yang menggambarkan struktur proses bisnis perusahaan telekomunikasi;
model informasi SID, yang menentukan pendekatan terhadap deskripsi dan penggunaan data yang terlibat dalam proses bisnis perusahaan komunikasi;
peta aplikasi TAM yang menggambarkan struktur khas komponen lingkungan informasi perusahaan komunikasi;
Arsitektur integrasi TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), yang mendefinisikan prinsip-prinsip interaksi dan integrasi aplikasi, data, dan proses bisnis dalam lingkungan NGOSS terdistribusi;
Sistem kontrol Kepatuhan NGOSS, yang memungkinkan Anda untuk memeriksa komponen solusi NGOSS untuk kepatuhan dengan prinsip-prinsip konsep.

Keterangan

eTOM adalah model struktural dari proses bisnis perusahaan telekomunikasi - penyedia layanan komunikasi. Tujuan eTOM adalah untuk menciptakan pemahaman umum tentang proses bisnis yang khas untuk seluruh industri, dan standarisasi selanjutnya. Peta Proses Bisnis eTOM menyediakan serangkaian proses bisnis terstruktur yang menentukan keberhasilan penyedia layanan komunikasi. Pada saat yang sama, eTOM adalah model referensi untuk mengkategorikan semua proses bisnis perusahaan, memberikan kesempatan untuk membangun peta proses bisnis dan menggunakannya di masa depan pada tingkat detail yang diperlukan. Dengan demikian, eTOM berfungsi sebagai rekomendasi untuk manajemen proses, titik awal untuk bekerja pada rekayasa ulang proses bisnis, kesimpulan perjanjian dengan pemasok dan mitra. Dasar dari model struktural adalah dekomposisi hierarkis proses, yang terdiri dari 4 level.

tingkat nol

Pada tingkat tertinggi - nol (konseptual) - ada tiga bidang utama proses bisnis: "Strategi, infrastruktur, dan produk", "Proses operasi" dan "Manajemen perusahaan". Proses Strategi, Infrastruktur, dan Produk bertanggung jawab atas berbagai masalah yang terkait dengan strategi, infrastruktur, dan manajemen siklus hidup produk. "Proses operasi" adalah proses bisnis utama perusahaan - penyedia layanan komunikasi, yang dasarnya adalah penyediaan, penyediaan, dan penagihan layanan. "Manajemen Perusahaan" mencakup masalah umum untuk mendukung kegiatan perusahaan, seperti manajemen personalia, manajemen keuangan dan aset, manajemen pengetahuan, manajemen hubungan eksternal, dll.

Tingkat pertama

Langkah selanjutnya setelah level konseptual dalam penyempurnaan arsitektur eTOM adalah dekomposisi blok yang disajikan (proses level 0) ke dalam pengelompokan proses level 1. Dekomposisi ini memberikan Ide umum tentang eTOM dan menawarkan detail tingkat pertama di mana aktivitas perusahaan secara keseluruhan dapat dilihat. Representasi totalitas proses bisnis perusahaan seperti itu berguna untuk manajemen perusahaan: direktur eksekutif, direktur teknologi informasi, kepala Departemen teknis dll., karena efektivitas proses yang tercermin di sini menentukan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Pada saat yang sama, untuk deskripsi dan analisis bisnis yang lebih spesifik dalam praktiknya, proses bisnis level 2 yang diperoleh dengan dekomposisi level 1 lebih sering digunakan.

Aplikasi

Menggunakan eTOM memberikan:

menghemat waktu dan biaya untuk pengembangan struktur proses bisnis perusahaan;
solusi masalah khas analisis dan optimalisasi proses bisnis;
identifikasi dan penghapusan proses duplikat yang memiliki fungsi yang sama

mempercepat pengembangan proses baru;

kerangka kerja untuk mengelola serangkaian aplikasi TI berdasarkan kebutuhan bisnis;
kemampuan untuk membuat model alur proses bisnis yang jelas dan berkualitas tinggi;
aplikasi lebih lanjut dari pengetahuan di bidang proses bisnis.

Penggunaan teknologi eTOM di banyak perusahaan telekomunikasi memungkinkan untuk mengintegrasikan di antara mereka sendiri banyak proses bisnis dari beberapa perusahaan yang merupakan pemasok-mitra satu sama lain atau disatukan oleh tautan lain.

eTOM digunakan oleh Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Contoh implementasi eTOM adalah pengembangan arsitektur TI global Vodafone, yang didasarkan pada struktur eTOM, yang diadaptasi dan mencerminkan spesifikasi perusahaan. Seiring berkembangnya industri telekomunikasi di Rusia, masalahnya analisis kompleks dan optimalisasi proses bisnis, operator telekomunikasi menjadi semakin relevan. Dengan demikian, nilai dan signifikansi dari keseluruhan program untuk pengembangan struktur NGOSS dan eTOM komponen bisnisnya meningkat.

literatur

1.Forum TeleManajemen Ikhtisar eTOM. 2.BIDANG STANDARDISASI TELEKOMUNIKASI ITU-T. - 2004. 3.E.Nagaev"eTOM: Model Proses Bisnis Struktural untuk Operator Telekomunikasi". - 2005. 4.Forum TeleManajemen"Peta Operasi Telekomunikasi yang Disempurnakan (eTOM) Kerangka Proses Bisnis". 5.Mike Kelly (Forum Manajemen Tele)"NGOSS dan eTOM". - Nopember 2002. 6.Steve Cox (Sr. Direktur Unit Bisnis Aplikasi NAS, Oracle Corporation)"Memanfaatkan: ETOM Untuk Memfasilitasi Bisnis Anda". - 19-22 Mei 2003. 7.Martin Huddleston (Insinyur Utama, QinetiQ)

Analisis ETOM juga dapat digunakan untuk menganalisis pengaruh faktor lingkungan makro. Istilah "ETOM" adalah singkatan dari Environmental Threats and Opportunities Matrix - matriks ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal. Keuntungan dari analisis ini adalah pengenalan sejumlah faktor dan peristiwa terbatas yang diidentifikasi oleh para ahli (biasanya 15).

Tahapan implementasi metodologi analisis ETOM:

1. Definisi objek analisis: perusahaan secara keseluruhan, divisi individu (cabang, dll.) atau unit bisnis.

2. Penetapan kriteria seleksi dan pemilihan pakar (analisis dilakukan dengan metode penilaian pakar atau metode Delphi). Spesialis dari berbagai departemen perusahaan, perwakilan manajemen menengah dan atas, konsultan independen dapat dilibatkan sebagai ahli. Koefisien penilaian dapat diatur untuk para ahli.

3. Pengembangan format untuk memasukkan hasil analisis faktor lingkungan makro oleh para ahli dan pengembangan bentuk akhir analisis. Jika perlu, perlu untuk menguji format analisis. Bentuk tabel dari analisis sering memiliki bentuk yang disajikan dalam Tabel. 2.2. Serangkaian indikator untuk menilai faktor lingkungan makro dapat diperluas. Kadang-kadang diusulkan untuk menggunakan daftar standar faktor lingkungan makro, dari mana ahli memilih yang paling penting, dari sudut pandangnya. Serangkaian faktor, pada gilirannya, dapat ditentukan pada tahap awal analisis oleh para ahli.

Tabel 2.2 Matriks Analisis ETOM

Grup faktor	Peristiwa/faktor	Ancaman (-)	Peluang (+)	Berat (1-5)	Pentingnya (1-15)	Dampak pada strategi perusahaan

Ekonomis



	.
Total

Sosial dan budaya



	.
Total
Demografis



	.
Total
Geografis



	.
Total
Politik dan hukum



	.
Total
Teknologi



	.
Total
Kompetitif



	.
Total
Jumlah (-)
Jumlah (+)

4. Mengisi format analisis ETOM. Format diisi secara mandiri oleh masing-masing pakar sebagai berikut:

Kolom 1 - kelompok tempat faktor tersebut ditentukan: ekonomi, sosial dan budaya, demografi, geografis, politik dan hukum, teknologi dan kompetitif.

Kolom 2 - faktor lingkungan makro yang signifikan dari sudut pandang ahli, serta peristiwa penting yang dapat mempengaruhi kegiatan perusahaan, dicatat.

Kolom 3 - untuk setiap peristiwa atau faktor yang dipilih, ditentukan apakah dapat menjadi ancaman dan berdampak negatif, jika dapat, maka diberi tanda “-”.

Kolom 4 - untuk setiap peristiwa atau faktor yang disorot, ditentukan apakah itu bisa menjadi peluang dan berdampak positif, jika bisa, maka diberi tanda “+”.

Kolom 5 - bobot (dari 1 sampai 5) dari setiap faktor yang termasuk dalam analisis diperkirakan dalam hal kekuatan yang mungkin berdampak pada kegiatan perusahaan (dalam kelompok faktor).

Kolom 7 - kekuatan pengaruh faktor atau peristiwa pada strategi perusahaan dihitung.

Rumus: Mengalikan nilai bobot faktor (kolom 4) dengan nilai rating (kolom 5). Tanda hasil (- atau +) tergantung pada nilai yang dipilih dari kolom 3 dan 4. Dalam hal kejadian atau faktor yang sama merupakan peluang atau ancaman, kedua opsi diperhitungkan, dan penilaiannya akan berbeda dalam hal bobot dan penilaian.

Baris tabel "Total" berisi penilaian umum tentang dampak pada strategi perusahaan dari setiap kelompok faktor.

5. Penyusunan formulir akhir untuk menilai pengaruh faktor lingkungan makro. Kemungkinan varian format disajikan pada Tabel. 2.3. Dengan demikian, berdasarkan hasil penilaian masing-masing pakar, dipilih tiga indikator lingkungan makro terpenting dan selanjutnya dalam proses perencanaan dan manajemen operasional hasil ini sudah digunakan.

Tabel 2.3. Tabel ringkasan analisis ETOM dengan metode penilaian ahli

Ahli	3 Faktor Nilai Teratas
deskripsi faktor	Peluang (+)	Ancaman (-)


















…

6. Pengembangan oleh spesialis program aksi perusahaan untuk setiap kelompok faktor dan peristiwa dan faktor individu.

7. Menggunakan hasil format akhir analisis lingkungan makro dalam proses perencanaan strategis maupun taktis.

8. Evaluasi tindakan yang direncanakan setelah akhir periode perencanaan untuk mengetahui apakah tindakan tersebut berhasil mengurangi dampak negatif dan memanfaatkan dampak positif lingkungan makro.

Metode yang dipertimbangkan, serta metode analisis STER, memungkinkan untuk mendukung reaksi perusahaan tertentu terhadap serangkaian faktor lingkungan makro.

METODE ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN MAKRO “QUEST”

Istilah "QUEST" adalah teknik untuk memindai lingkungan eksternal dengan cepat.

Tahap pertama analisis dengan metode ini bertepatan dengan tahapan jenis analisis lainnya. Kemudian ada pilihan berdasarkan peringkat faktor lingkungan makro yang paling signifikan. Jumlah faktor yang dimasukkan biasanya dibatasi hingga lima, karena jumlah faktor yang lebih besar secara signifikan memperumit analisis (Tabel 2.4). Kolom 2 dari tabel. 2.4 berisi penilaian probabilitas manifestasi faktor, yang diberikan oleh para ahli.

Pada tahap terakhir, para ahli menilai hubungan dan pengaruh timbal balik dari faktor-faktor yang dipilih. Penilaian tersebut dapat berupa skor, atau dapat secara sederhana merekam adanya suatu hubungan. Secara umum, metodologi memungkinkan pendekatan yang lebih seimbang untuk pengembangan program aksi untuk memperhitungkan dampak lingkungan makro pada perusahaan.

Tabel 2.4. Matriks Analisis QUEST

Faktor	Kemungkinan	Faktor 1	Faktor 2	Faktor 3	Faktor 4	Faktor 5

Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Faktor 5

STRUKTUR ANALISIS SWOT

Salah satu metode analisis bersama lingkungan mikro dan lingkungan internal perusahaan yang banyak digunakan adalah analisis SWOT. Istilah SWOT adalah singkatan dari kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan, peluang dan bahaya di pasar. Analisis SWOT meliputi: mempelajari tren indikator perkembangan perusahaan, menganalisis sumber daya, menganalisis kemungkinan penggunaan kelebihan dan kekurangan perusahaan, menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, mempelajari lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancamannya.

Tujuan dari analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi dan mempelajari kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman pasar. Pengetahuan kekuatan akan memungkinkan Anda untuk menggunakan peluang pasar secara lebih efektif dan menghindari ancamannya, memahami kelemahannya, akan memungkinkan Anda membangun perlindungannya tepat waktu, serta merencanakan kegiatan untuk meminimalkannya.

Bisnis telekomunikasi sedang mengalami masa sulit. Terlepas dari kenyataan bahwa industri ini adalah salah satu yang paling tahan krisis, bagi banyak pemain transisi dari pertumbuhan agresif ke optimalisasi internal telah menjadi suatu keharusan. Untuk menerapkan perubahan tersebut, sebagian besar perusahaan telekomunikasi memerlukan penggunaan manajemen baru dan teknologi Informasi, di antaranya salah satu yang paling efektif dan populer adalah manajemen proses bisnis (Manajemen Proses Bisnis, BPM), elemen-elemennya dijelaskan dalam model eTOM.

Industri ini dicirikan oleh peningkatan intensitas ilmu pengetahuan dan kebutuhan akan spesialis berkualifikasi tinggi di bidang TIK, yang merupakan argumen utama yang mendukung pencapaian efek terbesar dari manajemen proses. Selain itu, perkembangan industri yang pesat dalam beberapa tahun terakhir menuntut modernisasi yang cepat dari infrastruktur TIK sebagai jawaban atas meningkatnya kebutuhan pelanggan akan kecepatan dan volume informasi yang diterima. Selain aspek teknologi Saya harus terus meningkatkan proses bisnis internal, tergantung pada peralatan yang digunakan dan perubahan situasi pasar. Krisis, persaingan, volatilitas tinggi, short lingkaran kehidupan layanan - semua ini pasti mempengaruhi sistem manajemen perusahaan telekomunikasi dan mengarah pada fokus pada proses bisnis untuk mengoptimalkan kinerja.

Dampak positif tertentu pada industri telekomunikasi, tentu saja, disediakan oleh kegiatan internasional organisasi non profit TeleManagement Forum (TMF) yang membahas tentang pengembangan dan optimalisasi bisnis operator telekomunikasi, standarisasi pengelolaan dan pemanfaatan teknologi informasi. Salah satu komponen utama standar NGOSS yang dikembangkan oleh TMF adalah Telecom Operations Map (eTOM) yang disempurnakan. Ini merumuskan terminologi umum untuk semua operator dan pendekatan untuk menggambarkan proses internal. Namun, operator telekomunikasi Rusia memiliki kesalahpahaman tentang model ini, yang dijelaskan oleh terjemahan namanya yang salah: banyak yang menguraikan eTOM sebagai "model proses bisnis telekomunikasi". Sebagian besar analis dan konsultan bisnis yang bekerja di bidang telekomunikasi tidak melihat perbedaan antara model proses bisnis dan model operasi referensi eTOM, yang pada dasarnya salah dan tidak memungkinkan Anda untuk memanfaatkan sepenuhnya pendekatan proses. Saat melaksanakan proyek untuk menggambarkan dan memodernisasi proses bisnis untuk klien kami dari industri telekomunikasi, kami dihadapkan pada ketidakmungkinan menggunakan eTOM sebagai model proses bisnis.

Dipandu oleh model eTOM, tidak mungkin untuk menyusun deskripsi holistik dari proses bisnis perusahaan, dan oleh karena itu, untuk memperbaikinya. Selain itu, area fungsional model eTOM tidak biasa bagi karyawan unit bisnis perusahaan operator. Telah dikatakan lebih dari sekali bahwa untuk mengidentifikasi dan menggambarkan proses bisnis dengan benar, perlu untuk membentuk rantai operasi yang terhubung secara logis sesuai dengan prinsip berikut: proses bisnis ujung ke ujung harus menghubungkan objek eksternal ke perusahaan, misalnya, "pasar-pasar" atau "klien-klien". Inilah perbedaan utama antara model proses bisnis dan model eTOM, yang menyajikan operasi yang dikelompokkan berdasarkan prinsip fungsional. Poin kunci dalam mendefinisikan proses bisnis adalah rantai operasi. Oleh karena itu, struktur eTOM tidak boleh sama dengan struktur proses bisnis. Untuk pengerjaan implementasi manajemen proses, itu adalah model proses bisnis yang diperlukan, dan eTOM hanya berfungsi sebagai "pemasok" batu bata individu (operasi) untuk itu. Dalam praktiknya, untuk perusahaan telekomunikasi, proses pengembangan dilakukan secara terpisah, yang dibangun berdasarkan prinsip “market-to-market” (dari analisis kebutuhan hingga penciptaan layanan, layanan, dan infrastruktur).

Proses bisnis utama operator telekomunikasi dibangun sesuai dengan skema "klien-klien" (dari permintaan koneksi hingga pemutusan pelanggan). Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan gambaran proses bisnis yang sistematis dan holistik, melihat proses bisnis ujung ke ujung dan mulai meningkatkan proses ini. Untuk menstandarisasi proses bisnis operator telekomunikasi, pada suatu waktu kami mengembangkan model referensi dari proses perusahaan telekomunikasi, yang disusun berdasarkan pengalaman proyek yang diselesaikan. Model yang dihasilkan dicocokkan dengan model operasi eTOM untuk memeriksa kelengkapannya. Faktanya, semua operasi eTOM ditempatkan dalam model proses bisnis dan kemudian dihubungkan ke dalam rantai. Membangun model proses bisnis "end-to-end" berdasarkan pengalaman implementasi proyek dan operasi nyata yang terkandung dalam model eTOM adalah dasar dari metodologi yang kami usulkan. Ini telah diuji di beberapa proyek dan telah mengurangi biaya tenaga kerja untuk menggambarkan proses bisnis.

Seperti yang telah ditunjukkan oleh praktik, model kami lebih nyaman digunakan daripada eTOM, karena mengandung terminologi yang akrab bagi spesialis telekomunikasi Rusia. Ketika memecahkan masalah yang berkaitan dengan pengelolaan proses bisnis perusahaan telekomunikasi, model ini lebih bersifat pembantu, karena pada awalnya dikembangkan untuk implementasi TI. Dari sudut pandang peningkatan manajemen proses, model dapat memainkan peran standar yang berfungsi untuk memverifikasi kelengkapan proses bisnis. Setelah menggambarkan proses tertentu, perlu untuk menganalisis operasi konstituennya untuk kehadiran mereka di eTOM, dan juga untuk mengidentifikasi operasi yang dijelaskan dalam eTOM, tetapi tidak diimplementasikan dalam praktik. Penggunaan elemen NGOSS lainnya (TAM, SID, KPI) untuk tugas-tugas seperti implementasi sistem kartu skor seimbang(BSC), manajemen arsitektur TI dan deskripsi data, telah terbukti layak dalam praktik. Namun, harus diperhitungkan bahwa model NGOSS hanya menyediakan kerangka kerja yang perlu secara serius disesuaikan dengan kondisi tertentu.