Studi tentang efektivitas pekerjaan personel organisasi perdagangan. Evaluasi aktivitas personel perusahaan

yang diterima oleh perusahaan. Mereka dapat direkam di tempat yang sesuai posisi, yang juga mengatur prosedur evaluasi. Setiap organisasi mengembangkan kriterianya sendiri, dan oleh karena itu bahkan posisi yang sama di berbagai institusi mungkin memiliki persyaratan yang berbeda.

Evaluasi kinerja personel

Evaluasi produktivitas tenaga kerja dan biaya personel adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi rasio efektivitas individu karyawan atau tim terhadap biaya. Kriteria utama dalam analisis ini adalah kinerja saat ini, serta biaya pemeliharaan karyawan atau departemen.

Untuk mengevaluasi efektivitas pekerjaan, pertama-tama perlu mengidentifikasi kriteria utama untuk evaluasi bisnis personel. Menurut mereka, metode dikembangkan - tindakan dan kegiatan itu, yang hasilnya membentuk opini tentang karyawan dan nilainya bagi organisasi.

Kriteria dan indikator untuk menilai hasil kerja personel

Kriteria utama untuk mengevaluasi karyawan adalah aspek-aspek berikut:

• kualifikasi profesional— Memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang diperlukan untuk posisi ini;
• kompetensi- karakteristik pribadi yang digunakan untuk menerapkan pengetahuan yang ada dalam praktik;
• karakteristik psikologis dan moral - keterampilan yang membantu beradaptasi dengan perubahan dan situasi stres, untuk berakar dan bekerja dalam tim;
• indikator spesifik tambahan - ini mungkin termasuk persyaratan pekerjaan yang terkait dengan individu, misalnya, kesehatan atau sikap untuk bekerja.

Dalam menilai kinerja personel, biasanya digunakan indikator-indikator sesuai dengan metodologi yang digunakan. Misalnya, metode matriks melibatkan pembuatan profil ideal dengan serangkaian karakteristik yang relevan. Menurut nilai-nilai ini, karyawan dibandingkan.

Metode untuk menilai kinerja karyawan

Perbaikan metode yang digunakan dilakukan atas dasar pengalaman yang ada. Untuk meningkatkan kinerja, diadakan seminar dan pelatihan bersama dengan lembaga sejenis. Saat bertukar pengalaman, penting untuk memperhatikan adaptasinya dengan organisasi Anda sendiri. Tidak semua teknik bisa sama efektifnya dan menunjukkan hasil terbaik.

Efektivitas sistem insentif dan evaluasi kerja personel

Evaluasi efektivitas pengorganisasian kepegawaian didasarkan pada indikator-indikator yang ditemukan sebagai hasil kegiatan evaluasi. Kriteria utama dalam hal ini adalah efektivitasnya. Dalam praktiknya, terlihat seperti ini.

Berdasarkan langkah-langkah yang diambil, sebuah kesimpulan dibuat dan rekomendasi dibuat yang ditujukan untuk meningkatkan pekerjaan seorang karyawan atau tim secara keseluruhan. Setelah selesai, setelah jangka waktu tertentu, penilaian tambahan dilakukan. Berdasarkan hasilnya, ditarik kesimpulan tentang efektivitas sistem secara keseluruhan.

Aspek penting dari hal ini adalah rangsangan untuk bekerja dan motivasi karyawan. Jika ada keinginan untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja, maka efektivitas tindakan yang diambil meningkat dengan urutan besarnya.

Pendekatan untuk menilai efektivitas kerja personel

Untuk menilai efektivitas tenaga kerja, pendekatan berikut dapat dibedakan:

• evaluasi kinerja di tingkat perusahaan secara keseluruhan, unit struktural dan spesialis individu;
• berjuang untuk penggunaan potensi personel secara efektif sebagai sumber daya untuk keberhasilan pengembangan organisasi;
• identifikasi karyawan yang menunjukkan keberhasilan terbesar; mendorong dan memasukkan mereka ke dalam cadangan personel;
• penggunaan pengungkit motivasi dan pembentukan hubungan yang erat antara efisiensi tenaga kerja dan upah.

Pendekatan ini adalah aspek utama di mana layanan manajemen beroperasi. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan kondisi yang membantu membuka potensi setiap karyawan untuk kepentingan organisasi.

Indikator untuk menilai efektivitas kerja personel

Efisiensi tenaga kerja merupakan komponen terpisah dari keberhasilan organisasi. Indikatornya dapat dibedakan dalam daftar berikut:

• produktivitas aktivitas tenaga kerja dan fluktuasinya;
• nilai kualitas karya;
• kualifikasi profesional karyawan;
• rasio biaya pemeliharaan karyawan dan efektivitasnya;
• rasionalitas dalam organisasi kondisi kerja, serta optimalisasi proses yang ada.

Dengan analisis umum, kita dapat menyimpulkan bahwa efektivitas aktivitas tenaga kerja terdiri dari tingkat yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah. Dengan kriteria inilah efektivitas staf dievaluasi.

Pekerjaan lulusan

Evaluasi produktivitas tenaga kerja karyawan organisasi percetakan Artel-Service LLC

pengantar

Bab 1 Landasan teoretis produktivitas tenaga kerja

1 Produktivitas tenaga kerja: konsep dan indikator dasar

2 Metode untuk menilai produktivitas tenaga kerja

3 Cara untuk meningkatkan produktivitas karyawan dalam kondisi modern

Bab 2 Evaluasi kegiatan Artel-Service LLC

1 karakteristik umum organisasi dan pekerjaan yang dilakukan

2 Analisis struktur organisasi, komposisi dan struktur personel

3 Analisis insentif dan upah

4 Analisis produktivitas tenaga kerja karyawan Artel-Service LLC

Bab 3 Langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan Artel-Service LLC

1 Tindakan untuk menambah beban pada peralatan yang ada dan memasang peralatan tambahan

2 Kegiatan untuk pengenalan perangkat lunak baru

3 Langkah-langkah untuk menciptakan lingkungan kualitas yang komprehensif yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja

4 Langkah-langkah untuk meningkatkan keterampilan karyawan

Kesimpulan

Daftar bibliografi

motivasi kinerja insentif staf

pengantar

Aktivitas ekonomi organisasi yang efektif sangat ditentukan oleh penggunaan sumber daya manusia yang efektif - yaitu, personel perusahaan.

Sebagian besar peneliti menganggap modal manusia sebagai sumber daya paling berharga dari masyarakat pasca-industri, jauh lebih penting daripada kekayaan alam atau akumulasi kekayaan. Saat ini, di semua negara, modal manusia menentukan laju perkembangan ekonomi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Manajemen perusahaan, mengembangkan strategi untuk pengembangan organisasinya, harus berhati-hati dalam menciptakan tim yang paling konsisten dengan rencana dan kemajuan kegiatan organisasi ini secara keseluruhan. Setiap pekerja memberikan pekerjaannya gaya individu yang unik dan dapat mencapai hasil positif yang luar biasa. Organisasi perlu membuat sistem manajemen yang efektif pekerja. Penting untuk memahami apa yang memotivasi seseorang untuk bertindak, akar penyebab apa yang membuatnya bekerja dengan dedikasi penuh energi, dengan antusias. Dengan menggunakan insentif ini, Anda dapat memaksimalkan efektivitas kerja tim ke arah yang diperlukan untuk pekerjaan terbaik organisasi.

Namun kinerja organisasi secara keseluruhan tidak hanya dipengaruhi oleh hasil kerja para pegawai organisasi tersebut, tetapi juga oleh faktor-faktor lain. Hal ini diperlukan untuk menilai kinerja dan pekerjaan karyawan secara berkala dan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja.

Jadi, topik proyek kelulusan relevan, karena efektivitas kerja karyawan sangat menentukan operasi organisasi yang efektif. Secara khusus, ukuran laba organisasi tergantung pada hasil kerja karyawan, dan untuk organisasi komersial, menghasilkan laba adalah salah satu tujuan utama.

Tujuan penulisan proyek kelulusan adalah untuk mempelajari kinerja karyawan organisasi percetakan. Untuk mencapai tujuan dalam proyek kelulusan, tugas-tugas berikut ditetapkan:

· Studi aspek teoritis yang berkaitan dengan efektivitas kerja personil - konsep dasar, metode evaluasi, cara untuk meningkatkan.

Analisis struktur organisasi organisasi percetakan, susunan dan struktur kepegawaian, sistem remunerasi dan insentif tenaga kerja

Analisis kinerja karyawan organisasi percetakan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya

Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan organisasi percetakan

Objek kerjanya adalah Artel-Service LLC, sebuah percetakan digital yang berlokasi di Moskow.

Subyek pekerjaan adalah penilaian produktivitas tenaga kerja pekerja produksi percetakan untuk periode 1 Januari - 31 Desember 2011, serta pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, untuk implementasi selama 2012.

Untuk mempelajari produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC, perlu dikembangkan kriteria evaluasi dan indikator produktivitas tenaga kerja. Salah satu kriterianya adalah produktivitas tenaga kerja, yang dianalisis menggunakan metode natural dan cost.

1. Landasan teoritis produktivitas tenaga kerja

1.1 Produktivitas tenaga kerja: konsep dan indikator dasar

Produktivitas tenaga kerja

Produktivitas tenaga kerja ditentukan oleh nilai-nilai indikator yang mencerminkan hasil akhir yang dicapai tenaga kerja.

Hasil kerja adalah hasil dari aktivitas kerja yang disengaja dari seorang pekerja individu.

Evaluasi produktivitas kerja merupakan salah satu jenis kegiatan manajemen personalia yang bertujuan untuk mengetahui tingkat efisiensi kerja yang dilakukan oleh pegawai yang dinilai.

Penilaian kinerja melayani sejumlah tujuan organisasi yang penting:

Evaluasi membantu menentukan pekerja mana yang membutuhkan lebih banyak pelatihan dan hasil program pelatihan. Ini membantu untuk membangun dan memperkuat Hubungan bisnis antara bawahan dan manajer melalui diskusi tentang hasil penilaian dan, di samping itu, mendorong manajer untuk memberikan bantuan yang diperlukan;

Evaluasi administrasi membantu memutuskan siapa yang harus mendapat kenaikan gaji, siapa yang harus dipromosikan, dan siapa yang harus dipecat;

Evaluasi memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. Adanya program yang tepat dan publisitas hasil pelaksanaannya mengembangkan inisiatif, mengembangkan rasa tanggung jawab dan merangsang keinginan untuk bekerja lebih baik;

Evaluasi berfungsi sebagai dasar hukum untuk transfer, promosi, penghargaan dan pemberhentian. Ini menyediakan bahan untuk pengembangan kuesioner ketenagakerjaan. Evaluasi memberikan informasi yang diperlukan untuk menentukan gaji dan tunjangan karyawan. Ini adalah kesempatan alami untuk percakapan panjang antara manajer dan bawahan tentang masalah pekerjaan, di mana kedua belah pihak saling mengenal lebih baik;

Evaluasi dapat digunakan dalam pengembangan alat seleksi personel, seperti tes.

Indikator kinerja pekerjaan karyawan adalah karakteristik kuantitatif dan kualitatif dari pekerjaannya, yang digunakan untuk merencanakan dan mengevaluasi kegiatannya untuk periode waktu (tahun, kuartal, bulan) atau saat melakukan sejumlah pekerjaan atau tugas. Singkatnya, hasil kerja karyawan dinyatakan dengan indikator yang mencirikan kuantitas, kualitas, kelengkapan dan ketepatan waktu untuk memenuhi tugas yang diberikan kepadanya, dan untuk manajer - juga dengan mempertimbangkan hasil akhir dari pekerjaan kolektif. .

Indikator kinerja karyawan harus memenuhi persyaratan berikut:

Mudah dihitung

Dapat dimengerti dan dapat diakses oleh karyawan

Dibedakan, yaitu mencerminkan kekhasan pekerjaan dari berbagai kategori pekerja dan posisi

Mencerminkan kelengkapan dan keandalan tugas, fungsi, tugas yang dilakukan oleh karyawan

Mencerminkan hasil kerja karyawan baik secara kuantitatif maupun kualitatif

Andal dan akurat mencirikan hasil aktivitas kerja karyawan

Untuk dievaluasi dengan salah satu metode yang dikenal.

Keragaman jenis kegiatan kerja - dengan sifat kerja fisik atau mental yang dominan, manajerial, kreatif, kewirausahaan, dll. - dicirikan oleh berbagai macam indikator hasil jenis pekerjaan tertentu, atau, lebih khusus, tenaga kerja karyawan dari kelompok dan posisi profesional tertentu.

Meskipun berbagai indikator hasil tenaga kerja, ada sejumlah faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja. Mereka dapat direduksi menjadi beberapa kelompok homogen.

Faktor adalah alasan (atau kondisi) untuk mencapai hasil kerja tertentu. Faktor-faktor berdampak pada kemampuan seorang karyawan untuk melakukan kegiatan yang bermanfaat melalui penggunaan kualitas psiko-fisiologis, profesional, moral, motivasi dan sikap mereka.

Ada tiga kelompok utama faktor yang mempengaruhi hasil kerja:

Kelompok pertama adalah struktur tunggal makrofaktor tradisional yang secara objektif ada dalam kondisi kebijakan sosial-ekonomi tertentu negara dan lingkungan iklim alami.

Kelompok kedua - menunjukkan bahwa hasil kerja karyawan dipengaruhi oleh produksi, lingkungan internal yang secara langsung mengelilingi orang-orang dalam organisasi.

Kelompok ketiga - itu termasuk kondisi kerja produktif yang tidak dapat dipisahkan dari setiap karyawan, seperti yang diberikan kepadanya secara alami sejak lahir, atau diperoleh olehnya dalam proses pengasuhan, pendidikan, komunikasi.

Saat memilih indikator kinerja, hal-hal berikut harus diperhitungkan:

Sifat aktivitas karyawan - yaitu, untuk kategori dan posisi yang ditetapkan indikator karyawan, karena mereka harus dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab, dan sifat aktivitas karyawan

Untuk solusi tugas spesifik apa yang digunakan indikator kinerja - misalnya, meningkatkan upah, menetapkan kontribusi karyawan untuk mencapai hasil kerja organisasi, dll.

Sesuai dengan ini, penetapan indikator hasil kerja dalam kaitannya dengan kategori pekerja dapat dilakukan dengan paling berhasil dan cukup sederhana.

Hal ini terutama berlaku untuk pekerja borongan, karena penentuan hasil kuantitatif dan kualitatif kerja mereka (kuantitas, volume produk yang dihasilkan, kualitas produk) untuk kategori pekerja ini tidak sulit dan didasarkan pada program produksi untuk pembuatan produk tertentu, pada portofolio pesanan, dll. Pada saat yang sama, penilaian hasil pekerjaan pekerja dilakukan dengan membandingkan dengan tugas yang direncanakan atau dinormalisasi.

Artinya, produktivitas kerja para pekerja produksi ditentukan oleh produktivitas mereka.

Produktivitas tenaga kerja merupakan indikator efisiensi penggunaan sumber daya tenaga kerja (labor factor). Produktivitas tenaga kerja diukur: baik dengan jumlah produk dalam bentuk barang atau istilah moneter diproduksi oleh satu karyawan untuk waktu tertentu yang tetap (jam, hari, bulan, tahun); atau jumlah waktu yang dihabiskan untuk memproduksi satu unit keluaran yang dapat dipasarkan.

Jauh lebih sulit untuk menetapkan indikator kinerja manajer dan spesialis, karena mereka harus mencirikan kemampuan mereka untuk memiliki dampak langsung pada kegiatan produksi atau produksi apa pun. tingkat manajerial. Dalam bentuk yang paling umum, hasil kerja seorang pegawai aparatur manajemen dicirikan oleh tingkat atau derajat pencapaian tujuan manajemen.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas mereka, signifikansi, indikator dan karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Dalam hal ini, perlu untuk memilih konsep seperti "kriteria evaluasi" - ini parameter kunci dimana kinerja seorang karyawan dievaluasi.

Mari kita sajikan dalam tabel 1.1 beberapa kriteria untuk mengevaluasi hasil kerja karyawan.

Tabel 1.1 - Kriteria yang digunakan dalam mengevaluasi hasil kerja karyawan

Indikator	Kriteria
Indikator kuantitatif	Produktivitas tenaga kerja - Volume penjualan dalam potongan - Volume penjualan dalam rubel - Jumlah dokumen yang diproses - Jumlah kontrak yang diselesaikan - Jumlah tanggapan terhadap iklan
Kualitas pekerjaan	Jumlah kesalahan (saat mencetak kertas, mengisi formulir, pernyataan, dan dokumen lainnya) - Tingkat cacat - Jumlah keluhan atau klaim dari pelanggan - Biaya pekerjaan berkualitas buruk yang dilakukan atau tidak diterima
Kehilangan waktu kerja	Jumlah ketidakhadiran dan ketidakhadiran - Jumlah dan frekuensi terlambat masuk kerja - Jumlah dan frekuensi istirahat tanpa izin

Tata cara penilaian hasil persalinan akan efektif apabila terpenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

menetapkan "standar" hasil kerja yang jelas untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria untuk evaluasinya;

pengembangan prosedur untuk mengevaluasi hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang mengevaluasi, metode evaluasi);

memberikan informasi yang lengkap dan dapat diandalkan kepada penilai tentang hasil pekerjaan karyawan;

mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan;

membuat keputusan atas hasil penilaian dan mendokumentasikan penilaian.

Untuk memberikan informasi yang diperlukan untuk tujuan organisasi dan tidak bertentangan dengan hukum, sistem penilaian kinerja harus menyediakan data yang akurat dan dapat diandalkan. Dengan sistem tertentu, kemampuan untuk memperoleh data yang andal dan akurat meningkat. Berikut adalah enam langkah yang memberikan landasan bagi proses sistemik seperti itu:

menetapkan standar produktivitas tenaga kerja untuk setiap tempat kerja dan kriteria untuk evaluasinya;

mengembangkan kebijakan untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu Putuskan kapan, seberapa sering, dan oleh siapa harus dievaluasi;

mewajibkan orang-orang tertentu (atau karyawan itu sendiri) untuk menilai efektivitas kerja;

mewajibkan asesor untuk mengumpulkan data kinerja pegawai;

mendiskusikan penilaian dengan karyawan;

membuat keputusan dan mendokumentasikan penilaian.

Masalah dapat muncul dalam proses evaluasi kinerja karyawan. Kami mencantumkan yang utama:

Banyak karyawan tidak percaya dan berhati-hati tentang penilaian kinerja, terutama karena kekhawatiran tentang bias mereka.

Banyak penilaian kinerja tidak layak karena dirancang dengan buruk, khususnya, berdasarkan kriteria evaluasi yang salah atau metode yang rumit. Evaluasi menjadi penghargaan terhadap bentuk, konten dalam hal kriteria difokuskan pada aktivitas atau kualitas pribadi, dan bukan pada kinerja keluaran karyawan. Beberapa sistem penilaian memerlukan investasi waktu yang besar atau analisis tertulis yang ekstensif.

Pelatihan yang tidak memadai (tidak memadai atau tidak sesuai dengan profil) orang yang membuat penilaian. Masalah ini dapat menyebabkan sejumlah masalah yang berkaitan dengan standar penilaian - yang disebut "efek halo" - menjadi terlalu lunak atau menuntut; perkiraan "rata-rata"; penekanan berlebihan pada kesan "segar" dan, akhirnya, bias pribadi.

Banyak penilai menghindari pemberian nilai tinggi atau rendah. Mereka berpandangan bahwa semua karyawan rata-rata dan, katakanlah, memberi bawahan mereka peringkat 4 pada skala peringkat 1 hingga 7. Menurunkan peringkat "rata-rata" seperti itu tidak membawa hasil apa pun. Evaluator harus diberi tahu bahwa perlu untuk membedakan karyawan menurut hasil mereka dan untuk melakukan ini, gunakan skala penilaian yang diusulkan secara keseluruhan.

Salah satu masalah sistem penilaian adalah penyebaran temporal kualitas yang dinilai. Evaluator melupakan kualitas yang sebelumnya dievaluasi dan berada di bawah kesan baru dari kualitas yang saat ini sedang dievaluasi. Dengan demikian, banyak pekerja yang dinilai dinilai berdasarkan kinerja dalam beberapa minggu terakhir, daripada kinerja rata-rata selama enam bulan atau satu tahun terakhir. Ini disebut kesalahan estimasi kesegaran.

Jika evaluasi kinerja dilakukan oleh evaluator yang tidak kompeten atau bias, maka pekerja akan menolak atau mengabaikannya.

Evaluasi produktivitas kerja akan kurang efektif jika seseorang tidak tertarik dengan pekerjaannya dan menganggapnya hanya sebagai sarana untuk mendapatkan uang. Dan jika penilaiannya tidak terlalu negatif sehingga karyawan tersebut takut akan konsekuensinya, maka itu dapat dianggap hanya sebagai transfer kertas.

Untuk penilaian kinerja penilaian kualitas, ada program pelatihan ulang penilaian singkat yang biasanya secara drastis mengurangi jumlah kesalahan yang begitu merugikan program penilaian kinerja.

1.2 Metode untuk menilai produktivitas tenaga kerja

Metode untuk mengevaluasi produktivitas kerja adalah metode dan teknik yang digunakan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil kerja oleh individu karyawan dalam kegiatan kerja mereka.

Kami dapat membedakan metode berikut untuk menilai produktivitas tenaga kerja, yang dirancang untuk mengevaluasi satu orang:

Manajemen Tujuan

Pilihan yang dipaksakan

Metode Deskriptif

Metode Evaluasi Situasi Kritis

Metode Kuesioner dan Kuesioner Perbandingan

Metode Skala Pengamatan Perilaku

Untuk penilaian komparatif seorang karyawan dibandingkan dengan karyawan yang dinilai lainnya, tiga metode berikut digunakan:

Metode klasifikasi

Perbandingan pasangan

Metode Distribusi Tertentu

Pertimbangkan fitur dari masing-masing metode ini.

Manajemen tujuan. Metode ini didasarkan pada penilaian pencapaian oleh karyawan atas tujuan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu. Menyediakan diskusi sistematis tentang tujuan yang dicapai dan tidak tercapai. Membutuhkan kuantifikasi tujuan dan tenggat waktu untuk mencapainya.

Selain itu, metode “Management by Objectives” digunakan baik dalam menilai kinerja karyawan maupun sebagai metode untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Oleh karena itu, metode ini akan dibahas lebih rinci pada Bagian 1.3.

Metode skala penilaian grafis. Hal ini didasarkan pada penilaian yang tepat (dari 4 hingga 0) untuk setiap karakter karyawan yang dinilai: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerja sama, keandalan, dll. Penilaian tersebut sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, dibuat deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi sifat karakter tertentu.

Pilihan yang dipaksakan. Ini didasarkan pada pemilihan karakteristik paling khas (deskripsi) untuk karyawan tertentu, sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efisien (misalnya, "banyak bekerja", "tidak mengharapkan masalah", dll.). Berdasarkan skala poin, indeks efisiensi dihitung. Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

metode deskriptif. Penilai menjelaskan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif, dll. Menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan standar produktivitas tenaga kerja yang telah disusun sebelumnya.

Beberapa organisasi menggabungkan metode ini dengan yang lain, seperti skala penilaian grafis. Dalam kasus seperti itu, deskripsi meringkas informasi skala penilaian grafik, menganalisis secara rinci beberapa poin skala, mengevaluasi poin tambahan yang tidak ada dalam skala.

Metode evaluasi sesuai dengan situasi yang menentukan. Ini didasarkan pada penggunaan daftar deskripsi tentang perilaku "benar" dan "salah" seorang karyawan dalam situasi tertentu yang disebut menentukan. Evaluator memelihara log di mana deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan.

Penggunaan situasi yang menentukan digunakan dengan baik dalam percakapan penilaian, karena metode ini menghindari kesalahan dalam kesegaran tayangan, dan lebih mudah bagi evaluator untuk memperhatikan detail saat memutuskan penilaian positif atau negatif. Metode situasi yang menentukan paling sering digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, dan bukan oleh rekan kerja dan bawahan.

Metode kuesioner dan kuesioner perbandingan. Mencakup serangkaian pertanyaan atau deskripsi perilaku karyawan. Penilai memberi tanda di sebelah deskripsi sifat karakter yang, menurut pendapatnya, melekat pada karyawan, jika tidak meninggalkan ruang kosong. Jumlah nilai memberikan peringkat keseluruhan profil karyawan ini. Digunakan untuk evaluasi oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.

Salah satu modifikasi kuesioner adalah kuesioner komparatif. Supervisor atau manajer personalia yang akrab dengan pekerjaan yang dinilai menyiapkan daftar besar deskripsi perilaku benar dan salah (mirip dengan metode evaluasi pengambilan keputusan). Evaluator yang mengamati kinerja pekerjaan menempatkan deskripsi ini, seolah-olah, dalam skala dari "sangat baik" hingga "buruk". Ketika mereka memiliki pendapat yang sama tentang satu item (misalnya, ketika penyimpangan dari standar kecil), maka itu dimasukkan dalam kuesioner komparatif. Hasilnya adalah penilaian sebelumnya dari semua penilai sebelum menggunakan kuesioner.

Supervisor atau evaluator lain menerima kuesioner tanpa peringkat ini dan menandai deskripsi yang sesuai seperti pada kuesioner sederhana. Penilaian produktivitas kerja karyawan merupakan penjumlahan dari penilaian yang diberikan oleh penilai. Kuesioner dan kuesioner komparatif dapat digunakan untuk evaluasi oleh manajemen, rekan kerja atau bawahan.

Metode skala penilaian sikap perilaku. Berdasarkan penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Evaluator membaca deskripsi beberapa kriteria (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner penilaian dan memberi tanda pada skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja.

Metode skala observasi perilaku. Ini mirip dengan metode skala penilaian sikap perilaku, tetapi alih-alih menentukan perilaku seorang karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, penilai memperbaiki pada skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara tertentu sebelumnya. . Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material.

Metode klasifikasi. Saat menggunakan metode klasifikasi, evaluator harus menempatkan karyawan secara bergiliran, dari yang terbaik hingga yang terburuk, menurut beberapa kriteria umum. Ini bisa menjadi tantangan yang cukup berat jika kelompok pekerja yang dinilai melebihi 20 orang. Ini juga jauh lebih mudah untuk mengidentifikasi yang berkinerja terbaik dan terburuk daripada memberi peringkat kepada yang berkinerja rata-rata. Jalan keluarnya dapat ditemukan dengan menerapkan metode yang disebut klasifikasi alternatif. Selain itu, orang yang melakukan penilaian pertama-tama memilih karyawan terbaik dan terburuk, kemudian memilih karyawan terbaik dan terburuk berikutnya, dan dengan demikian mencapai tengah.

Perbandingan pasangan. Pendekatan ini membuat metode klasifikasi lebih sederhana dan lebih dapat diandalkan. Pertama, nama pekerja yang dinilai ditempatkan pada kartu terpisah dalam urutan yang telah ditentukan - sehingga masing-masing yang dinilai dibandingkan dengan yang lain. Evaluator kemudian menandai kartu dengan nama orang di setiap pasangan yang diyakini evaluator lebih unggul dalam beberapa kriteria yang telah ditentukan, katakanlah kemampuan keseluruhan untuk melakukan pekerjaan itu. Berapa kali seorang pekerja menjadi yang terbaik dalam pasangannya dicatat, dan kemudian hasilnya diringkas sebagai indeks berdasarkan jumlah "preferensi" dibandingkan dengan jumlah total pekerja yang dievaluasi. Skor rating yang diperoleh dapat dibandingkan dengan rating rata-rata. Metode ini dapat digunakan dalam evaluasi oleh manajemen, rekan kerja dan bawahan.

Metode distribusi yang ditentukan. Di bawah metode distribusi yang telah ditentukan, penilai diinstruksikan untuk memberikan nilai karyawan dalam distribusi nilai yang telah ditentukan (tetap) (misalnya, 10% "tidak memuaskan", 20% "memuaskan", 40% "sangat memuaskan", 20% " baik" dan 10% "sangat baik". Satu-satunya hal yang diminta dari evaluator adalah memasukkan nama semua karyawan secara terpisah pada kartu (satu nama pada setiap kartu) dan membagikan kartu ke dalam lima kelompok sesuai peringkat. Proses dapat diulang - katakanlah, menurut dua kriteria - produktivitas dan kemungkinan promosi.

Salah satu variasi dari metode distribusi yang telah ditentukan adalah metode alokasi titik. Saat digunakan, setiap evaluator diberikan sejumlah poin rata-rata per karyawan dari kelompok yang dievaluasi. Jumlah poin yang diberikan sebagai hasil penilaian, untuk seluruh kelompok secara keseluruhan, tidak boleh lebih besar dari jumlah yang ditentukan per karyawan dikalikan dengan jumlah karyawan dalam kelompok. Metode pembagian dan pembagian poin yang diberikan dapat digunakan dalam menilai kinerja karyawan oleh manajemen, tetapi juga dapat digunakan dalam menilai rekan kerja dan bawahan.

Metode evaluasi apa yang harus digunakan dalam kasus tertentu? Di Amerika Serikat, metode skala penilaian grafis paling umum digunakan. Kami juga banyak menggunakan metode deskriptif, paling sering sebagai bagian dari skala penilaian grafis. Kuesioner didistribusikan secara luas. Metode lain yang digabungkan hanya menyumbang 5% kasus. Klasifikasi dan perbandingan berdasarkan pasangan digunakan oleh 10-13% pemberi kerja. Metode manajemen berdasarkan tugas (goals) paling sering digunakan dalam menilai kinerja manajer, insinyur, dan pekerja administrasi yang tidak terkait langsung dengan produksi produk.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing metode ini terkadang efektif, dan terkadang sama sekali tidak dapat diterapkan. Hal utama di sini bukanlah metode itu sendiri, tetapi bentuk penggunaannya. Penilai yang tidak terlatih, atau individu yang tidak memiliki bakat maupun keinginan, dapat membatalkan metode apa pun. Jadi, dalam mengembangkan sistem evaluasi yang efektif, orang yang melakukan evaluasi lebih penting daripada metodenya.

Seperti yang kami tunjukkan dalam paragraf 1.1, salah satu kriteria untuk menilai kinerja pekerja produksi adalah produktivitas tenaga kerja mereka, jadi kami juga akan mempertimbangkan metode untuk mengukur produktivitas tenaga kerja.

Produktivitas tenaga kerja (P) diukur dengan jumlah pekerjaan (produk, omset, jasa) yang dihasilkan oleh satu karyawan per satuan waktu (jam, shift, minggu, bulan, tahun), dan dihitung dengan rumus:

P \u003d O / H, di mana (1.1)

O adalah jumlah kerja per satuan waktu,

H adalah jumlah karyawan.

Tiga metode utama digunakan untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, yang berbeda dalam unit pengukuran kerja:

nilai

alami

tenaga kerja

metode biaya. Jumlah pekerjaan diberikan dalam bentuk uang. Metode biaya memungkinkan Anda untuk membandingkan produktivitas pekerja dari berbagai profesi dan kualifikasi. Keuntungan dari metode ini adalah kesederhanaan perhitungan, kemungkinan membandingkan tingkat produktivitas tenaga kerja industri yang berbeda, serta menentukan dinamikanya dalam periode waktu yang berbeda. Namun kelemahan dari metode tersebut adalah pengaruh faktor non harga: kondisi pasar, inflasi, serta intensitas material pekerjaan.

metode alami. Ini digunakan dalam kasus produksi (pelepasan) produk homogen. Volume pekerjaan dalam hal ini ditentukan dengan menggunakan meteran alami, seperti ton, potongan, meter, liter, dll. Tingkat pekerjaan yang dilakukan dalam pengukuran fisik adalah indikator produktivitas tenaga kerja yang paling objektif dan dapat diandalkan. Dengan menggunakan metode ini, dimungkinkan untuk mengukur dan membandingkan produktivitas tim dan pekerja individu, merencanakan jumlah mereka, menentukan profesional dan struktur kualifikasi, bandingkan produktivitas tenaga kerja perusahaan yang berbeda. Metode alami untuk mengukur produktivitas tenaga kerja dicirikan oleh kesederhanaan dan kejelasan perhitungan.

Di sebuah perusahaan percetakan, produktivitas tenaga kerja secara fisik ditentukan berdasarkan keluaran produk dalam bentuk lembaran cetak atau cetakan tinta, jumlah eksemplar, dll.

Metode tenaga kerja (normatif). Metode pengukuran produktivitas tenaga kerja (normatif) menunjukkan rasio biaya tenaga kerja aktual untuk jumlah pekerjaan tertentu dengan biaya tenaga kerja, dengan mengandalkan norma, yaitu. itu mencirikan tingkat pemenuhan norma produksi oleh pekerja. Perhitungan produktivitas tenaga kerja dengan metode ini adalah jumlah pekerjaan, dengan memperhatikan standar intensitas tenaga kerja (man – h), per satuan waktu yang benar-benar dikerjakan.

Saat mengukur produktivitas tenaga kerja dengan metode tenaga kerja, standar waktu untuk produksi satu unit output atau penjualan satu unit barang digunakan:

Jum \u003d Dari / Vf, di mana (1.2)

Jumat - produktivitas tenaga kerja, diukur dengan metode tenaga kerja;

Dari - jumlah pekerjaan dalam satuan waktu kerja standar;

Vf - waktu operasi aktual

Keuntungan dari metode tenaga kerja adalah kemungkinan penerapannya untuk semua jenis pekerjaan dan layanan. Tetapi untuk penggunaan metode yang luas, diperlukan standar waktu untuk setiap jenis pekerjaan, yang jauh dari selalu dan tidak di mana-mana. Metode ini tidak dapat digunakan untuk menghitung produktivitas pekerja atas upah tepat waktu jika standar waktu tidak diterapkan dalam aktivitas kerja mereka. Pada skala ekonomi negara, produktivitas tenaga kerja sosial diukur dengan produk domestik bruto (PDB) per tahun rata-rata jumlah karyawan, yaitu. dipekerjakan dalam perekonomian.

Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, intensitas tenaga kerja dan indikator produksi paling sering digunakan.

Output - indikator kuantitas produk, layanan, jumlah pekerjaan yang dihasilkan per unit waktu kerja oleh seorang pekerja atau tim pekerja:

B = OP / VI, dimana (1.3)

OP - volume produksi dalam bentuk barang, persyaratan nilai, atau jam standar

VI - interval waktu (tahun, bulan, shift)

Produksi dianggap sebagai indikator langsung produktivitas tenaga kerja, dan intensitas tenaga kerja adalah kebalikannya.

Intensitas tenaga kerja adalah indikator biaya hidup tenaga kerja, dinyatakan dalam jam kerja, per unit produk tenaga kerja (produksi, omset, layanan). Intensitas tenaga kerja diukur, sebagai suatu peraturan, dalam jam standar atau jam aktual yang dihabiskan per unit kerja.

Indikator intensitas tenaga kerja merupakan kebalikan dari indikator produktivitas tenaga kerja dan dihitung dengan rumus:

Tr \u003d ST / OP, di mana (1.4)

ZT - biaya tenaga kerja (waktu aktual untuk menyelesaikan pekerjaan)

1.3 Cara meningkatkan produktivitas pekerja dalam kondisi modern

Setelah menilai kinerja karyawan perusahaan, hasilnya didokumentasikan, dan kemudian langkah-langkah dikembangkan untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja.

Dimungkinkan untuk menggunakan metode berikut untuk meningkatkan produktivitas karyawan:

metode pengayaan tenaga kerja

Penerapan sistem insentif tenaga kerja

Metode Manajemen Sasaran

Meningkatkan tingkat keterampilan karyawan.

Mari kita pertimbangkan masing-masing metode secara lebih rinci.

Teori pengayaan tenaga kerja. Teori pengayaan pekerjaan merekomendasikan bahwa setiap pekerjaan memiliki setidaknya 6 faktor yang bersama-sama memastikan daya tariknya:

a) akuntabilitas kinerja pegawai;

- kesadaran karyawan akan pentingnya dan perlunya pekerjaan yang dilakukan;

) kemungkinan distribusi sumber daya secara independen dalam proses kerja, kontrol atas sumber daya;

) adanya umpan balik, kemungkinan memperoleh informasi tentang hasil pekerjaan;

) kemungkinan pertumbuhan profesional, memperoleh pengalaman baru, pelatihan lanjutan (pekerjaan tidak boleh rutin);

) kemungkinan pengaruh karyawan terhadap kondisi kerja.

Teori karakteristik pekerjaan mengatakan bahwa kemungkinan keadaan psikologis yang positif pada seorang individu meningkat dengan adanya 5 aspek signifikan dari pekerjaan: keragaman, kelengkapan, signifikansi, kemandirian, umpan balik. Di Amerika Serikat, metode telah dikembangkan untuk mengidentifikasi reaksi karyawan terhadap berbagai komponen pekerjaan menggunakan metode laporan diri, analisis sikap tenaga kerja. Berdasarkan penilaian karakteristik pekerjaan oleh karyawan dan ahli lainnya, indikator potensi motivasi dihitung, yang nilainya semakin tinggi, semakin menarik pekerjaan, semakin banyak kepuasan yang diberikan kepada karyawan. Nilai rendah dari indikator ini menunjukkan perlunya mendesain ulang pekerjaan.

Hal-hal ini, pada kenyataannya, berada dalam kompetensi masing-masing pemimpin, mereka terkait dengan organisasi tenaga kerja yang kompeten, humanistik, dan individual. Jika perlu untuk melakukan pekerjaan rutin yang tidak mengandung semua elemen daya tarik yang diperlukan atau tidak sesuai dengan profesionalisme, kecenderungan, kecenderungan karyawan, persyaratan untuk menerapkan teori motivasi yang dibahas di atas didahulukan.

Berdasarkan fakta yang telah terbukti bahwa kepuasan terhadap isi pekerjaan meningkatkan produktivitas dan hasil, para ilmuwan Amerika modern meneliti sikap kerja (sikap terhadap pekerjaan) dengan menggunakan metode seperti:

mendefinisikan indeks kerja deskriptif;

penetapan indeks keputusan organisasi;

Kuesioner Kepuasan Minnesota;

skala kepuasan kerja, metode analisis pekerjaan subjektif, dan lain-lain

Misalnya, laporan diri karyawan yang disajikan dalam bentuk “Diagnostic Job Evaluation” dan “List of Aspects of Work”, dikaji sebagai manifestasi dari respon terhadap karakteristik pekerjaan (menurut teori yang relevan). Metode penelitian khusus memungkinkan untuk mengukur parameter pekerjaan, seperti variasi keterampilan yang diperlukan, kelengkapan pekerjaan, signifikansinya, kemandirian dan tanggung jawab, dikombinasikan dengan kebebasan tertentu dalam memilih metode melakukan pekerjaan, adanya umpan balik untuk memperoleh penilaian terhadap hasil usaha. Data yang diperoleh digunakan untuk menghitung “Indikator Potensi Motivasi Kerja” (PMP) dengan rumus sebagai berikut:

PMP \u003d (variasi + lengkap + signifikan / 3) * diri. * umpan balik (1.5)

PMP yang rendah menunjukkan perlunya mendesain ulang pekerjaan. Implementasi praktis dari teori-teori yang berkaitan dengan isi dan kondisi kerja mengambil bentuk sebagai berikut:

perubahan tempat kerja (rotasi) - rotasi sistematis memungkinkan menghindari beban satu sisi, monoton, memastikan kualifikasi serbaguna dan penggunaan personel yang lebih luas;

perluasan bidang kegiatan - kombinasi dari beberapa langkah kerja atau tugas produksi yang homogen menjadi satu tugas produksi yang lebih besar, yaitu perluasan bidang kegiatan secara horizontal;

pengayaan konten pekerjaan - perluasan vertikal bidang kegiatan dengan memasukkan tugas untuk persiapan, perencanaan, kontrol, dll., mis., Peningkatan komponen intelektual kegiatan;

penciptaan kelompok otonom sebagian - transfer seluruh kompleks tugas ke satu kelompok kerja, yang secara mandiri mengatur pekerjaan di dalam dirinya sendiri dan mengatur penggunaan personel (toyotisme).

Penerapan sistem insentif tenaga kerja. Stimulasi kerja melibatkan penciptaan kondisi (mekanisme ekonomi) di mana aktivitas kerja aktif, yang memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan sebelumnya, menjadi kondisi yang diperlukan dan cukup untuk memenuhi kebutuhan signifikan yang dikondisikan secara sosial dari karyawan, membentuk motif kerjanya. .

Dampak manajemen pada perilaku kerja karyawan, dan melaluinya pada motivasi kerja, dapat dilakukan melalui sistem ukuran dampak organisasi, ekonomi dan moral-psikologis di bidang-bidang berikut:

dengan menetapkan persyaratan wajib untuk penerapan standar yang mengatur kegiatan ketenagakerjaan. Pelanggaran terhadap persyaratan ini, yang diatur baik dalam kontrak kolektif maupun individu, harus, dengan kebutuhan yang tidak dapat diubah, menerapkan sanksi tertentu hingga pemutusan hubungan kerja;

dampak terhadap perilaku tenaga kerja dilakukan melalui stimulasi perilaku yang ditujukan untuk mewujudkan tujuan badan pengatur;

dampak pada perilaku harus melalui reproduksi dalam kesadaran massa nilai-nilai tertentu, norma-norma dan aturan etika kerja, pembentukan standar kepribadian tertentu, yang sesuai dengan sifat pasar ekonomi, berikut yang menerima pengakuan publik. Arahan pertama dilakukan terutama oleh organisasi, metode administrasi, yang kedua - melalui stimulasi dan yang ketiga - atas dasar memotivasi karyawan. Rasio arah pengaruh individu pada perilaku pekerja tergantung pada situasi di mana dan untuk tujuan apa mereka diterapkan dan sejauh mana tujuan badan pengatur sesuai dengan kepentingan pekerja. Motivasi kerja dipengaruhi oleh berbagai insentif: sistem standar ekonomi dan tunjangan; tingkat upah dan distribusi pendapatan yang adil; kondisi dan isi tenaga kerja; hubungan dalam keluarga, tim; pengakuan dari orang lain; pertimbangan karir; dorongan kreatif dan karya yang menarik; keinginan untuk menegaskan dirinya sendiri dan risiko konstan; perintah eksternal yang kaku dan budaya internal, dll.

Ada moral, organisasi dan sejumlah jenis insentif lainnya - kami akan menyajikannya dalam tabel 1.2.

Tabel 1.2 - Daftar sistem insentif dalam organisasi

Bentuk insentif
Gaji (nominal)	Remunerasi seorang karyawan, termasuk yang utama (pekerjaan borongan, waktu, gaji) dan tambahan (bonus; tunjangan untuk keterampilan profesional; pembayaran tambahan untuk kondisi kerja, pekerjaan paruh waktu, remaja, ibu menyusui, untuk bekerja pada hari libur, untuk kerja lembur, untuk memimpin tim; pembayaran atau pembayaran liburan, dll.) upah
Gaji (nyata)	Memastikan upah riil dengan: 1) menaikkan tarif sesuai dengan minimum yang ditetapkan negara; 2) perkenalan pembayaran kompensasi; 3) indeksasi upah sesuai dengan inflasi
	Pembayaran satu kali dari keuntungan perusahaan (remunerasi, bonus). Di luar negeri, ini adalah bonus tahunan, setengah tahunan, Natal, Tahun Baru, terkait, sebagai suatu peraturan, dengan pengalaman kerja dan jumlah gaji yang diterima. Ada jenis bonus berikut: untuk absensi, ekspor, untuk prestasi, untuk masa kerja, target
Bagi hasil	Pembayaran bagi hasil bukanlah bonus satu kali. Bagian keuntungan dari mana dana insentif dibentuk ditetapkan. Ini berlaku untuk kategori personel yang benar-benar dapat memengaruhi laba (paling sering ini adalah personel manajemen). Bagian dari bagian keuntungan ini berkorelasi dengan pangkat manajer dalam hierarki dan ditentukan sebagai persentase dari pendapatannya (gaji pokok)
Partisipasi ekuitas	Pembelian saham suatu perusahaan (JSC) dan penerimaan dividen, pembelian saham dengan harga istimewa, penerimaan saham secara cuma-cuma
Paket pembayaran tambahan	Rencana tersebut paling sering dikaitkan dengan karyawan organisasi penjualan dan merangsang pencarian pasar baru: hadiah dari perusahaan, mensubsidi pengeluaran bisnis, menutupi pengeluaran pribadi yang secara tidak langsung terkait dengan pekerjaan (perjalanan bisnis tidak hanya untuk karyawan, tetapi juga untuk pasangannya atau teman dalam perjalanan). Ini adalah biaya tidak langsung yang tidak dikenakan pajak dan karena itu lebih menarik.
Stimulasi waktu luang	Pengaturan waktu kerja: 1) dengan memberikan karyawan untuk pekerjaan aktif dan kreatif dengan tambahan hari libur, hari libur, kesempatan untuk memilih waktu liburan, dll.; 2) dengan mengatur jadwal kerja yang fleksibel; 3) dengan mengurangi panjang hari kerja karena produktivitas tenaga kerja yang tinggi
Insentif tenaga kerja atau organisasi	Mengatur perilaku karyawan berdasarkan pengukuran perasaan kepuasan kerjanya dan mengasumsikan adanya elemen kreatif dalam pekerjaannya, kemungkinan berpartisipasi dalam manajemen, promosi dalam posisi yang sama, perjalanan bisnis yang kreatif.
Insentif yang mengatur perilaku karyawan berdasarkan ekspresi pengakuan sosial	Penyerahan ijazah, lencana, panji-panji, penempatan foto pada daftar kehormatan. Dalam praktik asing, gelar kehormatan dan penghargaan, dorongan publik digunakan (hindari, terutama di Jepang, teguran publik). Di Amerika Serikat, model berbasis prestasi digunakan untuk insentif moral. Lingkaran dibuat ("lingkaran emas", dll.)
Pembayaran biaya transportasi atau layanan dengan transportasi sendiri	Alokasi dana untuk: 1) pembayaran biaya transportasi; 2) pembelian angkutan: a) full service (angkutan dengan sopir); b) dengan layanan parsial untuk orang-orang yang terkait dengan perjalanan yang sering; staf senior
Katering	alokasi dana untuk katering di perusahaan; subsidi pangan
Penjualan barang yang dihasilkan oleh organisasi atau diperoleh dengan barter	Alokasi dana untuk diskon penjualan produk ini
Program pelatihan staf	Menutupi biaya penyelenggaraan pelatihan (retraining). Pembayaran untuk pendidikan tambahan, organisasi pelatihan
Program yang berkaitan dengan pengasuhan dan pendidikan anak-anak	alokasi dana untuk penyelenggaraan pendidikan pra sekolah dan sekolah (perguruan tinggi) anak, cucu karyawan perusahaan; beasiswa pilihan
Manfaat sosial yang fleksibel	Perusahaan menetapkan jumlah tertentu untuk "akuisisi" manfaat dan layanan yang diperlukan. Karyawan, dalam jumlah yang ditetapkan, memiliki hak untuk secara mandiri memilih manfaat dan layanan

Manajemen berdasarkan tujuan (tugas). Dalam kebanyakan kasus, penilai menggambarkan kinerja masa lalu dari karyawan yang dinilai. Dan setiap orang yang membuat kesimpulan seperti itu menemukan dirinya dalam situasi yang sulit dan terkadang kontradiktif. Ada pendapat bahwa sebaliknya, pemimpin harus bekerja sama dengan bawahan untuk mengembangkan tujuan organisasi. Hal ini memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menggunakan pengendalian diri atas keefektifan pekerjaan mereka. Pada pendekatan inilah metode manajemen tugas didasarkan. Bahkan, lebih dari sekedar program atau proses evaluasi. Sebaliknya, ini adalah keseluruhan filosofi manajemen, metode dimana manajer dan bawahan merencanakan, mengatur, mengendalikan, berkomunikasi, dan mendiskusikan pekerjaan.

Dengan menetapkan tugas bersama dengan manajemen atau menerimanya darinya, bawahan menerima program dan tujuan pekerjaannya. Biasanya, program manajemen tugas adalah proses yang sistematis dan memiliki urutan sebagai berikut:

) Manajer dan bawahan bertemu untuk menentukan tugas pokok bawahan dan menetapkan sejumlah tugas/sasaran akhir.

) Peserta menetapkan tujuan yang realistis, merangsang, jelas dan dapat dimengerti.

) Pemimpin, setelah berdiskusi dengan bawahan, menunjukkan waktu untuk menyelesaikan tugas.

) Tanggal rapat dan pembahasan hasil yang dicapai dalam proses kerja ditetapkan.

) Manajer dan bawahan membuat perubahan yang diperlukan untuk tugas atau tujuan awal.

) Manajer mengevaluasi hasil dan bertemu dengan bawahan, mendiskusikan hasil dan saling memberi saran.

) Bawahan menetapkan tugas dan tujuan untuk siklus berikutnya dari pekerjaannya setelah berkonsultasi dengan bos, dengan mempertimbangkan pengalaman siklus sebelumnya dan harapan untuk masa depan.

Program jenis ini banyak digunakan dalam organisasi dan perusahaan di seluruh dunia. Dalam program ini, berbagai jenis tugas atau tujuan ditetapkan. Penelitian menunjukkan bahwa tugas yang terdefinisi dengan baik cukup jelas, menantang, dan biasanya tepat waktu. Sasaran lebih mudah dicapai jika diukur dan jika tanggal penyelesaian ditetapkan.

Aspek penting dari program manajemen tugas adalah bahwa diskusi evaluasi kinerja berfokus pada hasil. PADA kasus terbaik, hasilnya adalah tugas yang sama, dan mereka terkait dengan gaya kerja tertentu. Manajer dan bawahan mendiskusikan tujuan yang dicapai dan tidak dicapai, dan analisis ini membantu bawahan untuk meningkatkan kinerjanya ketika menetapkan tujuan untuk periode berikutnya.

Manajemen tugas menarik karyawan karena dalam hal ini atasan tidak perlu bertindak sebagai hakim. Namun, dibutuhkan kesabaran, kemampuan merumuskan tugas dan melakukan percakapan, serta rasa saling percaya antara atasan dan bawahan.

Kesulitan praktis mungkin timbul dalam bidang-bidang berikut:

volume besar pekerjaan "kertas";

terlalu banyak tugas yang ditetapkan, yang menyebabkan kebingungan (telah ditetapkan bahwa jumlah tugas yang paling berhasil untuk pekerjaan yang efektif adalah empat sampai enam);

manajemen tugas sedang mencoba untuk diperkenalkan di tempat kerja, di mana sangat sulit untuk mengukur tugas secara akurat;

terkadang sulit untuk menghubungkan hasil pengenalan KM dan remunerasi;

terlalu banyak kepentingan yang melekat pada tujuan jangka pendek;

penolakan untuk mengubah tugas asli;

penggunaan KM sebagai metode kontrol yang ketat, lebih ditujukan pada intimidasi daripada mendorong pekerjaan.

Agar sistem manajemen tugas efektif, masalah perlu diminimalkan. Namun, dalam beberapa situasi, manajemen tugas bisa terlalu mahal. Oleh karena itu, seperti metode evaluasi kinerja lainnya, manajer perlu memeriksa tujuan, biaya, dan manfaat sebelum memilih atau membuang program manajemen tugas.

Meningkatkan tingkat keterampilan karyawan. Pelatihan lanjutan menempati tempat khusus dalam pelatihan personel sebagai cara utama untuk memastikan bahwa kualifikasi karyawan sesuai dengan tingkat perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan ekonomi saat ini. Diketahui bahwa pengetahuan yang diperoleh menjadi usang setengahnya setiap lima tahun jika seseorang tidak terlibat dalam pendidikan mandiri dan tidak meningkatkan tingkat kualifikasi. Pengembangan profesional cukup populer di perusahaan karena sejumlah alasan.

Pertama, pelatihan lanjutan lebih murah daripada pelatihan spesialis. Jika Anda tidak memperhitungkan magang asing yang mahal, maka biaya program mingguan adalah dari 500 hingga 2000 rubel.

Kedua, durasi pelatihan yang lebih singkat dibandingkan dengan pelatihan staf. Ketentuan program paling populer di perusahaan dengan jeda dari produksi adalah dari tiga hari hingga dua minggu.

Ketiga, orientasi target pelatihan pada rentang sempit modul pelatihan untuk spesialis dan manajer, misalnya, "Keamanan", "Standarisasi", "Kualitas", "Teknik Penjualan", dll.

Studi tentang manajemen Amerika, Eropa dan Jepang, adaptasinya dengan kekhasan sistem sosial kita, generalisasi konsep modern Ilmuwan-guru Rusia, serta 30 tahun pengalaman penulis dalam sistem pelatihan lanjutan memungkinkan kami untuk merumuskan prinsip-prinsip pelatihan lanjutan untuk manajer dan spesialis:

Pengembangan komprehensif kepribadian siswa di bidang aktivitas manusia (manajemen, ekonomi, lingkungan, ilmiah, artistik, pedagogis, budaya fisik dan medis). Lembaga pendidikan harus menciptakan kondisi untuk pengembangan kepribadian seseorang di bidang-bidang di mana ia tidak cukup siap, dan manifestasi dari kemampuannya yang serbaguna.

Pelatihan intensif yang ditargetkan berdasarkan berbagai modul pelatihan. Pelatihan bertarget dilaksanakan melalui kombinasi pelatihan dua tingkat. Pertama, kursus dasar kuliah problematik dan permainan bisnis manajemen, ekonomi, sosiologi, psikologi, pemasaran, dll diadakan selama 1 minggu, kemudian dalam 3-6 hari, seminar khusus tentang salah satu disiplin ilmu yang dipilih oleh siswa. Pelatihan intensif selama 8-12 jam memungkinkan Anda memberi siswa pengetahuan baru dalam waktu singkat. Pelatihan di luar pekerjaan memungkinkan Anda untuk fokus pada pengembangan profesional dan perawatan kesehatan. Ini kurang melelahkan dari 2-4 bulan dari 6 jam sehari pelatihan di tempat kerja.

Meluasnya penggunaan metode pembelajaran aktif (MAO) dengan membawa mereka hingga 60-75% dari total dana waktu belajar. Ini termasuk: permainan bisnis dan permainan peran, analisis kasus, pelelangan ide, meja bundar, pelatihan sosio-psikologis, latihan praktis dalam kelompok kecil dalam bentuk dialog dengan guru, pembelajaran terprogram menggunakan PC, dll. Penggunaan bentuk pembelajaran aktif memungkinkan Anda untuk memobilisasi potensi internal seseorang dan dalam situasi permainan untuk memodelkan solusi masalah manajerial.

Menarik para ilmuwan, pendidik dan pemimpin yang berkualifikasi tinggi dan pembelajaran yang berorientasi pada kepribadian guru. Untuk ini dalam lembaga pendidikan guru terbaik dari universitas dan lembaga penelitian, spesialis perusahaan berkualifikasi tinggi, pemimpin negara dan ekonomi terkenal, pekerja budaya dan seni, dll.

Umpan balik yang fleksibel dengan pendengar. Ini ditetapkan oleh kepentingan individu manajer dan spesialis berdasarkan survei sosiologis mereka tentang program pelatihan yang diinginkan sebelum dimulainya kelas dan pertanyaan harian siswa berdasarkan hasil hari sekolah menggunakan sistem penilaian. Pengenalan peringkat guru dilakukan secara terbuka. Ketergantungan tertentu dari remunerasi pada hasil penilaian siswa ditetapkan.

Penilaian menyeluruh terhadap potensi siswa. Hal ini dilaksanakan dengan menilai pengetahuan dan keterampilan, kegiatan kreatif dan bisnis, sosiologi dan psikologi kepribadian, kesehatan dan kinerja, dll. Penilaian mencirikan potensi seseorang dalam program pelatihan dan kelompok siswa tertentu dan dapat berfungsi sebagai dasar untuk promosi selanjutnya. Pemeliharaan peringkat yang konstan dalam kondisi publisitas berkontribusi pada pengembangan semangat kompetisi, daya saing, dan mobilisasi aktivitas kreatif.

Metode pengajaran individu-kelompok. Prinsip tersebut dilaksanakan dengan menggabungkan kuliah masalah in-line, dimana semua mahasiswa hadir (maksimal 50 orang), metode pembelajaran aktif bentuk kelompok (maksimal 25 orang), praktikum dan pelatihan dengan kelompok kecil (maksimal 12 orang). ) dengan konsultasi individu, ketika ada dialog langsung "guru - siswa". Metode individu-kelompok memungkinkan penggunaan potensi dan minat individu dan prinsip kolektivisme ketika sekelompok siswa bekerja.

Otomatisasi proses pendidikan menggunakan modern sarana teknis, terutama komputer pribadi, televisi pendidikan, proyektor overhead, sarana teknis audiovisual, kamera video dan perekam video, alat pembelajaran terprogram, dll. Penggunaan sarana teknis memungkinkan, di satu sisi, untuk mengurangi biaya tenaga kerja guru dan meningkatkan aktivitas mengelola proses pendidikan, di sisi lain, untuk mengatasi hambatan psikologis bagi siswa untuk menggunakan sarana teknis dalam kerja praktek. Di masa depan, setiap peserta pelatihan harus diberi kesempatan untuk belajar di tempat kerja otomatis dalam spesialisasi mereka.

Dasar untuk pelatihan lanjutan adalah program pelatihan yang fleksibel berdasarkan modul pelatihan. Modul pelatihan merupakan unsur yang lengkap dari suatu disiplin ilmu tertentu, dengan struktur rencana yang jelas, maksud dan tujuan kerja, data awal, cara pelaksanaan, daftar sarana teknis, daftar acuan dan cara pengendaliannya. pengetahuan yang diperoleh. Secara umum, program pelatihan terdiri dari empat jenis modul pelatihan (dalam tanda kurung adalah perkiraan volume sebagai persentase dari jumlah total jam pelatihan): kuliah masalah (hingga 25); metode pembelajaran aktif (setidaknya 50), kelas laboratorium dan praktik (hingga 15); kompleks kesehatan (hingga 10).

Pertimbangkan metode untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Untuk mengidentifikasi cadangan pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, perlu dipelajari faktor-faktor produktivitas yang terbagi menjadi internal dan eksternal. Kami terutama tertarik pada faktor internal produktivitas tenaga kerja.

Faktor internal pertumbuhan produktivitas, yang dipahami sebagai kekuatan pendorong dan penyebab yang menentukan tingkat dan dinamikanya, sangat beragam, dinamis, dan saling terkait. Secara konvensional, mereka dapat dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:

Logistik

organisasi

sosial-ekonomi dan psikologis

Bahan dan dasar teknis produksi meliputi peralatan, proses teknologi, dan objek tenaga kerja. Semua elemen ini saling bergantung, dan dalam praktiknya seringkali sulit untuk memisahkannya satu sama lain. Misalnya, pengenalan peralatan baru mengarah pada kebutuhan untuk meningkatkan proses teknologi dalam rangka meningkatkan kualitas produk. Pada saat yang sama, penggunaan teknologi canggih seringkali membutuhkan peralatan yang berbeda. Kebutuhan untuk menyelamatkan objek tenaga kerja dalam bentuk bahan, bahan bakar dan sumber daya energi membutuhkan pengembangan proses dan peralatan teknologi baru. Teknologi baru dan teknologi, pada gilirannya, menyebabkan perubahan dalam organisasi proses produksi dan tenaga kerja, bentuk manajemen, memerlukan pelatihan ulang personel, meningkatkan keterampilan mereka.

Penggerak kinerja logistik meliputi:

Mekanisasi dan otomatisasi produksi terintegrasi;

Pengembangan dan penerapan teknologi progresif;

modernisasi peralatan;

pengembangan dan penerapan teknologi baru;

perbaikan objek tenaga kerja;

meningkatkan efisiensi energi tenaga kerja.

Mekanisasi terintegrasi adalah arah utama dalam peralatan teknis produksi dan melibatkan mekanisasi produksi utama dan tambahan. Ini menciptakan kondisi untuk transisi ke otomatisasi yang kompleks.

Meningkatkan objek tenaga kerja dikaitkan dengan penggunaan dalam produksi jenis bahan baku, bahan, produk setengah jadi yang lebih efisien, yang mengarah pada penurunan konsumsi bahan produk dan penghematan sumber daya bahan. Mengurangi biaya energi per unit produksi melalui penggunaan sarana listrik terbaru mengarah pada peningkatan produktivitas.

Karena fakta bahwa produktivitas organisasi dipengaruhi oleh penghematan tidak hanya hidup, tetapi juga tenaga kerja masa lalu, faktor penting adalah pengeluaran biaya material saat ini, mis. tenaga kerja masa lalu (bahan mentah, bahan, energi, dll) langsung termasuk dalam produk produksi di setiap siklus produksi.

Pengenalan proses teknologi progresif adalah tugas produksi yang paling penting, karena mereka dapat cepat usang.

Sebagai hasil dari tindakan faktor-faktor material dan teknis, tenaga kerja produktif meningkat dan, yang sangat penting, kualitas produk meningkat.

Penggerak organisasi untuk pertumbuhan produktivitas meliputi:

organisasi produksi

Organisasi Buruh

organisasi manajemen produksi

Faktor pertumbuhan produktivitas organisasi mewakili bentuk spesifik dari manifestasi hubungan nyata dalam proses produksi mengenai organisasi proses produksi, tenaga kerja dan manajemen. Pengaruh faktor organisasi terhadap peningkatan produktivitas dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa bahkan peralatan yang paling berkinerja tinggi dan teknologi modern tidak dapat digunakan secara efektif dengan organisasi tenaga kerja yang rendah, dan sebaliknya, dengan organisasi tenaga kerja yang tinggi seseorang dapat memperoleh hasil ekonomi yang sangat tinggi. Produksi, karena dinamisme, membutuhkan manajemen yang konstan, yaitu. urutan fungsional dari urutan tindakan dan subordinasi hierarkis, menjaga proporsi dan keseimbangan. Di tingkat perusahaan, faktor terpenting dalam organisasi produksi adalah:

meningkatkan kualitas organisasi dan persiapan teknis produksi

pencapaian ritme produksi

pengurangan durasi siklus produksi

organisasi logistik intra-pabrik yang jelas

peningkatan organisasi layanan tambahan dan pertanian: transportasi, energi, perbaikan, penyimpanan, rumah tangga, dan jenis layanan lainnya

memastikan keterusterangan maksimum dari pergerakan objek kerja

memastikan keseimbangan pekerjaan untuk operasi proses teknologi.

Faktor organisasi kerja meliputi:

rasionalisasi pembagian dan kerjasama tenaga kerja, kombinasi profesi dan kombinasi fungsi

Meningkatkan organisasi pekerjaan;

optimalisasi layanan tempat kerja;

Penerapan metode dan teknik kerja berbasis ilmiah;

Penggunaan biaya tenaga kerja yang dibenarkan secara teknis untuk semua kategori pekerja;

Peningkatan bentuk kolektif organisasi buruh;

seleksi profesional personel, pelatihan dan peningkatan tingkat kualifikasi mereka;

Memperbaiki kondisi kerja, termasuk rasionalisasi rezim kerja dan istirahat;

perbaikan sistem pengupahan, termasuk ke arah peningkatan peran pendorongnya.

Perbaikan sistematis faktor organisasi tenaga kerja memungkinkan untuk mengidentifikasi cadangan untuk meningkatkan produktivitas. Rasionalisasi manajemen produksi mencakup sejumlah bidang penting:

Penciptaan dan pengembangan struktur progresif perusahaan industri dan organisasi;

perbaikan manajemen operasional produksi.

Manajemen bertanggung jawab atas efisiensi penggunaan semua sumber daya dalam organisasi. Metode manajemen menentukan struktur organisasi, kebijakan personalia, sistem pembiayaan, pelaporan, perencanaan dan pengendalian operasional.

Faktor sosial ekonomi dan psikologis terhubung dengan :

meningkatkan kualitas tenaga kerja berdasarkan pengembangan profesional berkelanjutan;

Penggunaan yang efektif dari potensi sumber daya tenaga kerja yang berkualitas;

Meningkatkan efisiensi dan aktivitas tenaga kerja;

Meningkatkan minat material dan moral pada hasil kerja individu dan kolektif;

Pendidikan sikap teliti untuk bekerja, disiplin kerja yang tinggi;

mempertimbangkan kualitas pribadi pekerja.

Akuntansi dalam produksi faktor pribadi dalam pengembangan kemajuan ilmiah dan teknis, hubungan pasar melibatkan keterlibatan sumber daya manusia dalam produksi dan proses ekonomi mengelola penggunaan faktor ini. Tujuannya adalah untuk menggunakan kualitas manusia seperti kecerdasan, tanggung jawab, kreativitas, berjuang untuk sukses, kepemimpinan, minat dalam pekerjaan.

Faktor sosio-psikologis pertumbuhan produktivitas bergantung pada karakteristik kualitatif tim: tingkat pelatihan profesional, tingkat budaya dan teknis umum, aktivitas tenaga kerja dan inisiatif kreatif, sistem nilai: kesehatan personel, tingkat demokratisasi produksi hidup, sikap kerja, disiplin kerja.

Fitur yang sama pentingnya untuk meningkatkan produktivitas adalah penerimaan informasi oleh karyawan tentang hasil organisasi secara keseluruhan. Hal ini memungkinkan jumlah maksimum karyawan untuk mengasosiasikan keberhasilan kegiatan organisasi (atau kegagalan) dengan kontribusi mereka sendiri untuk tujuan bersama, yang tidak sedikit penting untuk suasana sosial dalam organisasi.

2. Evaluasi kegiatan Artel-Service LLC

2.1 Karakteristik umum organisasi dan pekerjaan yang dilakukan

LLC "Artel-Service" adalah organisasi produksi yang didirikan pada tahun 1996. Saat ini Artel-Service LLC mengkhususkan diri dalam pekerjaan pencetakan.

Artel-Service LLC adalah badan hukum dan mengatur kegiatannya berdasarkan Piagam dan undang-undang Federasi Rusia saat ini. Pendirinya adalah orang pribadi.

Perusahaan ini didirikan dengan tujuan memperoleh keuntungan agar dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan akan produk percetakan dan melayani calon pelanggannya.

LLC "Artel-Service" adalah percetakan digital yang terletak di kota Moskow. Ini mengacu pada organisasi kecil di mana 17 orang bekerja. Nama "Rumah Percetakan Digital" sesuai dengan fakta bahwa mesin cetak digital XEROX DC 6060 (mencetak dengan elektrofotografi) dipasang di area pencetakan.

Pencetakan operasional melibatkan pencetakan produk cetak dalam jumlah kecil mulai dari 1 salinan. Untuk fitur teknologi digital pencetakan juga mencakup kemungkinan pencetakan data variabel dan persyaratan operasional pemenuhan pesanan dari 30 menit.

Pesanan yang diterima percetakan adalah pesanan komersial untuk iklan, ucapan, kalender, pendidikan dan produk lainnya:

Selebaran, poster, stiker, buklet, katalog, presentasi

Kartu pos, undangan

Kalender: triwulanan, dinding dan meja lipat, saku

Majalah, buku, materi pendidikan

Formulir, folder, lencana

Label, wobbler

Selain itu, penting untuk dicatat bahwa jumlah pesanan bervariasi secara dramatis tergantung pada musim - Januari dan Juli, yang disebut "bulan mati" - ketika jumlah pesanan rendah dan mesin cetak serta peralatan lainnya tidak digunakan. Apalagi semua pegawai percetakan itu bekerja secara tetap dan juga tidak bisa dibebani pekerjaan. Maret dan September ditandai dengan volume pesanan yang tinggi.

Tapi musim puncak adalah "musim kalender", yang dimulai pada bulan Oktober dan berakhir pada bulan Desember - periode ketika sejumlah besar pelanggan reguler memesan kalender untuk tahun baru. Bagi karyawan percetakan, ini adalah periode yang sangat sibuk, mereka harus bekerja dalam mode yang sangat intensif, serta bekerja lembur.

Dengan demikian, fitur pekerjaan percetakan adalah ketidakmampuan untuk secara akurat merencanakan volume produksi tahunan dan, dengan demikian, rencana kerja semua departemen produksi, karena pesanan dari pelanggan diterima secara spontan sepanjang tahun.

Penting juga untuk dicatat bahwa pada akhir "musim kalender" percetakan menerima keuntungan utama, yang sebagian dibagikan sebagai bonus kepada semua karyawan percetakan.

2.2 Analisis struktur organisasi, komposisi dan struktur personel

Struktur organisasi merupakan sekumpulan mata rantai yang saling berhubungan yang membentuk suatu sistem. Ini harus dilihat sebagai cerminan dari sikap organisasi terhadap stafnya. Ini adalah struktur organisasi yang menentukan tingkat keterlibatan orang dalam urusan perusahaan, jenis dan prinsip pembentukan kelompok kerja dan tim manajemen, fitur membangun jaringan komunikasi.

Struktur organisasi mencerminkan hubungan organisasi dengan stafnya. Struktur organisasi menentukan tingkat keterlibatan orang dalam urusan perusahaan, jenis dan prinsip pembentukan kelompok kerja dan tim manajemen, fitur membangun jaringan komunikasi.

Mari kita bayangkan struktur organisasi Artel-Service LLC, pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 - Struktur organisasi percetakan Artel-Service LLC

Pertimbangkan komposisi, struktur, tanggung jawab pekerjaan pekerja produksi percetakan Artel-Service dan sajikan dalam tabel 2.1.

Tabel 2.1 - Komposisi, struktur, tanggung jawab pekerjaan pekerja produksi Artel-Service LLC

Departemen Prepress
Desainer make-up	Pembuatan tata letak untuk pencetakan dari awal, pengembangan desain; - Membuat tata letak "dari awal" atau menyelesaikan tata letak untuk mitra strategis; - Pemindaian dan retouching gambar foto, slide
Seter	Revisi pracetak tata letak yang diajukan oleh pelanggan, jika tata letak tidak memenuhi semua persyaratan percetakan; - Tata letak teks dan informasi visual; - Pembuatan tata letak untuk pencetakan "dari awal"
Spesialis PraPers	Persiapan prepress yang cepat untuk tata letak pencetakan yang dikirimkan oleh pelanggan
Area pencetakan
Pencetak (2 orang)	Pesanan pencetakan pada mesin cetak - Kontrol kualitas hasil cetak - Kontrol ketersediaan semua jenis kertas - Perbaikan kecil mesin cetak
Area akhir
Spesialis Finishing (2 orang)	Finishing dan jahitan pasca-tekan pada peralatan manual dan otomatis dari percetakan, kecuali untuk pemotongan - Pengemasan produk jadi
	Memotong kertas pada mesin pemotong
Spesialis Finishing Senior	Finishing dan jahitan pasca-tekan pada peralatan manual dan otomatis percetakan, termasuk pemotongan - Pengemasan produk jadi - Kontrol kualitas produk di dalam bengkel - Kontrol ketersediaan bahan yang diperlukan untuk finishing dan jahitan

2.3 Analisis insentif dan remunerasi

Karyawan percetakan bekerja secara tetap. Gaji mereka ditentukan berdasarkan gaji resmi dan bonus.

Ukuran gaji resmi pekerja produksi berada pada tingkat rata-rata dalam kaitannya dengan upah yang ditawarkan di pasar tenaga kerja. Besarnya bonus tergantung pada posisi dan tanggung jawab pekerjaan, pada hasil kerja, pada musim.

Untuk pekerja produksi di percetakan, beberapa jenis bonus dan pembayaran tambahan ditetapkan:

30% dari gaji resmi pada periode Oktober hingga Desember, yaitu, di "musim kalender";

bonus untuk pemenuhan rencana yang berlebihan;

biaya tambahan untuk pemrosesan;

biaya tambahan untuk melatih karyawan baru;

Penghargaan Prestasi Khusus.

Premium "30% di musim kalender" - premium ini disebabkan oleh fakta bahwa "musim kalender" adalah produksi produk dalam mode yang sangat intensif.

Bonus Overachievement - Bonus ini dibayarkan dalam bulan-bulan ketika volume pesanan yang tinggi diproduksi. Untuk departemen pracetak, norma untuk memenuhi jumlah pesanan per hari ditetapkan, jika terlampaui, pembayaran tambahan dilakukan untuk setiap pesanan tambahan. Untuk departemen percetakan, norma ini adalah jumlah lembar fisik cetak format SR A3. Untuk departemen finishing, normanya adalah jumlah pesanan, tetapi pesanan ini dibagi ke dalam kategori kerumitan dan, karenanya, biaya tambahan akan ditentukan berdasarkan jumlah pesanan yang diselesaikan dan kategori kerumitan.

Pembayaran tambahan untuk pemrosesan - dibayarkan dalam beberapa bulan dengan rezim kerja intensif, ketika beberapa karyawan harus bekerja lembur (dengan persetujuan tertulis dari karyawan). Pembayaran untuk kerja lembur dan kerja pada akhir pekan ditentukan oleh Kode Perburuhan Federasi Rusia:

untuk dua jam pertama kerja setidaknya satu setengah kali;

untuk jam-jam berikutnya - tidak kurang dari dua kali lipat jumlahnya;

bekerja pada akhir pekan dan hari libur non-kerja dibayar setidaknya dua kali lipat jumlahnya.

Pembayaran tambahan untuk melatih karyawan baru - dibayarkan kepada karyawan yang melatih karyawan baru. Waktu pelatihan biasanya 1 minggu, kadang 2 minggu. Biaya tambahan dihitung sebagai 2000 rubel. selama 1 minggu pelatihan.

Penghargaan Prestasi Khusus - dibayarkan kepada karyawan untuk prestasi khusus atau untuk melakukan pekerjaan yang sangat penting. Misalnya, perancang tata letak menerima penghargaan ini setelah membuat tata letak elektronik publikasi untuk mitra strategis - karena pekerjaan ini sangat berbeda dalam hal kompleksitas.

2.4 Analisis produktivitas tenaga kerja karyawan Artel-Service LLC

Di satu sisi, produktivitas pekerja produksi dibatasi oleh kapasitas produksi mesin dan peralatan cetak, kemampuan perangkat lunak, dan kualitas organisasi. proses kerja, produksi, manajemen produksi. Di sisi lain, produktivitas tenaga kerja tergantung pada pekerja itu sendiri - kualifikasi mereka, keinginan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang diperlukan dan alasan pribadi.

Kami mendefinisikan kriteria evaluasi dan indikator kinerja karyawan, kami akan menyajikannya dalam tabel 2.2.

Apalagi hasil kerja departemen/toko yang berbeda adalah unit yang berbeda.

Untuk departemen pracetak, ini adalah jumlah halaman tata letak elektronik yang diproses atau dibuat. Pesanan dibagi ke dalam kategori kompleksitas dan, karenanya, waktu untuk memproses atau membuat satu halaman tata letak elektronik bervariasi.

Tabel 2.2 - Kriteria evaluasi dan indikator produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC

Kriteria evaluasi	Indikator
Produktivitas tenaga kerja	Output (produk) per bulan, per tahun dalam hal fisik menurut departemen produksi / bagian B = OP / VI, di mana (2.1) OP - volume produk yang diproduksi (produk) dalam hal fisik VI - interval waktu (bulan, tahun)
	Output (produk) per bulan, per tahun dalam nilai untuk semua departemen/bagian produksi B=(∑OPi*Ti)/H, di mana (2.2) OPi adalah volume jenis produk (produk) ke-i P adalah harga grosir i -th jenis produk (produk) H - jumlah karyawan rata-rata pekerja
	Intensitas tenaga kerja produksi (produk) selama sebulan, selama setahun Tr \u003d ZT / OP, di mana (2.3) ZT - biaya tenaga kerja (waktu aktual untuk menyelesaikan pekerjaan)
Tingkat pemanfaatan waktu kerja	Tingkat Pemanfaatan Waktu Kerja = (ST * 100) / dana waktu kerja.
Kualitas pekerjaan/produk	Banyaknya keluhan tentang kualitas pekerjaan per tahun. = (Кн.к + .с) / , dimana (2.4) .к - jumlah keluhan dari pelanggan Kn.ks - jumlah keluhan dari pegawai pengawas - jumlah pesanan
Jumlah pernikahan	Jumlah pesanan diisi dengan kesalahan dan mengarah ke pernikahan per tahun. Untuk br.z. = K osh.z. / K general.s., dimana (2.5) K o.s. - jumlah pesanan yang dieksekusi dengan kesalahan dan mengarah ke pernikahan - jumlah total pesanan yang diselesaikan
	Jumlah lembar SR A3 yang tercetak salah dan mengakibatkan nikah per tahun K br.SR A3 = K osh. SR A3 / K gen. SR A3, di mana (2.6) K err. SR A3 - jumlah SR A3 yang dicetak dengan kesalahan dan mengarah ke pernikahan Total. SR A3 - jumlah total SR A3 yang dicetak

Untuk pressroom, hasil pengerjaan berupa lembaran-lembaran cetak format SR A3 (320 x 450 mm). Hasil tergantung pada berat kertas yang dicetak - semakin rendah berat kertas, semakin tinggi kecepatan mesin cetak. Dan juga pada jenis pencetakan - satu sisi atau dua sisi.

Untuk bengkel finishing post print, hasil kerja sudah produk jadi- kartu nama, selebaran, buklet, brosur, kalender, dll. Produksi tergantung pada jumlah dan kerumitan operasi yang dilakukan untuk setiap jenis produk. Bengkel telah menetapkan waktu untuk pembuatan 100 buah setiap jenis produk dan dibagi menjadi beberapa kategori:

Mari kita sajikan pada tabel 2.3 produksi, intensitas tenaga kerja dan tingkat penggunaan waktu kerja untuk bagian pracetak tahun 2011, pada tabel 2.4 untuk bagian percetakan, dan pada tabel 2.5 untuk bagian pascacetak.

Untuk menganalisis output dalam hal nilai, pertimbangkan biaya pekerjaan di setiap departemen / bagian.

Untuk pekerjaan prepress, harga ditentukan tergantung pada kerumitan pekerjaan, seperti yang saya sebutkan di atas, pesanan dibagi menjadi VI kategori:

Harga pencetakan tergantung pada kerapatan kertas, pada jenis pencetakan (satu sisi atau dua sisi), serta pada warna (mencetak dalam 4 warna atau mencetak dalam 1 warna - hitam). Mari kita sajikan dalam tabel 2.6 harga untuk pers.

Tabel 2.6 - Harga untuk pencetakan di Artel-Service LLC

Tabel 2.3 - Produksi, intensitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja di departemen prepress untuk 2011

Tabel 2.4 - Produksi, intensitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja di tempat percetakan untuk tahun 2011

Tabel 2.5 - Produksi, Intensitas Tenaga Kerja, Tingkat Penggunaan Jam Kerja di Area Finishing Pasca Cetak Tahun 2011

Biaya pekerjaan pasca-cetak tergantung pada kompleksitas dan jumlah operasi, biaya sumber daya material yang diperlukan. Kami akan menunjukkan harga untuk pekerjaan pasca-cetak pada tabel 2.7 berdasarkan nama produk (per 100 eksemplar)

Tabel 2.7 - Harga untuk pekerjaan pasca-cetak di Artel-Service LLC

Nama	Operasi	Harga untuk pekerjaan, gosok / 100 eksemplar
selebaran, stiker, poster, pamflet
kartu nama, label	memotong barang-barang kecil
	pemotongan, 1 pukulan
	pemotongan, 1 perforasi
buklet, kartu pos, undangan dengan 1 kali lipat	pemotongan, 1 lipatan, 1 lipat
buklet dengan 2 lipatan	pemotongan, 2 lipatan, 2 lipat
	pemotongan, 2 lipatan, perekatan saku
	memotong, menempelkan kaki
brosur yang dijepit
8 hingga 12 jalur	blok lipat, lipatan penutup, susun, stapel, pemotongan
dari 16 hingga 40 strip
dari 44 hingga 60 strip
dari 64 hingga 80 strip
dari 84 hingga 100 strip
brosur musim semi
8 hingga 12 jalur	memotong, meninju, mengikat pegas
dari 14 hingga 40 strip
dari 42 hingga 60 strip
dari 62 hingga 80 strip
dari 82 hingga 100 strip
kalender
Saku	laminasi, pemotongan, pembulatan sudut
pergantian desktop	pemotongan, perforasi, 3 kekusutan berdiri, pengikat pegas
Pendakian gunung	pemotongan, perforasi, pengikat pegas, penyisipan baut
triwulanan	memotong, meninju, mengikat dengan 3 pegas, mengatur piccolo dan kursor

Pertimbangkan output dalam hal nilai di awal oleh departemen/bagian produksi: departemen pra-tekan pada tabel 2.8, departemen pencetakan pada tabel 2.9, departemen penyelesaian pada tabel 2.10; dan selanjutnya pada tabel 2.11 akan disajikan pembangkitan secara keseluruhan menurut departemen/bagian produksi.

Perhatikan jumlah pengaduan tentang kualitas pekerjaan/produk karyawan selama tahun 2011 dan disajikan pada tabel 2.12. Pada tabel 2.13, kami mempertimbangkan jumlah pesanan yang diisi dengan kesalahan dan mengarah ke pernikahan sepanjang tahun.

Mari kita menarik kesimpulan tentang analisis produktivitas tenaga kerja karyawan Artel-Service LLC:

) Di departemen pracetak, output tahunan rata-rata adalah 15,20 halaman/jam, intensitas tenaga kerja dari pekerjaan adalah 0,07 jam/1 halaman atau 4,2 menit/1 halaman.

Tingkat penggunaan waktu kerja untuk tahun 2011 adalah 77,71%. Apalagi pada bulan Oktober, November, Desember karyawan bekerja lembur, dan pada bulan Januari dan Juli tingkat penggunaan waktu kerja masing-masing hanya 48,68% dan 38,36%.

) Di tempat pencetakan, output tahunan rata-rata adalah 771,07SRA3/jam, intensitas tenaga kerja 0,0013jam/1SRA3 atau 4,68 detik/1SRA3.

Tingkat penggunaan waktu kerja tahun 2011 sebesar 69,92%. Selain itu, pada bulan Oktober, November, Desember, waktu kerja digunakan hampir seluruhnya (dari 92,61 menjadi 96,49%), dan pada bulan Januari dan Juli hanya masing-masing sebesar 43,23% dan 33,80%.

) Pada bidang finishing pasca cetak rata-rata hasil tahunan 220,62 eksemplar/jam, intensitas tenaga kerja 0,0052 jam/1 eksemplar atau 18,72 detik/1 eksemplar.

Tingkat penggunaan waktu kerja tahun 2011 sebesar 67,13%.

Tabel 2.8 - Produksi dalam hal nilai untuk departemen pracetak untuk 2011

Tabel 2.9 - Produksi dalam hal nilai untuk area tercetak untuk tahun 2011

Tabel 2.10 - Produksi dalam hal nilai untuk bagian penyelesaian pasca-tekan untuk 2011

Tabel 2.11 - Produksi dalam hal nilai menurut departemen/bagian produksi secara umum untuk tahun 2011

Tabel 2.12 - Jumlah pengaduan tentang kualitas pekerjaan/produk karyawan tahun 2011

Tabel 2.13 - Jumlah pesanan dan lembar SR A3 yang dilengkapi dengan kesalahan dan mengakibatkan penolakan pada tahun 2011

Selain itu, pada bulan Oktober dan Desember, waktu kerja digunakan hampir sepenuhnya (dari 96,11 hingga 97,41%), pada bulan November, karyawan bekerja lembur. Januari dan Juli ditandai dengan tingkat pemuatan situs yang rendah dengan pekerjaan - masing-masing hanya 30,07% dan 32,48%.

Output tahunan rata-rata dalam hal nilai adalah: departemen pra-pers - 36.448,33 rubel / 1 karyawan atau 0,22%, departemen pencetakan - 16,465,651,25 rubel / 1 karyawan atau 98,53%, departemen penyelesaian pasca-pers - 209,325,52 rubel / 1 karyawan atau 1,25 %.

Norma persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan adalah 1%. Norma ini dilampaui oleh spesialis PrePress - 1,43%; serta printer 1 - 2,35%.

Persentase pernikahan untuk semua karyawan tidak melebihi 1%, yang merupakan norma dan berkisar antara 0 hingga 0,26%.

3. Langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas karyawan Artel-Service LLC

3.1 Langkah-langkah untuk meningkatkan beban pada peralatan yang ada dan memasang peralatan tambahan

Produktivitas kerja karyawan Artel-Service LLC berbeda di bulan yang berbeda. Selama musim kalender (Oktober, November, Desember) waktu kerja digunakan hampir seluruhnya, dan beberapa karyawan bekerja lembur. Pada bulan Januari dan Juli, penurunan nyata - di semua departemen / bengkel produksi, tingkat penggunaan waktu kerja adalah 30-50%. Beban rata-rata selama 2011 departemen/bengkel adalah 63-78%. Untuk menyamakan produktivitas pekerja di percetakan sepanjang tahun, masuk akal untuk menarik pesanan tambahan. Misalnya, saat ini kami tidak menerima pesanan untuk buku yang direkatkan.

Hal ini terjadi karena, saat pemesanan ulang dari percetakan kontraktor, harga dan waktu produksi meningkat, yang tidak sesuai dengan pelanggan.

Jadi, untuk mengatasi masalah ini, masuk akal untuk memasang mesin perekat bonding (CBS) Fellowess Lamibind 340 di area penyelesaian pasca-cetak.

Menerima pesanan tambahan untuk jenis produk ini, dimungkinkan untuk memuat departemen pra-cetak, departemen pencetakan, departemen penyelesaian pasca-cetak.

Penilaian awal jumlah pesanan yang tertarik untuk buku KBS didasarkan pada pendaftaran panggilan telepon dari pelanggan produk tersebut. Mari kita sajikan pada tabel 3.1 berapa banyak pesanan yang akan dapat ditarik, dan pada tabel 3.2 akan disajikan berapa banyak pesanan tambahan yang diterima akan memuat departemen/lokasi produksi.

Tabel 3.1 - Perkiraan awal berdasarkan jumlah pesanan yang ditarik untuk buku-buku KBS

Tabel 3.2 - Penilaian awal beban departemen / bagian produksi saat menarik pesanan untuk buku CBS

Dengan demikian, dengan menarik pesanan tambahan untuk buku, KBS akan dapat meningkatkan tingkat penggunaan waktu kerja semua departemen produksi: departemen pra-cetak sebesar 11,02%, departemen pencetakan sebesar 21,69%, departemen pasca-cetak sebesar 3,46 %.

Sedikit peningkatan penggunaan waktu kerja di area penyelesaian pasca-cetak dapat dijelaskan oleh fakta bahwa produktivitas mesin KBS adalah 290 siklus / jam, yang memungkinkan Anda untuk menyelesaikan pesanan dengan cepat sesuai dengan pembukuan KBS. .

Mari kita pertimbangkan berapa banyak pendapatan pemenuhan pesanan pada pembukuan CBS akan membawa volume yang diharapkan dan menyajikannya pada Tabel 3.3.

Menurut perkiraan awal, pendapatan tahunan dari memenuhi pesanan untuk buku-buku KBS adalah 3.429.160 rubel. Biaya produksi pesanan ini sekitar 30% atau 1.028.748 rubel.

Setelah pengurangan pajak, keuntungan dari pelaksanaan pekerjaan atas pesanan ini akan berjumlah 1.968.337,84 rubel.

Biaya membeli mesin KBS Fellowess Lamibind 340 adalah 203.400 rubel, yaitu, mesin akan terbayar dalam waktu sekitar 1,5 bulan. Percetakan dapat mengalokasikan 203.400 rubel untuk pembelian mesin KBS. dari dana untuk ekspansi dan re-peralatan produksi.

3.2 Kegiatan untuk pengenalan perangkat lunak baru

Perangkat lunak di Artel-Service LLC adalah seperangkat program untuk memproses dan membuat tata letak elektronik (PhotoShop, Illustrator, InDesign, dll.), program perkantoran (Word, Excel), 1C: Akuntansi. Program-program ini diinstal pada komputer pribadi di versi terbaru dan memenuhi persyaratan modern.

Percetakan juga menggunakan program Microsoft Access, yang memperhitungkan pesanan yang diterima, parameter teknis, dan biayanya. Program ini dibuat oleh direktur percetakan 14 tahun yang lalu.

Tabel 3.3 - Perkiraan awal pendapatan saat menarik pesanan untuk buku KBS

Program ini memungkinkan Anda untuk mempertahankan daftar pesanan, tetapi tidak ada cara untuk mengontrol pelaksanaan pesanan di berbagai tahap, membuat jadwal kerja, dan mengontrol konsumsi sumber daya material. Dan di percetakan modern, ini adalah persyaratan yang sangat penting.

Di kalangan printer, program PRINT-EXPERT cukup terkenal, saya mengusulkan untuk mempertimbangkannya untuk diterapkan di percetakan Artel-Service LLC. Sistem manajemen organisasi percetakan PRINT-EXPERT adalah program yang, tanpa usaha ekstra, akan memungkinkan Anda menghitung biaya dan waktu produksi pesanan, terlepas dari kerumitan dan ruang lingkup pekerjaan, serta memastikan transparansi pesanan melalui semua tahapan dari permintaan klien hingga pengiriman produk jadi.

Kemungkinan program tidak terbatas pada jenis peralatan dan bidang kegiatan tertentu. Ini dapat dengan mudah dikonfigurasikan untuk kombinasi jenis peralatan apa pun.

Hampir semua algoritma perhitungan yang digunakan di percetakan dapat dimasukkan ke dalam program. Oleh karena itu, implementasi paket perangkat lunak tidak memerlukan perubahan pada proses bisnis yang ada.

Tugas diselesaikan oleh paket perangkat lunak PRINT-EXPERT:

pembentukan ruang informasi tunggal di perusahaan;

mengurangi waktu yang dihabiskan oleh personel yang terkait dengan pendaftaran dan pemenuhan pesanan;

refleksi dari semua tahapan pesanan yang melewati percetakan;

pembentukan basis klien sesuai dengan serangkaian karakteristik tertentu;

analisis beban kerja peralatan, waktu dan keuangan;

analisis struktur pesanan, kuantitatif dan keuangan;

analisis keuangan percetakan.

Fungsionalitas paket perangkat lunak PRINT-EXPERT yang mengimplementasikan tugas-tugas ini:

biaya pesanan;

pembentukan bagan alir pesanan;

membangun antrian pesanan;

pembentukan shift untuk peralatan;

akuntansi gudang bahan dan produk jadi;

merencanakan kontak dengan klien, memelihara riwayat interaksi dengan klien;

pendaftaran beban peralatan;

pendaftaran biaya aktual untuk memenuhi pesanan;

kontrol penerimaan pembayaran dari pelanggan untuk pesanan yang diselesaikan;

menjadwalkan pekerjaan manajer pemuatan toko cetak.

Konfigurasi dan implementasi program PRINT-EXPERT dapat dilakukan dengan partisipasi karyawan pemasok dan mencakup hal-hal berikut:

instalasi paket perangkat lunak PRINT-EXPERT;

pengembangan sistem penghitungan pesanan daftar harga percetakan dan proses bisnis yang ada;

adaptasi dan penyempurnaan bentuk dokumen untuk pencetakan (penawaran komersial, kontrak dengan rekanan, lampiran kontrak, peta teknologi, dll.) dengan persyaratan percetakan;

menyiapkan sistem untuk menghitung komisi manajer;

menyiapkan sistem penggajian untuk karyawan toko produksi;

menyiapkan sistem untuk membatasi hak akses;

pengembangan laporan non-standar;

integrasi dengan sistem akuntansi lain (misalnya, akuntansi 1C);

perubahan dan perbaikan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Dengan demikian, program ini akan secara signifikan meningkatkan pekerjaan karyawan percetakan:

) Penyusunan jadwal kerja akan membawa pemahaman yang jelas dari karyawan departemen produksi / bagian dalam urutan apa mereka harus memenuhi pesanan.

Saat ini, manajer terpaksa "menarik" pekerja produksi, karena pesanan tidak selalu dipenuhi, yang harus dikirimkan ke pelanggan lebih awal.

Dengan cara ini, pekerjaan akan diberikan dalam lingkungan yang lebih santai baik bagi manajer maupun pekerja produksi. Dan ini, pada gilirannya, akan meningkatkan waktu untuk memenuhi pesanan, dan bukan untuk perselisihan, dan karenanya meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

) Menyusun jadwal kerja juga memungkinkan manajer untuk mengarahkan pelanggan dengan benar dalam hal waktu produksi. Dan juga untuk beberapa jenis produk (misalnya, kartu nama, selebaran) akan memungkinkan menyuarakan istilah yang lebih pendek, yang akan memastikan daya saing yang lebih besar dari karya percetakan dari percetakan.

) Program ini akan memberikan kontrol atas konsumsi sumber daya material, yang berarti akan memungkinkan untuk memesan kertas, toner, dll secara tepat waktu. Saat ini, situasi muncul secara berkala ketika bahan yang diperlukan tidak tersedia, pelanggan sedang tidak siap menunggu beberapa hari untuk pengiriman. Oleh karena itu, kemampuan mengendalikan sumber daya material juga dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

) Program ini menyediakan pembuatan laporan otomatis tentang waktu pemuatan dan pengoperasian peralatan, jumlah pesanan, laporan keuangan, yang akan memudahkan pekerjaan direktur percetakan. Ini juga akan memungkinkan untuk lebih cepat keputusan manajemen.

) Karena program ini kompatibel dengan 1C: Akuntansi, departemen akuntansi akan mengurangi pekerjaan dengan sejumlah besar dokumen kertas dan memungkinkan Anda untuk menyusun dokumen dan melakukan operasi lebih cepat. Biaya versi dasar program ini adalah 300.000 rubel. Perkiraan biaya konfigurasi dan implementasi adalah 80.000 rubel. Pendapatan perusahaan untuk 2011 berjumlah 16.711.425,11 rubel. Laba bersih percetakan berjumlah 8.896.358,01 rubel. Dari sini kita dapat menyimpulkan bahwa akuisisi dan implementasi program Print-Expert adalah investasi uang yang menguntungkan, yang dapat dibeli dengan mudah oleh percetakan. Biaya pembelian dan pelaksanaan program (380.000 rubel) dapat dibayar dari dana perluasan dan peralatan.

3.3 Langkah-langkah untuk menciptakan lingkungan kualitas yang komprehensif yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas karyawan

Salah satu metode untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang kompleks, serta meningkatkan produktivitas tenaga kerja, adalah sistem "Pemesanan".

Ini dikembangkan berdasarkan sistem Jepang"5S" memperhitungkan pengalaman menerapkan "TIDAK" dan praktik nyata bisnis Rusia dalam dekade terakhir abad ke-20.

Nama "5S" berasal dari lima istilah Jepang yang dimulai dengan suara C: Seiri, Seston, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke, yang dapat diterjemahkan sebagai "organisasi", "rapi", "pembersihan". ”, “standardisasi” dan "disiplin".

"TIDAK" - organisasi ilmiah tenaga kerja menyediakan organisasi rasional lingkungan produksi, pengaturan peralatan dan peralatan yang nyaman dan hemat tenaga kerja, cara efektif untuk menyimpan dan memindahkan bahan baku, bahan, peralatan, ketersediaan perangkat teknis yang nyaman, prasasti dan tanda-tanda Sistem "Organisasi" mencakup pemulihan diri dari tatanan dasar, pembersihan sistematis area kerja, pengaturan proses ini, disiplin personel yang menerapkan sistem.

Prinsip-prinsip yang menjadi dasar sistem "Pemesanan" cukup sederhana dan jelas dalam formulasinya. Tetapi kesulitannya terletak pada implementasinya, karena dari memahami prinsip-prinsip itu perlu untuk beralih ke implementasi praktisnya, implementasi konstan dari persyaratan, aturan dan kesepakatan yang dicapai dalam tim. Pengenalan sistem "Pemesanan" membutuhkan kerja sabar dan teliti tidak hanya dari manajer di semua tingkatan, tetapi juga setiap karyawan perusahaan secara keseluruhan.

Mari kita sajikan dalam tabel 3.4 prinsip-prinsip dasar sistem "Pemesanan".

Tabel 3.4 - Prinsip dasar sistem "Pemesanan"

Nama prinsip
1. Menghapus yang tidak perlu		Semua objek lingkungan kerja dibagi menjadi tiga kategori: perlu, tidak perlu, dan tidak mendesak. Yang tidak perlu dihapus sesuai dengan aturan tertentu. Yang diperlukan disimpan di tempat kerja. Yang tidak dibutuhkan segera ditempatkan pada jarak tertentu dari tempat kerja atau disimpan secara terpusat. Area tanggung jawab setiap karyawan didistribusikan dan ditetapkan.
2. Penempatan objek yang rasional		Berkaitan dengan barang-barang yang diperlukan dan barang-barang yang tidak mendesak, dikembangkan dan diimplementasikan solusi yang memberikan: kecepatan, kemudahan dan keamanan aksesnya; visualisasi metode penyimpanan dan pengendalian keberadaan, ketidakhadiran atau lokasi barang yang diinginkan; kebebasan bergerak dan estetika lingkungan kerja.
3. Membersihkan, memeriksa, memecahkan masalah		Pembersihan umum tempat dan pembersihan peralatan (jika perlu). Pembersihan dan pembersihan peralatan secara menyeluruh, memperbaiki kesalahan. Identifikasi tempat yang sulit dijangkau untuk pembersihan dan inspeksi, serta sumber masalah dan polusi. Pemecahan masalah dan pengembangan langkah-langkah untuk mencegahnya. Pengembangan dan implementasi langkah-langkah untuk membersihkan tempat-tempat yang sulit dijangkau, penghapusan (lokalisasi) sumber masalah dan polusi. Pengembangan aturan untuk membersihkan, membersihkan peralatan, memeriksa, melumasi dan mengencangkan pengencang.
4. Standarisasi aturan	Memperbaiki secara tertulis aturan penyimpanan, pembersihan, pemeriksaan, pelumasan, pengencangan pengencang. Visualisasi maksimal dari representasi aturan (gambar, diagram, piktogram, pointer, kode warna). Visualisasi kontrol keadaan normal dan penyimpangan dari norma (dalam pengoperasian peralatan, tingkat stok, dll.). Standarisasi dan penyatuan semua sebutan (ukuran, warna, gambar simbol, dll.). Rasionalisasi pembawa informasi (bahan, metode prasasti, lapisan pelindung), opsi penempatan, pengikatan, dan penggantiannya.
5. Disiplin dan tanggung jawab	Memperbaiki area tanggung jawab masing-masing karyawan (objek perhatian dan tanggung jawab utama untuk menjaganya dalam kondisi baik). Mengembangkan kebiasaan yang tepat untuk staf, mengkonsolidasikan keterampilan untuk mematuhi aturan. Penerapan metode pengendalian yang efektif.

Jadi, sistem "Organisasi" memungkinkan Anda untuk membuat tempat kerja yang rapi dan rapi yang tidak memiliki barang-barang yang tidak perlu, tetapi memiliki semua yang Anda butuhkan untuk bekerja seefisien mungkin. Bahan dan alat diatur dalam urutan yang menjamin kenyamanan dan keamanan penggunaannya. Operasi kerja dilakukan tanpa gerakan yang tidak perlu. Penting bahwa keadaan seperti itu terus dipertahankan oleh semua karyawan dan ditingkatkan secara berkala.

Pengenalan sistem "Pemesanan" memiliki efek positif pada organisasi produksi dan proses tenaga kerja, di samping itu, tidak memerlukan pengeluaran modal. Di percetakan Artel-Service, langkah pertama untuk menciptakan lingkungan berkualitas tinggi yang komprehensif adalah langkah-langkah berikut:

) Penempatan objek yang rasional. Saat ini, percetakan menggunakan beberapa rak untuk menyimpan kertas, bahan penjilid, dll. Di rak dengan bahan paling populer - semuanya beres - semuanya ditandatangani dan diletakkan di tumpukan, di dalam kotak, dll. Namun, rak dengan bahan yang tidak begitu sering digunakan benar-benar berserakan. Sayangnya, pesanan menggunakan bahan langka masih terjadi dari waktu ke waktu dan Anda harus menghabiskan banyak waktu untuk mencari tahu apakah bahan yang tepat tersedia atau tidak. Selain itu, bekerja dengan rak ini sama sekali tidak aman - karena semua bahan menumpuk. Oleh karena itu, langkah pertama untuk meningkatkan penempatan barang di rak akan membuang sampah, menyortir bahan, mengatur penyimpanan di nampan, kotak, menandatangani bahan. Ini akan mengurangi biaya waktu kerja, dan karenanya meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

) Standarisasi aturan. Karyawan percetakan yang berpengalaman mengetahui aturan kerja dan organisasi kerja. Namun, situasi muncul ketika pesanan non-standar harus diproses, dan kemudian karyawan dipaksa untuk pergi ke direktur dan mencari standar yang diperlukan. Untuk menghindari situasi seperti itu, semua peraturan yang diperlukan untuk setiap departemen/bagian harus dicetak. Ini juga akan mengurangi biaya tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas.

) Disiplin dan tanggung jawab. Saat ini, di percetakan, beberapa karyawan tidak mengikuti jadwal kerja. Dalam banyak hal, ini disebabkan oleh fakta bahwa tidak ada jadwal yang ketat untuk istirahat makan siang dan istirahat merokok, dan para pekerja dipaksa untuk bernegosiasi di antara mereka sendiri. Oleh karena itu, jadwal seperti itu harus diperkenalkan.

3.4 Langkah-langkah untuk meningkatkan keterampilan karyawan

Salah satu indikator kualifikasi pegawai adalah kualitas kerja. Bagian 2.4. ketika menganalisis produktivitas pekerja produksi di Artel-Service LLC, terungkap bahwa persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan yang dilakukan untuk spesialis PrePress dan printer 1 lebih tinggi dari biasanya - masing-masing 1,43% dan 2,35%. Penyimpangan dari norma menunjukkan bahwa kesalahan mungkin terkait dengan rendahnya kualifikasi para pekerja ini.

Oleh karena itu, masuk akal untuk melakukan kegiatan untuk meningkatkan keterampilan mereka:

Kirim spesialis PrePress ke kursus “Tata letak Prepress untuk digital dan cetak offset” ke Pusat Pelatihan Komputer “Spesialis” di Universitas Teknik Negeri Moskow. NE Bauman.

Tentukan kursus pelatihan internal untuk kedua karyawan.

Kursus "Tata letak pracetak untuk pencetakan digital dan offset" mencakup tahap produksi persiapan pencetakan, penerimaan tata letak elektronik, verifikasi, pengenaan, keluaran formulir. Studi kursus bekerja di Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP, dll. Kursus ini dirancang selama 6 hari kerja. Biayanya 19.800 rubel.

Kursus "DocuColor 6060" berlangsung langsung di percetakan dan menceritakan tentang kemampuan mesin cetak, komponen dan suku cadang utama, pencegahan kontaminasi, dasar-dasar pemisahan warna, dll. Kursus ini dirancang selama 4 hari kerja . Biayanya 12.300 rubel.

Kursus pelatihan di dalam percetakan dilakukan oleh direktur teknis di tempat kerja dalam waktu 5 hari kerja. Selama pelatihan, jawaban diberikan untuk semua pertanyaan yang muncul dan isu-isu kontroversial. Pembayaran kepada karyawan pelatihan 4000 rubel.

Jadi, setelah menyelesaikan kursus pelatihan lanjutan, kedua karyawan harus memperoleh pengetahuan teoretis dan praktis tentang pekerjaan yang dilakukan. Biaya pelatihan lanjutan karyawan akan menjadi 36.100 rubel.

Kesimpulan

Jadi, kami memeriksa fondasi teoretis produktivitas tenaga kerja, menganalisis produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC, mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC.

Produktivitas tenaga kerja adalah ukuran efisiensi tenaga kerja, yang dicirikan oleh pencapaian hasil kerja yang diharapkan, tujuan kegiatan tenaga kerja atau tingkat pendekatan untuk itu.

Karena kinerja karyawan sangat menentukan operasi organisasi yang efektif, maka perlu secara berkala (misalnya, setahun sekali) menilai kinerja karyawan dan mengembangkan langkah-langkah untuk memperbaikinya.

Untuk evaluasi ditetapkan kriteria dan indikator produktivitas tenaga kerja. Indikator dapat berupa karakteristik kuantitatif dan kualitatif dari pekerjaan karyawan. Salah satu kriteria untuk menilai kinerja pekerja produksi adalah produktivitasnya. Untuk mengukur produktivitas tenaga kerja, intensitas tenaga kerja dan indikator produksi paling sering digunakan.

Basis penelitian untuk proyek kelulusan adalah Artel-Service LLC, sebuah percetakan digital yang berlokasi di Moskow.

Di satu sisi, produktivitas pekerja produksi Artel-Service LLC dibatasi oleh kapasitas produksi mesin dan peralatan cetak, kemampuan perangkat lunak, kualitas organisasi proses kerja, produksi, dan manajemen produksi. Di sisi lain, produktivitas tenaga kerja tergantung pada pekerja itu sendiri - kualifikasi mereka, keinginan untuk melakukan jumlah pekerjaan yang diperlukan dan alasan pribadi.

Kriteria penilaian produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC adalah produktivitas tenaga kerja, tingkat penggunaan waktu kerja, kualitas pekerjaan yang dilakukan, dan jumlah cacat.

Berdasarkan hasil analisis produktivitas tenaga kerja, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

di semua departemen/bagian produksi, tingkat penggunaan waktu kerja pada bulan Januari dan Juli berada pada level yang rendah yaitu dari 30,07% menjadi 48,68%. Pada bulan Oktober-Desember yaitu pada “musim kalender” tingkat penggunaan waktu kerja adalah dari 92,61% menjadi 103,36%. Tingkat penggunaan jam kerja rata-rata untuk tahun 2011 berkisar antara 67,13% sampai dengan 77,71%;

output tahunan rata-rata dalam hal nilai adalah: departemen pra-tekan - 36.448,33 rubel / 1 karyawan atau 0,22%, departemen pencetakan - 16,465,651,25 rubel / 1 karyawan atau 98,53%, departemen penyelesaian pasca-pers - 209,325,52 rubel / 1 karyawan atau 1,25 %;

norma persentase keluhan tentang kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh spesialis PrePress terlampaui - 1,43%; serta printer 1 - 2,35%;

persentase pernikahan untuk semua karyawan tidak melebihi 1%, yang merupakan norma.

Berdasarkan analisis produktivitas tenaga kerja pekerja produksi Artel-Service LLC, langkah-langkah telah dikembangkan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja mereka:

) Pemasangan mesin jilid tanpa lem (CBS), yang memungkinkan menerima pesanan untuk buku-buku CBS. Hal ini akan menambah beban pada peralatan yang ada dan jam kerja pekerja produksi. Menurut perkiraan awal, dengan menarik pesanan tambahan untuk buku, KBS akan dapat meningkatkan tingkat penggunaan jam kerja semua departemen/bagian produksi: departemen pra-cetak sebesar 11,02%, departemen pencetakan sebesar 21,69%, departemen pasca-cetak sebesar 3,46%. Menurut perkiraan awal, pendapatan tahunan dari memenuhi pesanan untuk buku-buku KBS akan menjadi 3.429.160 rubel, dan laba setelah pemotongan pajak akan menjadi 1.968.337,84 rubel.

) Pengenalan perangkat lunak baru - program "PRINT-EXPERT", yang akan menyelesaikan banyak masalah organisasi:

kemungkinan menyusun jadwal kerja akan membuat pemahaman yang jelas tentang pekerja produksi dalam urutan apa yang diperlukan untuk memenuhi pesanan; akan memungkinkan manajer untuk mengarahkan pelanggan dengan benar dalam hal waktu produksi;

program ini memberikan kontrol atas konsumsi sumber daya material, yang akan memungkinkan pengisian kembali stok tepat waktu;

program ini menyediakan pembuatan laporan otomatis tentang waktu pemuatan dan pengoperasian peralatan, jumlah pesanan, laporan keuangan, yang akan memudahkan pekerjaan direktur percetakan. Ini juga akan memberikan kesempatan untuk membuat keputusan manajerial lebih cepat;

kemungkinan menggabungkan dengan "1C: Akuntansi" akan memungkinkan departemen akuntansi untuk mengurangi pekerjaan dengan sejumlah besar dokumen kertas dan akan memungkinkan Anda untuk lebih cepat menyusun dokumen dan melakukan operasi.

) Penciptaan lingkungan berkualitas tinggi yang kompleks berdasarkan metode "Pemesanan". Sistem "Pemesanan" mencakup pembentukan tatanan dasar, pembersihan sistematis area kerja, pengaturan proses-proses ini, disiplin personel yang menerapkan sistem. Pengenalan sistem "Pemesanan" akan secara positif mempengaruhi organisasi produksi dan proses tenaga kerja. Di percetakan Artel-Service, langkah pertama yang harus dilakukan adalah:

Penempatan objek yang rasional. Organisasi penyimpanan bahan yang jarang digunakan: pembuangan sampah, pemilahan bahan, penyimpanan di nampan, kotak, bahan tanda tangan.

Standarisasi aturan. Pencetakan semua standar kinerja yang diperlukan untuk setiap departemen/lokasi dan penempatan brosur langsung di samping tempat kerja.

Disiplin dan tanggung jawab. Menjadwalkan istirahat makan siang dan istirahat merokok (atau istirahat).

) Meningkatkan tingkat keterampilan pekerja produksi, yang persentase keluhannya terhadap kualitas pekerjaan yang dilakukan lebih dari 1 :

kirim spesialis PrePress ke kursus "Tata letak pracetak untuk pencetakan digital dan offset" di Pusat Pelatihan Komputer "Spesialis" di Universitas Teknik Negeri Moskow. NE Bauman.

menunjuk kursus pelatihan internal untuk kedua karyawan.

Daftar bibliografi

1. Kode Perburuhan Federasi Rusia 30 Desember 2011 No. 197-FZ

Norma waktu dan keluaran lintas sektor untuk proses produksi percetakan; disetujui oleh Keputusan Kementerian Perburuhan Federasi Rusia 22 Juli 1996 No. 46

Direktori kualifikasi posisi manajer, spesialis dan karyawan lainnya, disetujui oleh keputusan Kementerian Tenaga Kerja Federasi Rusia 21 Agustus 1998 No. 37, sebagaimana diubah pada 21 Januari, 4 Agustus 2000, 20 April 2001

Bazarov, T.Yu. "Manajemen Personalia", UNITI, 2009

Bazarov, T.Yu. "Manajemen Personalia: Workshop", UNITI, 2010

Vikhansky, O.S., Naumov, A.I. "Manajemen", Master Infra-M, 2011

Voitov, A.G. "Ekonomi", Dashkov dan K, 2007

Voitov, A.G. “Efisiensi tenaga kerja dan kegiatan ekonomi. Metodologi pengukuran dan evaluasi”, Dashkov dan K, 2010

Vuckovich-Stadnik, A. "Penilaian personel", Eksmo, 2008

Genkin, B.M., Svistunov V.M. "Dasar-dasar organisasi buruh", Norma, 2008

Genkin, B.M. "Ekonomi dan sosiologi perburuhan", Norma, 2009

Gorin, I.S. “Produktivitas Tenaga Kerja, Evaluasi Kinerja”, Norma, 2009

Demidova, N.V. "Cara meningkatkan produktivitas karyawan: panduan praktis", Dashkov dan K, 06-09-2012

Drozdov, I.A. “Meningkatkan Produktivitas Tenaga Kerja”, Norma, 2009

Egorshin, A.P. "Manajemen Personalia", Nizhny Novgorod, 2003

Ershov, A.K. "Manajemen Kualitas", Logos, 2008

Zeldovich, B.Z. "Manajemen", Ujian, 2007

Kibanov, A.Ya. "Penilaian hasil pekerjaan personel dan hasil kegiatan departemen layanan manajemen personalia", 2012

Kibanov, A.Ya. "Ekonomi dan sosiologi tenaga kerja", Infra-M, 2009

Kibanov, A.Ya. Ensiklopedia "Manajemen Personalia", Infra-M, 2010

Cockins, G. “Manajemen Kinerja. Bagaimana menjembatani kesenjangan antara strategi dan proses nyata”, Alpina Business Book, 2008

Kondrashova, V.K., Isaeva, O.G. "Ekonomi perusahaan percetakan", MGUP, 2000

Kuzbozhev, E.N. "Kemajuan dan produktivitas tenaga kerja", Infra-M, 2010

Lukashevich, V.V. "Manajemen Personalia Perusahaan Percetakan", MGUP, 2003

Lukyanchuk, A., artikel "Printer mulai tertarik dengan mesin digital", majalah "Polygraphy" No. 9, 2011

Mironova, G.V., Ershov, A.K., Osipova, G.I., Speranskaya, N.M., Kondrus, E.A. "Organisasi produksi percetakan", MGUP, 2002

Nikolskaya, E.V. "Analisis dan diagnostik kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan percetakan", MGUP, 2002

Pavlova, G.V., Kondrashova, V.K., Mironova, G.V., Stepanova, G.N. "Manajemen Kinerja Perusahaan Percetakan", MGUP, 2006

Spivak, V.A. "Perilaku Organisasi", Eksmo, 2009

Stepanova, G.N., Samarina, E.A., Arzhanov, M.A. "Perencanaan di perusahaan", MGUP, 2010

Uarova, R.M., Sterlikova, A.V. "pencetakan operasional", MGUP, 2004

Chase, R.B., Equilin, N.J., Jacobs, R.F. "Manajemen produksi dan operasional", Williams, 2003

Shekshnya, E.V. "Penilaian kinerja karyawan", Intel-Synthesis, 2009

Shekshnya, E.V. "Manajemen Personalia organisasi modern", Intel-Sintesis, 2007

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

INSTITUT KOTA NIZHNEKAMSK

Departemen Ekonomi dan Manajemen

PROYEK KURSUS

dalam disiplin "Manajemen Personalia"

Tingkat pendidikan: spesialis

Jenis pekerjaan kursus: teoretis dan praktis

Topik: Evaluasi hasil kerja personel. Tingkat penilaian dan pendekatan utama

Ketua _A.F. Sungatullina

Pengontrol standar A.S. Lopukhov

MahasiswaT.S. Melnikova

Nizhnekamsk 2010

pengantar

2.2 Kekhususan penilaian hasil pekerjaan spesialis dan manajer di Departemen PFR

Kesimpulan

Bibliografi

Aplikasi

pengantar

Relevansi topik. Dalam kondisi terbentuknya ekonomi pasar di bidang pengelolaan tenaga kerja, terjadi pergeseran penekanan dari peraturan negara ke perundingan bersama. Peran dialog sosial dan kemitraan semakin berkembang.

Penurunan volume produksi di banyak industri, penghapusan ekonomi terpusat yang direncanakan, reorientasi ke dasar kontrak manajemen, bersama dengan keadaan lain, menyebabkan pelepasan sebagian besar tenaga kerja. Di bawah kondisi ini, di satu sisi, angkatan kerja yang tidak diklaim muncul, dan di sisi lain, cadangan tambahan kandidat untuk pekerjaan yang kosong muncul kepada majikan, yang menyebabkan peningkatan persyaratannya untuk pelamar kerja.

Pada saat yang sama, proses integrasi internasional, prioritas indikator kualitas tenaga kerja dan produksi, meningkatnya persaingan barang (jasa) di pasar telah mengubah persyaratan untuk karyawan, meningkatkan pentingnya profesionalisme yang tinggi dan sikap kreatif dalam bekerja. Akibatnya, alat rekrutmen utama menjadi lebih diminati - penilaian kandidat dan pekerjaannya. Hal ini, pada gilirannya, menyebabkan perubahan yang memadai dalam prinsip, pendekatan, metode, kriteria, bentuk dan aspek sosial-psikologis evaluasi kinerja personel. Pencarian ilmiah untuk perkembangan teoretis dan metodologis yang paling dapat diterima tentang topik ini telah meningkat.

Evaluasi pekerjaan personel adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Keragaman dan luasnya spektrum profesi, serta perbedaan tingkat kualifikasi, membentuk sistem besar bidang aktivitas manusia. Dan setiap komponen dari sistem besar ini, setiap jenis kegiatan, setiap profesi dan spesialisasi mengharuskan data pribadi karyawan sesuai dengan fungsi spesifik dari proses kerja itu sendiri, spesifikasi dan fiturnya. Ini menentukan pentingnya menilai karyawan pada berbagai tahap partisipasinya dalam pekerjaan.

Tingkat perkembangan masalah. Ilmuwan, ekonom, sosiolog, filsuf memperhatikan pertimbangan masalah metodologi dan dukungan metodologis untuk penilaian pekerjaan personel (OTP). Masalah penelitian ilmiah-teoretis, metodologis dan praktis dan pemantauan pasar tenaga kerja, penilaian tenaga kerja personel (PTO) dikhususkan untuk karya banyak ilmuwan dalam dan luar negeri, termasuk: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshit, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove dan lainnya. Namun, penilaian personel yang komprehensif dan multiguna, prinsip, kriteria, metode, serta algoritme untuk menggunakan hasil, menurut pendapat kami, memerlukan penelitian dan pembenaran ilmiah dan metodologis lebih lanjut.

Isu mengevaluasi hasil aktivitas kerja telah dipelajari secara luas. Karya-karya A.L. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva dan lain-lain Masalah penilaian pekerjaan personel dalam proses pelaksanaan fungsi tenaga kerja telah dipelajari pada tingkat yang lebih rendah. Aktivitas pekerja diselidiki oleh N.P. Belyatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov dan lainnya.

tujuan penulisan pekerjaan kursus ini adalah studi tentang landasan teoretis, analisis keadaan dan pengembangan arah untuk meningkatkan penilaian pekerjaan personel organisasi dalam kondisi modern.

Tujuannya mengarah pada perumusan dan solusi sebagai berikut: tugas :

untuk mempelajari landasan teoretis dan metodologis untuk menilai hasil kerja;

untuk menyelidiki keadaan dan spesifikasi evaluasi pekerjaan pekerja dan spesialis, termasuk manajer;

mengembangkan arah untuk meningkatkan penilaian pekerjaan personel.

obyek penelitian adalah Kantor Dana Pensiun untuk wilayah Nizhnekamsk dan kota Nizhnekamsk. Subjek penelitian - proses mengevaluasi hasil pekerjaan personel di UPFR.

Dasar teoretis dan metodologis penelitian disajikan hukum federal dan peraturan lainnya tindakan hukum Federasi Rusia, termasuk tindakan hukum pengaturan lokal, ketentuan utama ekonom domestik dan asing terkemuka di bidang ekonomi tenaga kerja, manajemen tenaga kerja dan produksi, serta perkembangan teoretis di bidang reproduksi tenaga kerja, penelitian tentang sosial dan tenaga kerja. hubungan di perusahaan, penilaian pribadi, kualitas bisnis dan efisiensi tenaga kerja pekerja.

dasar empiris Penelitian ini didasarkan pada statistik resmi, bahan dari Kementerian Tenaga Kerja dan Pembangunan Sosial Federasi Rusia, Komite Statistik Negara Federasi Rusia, kerangka hukum untuk mengatur hubungan sosial dan perburuhan di Federasi Rusia (undang-undang dan anggaran rumah tangga). ), serta pelaporan data dan bahan dari penelitian yang dilakukan penulis pada UPFR.

Struktur kerja. Karya ini terdiri dari pendahuluan, 2 bab, kesimpulan, daftar referensi dan aplikasi.

Bab 1. Landasan teoretis dan metodologis untuk menilai pekerjaan personel

1.1 Konsep dan esensi penilaian kinerja personel

Dalam teori ekonomi tenaga kerja pada periode pra-perestroika, konsep "staf" sangat jarang digunakan. Istilah ini paling sering terdengar sebagai sebutan untuk tim institusi medis (staf rumah sakit), dalam beberapa kasus istilah ini digunakan untuk menunjuk bagian staf organisasi yang bekerja secara permanen (staf, non-staf). Penggunaan istilah "personil" yang terbatas pada waktu itu merupakan konsekuensi dari kurangnya permintaan dalam kondisi sosial ekonomi tersebut, serta penggunaan kategori "tenaga kerja" yang dibenarkan. Kegiatan kolektif buruh diatur dengan undang-undang yang relevan.

Dalam konteks reformasi ekonomi Rusia karena perubahan dalam hubungan properti, pengembangan ekonomi multi-struktural, banyak istilah yang terkait dengan ekonomi tenaga kerja, tenaga kerja dan manajemen produksi diperkenalkan dari sumber ilmiah dan praktis-ilmiah dari ekonom asing yang mempelajari teori dan praktek mengembangkan ekonomi pasar. Diantaranya ada istilah seperti “manajer”, “pemasaran”, “staf” dan lain-lain. Jadi, istilah "staf" sebagai kategori ekonomi masuk dalam beberapa tahun terakhir dalam ilmu dan praktik ekonomi domestik, dan menunjukkan secara umum totalitas karyawan dari organisasi tertentu. Istilah lain juga digunakan, seperti "kader", "pekerja".

Mari kita pertimbangkan konsep yang paling umum dari kategori personel dan personel, dan juga menentukan karakteristik umum dan khas mereka (tabel Lampiran 1).

Menurut pendapat kami, interpretasi paling sukses dari istilah "personil" yang diberikan adalah versi penulis B.L. Eremina dan T.Yu. Bazarov.

Kenalan dengan literatur ekonomi penulis dalam negeri, serta penelitian ilmiah oleh penulis asing tentang subjek yang sedang dipertimbangkan, menunjukkan bahwa tidak cukup perhatian diberikan pada interpretasi kategori ekonomi "penilaian pekerjaan personel". Oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan interpretasi konsep "penilaian kinerja personel" secara lebih rinci.

"Evaluasi tenaga kerja", - T.Yu. Bazarov dan B.L. Eremin dianggap sebagai - "langkah-langkah untuk menentukan pemenuhan kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi" .

R. Marr dan G. Schmidt mengutip konsep kategori ekonomi "evaluasi kerja" sebagai: "evaluasi komparatif pekerjaan dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan tinggi persyaratan yang dikenakan pada mereka, dilakukan terutama untuk memperhitungkan perbedaan dalam tingkat kesulitan pekerjaan dan tercermin dalam nilai relatif upah Penilaian ini dibuat atas dasar apa yang disebut "hasil kerja normal", dan oleh karena itu tidak terkait baik dengan persepsi subjektif individu tentang tingkat kesulitan pekerjaan, atau produktivitas kerja seorang karyawan tertentu yang menempati tempat kerja tertentu”.

Yu.A. Tsypkin memahami "evaluasi kerja" sebagai: "proses formal di mana kompleksitas relatif dari berbagai macam bekerja untuk tujuan menetapkan upah". Pendekatan evaluasi kerja ini tampaknya cukup memadai jika digunakan untuk tujuan menetapkan upah.

Selain interpretasi di atas dalam literatur ekonomi, konsep "penilaian personel" diberikan. SELATAN. Odegov dan P.V. Zhuravlev percaya bahwa "penilaian personel" adalah komponen manajemen yang paling penting, karena hanya pengetahuan dan keterampilan orang, tindakan terkoordinasi mereka dapat memastikan pencapaian tujuan organisasi. Penilaian personel adalah sejenis jenis pekerjaan personel "lintas sektoral", karena itu menyertai solusi dari banyak masalah.

penilaian personel hasil kerja

Niyazmamedov R.T. menafsirkan "penilaian personel" sebagai: "proses kinerja yang efektif oleh karyawan perusahaan dari tugas pekerjaan mereka dan pelaksanaan tujuan organisasi" .

Nechaeva I.I. menganggap "penilaian" sebagai proses dan hasil pengukuran, perbandingan objek (personil) yang dapat dikenali dengan apa yang dapat dijadikan standar.

Hal di atas membuktikan ambiguitas interpretasi konsep "penilaian". Menurut pendapat kami, Yu.G. Odegov dan P.V. Zhuravleva menganggap "penilaian personel" sebagai jenis pekerjaan personel. R.T. Niyazmamedov, penekanannya adalah pada penilaian aktivitas karyawan, dan I.I. Nechaeva menyajikan penilaian dalam dua kualitas: sebagai proses untuk menentukan penilaian, dan juga sebagai indikator itu sendiri, yaitu hasil dari proses ini. Ada pendekatan lain untuk definisi konsep dan esensi evaluasi.

A.I. Turchynov menganggap penilaian personel sebagai "hasil dan proses pembandingan, perbandingan subjek penilaian (dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan apa yang dapat bertindak sebagai standar, yaitu diketahui, diketahui atau diwakili oleh seseorang.

Berbagai interpretasi atas konsep “evaluasi personalia”, “evaluasi kerja” dan lain-lain diberikan pada Tabel 1.

Tabel 1

Konsep kategori sosial-ekonomi "evaluasi kerja", "evaluasi staf", "evaluasi hasil kerja", "evaluasi tenaga kerja"

nomor p / p	Sumber, penulis, hal.	Penafsiran
1.	Niyazmamedov R.T. Penilaian pasar tenaga kerja dan personel sebagai faktor dalam perkembangannya (С.8)	Penilaian personel adalah proses menentukan efektivitas kinerja oleh karyawan perusahaan dari tugas pekerjaan mereka dan pelaksanaan tujuan organisasi.
2.	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia (hal.432)	Penilaian pekerjaan adalah proses formal dimana kesulitan relatif dari berbagai pekerjaan ditentukan untuk tujuan menetapkan gaji.
3.	Nechaeva I.I. Evaluasi pengetahuan dan pengalaman profesional staf (C.70)	Penilaian personel adalah proses dan hasil pengukuran, perbandingan objek (personil) yang dapat dikenali dengan apa yang dapat dijadikan sebagai standar.
Tabel 1 lanjutan
4.	Marr R., Schmidt G. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial (hal.454)	Evaluasi pekerjaan - penilaian komparatif pekerjaan dalam suatu organisasi dalam hal jenis dan ketinggian persyaratan untuk mereka, dilakukan terutama dengan tujuan untuk mempertimbangkan sebanyak mungkin perbedaan dalam tingkat kesulitan pekerjaan dan refleksinya dalam jumlah upah relatif.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Teknologi manajemen personalia (P.288)	Penilaian personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan posisi atau tempat kerja.
6.	Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (hal.476)	Evaluasi produktivitas tenaga kerja adalah salah satu fungsi manajemen personalia, yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer atau spesialis.
7.	Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi (hal.257)	Penilaian bisnis personel adalah proses yang bertujuan untuk menetapkan kepatuhan karakteristik kualitatif personel (kemampuan, motivasi, dan properti) dengan persyaratan posisi atau tempat kerja.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Manajemen personalia (hal.252)	Evaluasi tenaga kerja - langkah-langkah untuk menentukan kepatuhan kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi.
9.	Turchinov A.I. Kebijakan profesionalisasi dan personalia: masalah pengembangan teori dan praktik (hal.230)	Penilaian personel adalah hasil dan proses pembandingan, perbandingan subjek penilaian (dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan apa yang dapat bertindak sebagai standar, mis. diketahui, diketahui atau dibayangkan oleh seseorang.

Mereka menunjukkan: tidak adanya pendekatan terpadu untuk definisi objek dan tujuan penilaian; kebutuhan untuk mendefinisikan kriteria evaluasi yang jelas dan metodologi terpadu; kompleksitas (complexity) definisinya dalam praktek nyata. Beragamnya penafsiran yang ada terhadap konsep “evaluasi personalia”, “evaluasi kerja” dan lain-lain disebabkan oleh perbedaan pendekatan terhadap kajian evaluasi.

1.2 Kriteria dan indikator untuk mengevaluasi hasil pekerjaan personalia

Indikator hasil akhir pekerjaan karyawan, serta isinya, dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor, yang klasifikasinya diberikan dalam tabel Lampiran 2.

Akuntansi untuk faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja pejabat tertentu dalam kondisi tempat dan waktu tertentu, karena meningkatkan tingkat validitas, objektivitas, dan keandalan kesimpulan penilaian.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja (manajer, spesialis, karyawan lain, pekerja) berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, dan kompleksitas mengidentifikasi hasil.

Sederhananya, masalah ini dipecahkan untuk kategori pekerja, terutama pekerja borongan, karena hasil kuantitatif dan kualitatif dari kerja mereka dinyatakan dalam kuantitas produk yang dihasilkan dan kualitasnya. Dengan membandingkan dengan tugas yang direncanakan, hasil pekerjaan mereka dievaluasi.

Evaluasi hasil pekerjaan manajer dan spesialis jauh lebih sulit, karena mencirikan kemampuan mereka untuk secara langsung mempengaruhi kegiatan produksi atau tautan manajemen apa pun. Dalam bentuk yang paling umum, hasil kerja seorang karyawan aparatur manajemen dicirikan oleh tingkat, atau tingkat pencapaian tujuan manajemen dengan biaya terendah. Pada saat yang sama, definisi yang benar dari indikator kuantitatif atau kualitatif yang mencerminkan tujuan akhir dari suatu organisasi atau unit sangat penting secara praktis.

Indikator yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan bervariasi. Ini termasuk kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Untuk mengevaluasi produktivitas tenaga kerja, diperlukan sejumlah indikator yang cukup besar yang mencakup jumlah pekerjaan (misalnya, jumlah kunjungan yang dilakukan oleh agen penjualan) dan hasilnya (misalnya, jumlah pendapatan).

Penting juga untuk memilih konsep kunci seperti itu sebagai kriteria evaluasi - semacam ambang batas di mana keadaan indikator akan memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan (direncanakan, distandarisasi).

Oleh karena itu, ketika memilih kriteria evaluasi, seseorang harus mempertimbangkan, pertama, untuk tugas spesifik mana hasil evaluasi digunakan (kenaikan upah, pertumbuhan karier, pemecatan, dll.), dan, kedua, untuk kategori dan posisi apa. karyawan kriteria ditetapkan, mengingat bahwa mereka akan dibedakan tergantung pada kompleksitas, tanggung jawab dan sifat kegiatan karyawan. Ketika membedakan tiga kategori karyawan manajerial, harus diingat bahwa karyawan dari masing-masing kategori ini berkontribusi pada: proses manajemen: spesialis mengembangkan dan menyiapkan solusi, karyawan lain menyusunnya, dan manajer membuat keputusan, mengevaluasi kualitas mereka, dan mengontrol tenggat waktu.

Sehubungan dengan perpisahan pekerjaan manajemen hasil pekerjaan manajer, sebagai suatu peraturan, dinyatakan melalui hasil produksi, ekonomi, dan kegiatan lain dari organisasi atau divisi (misalnya, implementasi rencana laba, pertumbuhan jumlah pelanggan, dll. ), serta melalui kondisi kerja sosial-ekonomi karyawan yang berada di bawahnya (misalnya , tingkat upah, motivasi staf, dll.).

Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu pelaksanaan tugas yang diberikan kepada mereka. Ketika memilih indikator yang menjadi ciri utama, hasil utama dari pekerjaan manajer dan spesialis, harus diperhitungkan bahwa mereka memiliki pengaruh langsung dan menentukan pada hasil seluruh kegiatan organisasi; menempati sebagian besar waktu kerja staf; jumlahnya relatif sedikit (4-6); memperhitungkan setidaknya 80 persen dari semua hasil; mengarah pada pencapaian tujuan organisasi atau unit.

Tabel 2 memberikan daftar perkiraan indikator kuantitatif untuk mengevaluasi hasil kerja untuk beberapa posisi manajer dan spesialis.

Meja 2

Posisi	Daftar indikator untuk mengevaluasi hasil kerja
Ketua organisasi	Laba Tingkat pertumbuhan laba Perputaran modal Pangsa perusahaan di pasar
Manajer lini	Pemenuhan tugas yang direncanakan dalam hal volume dan nomenklatur Dinamika volume produksi Dinamika produktivitas tenaga kerja Mengurangi biaya produksi Proporsi produk cacat dan dinamikanya waktu senggang Kerugian waktu henti Tingkat pergantian staf
Kepala Departemen Keuangan	Keuntungan Perputaran modal kerja Tingkat modal kerja berlebih
Kepala Sumber Daya Manusia	Produktivitas tenaga kerja dan dinamikanya Mengurangi intensitas tenaga kerja standar dari produk manufaktur Bagian dari norma-norma yang sehat secara teknis Tingkat upah per unit output dan dinamikanya Tingkat pergantian staf Jumlah lowongan Indikator untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan personel Biaya personel dalam biaya produksi
Manajer HR	Jumlah lowongan dalam organisasi Jumlah pelamar untuk satu lowongan

Dalam praktiknya, ketika mengevaluasi kinerja manajer dan spesialis, bersama dengan indikator kuantitatif, mis. langsung, yang tidak langsung digunakan, mencirikan faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian hasil. Faktor kinerja tersebut meliputi: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll. Berbeda dengan indikator langsung hasil kerja, penilaian tidak langsung mencirikan aktivitas karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan ide "ideal" tentang bagaimana melakukan tugas dan fungsi pekerjaan yang menjadi dasar posisi ini, dan tentang kualitas apa yang harus ditunjukkan sehubungan dengan ini. Metode penilaian paling sering digunakan untuk mengevaluasi faktor kinerja.

Dengan demikian, penilaian hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas, signifikansi, indikator atau karakteristik, dan kompleksitas pengidentifikasian hasil. Indikator yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan bervariasi.

1.3 Bentuk dan metode penilaian hasil kerja personel

Prosedur untuk mengevaluasi hasil kerja akan efektif jika kondisi wajib berikut terpenuhi: menetapkan "standar" yang jelas dari hasil kerja untuk setiap posisi (tempat kerja) dan kriteria untuk evaluasinya; pengembangan prosedur untuk mengevaluasi hasil kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang mengevaluasi, metode evaluasi); memberikan informasi yang lengkap dan dapat diandalkan kepada penilai tentang hasil pekerjaan karyawan; mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan; membuat keputusan atas hasil penilaian dan mendokumentasikan penilaian.

Untuk menilai hasil kerja, berbagai metode, yang klasifikasinya dan deskripsi singkat tentang disajikan dalam Lampiran 3.

Yang paling banyak digunakan dalam organisasi di seluruh dunia adalah metode manajemen berdasarkan tujuan (tasks) untuk mengevaluasi kinerja. Kesulitan terbesar dalam mengevaluasi hasil kerja karyawan manajerial melalui tujuan terletak pada penentuan sistem indikator target individu.

Seiring dengan perkiraan di atas, perkiraan "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan untuk kegiatan organisasi diterapkan: hasil kerja tidak berkorelasi dengan indikator yang direncanakan individu (yang terakhir tidak ditentukan dalam kasus ini), tetapi dengan lebih banyak persyaratan formal umum. Deskripsi "tingkat kontribusi" tidak dilakukan oleh pemain individu, tetapi oleh kelompok pekerjaan pekerja.

"Matriks kematangan profesional" mencerminkan baik hasil kerja maupun tingkat profesional dan kualifikasi secara umum. Ini adalah dasar tidak hanya untuk penilaian saat ini, tetapi juga untuk sertifikasi karyawan. Misalnya, untuk deskripsi "lini bisnis komersial" memungkinkan Anda untuk menentukan tingkat partisipasi karyawan dalam persiapan proposal untuk pusat, atas dasar kontrak yang dibuat dengan pelanggan dan pendanaan disediakan. Dengan demikian, seorang karyawan akan disertifikasi untuk kategori penilaian kedua ("kontribusi tingkat kedua") jika ia berpartisipasi secara langsung dalam persiapan proposal pusat untuk penelitian, termasuk menulis secara mandiri setiap bagian mereka. "Kontribusi tingkat ketiga" menyiratkan bahwa spesialis secara mandiri menyiapkan aplikasi tersebut. Jika seorang karyawan, selain yang di atas, mengembangkan aplikasi untuk masalah kompleks (dengan keterlibatan spesialis dari berbagai bidang dan departemen pusat) dan aplikasi untuk ide-ide ilmiahnya sendiri untuk meningkatkan pendanaan oleh pelanggan untuk penelitian yang sedang berlangsung, maka ia harus bersertifikat untuk "tingkat keempat".

Saat memilih kategori evaluasi, manajer tidak memperhitungkan pencapaian terbaik individu, tetapi pekerjaan spesialis hampir sepanjang tahun. Tidak seperti “penilaian kesesuaian tujuan”, tidak ada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya secara pribadi, sehingga pembenaran diberikan tempat yang sangat penting dalam prosedur untuk menilai seorang manajer superior. Dalam hal ini, sangat penting untuk mengambil materi yang sebenarnya sebagai dasar. Kebenaran tindakan karyawan dikonfirmasi oleh daftar aplikasi khusus yang diterima untuk pembiayaan oleh pelanggan, dan jumlah dana untuk aplikasi yang dibuat.

Metode penilaian di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka adalah tradisional untuk sebagian besar perusahaan modern. Mereka efektif dalam organisasi hierarkis besar yang beroperasi di lingkungan eksternal yang cukup stabil.

Pada saat yang sama, metode ini memiliki sejumlah kekurangan yang membuatnya tidak memadai untuk perusahaan dinamis saat ini yang beroperasi dalam lingkungan persaingan global. Metode tradisional:

berfokus pada seorang karyawan individu, mengevaluasi dia di luar konteks organisasi;

hanya didasarkan pada penilaian karyawan oleh manajer. Faktanya, pemimpin berada dalam posisi "raja dan dewa" dalam kaitannya dengan bawahan - ia menentukan tugasnya, mengontrol, dan mengevaluasi pada akhir tahun. Pendapat kontraktor lain dari orang yang disertifikasi - kolega dalam organisasi, bawahan, manajer tingkat tinggi, pelanggan, pemasok sepenuhnya diabaikan.

berorientasi pada masa lalu dan tidak memperhitungkan prospek jangka panjang untuk pengembangan organisasi dan karyawan.

Ketidakpuasan banyak organisasi dengan metode penilaian tradisional mendorong mereka untuk memulai pencarian aktif untuk pendekatan baru untuk penilaian personel yang lebih sesuai dengan kenyataan saat ini. Ada beberapa arah dalam pengembangan metode non-tradisional:

metode penilaian baru mempertimbangkan kelompok kerja (divisi, tim, tim sementara) sebagai unit utama organisasi, fokus pada penilaian karyawan oleh rekan-rekannya dan kemampuan untuk bekerja dalam kelompok;

penilaian karyawan individu dan kelompok kerja dilakukan dengan mempertimbangkan hasil kerja seluruh organisasi;

tidak hanya (dan dalam banyak kasus tidak begitu banyak) keberhasilan kinerja fungsi saat ini diperhitungkan, tetapi kemampuan untuk pengembangan profesional dan pengembangan profesi dan keterampilan baru.

Dalam penilaian target dan terencana, serta penilaian saat ini, tiga kelompok metode secara konvensional dibedakan:

kuantitatif - ini semua adalah metode dengan penilaian numerik tingkat kualitas seorang karyawan. Diantaranya, metode koefisien dan metode titik dianggap yang paling sederhana dan efektif. Metode ini tidak hanya cukup sederhana, tetapi juga bersifat terbuka, karena memungkinkan setiap orang untuk secara mandiri menghitung "koefisien" atau "poin" mereka sesuai dengan metodologi yang cukup ketat, untuk mengevaluasi efektivitas pekerjaan mereka;

kualitatif - ini adalah metode deskripsi biografi, deskripsi bisnis, umpan balik lisan khusus, standar, dan evaluasi berdasarkan diskusi. Peringkat ini sesuai dengan serangkaian kualitas tertentu. Metode deskripsi biografi, umpan balik lisan, dan karakteristik dalam praktik ekonomi paling sering digunakan saat mempekerjakan dan memindahkan pekerja, dan metode standar (penilaian kualitas aktual karyawan dibandingkan dengan model) dan diskusi terutama digunakan saat menunjuk manajer;

gabungan - metode yang tersebar luas dan beragam ulasan sejawat tingkat manifestasi kualitas tertentu, tes khusus dan beberapa kombinasi lain dari metode kualitatif dan kuantitatif. Semuanya didasarkan pada deskripsi awal dan penilaian fitur-fitur tertentu, yang dengannya kualitas aktual dari karyawan yang dinilai dibandingkan.

Salah satu masalah metodologis yang paling penting adalah siapa yang harus mengevaluasi karyawan. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer. Selain dia, dalam beberapa kasus mereka melakukan ini:

sebuah komite dari beberapa pengontrol. Pendekatan ini memiliki keuntungan yaitu menghilangkan bias yang dapat terjadi ketika penilaian dilakukan oleh satu supervisor;

rekan-rekan yang dinilai. Agar sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tingkat produktivitas pekerjaannya, saling percaya dan tidak berusaha saling memenangkan kesempatan untuk menaikkan gaji dan promosi;

bawahan yang dinilai;

seseorang yang tidak berhubungan langsung dengan situasi kerja. Opsi ini lebih mahal daripada yang lain dan terutama digunakan untuk mengevaluasi seorang pekerja di beberapa posisi yang sangat penting. Dimungkinkan untuk menggunakan opsi ini juga dalam kasus-kasus di mana perlu untuk melawan tuduhan bias dan prasangka. Harus diperhitungkan bahwa ketika menggunakan pendekatan ini, orang yang membuat penilaian tidak akan memiliki informasi sebanyak empat opsi sebelumnya;

harga diri. Dalam hal ini, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dengan menggunakan metode yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini digunakan untuk mengembangkan keterampilan introspeksi pada karyawan daripada untuk mengevaluasi kinerja;

penggunaan kombinasi bentuk-bentuk penilaian di atas: penilaian pengontrol dapat dikonfirmasi dengan penilaian sendiri, dan hasil penilaian oleh atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Diskusi dua arah (penilai-penilai) tentang hasil penilaian memberikan saran yang baik untuk manajemen senior.

Pilihan metode penilaian personel untuk setiap organisasi tertentu adalah tugas unik yang hanya dapat diselesaikan oleh manajemen organisasi itu sendiri, mungkin dengan bantuan konsultan profesional. Selain sistem kompensasi, sistem sertifikasi harus memperhitungkan dan mencerminkan sejumlah faktor - tujuan strategis organisasi, keadaan lingkungan eksternal, budaya dan struktur organisasi, karakteristik tenaga kerja yang dipekerjakan di dalamnya. Dalam organisasi yang stabil dengan struktur hierarki yang stabil, sebagai suatu peraturan, metode evaluasi tradisional dapat digunakan secara efektif; untuk organisasi dinamis yang beroperasi di lingkungan yang berubah, metode non-tradisional lebih cocok. Saat memilih sistem Pengesahan, perlu memberikan perhatian khusus pada kepatuhannya dengan sistem manajemen personalia lainnya - kompensasi, perencanaan karir, pelatihan kejuruan, untuk mencapai efek sinergis dan menghindari konflik dan kontradiksi.

Bab 2

2.1 Fitur penilaian pekerjaan karyawan di Departemen PFR

Dana Pensiun Federasi Rusia beroperasi sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia dan Peraturan Dana Pensiun Federasi Rusia (Rusia), disetujui oleh Resolusi Dewan Tertinggi Federasi Rusia tertanggal 27 Desember 1991 No 2122-1.

Departemen adalah bagian dari Dana Pensiun Federasi Rusia dan secara langsung berada di bawah Cabang Dana Pensiun Federasi Rusia di Republik Tatarstan.

Kepengurusan Departemen dilakukan oleh kepala Departemen, yang diangkat dan diberhentikan dari jabatannya atas perintah kepala Departemen.

Departemen adalah badan hukum, memiliki properti federal dalam manajemen operasional, neraca independen, rekening bank saat ini dan lainnya, dapat memperoleh dan menggunakan hak properti dan non-properti dan menimbulkan kewajiban, menjadi penggugat dan tergugat di pengadilan.

Staf memiliki struktur interkoneksi yang kompleks. Jumlah pegawai di Dana Pensiun adalah 139 orang. Pergantian staf - di bawah rata-rata, sebagian besar kontrak kerja diberhentikan oleh spesialis, pekerja dengan pendidikan yang lebih tinggi dan orang di bawah 45 tahun.

Untuk penilaian kinerja karyawan di UPFR, digunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi, dan metode penilaian standar. Yang pertama memungkinkan untuk merencanakan dan mengevaluasi pengembangan dan pertumbuhan profesional seorang karyawan, yang kedua menetapkan tugas-tugas profesional tertentu dan menyediakan alat untuk menilai implementasinya.

Sertifikasi adalah proses evaluasi keefektifan kinerja seorang karyawan atas tugasnya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Sertifikasi meliputi beberapa tahapan: penentuan tanggal sertifikasi, pelatihan karyawan dan manajer, wawancara sertifikasi dan pengisian formulir.

Salah satu hasil wawancara sertifikasi adalah disetujuinya personal plan karyawan untuk periode sertifikasi berikutnya. Tujuan utama dari rencana tersebut adalah untuk mengembangkan "resep" untuk meningkatkan efisiensi karyawan. UPFR menerapkan rencana pengembangan individu dan tujuan pribadi.

Rencana individu pengembangan (Lampiran 4) adalah penilaian diri karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana dia dapat meningkatkan hasil pekerjaannya. aktivitas profesional dan kegiatan yang dapat membantunya dalam perbaikan diri.

Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas utama yang terbatas bagi seorang karyawan untuk periode sertifikasi. Menetapkan tujuan pribadi adalah elemen dari sistem manajemen melalui penetapan tujuan. Tujuan yang termasuk dalam rencana pribadi harus spesifik, terukur, tegang dan terkait dengan tugas yang dihadapi organisasi secara keseluruhan dan unit tempat karyawan bekerja. Untuk mencapai ini, tujuan yang ditetapkan oleh karyawan didiskusikan dengan manajer. Hasil dari diskusi tersebut adalah rencana pribadi karyawan yang disepakati, yang dipandu olehnya selama periode pengesahan. Selama seluruh periode sertifikasi, manajer melakukan kontrol atas pekerjaan karyawan, termasuk pelaksanaan rencana individu.

UPFR juga menggunakan metode estimasi standar. Manajer mengisi formulir khusus, mengevaluasi aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama periode pengesahan menurut skala standar (Lampiran 5).

Metode ini berbiaya rendah dan tersedia secara luas. Manajer tidak memerlukan pelatihan khusus, atau investasi waktu atau sumber daya lainnya yang signifikan. Penggunaan metode ini juga menjamin keseragaman penilaian seluruh karyawan.

Namun, metode perkiraan standar menderita sejumlah kekurangan serius. Pertama, sertifikasi dilakukan oleh satu orang - manajer, yang menyiratkan tingkat subjektivitas yang tinggi dan penilaian yang sepihak. Meskipun ia harus mempertimbangkan hanya kualitas profesional karyawan, hubungan pribadi dengan bawahan dapat mempengaruhi penilaian. Kedua, skala standar tidak memperhitungkan kekhususan aktivitas profesional masing-masing karyawan, yang dapat memengaruhi kualitas penilaian.

2.2 Kekhususan penilaian hasil pekerjaan spesialis dan manajer di Departemen PFR

Kegiatan spesialis kategori tertinggi dan manajer dievaluasi dengan metode kelompok. Metode kelompok didasarkan pada kerja sama para ahli dan memperoleh ringkasan penilaian dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan cara ini, kesepakatan peringkat individu dikombinasikan dengan pengenalan yang konsisten dari masing-masing ahli dengan penilaian yang lain.

Hasil kerja para ahli tercermin dalam dokumen, yang variannya adalah rekomendasi, rangkuman penilaian, keputusan. Versi paling umum dari desain ujian adalah keputusan. Yang paling umum adalah rekomendasi, tetapi menunjukkan tanda-tanda tertentu dari solusi masa depan.

Pemilihan, koordinasi dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Kepala departemen personalia memperkenalkan metodologi penilaian kepada para ahli dengan bantuan konsultan ilmiah. Komisi ahli biasanya mencakup 3-5 orang. Pada saat yang sama, baik orang yang dinilai maupun supervisornya harus berada di antara para ahli.

Kuesioner penilaian untuk manajer atau spesialis, kartu ahli, formulir untuk hasil survei ahli dan formulir untuk menghitung nilai akhir untuk seseorang yang disertifikasi - ini adalah dokumen wajib hampir semua teknik, terlepas dari metode perhitungannya (secara manual atau menggunakan komputer).

Alat penilaian utama adalah kuesioner, yaitu kuesioner yang dirancang khusus yang mencakup daftar kualitas tertentu dan pilihan jawaban. Pada saat yang sama, daftar kualitas yang harus dimiliki seorang spesialis tergantung pada posisi yang dipegang.

Setelah mendiskusikan hasil, komisi ahli menyetujui tidak hanya daftar kualitas yang disertakan dalam kuesioner, tetapi juga menentukan penilaian kuantitatif setiap kualitas dalam poin. Misalnya, sepuluh kualitas direkomendasikan dalam kuesioner, dan semuanya dievaluasi menurut sistem penilaian sepuluh poin (Tabel 3).

Tabel 3

Daftar kualitas yang termasuk dalam kuesioner

nomor p / p	Indeks	Poin
1	Kemampuan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan solusi orisinal	10
2	Kemampuan untuk menciptakan iklim psikologis yang normal dalam tim	9
3	Kemampuan untuk menilai situasi dengan cepat dan membuat keputusan yang baik	8
4	Berniat untuk pertumbuhan profesional dan pengembangan profesional berkelanjutan	7
5	Disiplin dan organisasi	6
6	Prakarsa	5
7	Kemampuan untuk mencari kesepakatan dalam keputusan dan tindakan orang	4
8	Mampu bekerja dengan semangat dan antusias	3
9	Keramahan	2
10	Kemampuan untuk menunjukkan minat pada spesialisasi terkait	1

Kualitas dalam kuesioner disusun dalam baris peringkat - dari yang lebih signifikan hingga yang kurang signifikan. Sesuai dengan ini, penilaian pertama diberikan, yang mencirikan tingkat signifikansi kualitas. Penilaian kedua adalah penilaian derajat manifestasi kualitas yang sama menurut empat pilihan jawaban. Pada saat yang sama, ahli harus menetapkan seberapa sering kualitas yang ditentukan memanifestasikan dirinya pada orang yang disertifikasi sesuai dengan skala poin berikut:

jika selalu - 1,5 poin;

jika dalam banyak kasus - 1 poin;

jika terkadang - 0,5 poin;

jika hampir tidak pernah - 0 poin.

Pada penilaian pertama, tanda "+" ditempatkan di kolom terhadap kualitas dan penilaiannya dalam poin. Pada penilaian kedua, tanda “+” ditempatkan pada kolom yang sesuai dengan pendapat ahli.

Pengolahan hasil evaluasi orang yang disertifikasi dilakukan dengan mengisi formulir khusus - "Formulir hasil survei ahli untuk orang yang disertifikasi". Untuk tujuan ini, tanda "+" dari kuesioner yang disediakan oleh para ahli dipindahkan dengan tanda "V" ke formulir ini. Dalam bentuk lain ("Formulir untuk menghitung nilai rata-rata orang yang disertifikasi") untuk setiap kualitas, skor rata-rata dihitung dengan menggunakan rumus:

di mana av - skor rata-rata untuk menilai kualitas tingkat signifikansi fungsionalnya;

Z10.31 - penilaian oleh ahli tentang tingkat signifikansi kualitas pada skala sepuluh poin;

n10. n1 - jumlah ahli yang menetapkan kualitas penilaian sesuai dengan tingkat signifikansi (dalam poin);

Pada saat yang sama, dalam bentuk yang sama, untuk masing-masing kualitas, skor rata-rata tingkat manifestasi kualitas ini pada orang yang disertifikasi dihitung,

di mana Psr - penilaian rata-rata tingkat manifestasi kualitas pada orang yang disertifikasi;

P1.5. P0.5 - tingkat manifestasi kualitas pada orang yang disertifikasi menurut para ahli;

n1.5. n0.5 - jumlah ahli yang menghubungkan kualitas dengan tingkat manifestasinya pada orang yang disertifikasi pada satu atau beberapa skor penilaian;

n adalah jumlah ahli.

Kemudian, untuk setiap kualitas, skor rata-rata tertimbang ditentukan dengan rumus:

K \u003d Zsr * Psr,

dimana K adalah kualitas.

Selanjutnya, dengan menjumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk semua kualitas, skor akhir dari orang yang dinilai ditentukan. Komisi membandingkan penilaian akhir dengan standar. Standar dihitung sebagai berikut: jumlah poin untuk semua 10 kualitas (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) dikalikan dengan 1,5 (koefisien tingkat manifestasi kualitas, jika selalu muncul ), atau 1,0 (jika muncul dalam banyak kasus), atau 0,5 (jika kualitas kadang-kadang ada). Hasilnya, kami mendapatkan hasil berikut:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Jadi, dalam kasus pertama, jika skor karyawan lebih dari 85 poin, mereka merumuskan kesimpulan tentang kenaikan atau penyertaannya dalam cadangan untuk promosi. Dalam kasus kedua, jika skornya 57 hingga 85 poin, kesimpulan dibuat tentang kesesuaian posisi yang dipegang. Dalam kasus ketiga, jika skor di bawah 28 poin, kesimpulan dicatat bahwa karyawan tersebut tidak sesuai dengan posisi yang dipegang. Pada saat yang sama, juga sangat berharga bahwa analisis terperinci dari penilaian para ahli kualitas dapat membantu menentukan area spesifik setiap karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.

Analisis prosedur penilaian di UPFR dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei karyawan UPFR.

Penelitian ini melibatkan 16 orang: 5 orang - manajer senior dan menengah, 2 orang - anggota komite sertifikasi dan 9 orang - pekerja biasa, bersertifikat. Penelitian dilakukan dalam bentuk kuesioner (Lampiran 6). Tujuan sertifikasi ditentukan oleh yang diteliti sebagai kebutuhan wajib, kebutuhan untuk perombakan personel, kemungkinan mendistribusikan kembali keuangan perusahaan. Tidak ada subjek yang menganggap sertifikasi sebagai peluang untuk meningkatkan kualitas profesional mereka dan/atau naik tangga karier (Gbr. 1).

Gambar.1. Pendapat Termohon atas penunjukan pengesahan

Mayoritas responden survei percaya bahwa sertifikasi harus dikembangkan dan dilakukan oleh spesialis yang terlatih secara khusus.

Gbr.2. Jawaban responden atas pertanyaan "Haruskah spesialis melakukan pengesahan?"

Dari 16 responden, hanya 4 khusus disiapkan untuk sertifikasi, sisanya - sebagaimana mestinya.

Sebagai cara untuk meningkatkan teknologi sertifikasi, responden ditawari: pelatihan psikologis, pelatihan lanjutan dari yang disertifikasi baik sebelum dan sesudah sertifikasi, mengubah metodologi sertifikasi, dan melakukan penilaian yang komprehensif.

Prosedur evaluasi dirasakan positif oleh karyawan UPFR, karena memberikan kesempatan untuk membuktikan diri.

Analisis metodologi sertifikasi dan hasil survei dan pertanyaan memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan berikut:

Kekurangan yang tercantum di atas menentukan kebutuhan untuk merevisi prosedur sertifikasi personel untuk UPFR.

2.3 Usulan untuk meningkatkan prosedur penilaian hasil kerja personel

Saat ini, pernyataan telah menjadi sangat umum bahwa evaluasi hasil kerja adalah kondisi yang diperlukan, tetapi jelas tidak cukup untuk membuat keputusan personalia. Sama pentingnya adalah evaluasi bisnis dan kualitas pribadi karyawan, yang diungkapkan secara langsung dalam kegiatan mereka. Ini mencirikan aktivitas karyawan sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan ide-ide ideal tentang bagaimana seseorang harus melakukan tugasnya dan kualitas apa yang harus ditunjukkan untuk mencapai produktivitas kerja maksimum. Kualitas-kualitas ini termasuk, pertama-tama, keterampilan profesional dan produksi, serta kemampuan psikologis murni.

Perusahaan mencari, di satu sisi, untuk menentukan satu set faktor produktivitas tenaga kerja, kriteria umum untuk menilai personel, dan di sisi lain, untuk menyoroti kualitas khusus untuk kelompok individu karyawan.

Berdasarkan analisis metode penilaian personel yang digunakan di UPFR dan metode yang ada di Rusia dan luar negeri, penulis telah mengembangkan prosedur penilaian personel penulis yang dapat diterapkan di UPFR. Inti dari metodologi yang diusulkan adalah pengenalan metode penilaian personel yang komprehensif menggunakan sistem metode pelengkap.

Pertama-tama, perlu untuk mengembangkan proyek untuk sertifikasi personel, untuk merevisi kriteria evaluasi sesuai dengan Deskripsi pekerjaan dan memilih metode yang tepat untuk melakukan penilaian staf. Subyek penilaian adalah karakteristik dari salah satu kelompok berikut - karakteristik perilaku, efisiensi kinerja, tingkat pencapaian tujuan, tingkat kompetensi.

Kami mengusulkan untuk memperkenalkan penilaian semua kategori pekerja - dari pekerja terampil hingga manajer - menurut lima faktor:

1) pengetahuan tentang pekerjaan (apakah karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang isi pekerjaan dan tujuannya);

2) perlunya kontrol atas tindakannya oleh bos (seberapa rajin karyawan dalam melakukan tugas-tugas produksi, apakah dia mematuhi disiplin kerja, termasuk waktu makan siang, istirahat, dll.);

3) gaya kerja (apakah dia selalu membuat keputusan yang bijaksana, apakah dia memiliki kecenderungan untuk introspeksi, kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu);

4) inisiatif (apakah dia memiliki keinginan untuk mengambil tanggung jawab tambahan, bagaimana dia memahami ide-ide baru, apakah dia rentan terhadap risiko);

5) kecenderungan untuk bekerja sama (apakah dia menunjukkan kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan bawahan, apakah dia mampu mempertahankan suasana psikologis yang baik dalam tim).

Setiap faktor dievaluasi pada skala 5 poin. Selain itu, manajer diharuskan untuk mengkonfirmasi penilaian: untuk mengungkapkan secara tertulis tindakan spesifik karyawan, sikap terhadap kinerja tugas dalam situasi tertentu, dan, jika perlu, untuk memberikan hasil spesifik dari aktivitas karyawan yang akan mengkonfirmasi penilaian.

Penilaian harus dilakukan di bidang-bidang berikut:

a) penilaian terhadap karakteristik usaha karyawan, dimana dilakukan analisis terhadap pencapaian masa lalu dan kekurangan dalam pekerjaan guna meningkatkan efisiensi kerja di masa yang akan datang;

b) penilaian potensi pegawai, yang bertujuan untuk menentukan apakah pegawai tersebut layak mendapatkan promosi (promosi) dan/atau pelatihan lebih lanjut;

c) penilaian besaran remunerasi dilakukan untuk menentukan besaran kenaikan yang harus dibayarkan kepada pegawai. Menurut praktik yang telah ditetapkan, besaran upah selalu didiskusikan setelah kinerja dan potensi karyawan dalam dua aspek dipertimbangkan.

Untuk kategori personel tertentu, serangkaian kualitas yang diperlukan juga ditentukan (dari 6-8 untuk pekerja hingga 15-20 untuk manajer dari berbagai peringkat). Tetapi merupakan karakteristik bahwa penilaian kualitas bisnis dan pribadi (faktor produktivitas tenaga kerja) praktis tidak mempengaruhi pekerja kantoran kecil, mis. pekerja dari kategori yang dapat dengan mudah diganti di pasar tenaga kerja.

Ada juga kebutuhan untuk kartu skor yang memperhitungkan persyaratan yang berbeda untuk kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel (manajer dari tiga tingkat, desainer, layanan pelanggan, juru tulis, dll.).

Aktivitas karyawan manajemen ditandai dengan adanya keterampilan dalam indikator berikut:

perencanaan dan koordinasi;

manajemen dalam situasi kritis;

administrasi;

pelatihan bawahan;

kontrol atas kegiatan bawahan;

pendelegasian wewenang;

motivasi bawahan;

memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan;

kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan;

kemampuan untuk bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan untuk mewakili di luar organisasi;

profesionalisme dan penerapan pengetahuan khusus yang efektif;

ketekunan dalam mencapai tujuan;

komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi;

kaitannya dengan yang baru.

Setiap faktor harus didefinisikan secara rinci. Misalnya, efektivitas komunikasi menyiratkan kemampuan untuk secara jelas dan meyakinkan menyatakan proposal dan sudut pandang seseorang, pertukaran informasi yang konstan yang diperlukan untuk karyawan lain untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan, penyediaan informasi yang lengkap, andal, dan tepat waktu kepada manajer senior. . Kemampuan untuk

Motivasi bawahan dirinci sebagai berikut:

mendorong bawahan untuk mencapai standar kerja yang tinggi;

penugasan kepada bawahan dari tugas-tugas rutin atau satu kali yang membutuhkan penggunaan seluruh potensi karyawan;

pengaruh pada bawahan dengan contoh pribadi dari sikap sadar untuk bisnis.

Evaluasi karakteristik bisnis karyawan memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya untuk membantunya meningkatkan efisiensi kerja.

Untuk kelompok karyawan yang berbeda, departemen yang berbeda dan tingkat hierarki perusahaan, kriteria evaluasi khusus harus dikembangkan. Dalam satu kasus, kriteria utama adalah kompetensi dan tingkat pengetahuan dalam spesialisasi, yang lain - indikator kinerja kuantitatif, yang ketiga - kemampuan untuk merespons dengan cepat dalam situasi yang tidak standar.

Kepentingan khusus harus dilampirkan pada penilaian perilaku dalam situasi kritis (murni industri atau dalam hubungan dengan tim), di mana subjek menunjukkan kualitas mereka dalam bentuk yang paling terkonsentrasi. Kami mengusulkan untuk membentuk kelompok psikolog seluler kecil yang akan dengan cepat menganalisis tindakan peserta dalam situasi seperti itu (jika perlu, spesialis atau pemimpin lain termasuk dalam kelompok).

Metode yang paling optimal untuk menilai kualitas yang penting secara profesional dan korporat bagi personel adalah metode penilaian ahli kelompok. Kepala departemen bertindak sebagai ahli.

Cara terbaik untuk menilai kompetensi profesional adalah pekerjaan kualifikasi yang memungkinkan Anda mengidentifikasi strategi perilaku pemimpin tertentu dalam situasi sehari-hari dan krisis.

Juga diinginkan untuk menggunakan metode penilaian diri karyawan. Ia diberi kesempatan untuk mengevaluasi dirinya sendiri dan membandingkan hasil penilaian dirinya dengan tingkat yang diinginkan. Dia dapat secara mandiri menentukan kebutuhannya akan pelatihan lanjutan, karena informasi yang diperoleh sebagai hasil penilaian diri memberikan pemahaman tentang perlunya pengetahuan dan keterampilan tertentu untuk dikerjakan. posisi tertentu. Penilaian diri memungkinkan Anda untuk mengetahui sikap karyawan terhadap tugasnya, tingkat kepemilikan pengetahuan dan keterampilan tertentu, serta bidang-bidang yang perlu ditingkatkan terlebih dahulu.

Untuk penilaian diri, berbagai kuesioner dapat digunakan. Karyawan dapat mengisi kuesioner dua kali - di awal dan di akhir sertifikasi. Penilaian ulang memungkinkan karyawan untuk mengevaluasi kembali dirinya sendiri dan menganalisis perubahan perilakunya selama periode waktu tertentu, untuk mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang harus diberi perhatian khusus.

Dalam proses evaluasi, kondisi kerja semua mata pelajaran harus disamakan. Hal ini diperlukan untuk mengurangi dampak dari semua faktor objektif yang dapat mempengaruhi hasil. Penting untuk memperoleh informasi yang dapat dipercaya tentang perilaku subjek dalam situasi normal. Oleh karena itu, perlu untuk meminimalkan "efek pemeriksaan" ketika orang yang dinilai berperilaku berbeda dari yang dia lakukan dalam kehidupan nyata, tetapi mencoba untuk menyenangkan, menebak harapan ahli.

Langkah penting untuk meningkatkan objektivitas penilaian adalah memperkuat tanggung jawab supervisor shift untuk mempersiapkan bawahan untuk sertifikasi. Selain itu, salah satu jenis pekerjaan manajer menengah ke bawah dengan personel adalah persiapan psikologis untuk sertifikasi. Pada pertemuan internal, seseorang harus berbicara tentang tujuannya, tentang kemungkinan peningkatan pangkat, dan, sebagai akibatnya, gaji, yaitu, untuk mempromosikan sertifikasi, sehingga di mata karyawan itu tidak terlihat seperti audit dalam rangka untuk mencari kekurangan, tetapi sebagai kesempatan untuk meningkatkan status mereka. Penting untuk berpartisipasi dalam departemen personalia psikolog untuk melakukan pelatihan psikologis sebelum sertifikasi dan sesudahnya.

Di akhir sertifikasi, disarankan untuk melakukan survei opini publik untuk mengidentifikasi tingkat kepuasan terhadap prosedur dan teknologi sertifikasi di UPFR.

Sangat penting bahwa informasi yang diterima dapat diubah menjadi program dan rekomendasi tindakan spesifik - bagaimana mengatasi kekurangan dalam pekerjaan, mengembangkan kualitas pribadi dan bisnis yang paling berguna bagi perusahaan, insentif atau sanksi disiplin apa yang akan lebih efektif dalam kaitannya dengan karyawan tertentu.

Menjelaskan metodologi penilaian, spesialis SDM menekankan pentingnya apa yang disebut umpan balik, yaitu. kebutuhan untuk mengkomunikasikan hasil kepada pekerja itu sendiri sehingga mereka dapat membandingkan kemajuan mereka dengan penilaian resmi. Diyakini bahwa "transparansi" adalah salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan efektivitas sistem evaluasi personel apa pun.

Dengan demikian, proses sertifikasi yang paling tidak menyakitkan dibuat dengan langkah-langkah dasar seperti pengenalan tenggat waktu yang jelas untuk sertifikasi wajib; memisahkan bidang penilaian dan meningkatkan objektivitasnya; pelatihan personel yang lebih menyeluruh, "propaganda sertifikasi"; berfokus pada keberhasilan hasil sertifikasi.

Berdasarkan metodologi yang diusulkan untuk menilai personel, kami akan melakukan analisis ekonomi dari biaya pengorganisasian dan sertifikasi personel di UPFR. Biaya peningkatan sistem dan teknologi manajemen personalia dibagi menjadi satu kali dan saat ini. Biaya satu kali termasuk gaji penyelenggara sertifikasi. Biaya ini dikeluarkan setiap kali sertifikasi dilakukan. Itu disajikan dalam tabel 4.

Tabel 4

Perkiraan gaji penyelenggara sertifikasi personel sesuai dengan metodologi yang diusulkan

Pengenalan metodologi yang diusulkan untuk sertifikasi personel akan mengurangi waktu fase persiapan sertifikasi, penggunaan teknologi komputer akan memodernisasi pekerjaan anggota komisi dan mengurangi biaya waktu, serta mengurangi besarnya biaya penyelenggaraan sertifikasi.

Signifikansi sosial dari metodologi yang diusulkan adalah bahwa:

meningkatkan peluang penggunaan staf sesuai dengan minat, kemampuan, dan kemampuan individu;

validitas keputusan personel tentang pergerakan personel meningkat;

memfasilitasi prosedur sertifikasi personel;

meningkatkan tingkat profesionalisme staf;

iklim psikologis dari prosedur itu sendiri membaik, memungkinkan kandidat untuk menunjukkan karakteristik terbaiknya.

Selain itu, penerapan metodologi yang diusulkan akan meningkatkan motivasi karyawan, menjadikan prosedur sertifikasi sebagai alat yang lebih efektif untuk pengembangan personel. Pemisahan bidang penilaian akan menyelamatkan karyawan bersertifikat dari keharusan lulus "ujian" ini secara keseluruhan untuk masing-masing anggota komisi, secara signifikan mengurangi tekanan psikologis staf dan menyederhanakan proses penentuan tingkat kualifikasi dari seorang karyawan.

Kesimpulan

Evaluasi pekerjaan personel adalah salah satu fungsi terpenting dari manajemen tenaga kerja. Dalam kondisi reformasi ekonomi Rusia, istilah "penilaian tenaga kerja personel" sebagai kategori ekonomi telah memasuki ilmu dan praktik ekonomi domestik dalam beberapa tahun terakhir, dan menunjukkan hasil dan proses perbandingan, perbandingan subjek penilaian (dapat dikenali - karakteristik seseorang, hasil dan proses kerja) dengan fakta yang dapat bertindak sebagai standar, yaitu. diketahui, diketahui atau dibayangkan oleh seseorang.

Analisis interpretasi atas konsep "penilaian" di atas juga menunjukkan bahwa, untuk semua perbedaan yang tampak, beberapa di antaranya pada dasarnya bertepatan.

Indikator hasil akhir pekerjaan karyawan dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor: alam-biologis, sosial-ekonomi, teknis-organisasi, sosio-psikologis, pasar. Akuntansi untuk faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai produktivitas tenaga kerja.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas mereka, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Indikator untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan meliputi: kualitas pekerjaan yang dilakukan, kuantitasnya, penilaian nilai hasil. Hasil pekerjaan spesialis ditentukan berdasarkan volume, kelengkapan, kualitas, ketepatan waktu pelaksanaan tugas yang diberikan kepada mereka.

Dalam praktiknya, ketika menilai produktivitas tenaga kerja, faktor tidak langsung juga digunakan, yang meliputi: efisiensi kerja, ketegangan, intensitas tenaga kerja, kompleksitas tenaga kerja, kualitas tenaga kerja, dll.

Berbagai metode digunakan untuk mengevaluasi hasil kerja: manajemen berdasarkan tujuan; metode skala penilaian grafis; pilihan yang dipaksakan; metode deskriptif; metode evaluasi berdasarkan situasi yang menentukan; metode skala penilaian sikap perilaku dan metode skala observasi perilaku.

Seiring dengan metode ini, penilaian "tingkat kontribusi" yang dibuat oleh karyawan untuk kegiatan organisasi diterapkan; "Matriks kedewasaan profesional". Bagi sebagian besar perusahaan modern, metode penilaian bersifat tradisional, di mana karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka. Dalam praktek kebanyakan perusahaan, hal ini dilakukan oleh seorang manajer – seorang manajer.

Selama penulisan karya, pengalaman UPFR dalam menilai efektivitas pekerjaan personel dipelajari.

Untuk penilaian kinerja karyawan di UPFR, digunakan rencana pengembangan individu, tujuan pribadi, dan metode penilaian standar. Sertifikasi adalah proses evaluasi keefektifan kinerja seorang karyawan atas tugasnya, yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Rencana pengembangan individu adalah penilaian diri seorang karyawan (dalam kaitannya dengan posisinya), visinya tentang bagaimana ia dapat meningkatkan hasil kegiatan profesionalnya dan kegiatan yang dapat membantunya dalam perbaikan diri. Tujuan pribadi adalah serangkaian tugas utama yang terbatas bagi seorang karyawan untuk periode sertifikasi. UPFR juga menggunakan metode penilaian standar, di mana manajer mengisi formulir khusus, mengevaluasi aspek-aspek tertentu dari pekerjaan karyawan selama periode pengesahan dalam skala standar. Kegiatan spesialis dari kategori tertinggi dan manajer dievaluasi dengan metode kelompok. Hal ini didasarkan pada kerja bersama para ahli dan penerimaan ringkasan penilaian dari seluruh kelompok secara keseluruhan. Dengan metode ini, koordinasi penilaian individu digabungkan dengan pengenalan berurutan dari masing-masing ahli dengan penilaian yang lain. Pemilihan, koordinasi dan persetujuan komisi ahli dilakukan oleh kepala departemen personalia dan kepala organisasi. Pengolahan hasil evaluasi orang yang disertifikasi dilakukan dengan mengisi “Formulir hasil survei ahli khusus untuk orang yang disertifikasi”.

Analisis prosedur penilaian di UPFR dan analisis literatur tentang masalah menentukan perlunya survei karyawan UPFR. Hasil penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:

1. Dokumen peraturan, jenis spesimen dan metode pelaksanaan personel dikembangkan tanpa mempertimbangkan kekhususan kegiatan organisasi.

2. Secara umum, karyawan menilai positif prosedur sertifikasi kepegawaian.

3. Tidak ada kriteria yang dikembangkan untuk mengevaluasi seorang karyawan di UPFR, tidak ada pengukur kuantitatif.

Kekurangan ini menentukan kebutuhan untuk merevisi prosedur sertifikasi personel untuk UPFR.

Sebagai langkah untuk meningkatkan prosedur penilaian personalia, penulis mengusulkan: penilaian kualitas bisnis dan pribadi karyawan; penetapan seperangkat faktor produktivitas tenaga kerja; pengembangan kriteria umum untuk semua penilaian staf dan alokasi kualitas khusus untuk kelompok individu karyawan. Penting juga untuk memperkenalkan penilaian pada lima faktor: pengetahuan tentang pekerjaan; kebutuhan untuk mengontrol tindakannya oleh bos; gaya kerja; prakarsa; kecenderungan untuk bekerja sama. Setiap faktor dievaluasi pada skala 5 poin. Hasil yang diperoleh harus disertai dengan program dan rekomendasi aksi nyata.

Ada juga kebutuhan akan sistem indikator, yang disusun dengan mempertimbangkan berbagai persyaratan kualitas bisnis untuk sekitar dua lusin kategori personel. Kegiatan karyawan manajemen ditandai dengan adanya keterampilan dalam indikator berikut: perencanaan dan koordinasi; manajemen dalam situasi kritis; administrasi; pelatihan bawahan; kontrol atas kegiatan bawahan; pendelegasian wewenang; motivasi bawahan; memastikan iklim moral dan psikologis yang sehat dan kepatuhan terhadap aturan keselamatan oleh bawahan; kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan karyawan; kemampuan untuk bekerja sama dalam penggunaan sumber daya organisasi, kemampuan untuk mewakili di luar organisasi; profesionalisme dan penerapan pengetahuan khusus yang efektif; ketekunan dalam mencapai tujuan; komitmen terhadap tujuan dan kebijakan korporasi; kaitannya dengan yang baru.

Makalah ini juga menunjukkan perlunya penilaian diri karyawan, yang intinya adalah mengevaluasi diri sendiri dan membandingkan hasil penilaian diri dengan tingkat yang diinginkan. Berbagai bentuk kuesioner digunakan untuk penilaian diri.

Bibliografi

1. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Unity, 2007. - 327 hal.

2. Balashov Yu.K. Penilaian personel - dasar kebijakan personalia perusahaan asing / Yu.K. Balashov // Personil perusahaan. - 2003. - No. 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Ekonomi Tenaga Kerja dan Hubungan Sosial / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.

4. Dyatlov V.A. Bagaimana cara mengevaluasi spesialis? / Dyatlov V.A. // Manajemen Personalia. 2006. - No. 9. - H.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: buku teks. / DAN SAYA. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 hal.

6. Marr R. Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial/bawah. ed.G. Schmidt. - M.: Rumah Penerbitan Universitas Negeri Moskow, 2007. - 528 hal.

7. Nechaeva I.I. Penilaian pengetahuan dan pengalaman profesional personel / I.I. Nechaeva // Perburuhan dan hubungan sosial. - 2005. - No. 4 (8). - H.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Pasar tenaga kerja dan penilaian personel sebagai faktor dalam perkembangannya: Ph.D. dis. cand. persamaan Ilmu / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 hal.

9. Oganesyan I.A. Manajemen personalia organisasi / I.A. Oganesia. - M.: Williams, 2008. - 390 hal.

10. Odegov Yu.G. Manajemen personalia: buku teks untuk universitas / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 hal.

11. Turchinov A.I. Kebijakan profesionalisasi dan personalia: masalah pengembangan teori dan praktik: buku teks. tunjangan / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 hal.

12. Fedoseev, V.N. Manajemen personalia organisasi: buku teks. tunjangan / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 hal.

13. Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia: akun. tunjangan untuk universitas / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 hal.

Aplikasi

Lampiran A

Varian interpretasi konsep "staf" dan "kader"

nomor p / p	Interpretasi konsep	Pengarang dan sumber	Komentar penulis tentang interpretasi
1.	Personil - komposisi karyawan suatu organisasi, perusahaan, institusi, yang, melalui kualifikasinya, harus memastikan pencapaian tujuan mereka.	Turchinov A.I. Profesionalisasi dan kebijakan personalia. hal.230.	Definisinya terlalu luas dan tidak mengandung klarifikasi (biasa atau tidak, dll.)
2.	Personil - staf kualifikasi utama organisasi4 yang terletak di stafnya	Turchinov A. I Profesionalisasi dan kebijakan personalia, S.227.	Penafsiran ini menunjukkan bahwa personel adalah konsep yang lebih sempit daripada personel, karena hanya mencakup karyawan penuh waktu yang memenuhi syarat.
3.	Personil - personel, institusi, perusahaan atau bagian dari komposisi ini, yang merupakan kelompok atas dasar profesional atau lainnya	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia .432.	Definisi tersebut tidak sepenuhnya benar, karena terlalu luas dan mengandung istilah-istilah yang memerlukan klarifikasi.
4.	Personil - komposisi utama (penuh waktu) karyawan suatu institusi, perusahaan dari cabang kegiatan tertentu; semua karyawan tetap	Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia .428.	Definisi tersebut sesuai dengan sudut pandang sejumlah penulis. Kami menganggapnya lengkap.
5.	Personil, atau personel, adalah staf karyawan organisasi yang melakukan berbagai fungsi produksi dan ekonomi.	Oganesyan I. A Manajemen personalia organisasi, P.13.	Tidak semua staf bekerja penuh waktu. Penafsiran konsep yang agak tidak akurat.
6.	Staf organisasi - totalitas individu yang dengan organisasi sebagai badan hukum dalam hubungan yang diatur oleh kontrak kerja	PADA. Volgin, B.V. Rakitsky Ekonomi tenaga kerja dan hubungan sosial, (kursus kuliah kunci), hal.79.	Konsep ini ditargetkan sampai batas tertentu - interpretasi hukum sepihak
7.	Personil - totalitas semua sumber daya manusia yang dimiliki organisasi	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Manajemen personalia, hal.547.	Interpretasi yang paling dapat diterima

Lampiran B

Klasifikasi faktor yang diperhitungkan saat menilai kinerja personel

Faktor	Kandungan faktor
biologis alami	Jenis Kelamin Usia Status Kesehatan Kapasitas mental Kemampuan fisik Iklim Lingkungan geografis Musiman dan lainnya
Sosial-ekonomi	Keadaan ekonomi Persyaratan negara, pembatasan dan undang-undang di bidang perburuhan dan upah Kualifikasi karyawan Motivasi kerja Standar kehidupan Tingkat perlindungan sosial dan lainnya
Teknis dan organisasi	Sifat tugas yang harus diselesaikan Kompleksitas tenaga kerja Keadaan organisasi produksi dan tenaga kerja Kondisi kerja Volume dan kualitas informasi yang diterima Tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknologi
Sosial - psikologis	Sikap terhadap pekerjaan Keadaan psikofisiologis karyawan Iklim moral dalam tim dan lainnya
Pasar	Pembangunan ekonomi campuran Pengembangan Kewirausahaan Tingkat dan ruang lingkup privatisasi Kompetisi Pilihan independen dari sistem upah Liberalisasi harga Korporasi organisasi Inflasi Kebangkrutan Pengangguran

Lampiran C

Metode utama untuk mengevaluasi hasil kerja karyawan manajerial

Nama metode	Deskripsi singkat tentang metode ini
Manajemen Tujuan	Berdasarkan penilaian pencapaian oleh karyawan terhadap tujuan yang ditetapkan bersama oleh manajer dan bawahannya untuk jangka waktu tertentu.
Metode Skala Penilaian Grafis	Hal ini didasarkan pada penilaian yang tepat (dari 4 hingga 0) untuk setiap sifat karakter karyawan yang dinilai: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, inisiatif, kerja sama, keandalan, dan lain-lain. Peringkat sesuai dengan peringkat. Untuk meningkatkan efektivitas skala penilaian, deskripsi yang lebih jelas tentang kelengkapan manifestasi sifat karakter tertentu disusun.
Pilihan yang dipaksakan	Ini didasarkan pada pemilihan karakteristik (deskripsi) yang paling khas untuk seorang karyawan tertentu, sesuai dengan pekerjaan yang efektif dan tidak efisien. Atas dasar skala poin, indeks efisiensi dihitung. Digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan untuk menilai kinerja karyawan
Metode Deskriptif	Penilai menggambarkan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan sesuai dengan kriteria: jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pribadi, inisiatif dan lain-lain menggunakan skala penilaian grafis, menggunakan standar produktivitas tenaga kerja yang telah disusun sebelumnya.
Metode Evaluasi Situasi Kritis	Ini didasarkan pada penggunaan daftar deskripsi perilaku "benar" dan salah seorang karyawan dalam situasi tertentu, yang disebut situasi yang menentukan. Evaluator memelihara log di mana deskripsi ini dikategorikan menurut sifat pekerjaan. Digunakan dalam penilaian yang dibuat oleh manajemen, bukan rekan kerja atau bawahan
Metode skala penilaian sikap perilaku	Berdasarkan penggunaan situasi yang menentukan (5-6), dari mana karakteristik produktivitas tenaga kerja diturunkan (dari 6 hingga 10). Evaluator membaca deskripsi beberapa kriteria (misalnya, kompetensi teknik) dalam kuesioner penilaian dan memberi tanda pada skala sesuai dengan kualifikasi orang yang dinilai. Metode yang mahal dan memakan waktu, tetapi dapat diakses dan dimengerti oleh pekerja
Metode Skala Pengamatan Perilaku	Mirip dengan yang sebelumnya, tetapi alih-alih menentukan perilaku karyawan dalam situasi yang menentukan saat ini, penilai memperbaiki skala jumlah kasus ketika karyawan berperilaku dalam satu atau lain cara tertentu sebelumnya. Metode ini melelahkan dan membutuhkan biaya material

Lampiran D

Rencana pengembangan individu

Lampiran E

Bentuk lembar sertifikasi

beratnya

Faktor

Nilai

Evaluasi tenaga kerja

Evaluasi tenaga kerja - langkah-langkah untuk menentukan kepatuhan kuantitas dan kualitas tenaga kerja dengan persyaratan teknologi produksi.

Evaluasi tenaga kerja memungkinkan untuk menyelesaikan tugas-tugas personel berikut:

· menilai potensi promosi dan mengurangi risiko promosi karyawan yang tidak kompeten;

mengurangi biaya pelatihan;

Menjaga rasa keadilan di antara karyawan dan meningkatkan motivasi kerja;

Mengatur umpan balik kepada karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka;

· Mengembangkan program pelatihan dan pengembangan personel untuk personel.

Untuk mengatur sistem penilaian kinerja karyawan yang efektif, perlu:

Menetapkan standar kinerja untuk setiap tempat kerja dan kriteria untuk evaluasinya;

Mengembangkan kebijakan untuk melakukan penilaian kinerja (kapan, seberapa sering dan kepada siapa harus dievaluasi);

mewajibkan orang-orang tertentu untuk mengevaluasi efektivitas kerja;

• mewajibkan penilai untuk mengumpulkan data kinerja;

mendiskusikan penilaian dengan karyawan;

Membuat keputusan dan mendokumentasikan penilaian.

Tahapan penilaian tenaga kerja di tempat kerja tertentu meliputi:

deskripsi fungsi;

definisi persyaratan;

Evaluasi berdasarkan faktor (pelaku tertentu);

Perhitungan skor keseluruhan;

perbandingan dengan standar;

penilaian tingkat karyawan;

Mengkomunikasikan hasil evaluasi kepada bawahan.

Agar prosedur penilaian tenaga kerja efektif di setiap perusahaan tertentu, prosedur tersebut harus memenuhi persyaratan berikut:

Kriteria yang digunakan harus jelas bagi pelaku dan penilai;

· informasi yang digunakan untuk evaluasi harus tersedia;

· hasil penilaian harus dikaitkan dengan sistem penghargaan;

· Sistem penilaian harus sesuai dengan konteks situasional.

Ketika datang ke sistem penilaian kinerja, ada tiga tingkat penilaian utama:

Tingkat penilaian	Periodisitas		Kemungkinan penggunaan
	Penilaian harian kinerja profesional (kekuatan dan kelemahan)	Sekali sehari, seminggu sekali	Diskusi Kuesioner Tindakan Nyata	Umpan balik yang dinilai untuk tujuan modifikasi perilaku dan pembelajaran
	Penilaian kinerja berkala	Sekali setiap enam bulan, setahun	Menanyakan tindakan nyata dan hasil kerja Wawancara Diskusi	Definisi perspektif dan pengembangan tujuan bersama
	Penilaian potensi	Satu kali, permanen	Pusat Penilaian Pengujian	Membangun perkiraan personel, perencanaan karir

Evaluasi hasil kerja personel organisasi

Evaluasi hasil kerja personel merupakan salah satu fungsi manajemen yang bertujuan untuk menentukan tingkat efisiensi prestasi kerja. Dia adalah bagian integral evaluasi bisnis personel bersama dengan penilaian perilaku profesional dan kualitas pribadi mereka. Ini terdiri dalam menentukan kepatuhan hasil pekerjaan karyawan dengan tujuan dan persyaratan peraturan.

Indikator hasil akhir pekerjaan karyawan dipengaruhi oleh kombinasi berbagai faktor: alam dan biologis (jenis kelamin, usia, status kesehatan, kemampuan mental, kemampuan fisik, iklim, lingkungan geografis, musim, dll.), Sosial- ekonomi (keadaan ekonomi, pembatasan dan undang-undang di bidang tenaga kerja dan upah, kualifikasi pekerja, motivasi kerja, standar hidup, tingkat jaminan sosial, dll.), teknis dan organisasi (sifat tugas yang harus diselesaikan , kompleksitas tenaga kerja, keadaan organisasi produksi, kondisi kerja, volume dan kualitas informasi yang diterima, dll.), sosio-psikologis (sikap terhadap pekerjaan, keadaan psiko-fisiologis karyawan, tingkat penggunaan pencapaian ilmiah dan teknologi, dll.) dan pasar (pengembangan ekonomi yang terdiversifikasi, pengembangan kewirausahaan, tingkat dan volume privatisasi, persaingan, inflasi, dll.). Akuntansi untuk faktor-faktor ini adalah wajib ketika menilai kinerja pejabat tertentu dalam kondisi tempat dan waktu tertentu, karena meningkatkan tingkat validitas, objektivitas, dan keandalan kesimpulan penilaian.

Evaluasi hasil kerja dari berbagai kategori pekerja berbeda dalam tugas mereka, signifikansi, indikator atau karakteristik, kompleksitas mengidentifikasi hasil. Jadi bagi pekerja, indikator tenaga kerja adalah perbandingan indikator yang direncanakan dengan indikator nyata dari kuantitas barang yang diproduksi dan kualitasnya. Lebih sulit untuk menilai aktivitas manajer dan spesialis. Indikator pekerjaan mereka adalah sejauh mana tujuan manajemen dicapai dengan biaya terendah. Secara umum, indikator untuk mengevaluasi pekerjaan seorang karyawan meliputi: kualitas pekerjaan yang dilakukan dan kuantitasnya, penilaian nilai hasil, jumlah pekerjaan, dll.

Untuk mengevaluasi hasil kerja, konsep "kriteria evaluasi" digunakan, yang didefinisikan sebagai ambang batas di mana keadaan indikator memenuhi atau tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

Mari kita berikan indikator perkiraan untuk mengevaluasi hasil kerja untuk beberapa posisi. Jadi untuk pimpinan organisasi, indikator tersebut adalah: laba, pertumbuhan laba, perputaran modal, pangsa pasar. Untuk manajer SDM, indikator tersebut adalah: jumlah lowongan dalam organisasi, jumlah pelamar untuk satu lowongan, tingkat pergantian berdasarkan kategori personel dan departemen.

Pendidikan, kualifikasi, dan pengalaman kerja seorang karyawan tidak begitu penting bagi kepala organisasi sebagai hasil yang spesifik. Oleh karena itu, kriteria utama untuk menilai efektivitas kerja adalah efektivitas kerja personel. Indikator yang tersisa - data pribadi, kualifikasi, pengalaman - diperhitungkan sebagai tambahan, dan bukan kriteria utama.

Evaluasi kinerja: konsep dan makna

Manajer personalia, atasan langsung atau atasan berhak menilai efektivitas pelaksanaan tugas personel organisasi. Analisis produktivitas aktivitas profesional seorang karyawan individu, penilaian pemenuhan tugasnya, memungkinkan kita untuk mencatat efektivitas fungsi seluruh perusahaan.

Saat menilai efektivitas pekerjaan personel, hal-hal berikut diperhitungkan:

• jumlah pekerjaan yang dilakukan;
• kompleksitas tugas;
• fitur yang ditugaskan tugas fungsional;
• hasil kerja.

Seseorang dapat mengatasi tugasnya, tetapi tidak pernah berinvestasi dalam tenggat waktu, terus-menerus mengalihkan perhatian rekan kerja untuk membantu pekerjaan, sementara efisiensi terdiri dari dua indikator:

• Waktu yang dihabiskan untuk mencapai hasil.
• Sumber daya yang dihabiskan.

Spesialis SDM yang berpengalaman sangat menyadari bahwa efisiensi aktivitas personel dapat ditingkatkan jika tiga kondisi terpenuhi. Dan ketiga kondisi tersebut ditujukan pada interaksi pemimpin dan bawahan:

1. Keinginan untuk bekerja harus saling menguntungkan. Untuk mendapatkan “imbalan” dari pegawai biasa, atasan harus membicarakan “bonus” berupa bonus atau pengembangan karir. Dengan demikian, kedua belah pihak diuntungkan: karyawan meningkatkan situasi keuangannya atau memperoleh status baru, dan organisasi meningkatkan keuntungan karena efisiensi penggunaan personel.

2. Memanfaatkan kebutuhan "pribadi"/"egois" bawahan untuk meningkatkan kinerjanya. Setiap orang memiliki kepentingannya masing-masing. Jika Anda berhasil mengetahui apa yang penting bagi seseorang, ini dapat digunakan sebagai motivasi.

3. Kepentingan manajemen dalam tim karyawan. Jika bawahan merasakan "kebutuhan" mereka, mereka memahami bahwa perusahaan tertarik pada mereka masing-masing, mereka berusaha untuk tidak mengecewakan manajemen, dan hasil kerja akan menjadi hadiah bagi bawahan dan manajer.

Tujuan Penilaian

Bagaimana ide penilaian kinerja muncul? Setiap majikan ingin tahu untuk apa mereka membelanjakan uangnya. Penting baginya untuk memahami bahwa manfaat dari kegiatan karyawan sesuai dengan dana yang diinvestasikan padanya. Evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui:

• tingkat kerja sistem manajemen, serta organisasi distribusi tanggung jawab fungsional di antara staf;
• apakah seorang karyawan individu mengatasi tugas yang diberikan kepadanya, dan sejauh mana;
• "Kebutuhan" karyawan untuk perusahaan: rasio pengeluaran perusahaan untuk pemeliharaan karyawan dengan kontribusi pribadinya terhadap keuntungan perusahaan;
• kesesuaian jumlah pekerjaan yang dilakukan dengan penghasilan yang diterima;
• metode motivasi apa yang efektif bagi staf;
• seberapa menjanjikan karyawan tersebut, dan apakah layak berinvestasi dalam pelatihannya untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas pekerjaannya, berdasarkan kepentingan organisasi.

Pengenalan KPI (indikator kinerja utama) penilaian personel adalah teknik yang populer untuk manajer modern.

Dalam praktiknya, terlihat seperti ini: bos menetapkan tujuan dan sasaran tertentu untuk staf. Beberapa karyawan menyelesaikan pekerjaan, yang lain tidak. Dengan evaluasi dan hadiah: mereka yang menyelesaikan rencana - bonus (hadiah tunai), sisanya - terima kasih atas pekerjaannya (atau mencoba mengatasinya). Tujuan dari penilaian tersebut adalah upah yang adil.

Siapa yang butuh penilaian?

Majikan terutama tertarik untuk mengevaluasi efektivitas. Berdasarkan indikator kinerja, ia menunjuk pembayaran untuk staf. Misalnya, seorang manajer penjualan dapat tertarik dengan persentase kesepakatan yang dibuat. Semakin tinggi efisiensi pribadinya, semakin tinggi pendapatan bulanan rata-rata. Gaji penting bagi pekerja kantoran. Dan besarnya gaji akan tergantung pada penilaian efektivitas kerja mereka. Tetapi dengan staf kreatif - desainer atau pemrogram - semuanya jauh lebih rumit. Perusahaan Rusia baru mulai menggunakan indikator KPI dalam menilai produktivitas kerja kreatif. Remunerasi karyawan perusahaan didasarkan pada penilaian subjektif dari manajer atau majikan. Hanya sebagian dari para pemimpin yang mengakui metode evaluasi mereka, sementara sisanya dengan tekun menyembunyikannya.

Masalah dalam penerapan sistem penilaian

Tidak semua manajer berhasil menerapkan sistem penilaian kinerja untuk bawahannya. Dan alasannya terletak pada metode yang tidak berhasil dan kurangnya efisiensi dari pemimpin itu sendiri. Masalah analisis kinerja apa yang dapat muncul dan mengapa?

Hambatan pertama untuk keberhasilan penerapan sistem untuk menilai tingkat kinerja kinerja staf tugas mereka adalah resistensi dari tim. Mengapa ini terjadi? Ada beberapa alasan:

• kekhawatiran tentang inovasi. Staf takut akan perubahan, percaya bahwa volume pekerjaan akan meningkat, dan ukuran gaji akan berkurang;
• skema yang kompleks . Sistem multi-level untuk mengevaluasi efektivitas penggunaan personel membingungkan dan menurunkan motivasi karyawan. Jika seorang karyawan tidak dapat memahami apa yang dia lakukan salah dan mengapa dia dibayar lebih rendah, ini secara negatif mempengaruhi kinerja dan sikapnya untuk bekerja;
• sistem upah yang tidak dapat dipahami . Jika bonus dibayarkan berdasarkan hasil kerja di masa lalu atau bahkan sebulan sebelumnya, karyawan mengalami disorientasi: dia bekerja lebih buruk, tetapi mendapatkan lebih banyak;
• perbedaan dalam penilaian tugas yang diselesaikan dan efektivitas keseluruhan karyawan dan manajernya. Dan perkiraan seperti itu jarang bertepatan;
• Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan tidak selalu bergantung sepenuhnya pada aktivitas karyawan.. Apa yang dia anggap benar, estetis, mungkin tidak menyenangkan pelanggan sama sekali. Dan pekerjaan itu harus diulang, melakukan pengeditan lagi dan lagi. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi kegiatan pekerja "kreatif", manajer harus menerapkan metode khusus atau pendekatan individual;
• kebutuhan untuk menghabiskan waktu untuk laporan . Siapa yang ingin menulis laporan terperinci setelah menyelesaikan pekerjaan, menunjukkan waktu yang dihabiskan, memenuhi tenggat waktu dan menganalisis kesalahan mereka sendiri.

Jadi, masalah utama pengenalan kinerja dan penilaian produktivitas adalah subjektivitas dan opacity dari metode penilaian.

Pembuatan profil otomatis akan membantu menghilangkan subjektivitas dalam penilaian. Algoritme, yang tertanam di dalamnya, secara tidak memihak mengkompilasi profil psikologis karyawan, menentukan kekuatan dan kelemahan mereka. Informasi yang dikumpulkan memungkinkan Anda untuk mengambil hubungan manajemen yang adil.

Fitur penilaian kualitas tenaga kerja

Kriteria utama untuk menilai produktivitas kinerja tugas staf adalah:

• total keuntungan organisasi;
• personil yang terlibat.

Dengan sendirinya, tingkat keuntungan tidak menjamin efisiensi yang sama dari setiap karyawan. Penilaian kerja seluruh tim mungkin tidak sesuai dengan penilaian karyawan yang "bersembunyi" di belakang rekan kerja dan hanya "terlihat" seperti karyawan yang efektif.

Metode penilaian yang dikembangkan secara khusus membantu menentukan tingkat kinerja personel, yang bertujuan untuk menentukan jumlah upaya yang dilakukan oleh seorang karyawan, potensi dan kemampuannya. faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitasnya.

Metode penilaian

Penilaian tingkat profesional staf didasarkan pada analisis:

• jumlah pengetahuan teoretis karyawan organisasi;
• kemampuan staf untuk menerapkan pengetahuan dalam praktik.

Metode untuk mengevaluasi karyawan tertentu memungkinkan manajer untuk menentukan kemampuan bawahan untuk menciptakan "produk" yang diperlukan untuk organisasi, dengan biaya terendah untuk yang terakhir.

Metode penilaian personel yang paling populer adalah:

1. Sertifikasi.
2. Tes.
3. Manajemen target (Manajemen Berdasarkan Tujuan).
4. Manajemen Kinerja (Manajemen Kinerja.)

Sertifikasi

Metode sertifikasi memungkinkan untuk memeriksa tingkat profesionalisme personel perusahaan. Sertifikasi dilakukan secara kolektif, penilaian pengetahuan karyawan diberikan oleh komisi, yang mencakup spesialis dari bidang tertentu. Nilai selama sertifikasi diberikan untuk:

• pengetahuan teoritis personel;
• kemampuan untuk menerapkannya di tempat kerja;
• apakah karyawan tersebut cocok dengan posisinya.

Sertifikasi adalah satu-satunya metode untuk menilai tingkat profesional personel, yang disediakan oleh undang-undang perburuhan Federasi Rusia. Jika seorang karyawan menerima nilai yang rendah atau tidak memuaskan, majikan berhak untuk memutuskan kontrak dengannya.

Tes

Metode pengujian untuk menilai personel membantu membentuk opini objektif tentang kandidat untuk suatu posisi saat perekrutan.

Penerapan praktis metode penilaian tes telah mendapatkan kepercayaan dari manajer SDM karena kemudahan implementasi dan keandalan hasil.

Biografi

Cara formal yang memberikan gambaran penilaian subjektif karyawan terhadap dirinya sendiri. Memberi pemberi kerja kesempatan untuk menganalisis kualifikasi dan pengalaman pelamar kerja berdasarkan fakta dan dokumen yang diberikan.

Daftar pertanyaan

Survei dibagi menjadi dua kategori. Kualifikasi - pelamar kerja ditawarkan untuk lulus tes khusus untuk menilai tingkat pengetahuannya. Analisis pengetahuan yang paling objektif dilakukan dengan bantuan program komputer yang dirancang khusus. Sebagai contoh, program gratis Airen, berdasarkan metode pengujian pengetahuan secara lokal atau melalui Internet. Tes semacam itu terdiri dari serangkaian tugas:

1. dengan jawaban yang disarankan
2. dengan jawaban rinci;
3. kemampuan untuk mengklasifikasikan konsep;
4. untuk menetapkan kepatuhan.

Psikologis memberikan penilaian ketahanan stres, efisiensi, emosionalitas, prinsip moral orang. Tes semacam itu populer di lembaga penegak hukum, serta di perusahaan di mana personel dihadapkan setiap hari dengan pemrosesan sejumlah besar informasi atau bekerja dengan klien. Tes psikologis memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah seperti itu di antara staf sebagai "kelelahan" profesional, dan untuk menyingkirkan kandidat yang "tidak cocok" untuk pekerjaan produktif.

Pengamatan

Pemasangan perangkat keras khusus, seperti Yaware, TimeTracker atau TimeInformer. Mereka memberi majikan atau manajer kesempatan untuk mengamati staf sepanjang hari. Metode ini memungkinkan Anda untuk melacak aktivitas setiap karyawan, mengevaluasi keterampilan komunikasi, tingkat profesionalisme, efisiensi, dan kompetensi. Kerugian utama dari penilaian semacam itu adalah subjektivitasnya. Pendapat pengamat tidak selalu mencerminkan kenyataan.

Wawancara

Teknik ini digunakan dalam proses rekrutmen. Selama wawancara, manajer menganalisis keterampilan komunikasi pelamar, pengalaman kerja sebelumnya, konflik, dan adaptasi dalam tim baru.

Wawancara rutin dengan karyawan saat ini membantu mengidentifikasi masalah di antara staf, menghindari atau menyelesaikan konflik yang muncul di antara rekan kerja selama bekerja, mengidentifikasi calon pemimpin dan orang luar. Tentu saja, kelemahan dari penilaian semacam itu adalah subjektivitasnya. Bagaimanapun, wawancara sering dilakukan oleh satu spesialis.

Permainan

Permainan bisnis memberi manajer kesempatan untuk mengevaluasi staf sesuai dengan kriteria berikut:

• aktivitas;
• prakarsa;
• pikiran cepat;
• kreativitas;
• pemikiran sebelumnya.

Analisis permainan memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi karyawan yang paling menjanjikan, dari mana cadangan pelamar untuk pertumbuhan karier terbentuk.

Tidak akan mungkin untuk menilai secara objektif aktivitas personel berdasarkan metode pengujian saja. Mereka berfungsi sebagai elemen tambahan untuk mengevaluasi produktivitas karyawan individu dan seluruh staf perusahaan secara keseluruhan. Sebagian besar metode tes digunakan untuk penilaian awal seorang kandidat saat melamar pekerjaan.

Manajemen target (Manajemen berdasarkan Tujuan)

Metode objektif untuk mengevaluasi efektivitas seorang karyawan dan pekerjaannya, serta kesesuaian seseorang untuk suatu posisi.

Bagaimana cara kerjanya? Manajer menetapkan beberapa tugas untuk staf dan menentukan tenggat waktu untuk pelaksanaannya. Bisa seminggu kerja intensif, atau bisa beberapa bulan. Prasyarat untuk menetapkan tujuan adalah kejelasan, akurasi, kelayakannya.

Pastikan untuk mendengarkan pendapat staf tentang bidang kerja strategis dan taktis, menyetujui indikator digital dari rencana tersebut.

Salah satu bidang penilaian MVO adalah pembentukan skema motivasi personel dengan membuat sistem remunerasi berdasarkan indikator kinerja. Rasio kinerja dan gaji ditetapkan oleh manajer.

Penilaian menurut metodologi MVO dilakukan menurut dua skema:

1. Pembayaran dilakukan untuk setiap indikator kinerja yang dicapai. Pemenuhan standar yang berlebihan oleh personel dalam skema semacam itu tidak masalah. Tetapi kinerja yang buruk dari rencana tersebut menyebabkan penurunan upah. Ada indikator kinerja yang dapat diterima pada level 80-85%.
2. Agar staf memahami tugas yang diberikan kepada mereka dan mengatur kegiatan mereka sesuai dengan mereka, serta untuk menyederhanakan analisis indikator kinerja masing-masing karyawan, matriks MBO sedang dikembangkan. Ini berisi informasi tentang tugas dan koefisien numeriknya.

Manajemen kinerja

Metode objektif lain untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan perusahaan, yang melibatkan penetapan tujuan dan pemantauan pelaksanaannya yang efektif oleh personel perusahaan. Manajemen kinerja adalah metodologi MVO yang ditingkatkan yang memungkinkan penilaian profesionalisme dan kompetensi personel. Pada gilirannya, karyawan tertarik pada pencapaian tujuan yang cepat.

Keuntungan dari metodologi dalam kemungkinan mengevaluasi pekerjaan karyawan:

• Mendorong staf untuk meningkatkan tingkat profesional mereka.
• Meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
• Penilaian objektif tentang kesesuaian seseorang untuk posisi yang dipegang.

Tahapan RM:

1. Penyusunan indikator produktivitas tenaga kerja (KRI).
2. Menetapkan tugas personel berdasarkan indikator KPI.
3. Evaluasi hasil kerja pegawai berdasarkan hasil penerapan KPI.
4. Pemodelan kompetensi personel berdasarkan hasil penilaian.

Kriteria dan hasil

Tidak ada mekanisme tunggal yang mampu secara objektif mengevaluasi pekerjaan seorang karyawan atau seluruh staf perusahaan. Ini disebabkan oleh berbagai metode untuk menghitung kinerja, kekhasan fungsi masing-masing perusahaan, fitur distribusi tugas profesional yang diberikan kepada staf, serta "potret" seorang karyawan yang ideal di organisasi tertentu.

Penggunaan sistem penilaian di atas memungkinkan untuk menghitung tingkat produktivitas setiap karyawan dengan menambahkan nilai yang diberikan untuk berbagai parameter, berdasarkan kumpulan tugas.

Sedikit kegilaan, atau yang utama jangan berlebihan

Kepala studio kerja kecil tapi stabil "Siberiks" di Moskow, mempelajari segunung metode untuk mengevaluasi produktivitas karyawan dan memutuskan untuk menerapkan upah yang adil dalam bisnisnya. Omong-omong, diputuskan untuk memperkenalkan "keadilan" seperti itu kepada karyawan yang terlibat dalam pengembangan situs, ide kreatif dan bidang IT lainnya - teknologi. Untuk ini, rencana terperinci dikembangkan. Kinerja karyawan dinilai dalam hal:

• Kesesuaian jam produksi dengan waktu kerja yang direncanakan.
• Standar bulanan untuk "penjualan" layanan.
• Jumlah bawahan dan gajinya.
• Jumlah terima kasih dari pelanggan.
• Jumlah repeat order dari pelanggan "reguler".
• Penghargaan untuk partisipasi dalam kompetisi khusus.
• Jumlah ulasan pelanggan negatif.
• Jumlah piutang.
• Jumlah buku yang dibaca dan sebagainya.

Ini adalah daftar yang sangat rinci. Dengan demikian, skema evaluasi terpadu dibuat. Dan untuk menyelesaikannya dalam praktik, diputuskan untuk berlatih bukan dengan uang sungguhan, tetapi dengan "kerugian" virtual. Kantor memiliki papan besar dengan gambar semua karyawan. Di atasnya, dengan bantuan lencana - "kehilangan" - keberhasilan dan kegagalan setiap karyawan dicatat, yang diperhitungkan saat menghitung gaji.

Perubahan mencolok dalam tim terjadi dalam satu jam pertama setelah peluncuran "proyek". Wajah-wajah menjadi suram. Setelah beberapa hari "bekerja dengan cara baru", perjuangan sengit untuk "kehilangan" dimulai. Suasana persahabatan di tim digantikan oleh suasana waspada. Setelah tujuh hari, evaluasi proyek memakan waktu lima kali lebih lama dari sebelumnya. Dan antara pengembang dan manajer proyek, seluruh pertempuran berkobar.

Sebulan berlalu, dan tidak ada pertanyaan untuk membantu rekan kerja. Setiap orang memiliki pekerjaan mereka sendiri. Konflik tak berujung dimulai. Fanta telah menjadi opini subjektif dari manajemen. Semua orang menolak bekerja tanpa fanta. Ketegangan dalam tim tumbuh, tetapi efisiensi kerja, sebaliknya, turun. Pada bulan ketiga pengujian, "proyek pembayaran yang adil" diam-diam dihentikan. Dan setelah satu setengah bulan, kecemasan menghilang. Semua orang menjadi teman lagi, berhenti bersaing. jumlah pelanggan yang puas dan proyek yang dilaksanakan ditingkatkan.

Menyimpulkan

Ada banyak metode penilaian. Dan masing-masing memiliki pro dan kontra. Sejauh mana, metode apa dan bagaimana menerapkan - kepala memutuskan. Hal utama adalah tidak mentransfer pengetahuan teoritis langsung ke bawahan Anda. Penting untuk mempertimbangkan kekhasan pekerjaan, dan kekhasan personel, dan hubungan yang telah berkembang dalam tim.

Dan satu hal lagi: karyawan memperlakukan tugasnya sebagaimana manajemen memperlakukannya. Jika seorang karyawan yakin bahwa dia dihargai, pekerjaannya dihormati, dia dihargai, dia berusaha tidak hanya untuk tidak mengecewakan tim dan perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga untuk membawa manfaat sebanyak mungkin. Dia tahu bahwa usahanya akan diperhatikan, dihargai dan dihargai secara adil.