Metode penilaian personel. Penilaian personel: mengidentifikasi siapa yang efektif dan siapa yang drone! Sistem dan metode penilaian personel

Penilaian personel dalam suatu organisasi merupakan aspek penting dari praktik dan teori manajemen. Tim dari perusahaan swasta dan pelayanan publik harus mampu mewujudkan tujuan perusahaan, berdasarkan nilai-nilainya. Untuk membentuk dan mempertahankan tim yang kuat, untuk mencapai tujuan strategis yang ditetapkan oleh administrasi, perlu dilakukan evaluasi karyawan secara sistematis dengan menggunakan berbagai metode yang ada.

Sertifikasi

Bentuk penilaian kinerja yang paling umum adalah penilaian dan penilaian staf, yang merupakan tindakan manajerial khusus yang dilakukan secara berkala dalam suatu organisasi dengan sepenuhnya sesuai dengan standar nasional. hukum perburuhan. Ini dilakukan oleh komisi khusus, yang mencakup perwakilan manajemen, kepala divisi struktural, perwakilan layanan personel dan karyawan lainnya, dengan satu atau lain cara terkait dengan manajemen personalia.

Atestasi adalah sistem yang kompleks yang menggunakan berbagai metode penilaian. Hasilnya diperlukan untuk:

• Evaluasi kepatuhan karyawan dengan posisi saat ini, spesialisasi dan tingkat keahliannya (tingkat), kemungkinan merevisi gaji dalam tingkat yang sesuai untuk posisi ini.
• Memantau pemenuhan tujuan yang ditetapkan untuk karyawan selama sertifikasi sebelumnya.
• Menetapkan tujuan untuk periode berikutnya.
• Definisi untuk kegiatan pengembangan karyawan.
• Membuat keputusan personalia: mengubah gaji, memindahkan karyawan ke kelas lain, mengubah spesialisasi, promosi / demosi, transfer ke pekerjaan lain, pemecatan.
• Perubahan paket kompensasi dengan pindah ke grade (jabatan) lain.

Sertifikasi dan evaluasi personel, jika memungkinkan, harus dilakukan secara teratur. Frekuensinya tergantung pada posisinya. Saat melakukan sertifikasi, karakteristik tertentu dari orang tertentu dibandingkan: kualitas bisnis, keterampilan komunikasi, kualifikasi profesional. Kemudian hasil yang diperoleh dibandingkan dengan hasil kerja karyawan lain dan standar industri untuk posisi ini.

Pemilihan indikator

Sebelum mengembangkan prosedur sertifikasi bagi pegawai, perlu dipelajari dengan seksama semua fungsi dan tugas yang harus dilakukan pegawai sesuai dengan uraian tugas. Berdasarkan analisis, indikator dipilih - kriteria untuk menilai personel.

Untuk setiap fungsi spesifik yang dilakukan oleh seorang karyawan, atau untuk setiap tugas individu, perlu untuk mengembangkan indikator kinerja dan standar kinerja yang jelas dan dipahami dengan baik untuk bawahan. Untuk menetapkan standar kinerja pekerjaan, jumlah indikator yang optimal dipilih yang akan menjadi tolok ukur untuk menilai berbagai kualitas seorang karyawan. Dalam praktiknya, seperangkat kriteria evaluasi tertentu paling sering digunakan untuk ini. Ini mungkin termasuk, misalnya, item berikut:

• Pengetahuan profesional.
• kinerja dan partisipasi.
• Sikap terhadap manajer dan karyawan.
• Keandalan.
• Kualitas pekerjaan.
• Intensitas kerja.
• Kecepatan kerja.
• Kemampuan untuk mengekspresikan diri.
• Kemampuan untuk mengatur perencanaan.
• Sikap untuk bekerja.

Persyaratan Kriteria Evaluasi

Ketika mendefinisikan standar, persyaratan tertentu harus dipenuhi. Dengan demikian, kriteria yang dikembangkan harus:

• Menampilkan ide-ide normatif tentang kualitas pribadi dan bisnis, perilaku kerja, hasil kegiatan karyawan, berdasarkan tujuan organisasi dan individu.
• Memiliki kepastian kuantitatif untuk mengevaluasi berbagai tingkat kinerja.
• Jadilah handal dan valid untuk mengecualikan kesalahan subjektif.
• Dapat dimengerti oleh manajer dan pemain.

Selain itu, biaya proses evaluasi tidak boleh melebihi manfaat dari hasilnya. Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh tentang objek analisis, perlu digunakan sejumlah kriteria yang cukup.

Urutan proses evaluasi

Saat mengevaluasi dan menganalisis efektivitas karyawan, perlu untuk mengikuti urutan tindakan tertentu untuk pada akhirnya mendapatkan data yang terstruktur dengan jelas. Bahan analitik seperti itu lebih mudah untuk diproses, dan penilaian bisnis personel akan seakurat mungkin.

1. Langkah pertama adalah menentukan tujuan yang ingin dicapai. Mereka harus dijelaskan sejelas mungkin, jika tidak, seluruh poin sertifikasi akan hilang.
2. Tingkat kinerja yang benar-benar dicapai terhadap standar yang ditetapkan kemudian diukur. Kisaran metode, cara, alat untuk ini sangat besar dan tergantung pada struktur organisasi dan tugas yang dilakukan.
3. Langkah ketiga adalah membandingkan hasil yang sebenarnya dengan yang diinginkan (atau diharapkan). Ini akan membantu untuk secara objektif memeringkat karyawan di antara mereka sendiri berdasarkan pencapaian dan kegagalan.
4. Tahap selanjutnya adalah pembahasan wajib hasil penilaian dengan karyawan sesuai dengan semua aturan etika bisnis.
5. Pada akhirnya, keputusan motivasi, kualifikasi, administrasi dan lainnya dibuat berdasarkan hasil studi.

Apa pun penilaian manajemen personalia, karyawan harus mengetahui hasil positif apa yang telah mereka capai dalam periode pelaporan apa yang menghalangi mereka untuk berhasil memecahkan masalah dan rekomendasi apa yang dapat mereka gunakan dalam kegiatan mereka di masa depan.

Prinsip penilaian

Metode penilaian personel akan berfungsi sepenuhnya dengan tunduk pada prinsip-prinsip berikut:

• Objektivitas. Hanya basis informasi dan sistem indikator yang dapat diandalkan yang digunakan dalam menentukan karakteristik seorang karyawan. Aktivitas saat ini, masa kerja, dinamika hasil diperhitungkan.
• Publisitas. Pengenalan komprehensif karyawan yang diaudit dengan metodologi penilaian, membawa hasilnya ke perhatian pihak yang berkepentingan.
• Efisiensi. Kecepatan dan ketepatan waktu sertifikasi, keteraturan pelaksanaannya.
• Demokrasi. Partisipasi anggota kelompok yang diaudit dalam penilaian bawahan, kolega.
• Kesatuan kriteria evaluasi.
• Kejelasan, aksesibilitas dan kesederhanaan prosedur.
• Efisiensi. Mengambil tindakan segera berdasarkan hasil.

Penilaian personel dalam organisasi dilakukan dalam dua bidang kegiatan: saat ini dan prospektif. Kegiatan saat ini dianalisis dalam hal produktivitas tenaga kerja dan kepatuhan dengan persyaratan untuk posisi tertentu. Ketika merencanakan kegiatan jangka panjang, manajer menentukan kualitas apa yang perlu dikembangkan, apa yang perlu diajarkan kepada karyawan, prosedur untuk meningkatkan kualifikasi, dan cara terbaik untuk mengeluarkan potensinya.

Karakter utama

Agar penilaian pekerjaan personel suatu organisasi, perusahaan, institusi memadai, disarankan untuk terlebih dahulu menentukan daftar indikator yang paling penting. Misalnya, mereka mungkin:

• produktivitas tenaga kerja;
• perilaku profesional;
• kualitas pribadi.

Penilaian bisnis personel harus memenuhi persyaratan berikut: kelengkapan dan keandalan tampilan hasil, kekhususan, memastikan kesesuaian dengan pencapaian karyawan lain, serta periode sebelumnya.

Untuk posisi yang berbeda, indikator utama dapat bervariasi. Di suatu tempat resistensi stres adalah penting, di suatu tempat kecepatan pengambilan keputusan, ketekunan dan ketelitian, kemampuan untuk meyakinkan atau kemampuan untuk mengatakan "tidak". Seseorang tidak bisa sempurna dalam segala hal. Oleh karena itu, 2-4 posisi ditentukan yang penting untuk profesi tertentu, dan saat memeriksa, mereka fokus pada mereka.

Agar skornya aktivitas profesional karyawan objektif, Anda harus menggunakan berbagai metode yang paling sesuai dengan struktur organisasi, tujuannya, serta sifat kegiatan tim. Sumber profesional menjelaskan banyak metode untuk mempelajari dan menganalisis kompetensi karyawan. Diantara mereka:

• Sertifikasi adalah penilaian terhadap hasil kerja personel, yang menggunakan pendekatan terpadu dengan menggunakan berbagai metode. Selama audit, komisi pengesahan menentukan kepatuhan kandidat dengan posisi yang kosong atau posisi yang didudukinya.
• metode pilihan paksa. Prosedur ini terdiri dari pemilihan oleh para ahli karakteristik yang paling cocok untuk karyawan, misalnya: kemampuan untuk merencanakan kegiatan seseorang, keramahan, pengalaman kerja, dll.
• Metode deskriptif melibatkan penciptaan deskripsi yang konsisten dan terperinci tentang sifat-sifat positif dan negatif dari setiap karyawan.
• Pengujian adalah sistem untuk menilai personel, di mana pengetahuan dan keterampilan profesional, kemampuan, motif, dan psikologi kepribadian ditentukan. Kualitas-kualitas ini terungkap dengan bantuan tes khusus yang dapat diuraikan menggunakan "kunci".
• Permainan bisnis adalah sejenis permainan manajemen, di mana pengetahuan dan keterampilan seorang karyawan dianalisis, dan kemampuannya untuk bekerja dalam kelompok kecil juga dinilai.
• Manajemen berdasarkan tujuan (dalam literatur asing - Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO)). Mengevaluasi efektivitas personel dengan metode ini melibatkan penetapan umum tugas oleh manajer dan karyawan, setelah itu hasil pelaksanaannya dievaluasi pada akhir periode pelaporan. Sistem ini mencakup semua posisi di perusahaan - dari tingkat teknis hingga institusional.
• Manajemen kinerja. Menurut sistem ini, tidak hanya hasil akhir dari pekerjaan karyawan yang dievaluasi, tetapi juga kompetensinya - kualitas pribadi yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
• Pusat penilaian (kelompok dan individu) dirancang untuk menguji karyawan dalam hal kompetensi untuk tugas personalia tertentu. Metode penilaian personel dapat mencakup wawancara perilaku, serta studi kasus (situasi permainan). Untuk pemilihan kandidat untuk posisi tinggi dan dalam evaluasi manajer puncak, penekanannya adalah pada wawancara perilaku, dan untuk promosi karyawan ke cadangan personel - pada permainan bisnis.
• Laporan diri (kinerja) terdiri dari presentasi lisan oleh kepala atau spesialis kepada tim kerja, di mana implementasi rencana kerja dan kewajiban pribadi dianalisis.
• metode 360°. Menurutnya, karyawan dievaluasi oleh rekan kerja, manajer dan bawahannya. Untuk setiap orang, kuesioner individu dan umum diisi.
• Evaluasi dengan metode panitia. Sesuai dengan metode ini, pekerjaan karyawan dibahas dalam kelompok, sementara itu dibagi menjadi tugas-tugas terpisah. Akibatnya, daftar tindakan tertentu dikompilasi, yang masing-masing dievaluasi sebagai berhasil dan tidak berhasil.
• Metode hakim independen: seorang karyawan dievaluasi oleh orang independen yang tidak mengenalnya (biasanya 5-7 orang bertindak sebagai "hakim"). Pada saat yang sama, metode penilaian personel didasarkan pada prinsip pemeriksaan silang.
• Wawancara: Pemohon bertindak sebagai manajer SDM dan mewawancarai beberapa pelamar kerja. Kemampuan untuk menganalisis dan memilih karyawan dengan benar diperiksa.
• pengamatan. Dalam hal ini, karyawan dinilai baik secara informal (berlibur, di rumah) dan di lingkungan kerja menggunakan metode pengamatan sesaat dan foto-foto hari kerja.

Perlu juga dicatat bahwa pada setiap tahap pekerjaan karyawan di suatu perusahaan, metode penilaian tertentu dapat digunakan: misalnya, dalam proses pemilihan karyawan untuk suatu lowongan, Anda dapat menggunakan metode wawancara dan pengujian secara bersamaan. , dan untuk mengambil keputusan pemberhentian dari suatu jabatan, cukup dengan melakukan penilaian karyawan.

Lingkup Penelitian

Analisis penilaian personalia secara langsung tergantung pada jumlah penelitian, kuantitas dan kualitas metode studi yang digunakan. Dalam hal konten, mereka bisa parsial, ketika mereka hanya mengevaluasi kualitas tertentu dari pelaku atau tingkat kinerja, dan kompleks, ketika mereka mempertimbangkan kualitas bisnis dan pribadi, perilaku tenaga kerja, dan hasil kinerja dalam kompleks.

Menurut keteraturan penelitian, mereka dibagi menjadi yang diselenggarakan terus-menerus dengan frekuensi tertentu (tergantung pada posisi: setiap enam bulan, setahun, dua, dll.), dan penilaian episodik yang disebabkan oleh alasan tertentu. tahap (penyelesaian masa percobaan, layanan promosi, tanggung jawab disiplin, dll).

Tergantung pada frekuensinya, penilaian dibagi menjadi saat ini, final dan prospektif. Yang saat ini menentukan tingkat kinerja tugas oleh karyawan saat ini. Rangkuman akhir adalah kinerja pekerjaan dan hasilnya pada akhir periode tertentu. Perspektif menentukan kemampuan, kualitas, motivasi, harapan karyawan, yaitu memungkinkan Anda untuk memprediksi potensinya.

Sistem gradasi

Tergantung pada kriteria, penilaian kuantitatif, kualitatif, analitis (pengurangan semua hasil sesuai dengan semua kriteria) dan penentuan pedoman waktu dibedakan. Penilaian kinerja personel dibagi menjadi dua jenis:

• Sistemik: ketika semua blok sistem analisis terlibat;
• Tidak sistematis: ketika penilai memiliki hak untuk memilih kriteria, metode, metode, alat, prosedur analisis.

Subyek evaluasi

Konsep ini mengacu pada karyawan yang dievaluasi oleh manajer, kolega, klien, bawahan mereka. Mereka juga dapat menjadi subjek penilaian 360° yang komprehensif, yang memperhitungkan semua faktor di atas secara bersama-sama.

Selain itu, apa yang disebut penilaian diri, atau penilaian internal personel, dipraktikkan. Informasi dalam hal ini diperoleh setelah pemantauan motivasi. Kombinasi kesimpulan pada pengujian eksternal dan internal memungkinkan Anda untuk lebih sepenuhnya menerapkan fungsi orientasi dan stimulasi penelitian.

Evaluasi aktivitas tenaga kerja personel memungkinkan:

• Menilai profesionalisme seorang pegawai, yaitu: tingkat pelatihan profesional (pengetahuan, keterampilan), tingkat persiapan psikologis (orientasi kepribadian, motif perilaku, kemampuan beradaptasi, sifat karakter, temperamen), efisiensi tenaga kerja (produktivitas, kualitas pekerjaan). tenaga kerja), keinginan untuk rasionalisasi dan penemuan.
• Mengembangkan rekomendasi untuk pengembangan kualitas pribadi dan profesional karyawan.
• Tentukan tingkat kepatuhan remunerasi, efektivitasnya dengan upaya karyawan dan harapannya.
• Menentukan arah utama pengembangan personel.
• Membentuk mekanisme yang efektif untuk motivasi profesional karyawan.

Pengalaman di luar negeri

Penilaian personel di luar negeri agak berbeda dengan bagaimana proses ini berjalan di negara kita. Di AS dan Eropa Barat, tes penilaian personel khusus digunakan - Tes Kepribadian Bisnis (BPT). Ini berisi 100 pertanyaan, hasil penilaian staf bervariasi dalam skala dari 0 hingga 10 poin. Hal ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan lebih banyak informasi dari setiap pertanyaan untuk analisis daripada menggunakan skala “tidak / ya” tradisional, atau memilih dari opsi jawaban yang diberikan.

Kekhawatiran raksasa General Electric menemukan bahwa kritik adalah cara yang tidak efektif untuk memberi tahu bawahan tentang kekurangan dalam kegiatan profesional mereka. Untuk memberikan umpan balik, perlu ada diskusi dua arah tentang masalah peningkatan kinerja tertentu. Di Jepang, penilaian personel didasarkan pada filosofi produksi yang diadopsi di sini, yaitu kemampuan setiap karyawan ditentukan secara individual. Ciri penilaian personel ini adalah keteraturan dan kewajibannya untuk semua.

Pengalaman domestik

Di Rusia, baik metode analitik untuk menilai personel dan perangkat elektronik khusus yang bekerja dengan analogi dengan "detektor kebohongan" digunakan. Misalnya, peralatan Luch, yang dibuat oleh para peneliti di Institut Psikologi, memungkinkan para spesialis untuk menguji kualitas manusia seperti kecerdasan dan kecepatan reaksi.

Kesimpulan

Tidak semua metode di atas sama baiknya dalam pelaksanaan proses penilaian personel. Efektivitas mereka secara langsung tergantung pada tujuan yang ditetapkan, tingkat kematangan perusahaan, tujuannya dan jenis budaya perusahaan. Sama pentingnya adalah penilaian pelatihan staf, kepemilikan pengetahuan teoritis dan keterampilan praktis. Setuju, lebih baik mengevaluasi seorang karyawan menggunakan metode manajemen kinerja, karena setiap perusahaan bekerja secara langsung untuk hasil akhir, yaitu kepuasan pelanggan dan keuntungan. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan tersebut, perlu dilakukan pengecekan secara berkala bagaimana pekerjaan setiap karyawan dilakukan. Sudah berdasarkan data ini, administrasi dapat membuat keputusan manajerial yang tepat untuk menaikkan upah atau, sebaliknya, menguranginya, meningkatkan pertumbuhan karier atau memberhentikan seseorang.

Evaluasi personel menggunakan berbagai prinsip memungkinkan untuk mengidentifikasi dengan jelas aspek apa pun yang terkait dengan pemenuhan tugas yang diberikan kepada mereka oleh karyawan, untuk menentukan karakteristik, kualitas pribadi karyawan organisasi.

Prinsip-prinsip penilaian personel didasarkan pada studi kriteria umum, 25 di antaranya cukup untuk mengidentifikasi kualitas seseorang. Diantaranya mungkin kemampuan untuk menggeneralisasi secara lisan atau tertulis, manajemen, motif karir, standar internal, termasuk prinsip-prinsip etika, harga diri seseorang, kemampuan organisasi dan kreatifnya, organisasi, keandalan, dll.

Seringkali, sistem penilaian personel di suatu perusahaan melibatkan penggunaan metode pusat penilaian atau metode terpadu universal. Jika tujuan dan sasaran penilaian personel benar, maka adalah mungkin untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan secara efektif, dengan mempertimbangkan:

• pengendalian hasil kerja saat ini;
• kemungkinan melakukan kegiatan sertifikasi;
• hasil yang diperoleh dalam proses pengendalian dan sertifikasi saat ini.

Sangat penting untuk membawa hasil kontrol dan sertifikasi saat ini kepada setiap karyawan secara tepat waktu.

Konsep dan tujuan penilaian personel dikaitkan dengan proses yang bertujuan yang memungkinkan Anda untuk menetapkan kepatuhan semua karakteristik kualitatif seorang karyawan, termasuk keterampilan, motivasi, kemampuan, dan karakternya, dengan persyaratan peran yang dilakukannya.

Penilaian dan pengembangan personel memungkinkan pencapaian tujuan berikut:

• mengidentifikasi tingkat profesionalisme pegawai (pengetahuan, keterampilan, kemampuan);
• untuk menyelidiki kesiapan psikologis (motif perilaku kepribadian dan orientasinya, temperamen karyawan);
• mengevaluasi efisiensi tenaga kerja karyawan terkait dengan produktivitas dan kualitas tenaga kerja, keinginan untuk rasionalisasi dan penemuan;
• mengembangkan rekomendasi yang tepat untuk pengembangan kualitas pribadi dan profesional karyawan;
• mengidentifikasi tingkat kesesuaian antara tingkat remunerasi dan upaya yang dilakukan oleh karyawan, tingkat kinerja dan hasil yang diharapkan;
• menetapkan arah pengembangan staf;
• membentuk mekanisme yang efektif untuk memotivasi karyawan.

Metode yang menjadi dasar penilaian karyawan

Metode kualitatif (deskriptif) memungkinkan Anda untuk mengevaluasi karyawan tanpa menggunakan yang kuantitatif. Yang paling umum di antara mereka adalah metode matriks, yang didasarkan pada perbandingan karakteristik seorang karyawan dengan kemungkinan kriteria ideal yang sesuai dengan posisi yang didudukinya.

Dimungkinkan untuk memilih pencapaian yang terkuat dan kesalahan pekerja terlemah dengan menerapkan metode sistem karakteristik sewenang-wenang, yang melibatkan membandingkan indikator-indikator ini satu sama lain. Menggunakan metode dasar, mereka mengevaluasi aktivitas karyawan organisasi secara keseluruhan. Seringkali, penggunaan metode "360 derajat" memungkinkan Anda untuk menilai karyawan dari semua sisi oleh karyawan lain, dari manajemen hingga pelanggan perusahaan. Prospek dan hasil pekerjaan seorang karyawan dibahas berdasarkan metode diskusi yang dilakukan oleh para ahli dan manajemen.

Metode gabungan atau deskriptif didasarkan pada aspek kuantitatif. Misalnya, tes atau metode menjumlahkan skor. Masing-masing karakteristik dievaluasi menurut skala tertentu, diikuti dengan penentuan indikator rata-rata untuk perbandingan dengan yang ideal.

Metode kuantitatif memungkinkan untuk mengevaluasi kualitas seorang karyawan dengan objektivitas terbesar, memperbaiki setiap hasil dalam angka. Metode peringkat adalah penilaian kuantitatif yang paling umum, yang merupakan peringkat karakteristik karyawan yang disusun oleh beberapa manajer. Setelah itu, peringkat untuk semua karyawan direkonsiliasi dan mereka yang berada di bagian bawah tabel dikurangi. Jika metode penilaian digunakan, maka karyawan dapat menerima sejumlah poin yang telah ditentukan - mereka dijumlahkan pada akhir seluruh periode.

Indikator penilaian karyawan yang komprehensif

Dengan menggunakan kriteria penilaian personel, dimungkinkan untuk memperoleh karakteristik indikator yang setara untuk semua karyawan. Karena informasi tentang karyawan harus dapat diandalkan, ini akan membutuhkan objektivitas dan keakuratan indikator. Oleh karena itu, penilaian komprehensif terhadap pekerjaan personel dilakukan berdasarkan kriteria yang lebih jelas.

Kriteria atau ambang batas tertentu mempengaruhi apakah indikator akan memuaskan atau tidak memuaskan - dalam kaitannya dengan persyaratan yang ditetapkan dari organisasi ke karyawan. Keduanya direncanakan dan distandarisasi.

Teknologi penilaian personel melibatkan penggunaan kelompok kriteria berikut:

1. Profesional.
2. Bisnis.
3. Moral-psikologis.
4. spesifik.

Kriteria profesional meliputi karakteristik yang berkaitan dengan pengetahuan di bidang kegiatan profesional, keterampilan, kemampuan, pengalaman profesional seseorang, dll. Di antara kriteria bisnis adalah: tanggung jawab, organisasi, efisiensi, inisiatif.

Kriteria moral dan psikologis dikaitkan dengan keadilan, kejujuran, stabilitas psikologis, kemampuan karyawan untuk harga diri. Membentuk kriteria khusus adalah kualitas seorang karyawan yang mencirikan otoritasnya, keadaan kesehatannya, ciri-ciri kepribadiannya.

Sistem indikator harus dibentuk atas dasar:

1. Indikator dari ketiga kelompok, yang sama pentingnya. Jika kriteria kelompok tertentu diakui sebagai prioritas, maka hal ini akan menyebabkan pengabaian jenis kegiatan lain oleh karyawan.
2. Indikator yang seharusnya tidak hanya mencakup semua aspek yang diperlukan aktivitas tenaga kerja, tetapi juga tidak untuk membentuk sistem yang terlalu rumit, yang akan membutuhkan banyak waktu dan uang.

Sistem otomasi penilaian personel

Perusahaan memiliki subsistem yang memfasilitasi pekerjaan manajer personalia, insinyur tenaga kerja, kepala departemen untuk pengembangan organisasi dan manajemen personalia. Pekerjaan karyawan dievaluasi oleh spesialis dan kepala departemen di atas berdasarkan yang dikembangkan oleh 1C - program penilaian personel berdasarkan metode khusus.

Produk ini mencakup modul berikut:

1. Tes profesional dan psikologis.
2. model kompetensi.
3. Evaluasi hasil kerja oleh KPI.

Area fungsional dari program 1C: Perusahaan dalam subsistem "Penilaian Personil" adalah:

1. Sertifikasi personel dan analisis hasil kerja.
2. Memantau iklim sosio-psikologis dalam tim dalam proses penerapan keputusan manajemen baru atau berisiko.
3. Studi tentang kekuatan dan kelemahan tim proyek dan manajemen.
4. Penciptaan tim profesional, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu dari setiap karyawan.
5. Seleksi dan penerimaan kandidat berdasarkan analisis kualitas yang dinilai, mengadakan kompetisi personel, rotasi personel, dengan mempertimbangkan kepatuhan karyawan terhadap persyaratan pekerjaan.
6. Implementasi sistem kompetensi personel, memprediksi perilaku karyawan dalam situasi khusus untuk mengidentifikasi Resiko potensial berhubungan dengan aktivitas karyawan.
7. meluncurkan proses otomatis, termasuk penilaian dan sertifikasi personel.
8. Evaluasi hasil kerja pegawai dalam sistem indikator kinerja (KPI).

Algoritma semua tindakan untuk penilaian dan sertifikasi karyawan ditunjukkan pada gambar (GAMBAR 1).

Aturan untuk pengembangan sistem penilaian personel organisasi

Sistem evaluasi personel dapat dikembangkan sebagai berikut:

1. Sistem penilaian, yang diadopsi di organisasi lain, disalin.
2. Mengembangkan sistem evaluasi secara mandiri.
3. Konsultan diundang untuk mengembangkan sistem yang memenuhi persyaratan yang dipilih.

Jika manajemen menginstruksikan spesialis manajemen personalia untuk mengembangkan sistem penilaian, maka itu mungkin tidak mendapatkan hasil yang diinginkan karena fakta bahwa praktis tidak ada organisasi yang benar-benar identik. Pada saat yang sama, momen ini dapat secara positif mempengaruhi promosi lebih lanjut staf di tangga karier.

Jika di satu perusahaan persyaratan untuk karyawan tinggi, maka di perusahaan lain mereka rata-rata. Secara umum, membangun sistem penilaian personel yang efektif di organisasi mana pun akan memungkinkan setiap karyawan untuk meningkatkan status dan kualifikasi mereka. Semua spesialis dari profesi yang sama dan kualifikasi yang sama di organisasi yang berbeda melakukan tugas yang berbeda, memiliki kebutuhan yang berbeda, dll.

Jika suatu organisasi perlu mengevaluasi hasil kerja para spesialis atau pekerja yang kegiatannya diatur oleh standar dan peraturan yang ditetapkan, maka indikator yang jelas dapat diperoleh. Ini termasuk jumlah pelanggan yang dilayani, volume penjualan, dll.

Penilaian personel yang komprehensif dikaitkan dengan penetapan tidak hanya tingkat indikator yang diperlukan, tetapi juga kondisi tertentu untuk perilaku karyawan, yang memungkinkan setiap pemain untuk mencapai tingkat efisiensi yang tinggi dari pekerjaan mereka sendiri. Jika tidak ada indikator yang jelas untuk mengevaluasi hasil kerja, maka itu adalah tujuan kerja yang ditetapkan atas dasar: fungsi resmi karyawan.

Karena alat evaluasi dipilih dan prosedur ditetapkan untuk mengevaluasi pekerjaan karyawan dalam suatu organisasi, perusahaan yang berbeda dapat mengembangkan dan menerapkan persyaratan yang sama sekali berbeda. Ini mempengaruhi efektivitas indikator yang diperoleh: mereka akan relevan hanya jika staf memahami hasil kerja mereka dengan benar.

Untuk mendapatkan hasil maksimal dari pengoperasian sistem evaluasi, perlu untuk menentukan tujuannya dengan benar, karena sangat sering ini menyangkut masalah yang berkaitan dengan bonus dan remunerasi.

Tahapan membangun sistem penilaian personel

Tujuan utama prosedur penilaian personel adalah untuk memperoleh informasi yang objektif tentang indikator-indikator berikut:

1. Hasil kerja para karyawan.
2. Upaya yang diperlukan dari mereka untuk mencapai hasil tersebut.
3. Kepuasan karyawan dengan kondisi kerja.
4. Kepuasan karyawan dengan remunerasi yang diterima.

pengantar

Evaluasi dimulai dengan perekrutan seseorang. Saat ini, tidak jarang seseorang dipekerjakan, hanya dipandu oleh intuisi, saran kenalan, arahan dari biro pekerjaan dan ketenagakerjaan, dan data eksternal pelamar. Kurangnya praktik rekrutmen yang terbukti berarti bahwa beberapa perusahaan tidak dapat menemukan kandidat yang cocok untuk posisi pekerjaan tertentu untuk waktu yang lama karena takut mempekerjakan orang yang salah.

Untuk pemilihan kandidat yang tepat untuk suatu pekerjaan, pertama-tama perlu untuk membuat lingkaran tugas fungsional yang harus dilakukan oleh karyawan masa depan ketika mengambil posisi itu, serta untuk menentukan kualitas, pengetahuan, dan keterampilan apa yang harus dimiliki pelamar untuk pekerjaan tertentu agar berhasil melakukannya. Hanya setelah ini kompetisi harus ditunjuk untuk mengisi posisi yang kosong. Hasil seleksi akan positif jika administrasi perusahaan telah membangun model karyawan masa depan dengan benar, dan secara kompeten melakukan studi terhadap semua kandidat untuk posisi ini, memilih yang paling layak.

Tanggung jawab untuk pemilihan karyawan sepenuhnya berada di pundak karyawan departemen personalia, atau manajer personalia. Proses belajar dan penerimaan pegawai cukup rumit, karena merupakan salah satu komponennya kegiatan manajemen. Pada tahap ini, sangat penting untuk menentukan dan menjelaskan secara lengkap dan benar kepada pelamar esensi dari pekerjaannya di masa depan, jika tidak, ada kemungkinan bahwa percakapan dengan kandidat untuk posisi yang kosong hanya akan menjadi percakapan tanpa hasil yang terlihat.

Sebagai hasil dari ini, kita dapat menyimpulkan bahwa untuk pemilihan personel yang benar dan bermanfaat, penilaian ahli diperlukan, yang terbentuk sebagai hasil dari penerapan berbagai metode teoretis studi dan analisis yang digunakan dalam kegiatan manajemen. Namun, penggunaannya disarankan tidak hanya pada tahap pembentukan personel, tetapi juga sudah dalam tim yang terbentuk dengan baik dan efisien untuk mengevaluasi kegiatan masing-masing karyawannya, yang diperlukan untuk manajemen perusahaan yang tepat. kebijakan personalia.

Jenis penilaian personel

pada perusahaan modern Penilaian kinerja personel dilakukan dalam dua arah:

• akuntansi untuk hasil kerja (penilaian langsung);
• analisis kualitas bisnis dan pribadi karyawan yang memengaruhi hasil ini (penilaian tidak langsung).

Jenis penilaian langsung mengharuskan manajer dan bawahan bersama-sama menentukan kesepakatan tujuan tertentu, yang selanjutnya akan digunakan sebagai standar untuk evaluasi di masa mendatang.

Penilaian tidak langsung bersifat tradisional, mereka berfokus pada ciri-ciri karakter karyawan seperti inisiatif, kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan tim, keandalan, sikap terhadap orang, mis. kualitas pribadi karyawan dipertimbangkan dibandingkan dengan tugas yang diberikan kepadanya.

Mari kita pertimbangkan evaluasi kinerja langsung dan tidak langsung secara lebih rinci.

Jenis langsung evaluasi kinerja personel dapat diberikan sebagai sistem untuk mengevaluasi hasil kerja dan manajemen berdasarkan tujuan. Prosedur untuk mengevaluasi hasil pekerjaan personel agak rumit dan dalam banyak hal menyerupai prosedur untuk melakukan penilaian kualitatif pekerjaan. Perbedaannya terletak pada kenyataan bahwa dalam kasus kedua, pekerjaan itu sendiri diambil sebagai dasar untuk evaluasi, dan dalam kasus pertama, kinerjanya dan kualitas bisnis staf. Dengan mengevaluasi hasil kerja, ditentukan seberapa efektif karyawan melakukan pekerjaannya dibandingkan dengan tujuan akhir organisasi (prosedur ini hanya berlaku untuk karyawan tetap (penuh waktu).

Agar penilaian kinerja menjadi efektif, harus:

• menetapkan "standar" produktivitas tenaga kerja untuk setiap tempat kerja;
• menetapkan prosedur untuk mengevaluasi produktivitas tenaga kerja (kapan, seberapa sering dan siapa yang mengevaluasi, kriteria dan metode evaluasi);
• mendorong penilai untuk mengumpulkan informasi tentang kinerja karyawan;
• mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan;
• membuat keputusan dan mendokumentasikan penilaian.

Akuntansi hasil kerja dalam satu atau lain bentuk dipraktekkan dalam kaitannya dengan hampir semua personel, karena itu adalah dasar dari remunerasi. Bagi pekerja dan sebagian karyawan, hasil kerja dinyatakan dalam penetapan yang jelas dan tepat target, yang harus dicapai karyawan setelah jangka waktu tertentu. Untuk kategori personel yang pekerjaannya tidak dapat diatur secara ketat, kriteria utama untuk efektivitas pekerjaan mereka adalah:

• produktivitas tenaga kerja;
• pemenuhan tujuan yang telah ditentukan untuk jangka waktu tertentu.

Kinerja dalam konteks ini mengacu pada hasil kuantitatif dan kualitatif dari pekerjaan personel selama periode tertentu.

Pekerjaan dengan jenis dan kualitas tertentu dapat diukur dari jumlah jasa yang diberikan per satuan waktu. Kesamaan berbagai macam hasil kerja dan kualitasnya dapat dipastikan dengan perbandingan dengan standar.

Hasil kerja pada prinsipnya tergantung pada produktivitas pekerja, produktivitas faktor yang digunakan dan kondisi kerja.

Faktor-faktor obyektif produktivitas meliputi alat-alat kerja (mesin), bahan pembantu dan produksi, metode dan organisasi produksi, organisasi tempat kerja dan kondisi kerja, waktu dan struktur tenaga kerja.

Faktor kinerja subjektif dapat berakar pada diri karyawan itu sendiri (kemampuan dan keinginan untuk produktif) atau dalam tatanan sosial perusahaan (hubungan antara atasan dan bawahan, iklim industri, kelompok iklim). Produktivitas ditentukan oleh kemampuan (tipe tubuh, bakat, pendidikan, pengalaman) dan kemampuan produktif pada waktu tertentu (kesehatan, kelelahan, bioritme). Keinginan untuk produktivitas terus-menerus tergantung pada penilaian subjektif dari insentif untuk kegiatan (kepuasan dari pekerjaan), dan faktor remunerasi, peluang pengembangan, partisipasi dalam pengambilan keputusan, kondisi kerja, keselamatan, dll memainkan peran penting.

Untuk penilaian kinerja yang sederhana, indikator kinerja dapat digunakan (misalnya, untuk pembayaran potongan). Dalam hal penilaian kinerja karyawan yang berbeda, penilaian harus mencakup, pertama-tama, kinerjanya (kuantitas dan kualitas hasil kerja atau pencapaian tujuan Pekerjaan, prestasi sebagai pribadi), perilakunya. saat melakukan pekerjaan (dalam kaitannya dengan staf perusahaan dan orang luar, kepatuhan terhadap instruksi dan instruksi , keandalan, penanganan objek) dan kesesuaiannya untuk digunakan dalam pekerjaan (kemandirian, fleksibilitas). Kriteria individu dapat dinilai dengan menggunakan skala penilaian berbobot.

Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur partisipasi karyawan dalam hasil adalah:

• pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan (jam, kuantitas produksi, kualitas);
• status sosial dan kepemilikan karyawan terhadap perusahaan;
• partisipasi dalam penciptaan nilai;
• posisi dengan perintah;
• pengembangan omset;
• hasil usaha;
• distribusi keuntungan.

Kriteria dapat secara relatif ditentukan secara objektif oleh sistem akuntansi organisasi (misalnya, neraca tahunan).

Management by Objectives (MBM) adalah proses manajemen terkenal yang bergantung pada pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk setiap departemen, untuk setiap manajer dalam setiap departemen, dan untuk setiap karyawan. UOC bukanlah ukuran kinerja karyawan, melainkan ukuran kontribusi setiap karyawan terhadap keberhasilan organisasi.

Manajemen dengan tujuan - sistem perencanaan dan pengendalian. Evaluasi kinerja personel dalam mencapai tujuan hanya efektif jika tujuan individu dan organisasi kompatibel dan terintegrasi ke dalam satu sistem, yang melibatkan penciptaan mekanisme interaksi proses perencanaan perusahaan formal dengan sistem tanggung jawab individu dan insentif bagi karyawan. .

Penilaian berdasarkan tujuan terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Pengertian beberapa tugas pokok (fungsi) pegawai.
2. Spesifikasi dari masing-masing fungsi ini secara pasti indikator ekonomi(laba, biaya, volume, waktu, kualitas, dll.).
3. Pembentukan unit pengukuran (persentase, hari, tenge) dan sistem indikator yang mencerminkan hasil kegiatan (pengurangan persyaratan, pengurangan pernikahan, pertumbuhan laba sebagai persentase tahun sebelumnya - untuk manajer, dll.)
4. Menetapkan “standar kinerja” minimum dan maksimum untuk setiap indikator.
5. Korelasi hasil kinerja maksimum dan minimum dengan standar yang diterima (di atas maksimum, pada levelnya, di bawah minimum) dan penurunan skor evaluasi.
6. penilaian rata-rata untuk semua indikator.

Karena posisi seorang karyawan di perusahaan ditentukan oleh tempat kerja atau posisinya, kontribusinya terhadap kegiatan hotel harus didasarkan pada seberapa baik ia mengatasi tugasnya.

Analisis persyaratan pekerjaan dan isi pekerjaan di tempat kerja adalah dasar untuk menetapkan tujuan. Itu harus dilakukan dalam urutan ini:

1. Pertimbangkan perlunya atau kemanfaatan jenis kegiatan kerja tertentu dan kontribusinya terhadap hasil unit (atau organisasi).
2. Identifikasi aspek-aspek kunci dari kegiatan ini yang menjadi sandaran keberhasilan pencapaian tujuan akhir, dan urutkan berdasarkan prioritas. Jika tujuan kegiatan itu beragam dan banyak, mereka harus diberi peringkat sedemikian rupa sehingga jelas bagi karyawan apa yang memerlukan upaya prioritas dan perhatian khusus.
3. Membenarkan norma-norma perilaku tenaga kerja yang mencerminkan hasil yang diinginkan. Itu harus dapat diterima oleh organisasi, mis. memenuhi persyaratan kinerjanya tugas resmi dalam pekerjaan tertentu.
4. Pilih sistem satuan ukuran untuk menilai karyawan. (Hal ini diperlukan untuk mengembangkan indikator yang memungkinkan untuk mengukur bahkan aspek-aspek aktivitas atau kualitas karyawan yang sulit diukur).
5. Tentukan apa yang diperlukan untuk meningkatkan pekerjaan dan cara melakukannya, dan bagaimana hal ini dapat dicapai oleh karyawan selama periode tertentu.

Analisis aktivitas karyawan, berdasarkan kualitas kinerja tugas fungsional, memungkinkan Anda untuk menetapkan alasan atau "kemacetan" yang menyebabkan kegagalan untuk memenuhi tujuan yang direncanakan. Namun, kemungkinan itu dibenarkan. Untuk mendistribusikan tanggung jawab antara manajer dan bawahan muncul jika, meskipun kerja yang efisien kinerja, tujuan keseluruhan organisasi tidak terpenuhi.

Untuk mengontrol kemajuan pencapaian tujuan, perlu fokus pada standar.Sebagai normatif, tingkat kinerja tugas seperti itu diterima, yang dianggap sebagai jalan buntu yang dapat diterima atau tempat kerja lain yang disepakati antara manajer dan bawahan. Dibandingkan dengan hasil aktual normatif, diferensiasi dapat dinilai dalam bentuk tingkat pencapaian tujuan.

Saat membentuk standar, Anda dapat dipandu oleh pengaturan umum berikut untuk:

• analisis hasil kinerja beberapa periode sebelumnya;
• penilaian kelayakan standar yang diusulkan;
• penentuan perbedaan tingkat aktivitas kerja dalam bentuk penyimpangan dari standar di satu sisi atau yang lain;
• penilaian dampak isi tugas fungsional pada standar dan penghapusan elemen pekerjaan atau cara melakukannya yang tidak perlu dan tidak produktif.

Isi dan struktur persyaratan untuk karyawan di tempat kerja mempengaruhi standar aktivitas tenaga kerja. Memperbaiki metode yang salah dalam melakukan pekerjaan sebagai normatif dapat menyebabkan distorsi hasil yang diharapkan, oleh karena itu, analisis isi fungsi yang dilakukan harus mendahului penjatahan operasi tenaga kerja. Partisipasi karyawan dalam pengembangan proposal untuk meningkatkan fungsi yang dilakukan, penyederhanaan, kombinasi atau pemisahannya merupakan kondisi yang sangat diperlukan untuk meningkatkan efisiensi kerja.

Saat ini penilaian kinerja menjadi salah satu alat utama pembentukan dan pengembangan tenaga kerja. Pengetahuan yang mendalam di bidang ini adalah salah satu komponen utama gaya kepemimpinan manajer modern. Berbicara tentang metodologi penilaian, spesialis SDM menekankan pentingnya apa yang disebut umpan balik, yaitu. membawa hasilnya kepada para pekerja itu sendiri, sehingga mereka dapat membandingkan keberhasilan mereka dengan hasil orang lain. Publisitas adalah salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan efektivitas sistem evaluasi apa pun. Penilaian kinerja mengharuskan manajer untuk mengumpulkan informasi tentang seberapa efektif setiap karyawan melakukan tugas yang didelegasikan kepadanya. Dengan mengkomunikasikan informasi ini kepada bawahannya, manajer memberi mereka kesempatan untuk memperbaiki perilaku mereka jika tidak sesuai dengan yang diterima. Pada saat yang sama, evaluasi kinerja memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasi karyawan yang paling menonjol dan benar-benar meningkatkan tingkat pencapaian mereka, memindahkan mereka ke posisi yang lebih menarik.

Selain manajer langsung dan bagian personalia, yang dinilai sendiri dan rekan kerjanya semakin terlibat dalam penilaian. Penilaian diri harus diperhitungkan, karena informasi yang dilaporkan oleh karyawan tidak hanya memberikan gambaran yang lebih akurat, tetapi juga secara signifikan meningkatkan hubungan industrial internal. Selain itu, harga diri individu berkontribusi pada pengembangan karyawan.

Untuk mencapai akurasi yang maksimal dalam menilai hasil kegiatan kerja, sebaiknya wawancara dilakukan dua arah.

Dan akhirnya, manajer harus mencoba untuk melihat pekerjaan bawahan seobjektif mungkin.

Ketika, misalnya, seorang manajer diminta untuk mengevaluasi bawahannya menurut beberapa sifat karakter mereka (keandalan, hubungan dengan orang-orang, dll.), maka efek "halo" muncul di peringkat, yaitu. beberapa orang menerima tanda yang sama untuk semua sifat karakter, meskipun beberapa fiturnya lebih menonjol, dan beberapa tidak.

Sekarang diakui bahwa penilaian kinerja adalah kondisi yang diperlukan, tetapi jelas tidak cukup, untuk membuat keputusan personalia. Penilaian kualitas bisnis dan pribadi yang terungkap dalam proses kerja itu sendiri menjadi tidak kalah pentingnya. Jenis penilaian ini mencirikan aktivitas pekerja sesuai dengan kriteria yang sesuai dengan gagasan ideal tentang kinerja tugas mereka dan kualitas yang diperlukan untuk mencapai produktivitas tenaga kerja maksimum. Kualitas-kualitas ini termasuk, pertama-tama, keterampilan profesional, serta kemampuan psikologis.

Evaluasi kualitas bisnis dan pribadi untuk semua kategori (dari pekerja terampil hingga manajer) dapat dilakukan sesuai dengan: faktor berikut:

• pengetahuan tentang pekerjaan, apakah karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang isi pekerjaan dan tujuannya;
• perlunya kontrol atas tindakannya oleh bos (seberapa rajin dia melakukan tugas, apakah dia mematuhi disiplin kerja - waktu makan siang, istirahat, dll.);
• gaya kerja (apakah dia selalu membuat keputusan yang bijaksana, apakah dia cenderung introspeksi, apakah dia mampu menyelesaikan sesuatu);
• inisiatif (apakah dia memiliki keinginan untuk mengambil tanggung jawab tambahan, bagaimana dia memandang tugas-tugas baru, apakah dia siap untuk mengambil risiko);
• kecenderungan untuk bekerja sama (apakah dia menunjukkan kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan kerja dan bawahan, apakah dia mampu mempertahankan suasana psikologis yang baik dalam tim).

Setiap faktor dievaluasi pada skala 5 poin. Selain itu, manajer diharuskan untuk mengkonfirmasi penilaian - untuk mengungkapkan secara tertulis tindakan spesifik Karyawan, sikap terhadap pelaksanaan tugas dalam situasi tertentu, dan juga menunjukkan hasil spesifik dari aktivitas karyawan yang akan mengkonfirmasi penilaian.

Evaluasi kualitas bisnis dan pribadi praktis tidak diterapkan pada pekerja berketerampilan rendah dan sejumlah pekerja kantoran, yaitu. kategori-kategori yang dapat dengan mudah diganti di pasar tenaga kerja. Dengan kata lain, "skor kualitas" berhubungan langsung dengan durasi kerja pekerja.

Metode penilaian personel

Penilaian kualitas bisnis dan pribadi seorang karyawan dapat dilakukan dengan menggunakan metode penilaian yang berfokus pada membandingkan perilaku dan prestasi kerja karyawan satu sama lain (sistem penilaian relatif) atau membandingkan kinerja masing-masing dengan standar (sistem penilaian absolut). ). Metode penilaian lainnya difokuskan pada penilaian kinerja karyawan (sistem berorientasi hasil).

Jenis sistem penilaian absolut yang paling sederhana adalah esai naratif, di mana penilai menggambarkan kekuatan, kelemahan, dan potensi karyawan dan memberikan saran untuk perbaikan. Pendekatan ini melibatkan aplikasi langsung dari penilai, yang pengetahuannya tentang kinerja karyawan sudah mapan.

Jika esai dipersiapkan dengan baik, mereka memberikan umpan balik rinci kepada bawahan mengenai kinerja mereka. Di sisi lain, perbandingan antara individu, kelompok, atau departemen hampir tidak mungkin, karena esai yang berbeda menangani aspek yang berbeda dari kinerja setiap pekerja. Hal ini membuat sulit untuk menggunakan informasi ini untuk keputusan personalia, karena bawahan tidak dibandingkan secara objektif. Metode yang membandingkan karyawan satu sama lain hanya memerlukan satu hal: bahwa evaluator mempertimbangkan semua karyawan - dari yang tertinggi hingga yang terendah, dari yang terbaik hingga yang terburuk. Klasifikasi alternatif mengharuskan penilai untuk terlebih dahulu mendaftar semua karyawan di selembar kertas. Dari daftar ini, ia memilih pekerja terbaik, lalu pekerja terburuk, lalu pekerja terbaik kedua, lalu pekerja terburuk kedua, dan seterusnya, bergerak dari atas ke bawah dalam daftar sampai semua pekerja diklasifikasikan.

Metode pamungkas untuk membandingkan pekerja satu sama lain adalah distribusi "kekuatan". Seperti namanya, distribusi peringkat secara keseluruhan dipaksakan secara paksa dari normal ke asumsi bahwa sekelompok kecil pekerja benar-benar luar biasa, sebagian kecil tidak memuaskan, dan semua orang berada di antaranya.

Pendekatan ini digunakan ketika banyak pekerja perlu dievaluasi. Salah satu metode penilaian yang paling populer adalah daftar periksa perilaku. Evaluator mengumpulkan informasi yang menggambarkan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Tugasnya hanyalah untuk "memverifikasi" informasi ini. Dengan pendekatan ini, penilai tidak banyak memberikan penilaian seperti yang digambarkan: perilaku tenaga kerja. Peringkat deskriptif tampaknya lebih dapat diterima daripada peringkat evaluatif (baik vs buruk). Dalam metode ini, pernyataan deklaratif dinilai dalam kategori seperti "selalu", "sangat sering", "cukup sering", "kadang-kadang" dan "tidak pernah". Setiap kategori "berbobot", misalnya, dari 5 ("selalu") hingga 1 ("tidak pernah") jika pernyataan tersebut menggambarkan perilaku yang diinginkan. Secara umum, peringkat numerik (atau skor) untuk setiap pekerja memberikan total, yang kemudian diperiksa terhadap setiap item.

Jenis khusus daftar periksa perilaku dikenal sebagai sistem pilihan kekuatan. Teknologi ini dikembangkan secara khusus untuk mengurangi kelonggaran penilai dan untuk memberikan penilaian yang objektif terhadap standar untuk membandingkan individu. Untuk melakukan ini, item pada daftar periksa disusun dalam kelompok, dari mana evaluator memilih pernyataan yang paling baik atau paling tidak menggambarkan setiap karyawan. Peringkat keseluruhan untuk setiap pekerja diperoleh dengan menggunakan kunci skor khusus untuk deskripsi grader.

Metode pilihan paksa sedikit digunakan (dan bahkan mungkin memiliki efek negatif) dalam wawancara penilaian, bagi penilai yang tidak mengetahui tingkat kinerjanya. Metode kasus kritis dapat digunakan untuk mengatasi kesulitan ini.

Kasus kritis adalah laporan singkat tentang efektivitas pekerjaan yang dilakukan. Mereka fokus pada gambaran besarnya, bukan detailnya.

Kasus kritis juga menarik dalam wawancara evaluasi karena supervisor dapat menargetkan perilaku kerja saat ini lebih dari garis bawah yang tidak jelas.

Seperti metode penilaian lainnya, kasus kritis memiliki kekurangan. Pertama, evaluator mungkin memutuskan bahwa merekam insiden dari bawahan setiap hari atau bahkan mingguan terlalu membebani. Kedua, penilai menetapkan standar penilaian bawahan; namun, motivasi akan lebih tinggi jika bawahan dapat berpartisipasi dalam menetapkan standar yang dengannya mereka akan dinilai. Dan yang ketiga - bentuk naratif tidak memungkinkan untuk membandingkan pekerja dan organisasi. Skala penilaian grafis dapat digunakan untuk mengatasi masalah ini.

Skala penilaian grafis bisa sedalam esai atau kasus kritis, dan hasilnya dapat diukur secara akurat, dan karena skalanya distandarisasi, perbandingan dapat dibuat antara pekerja. Skala peringkat grafis sering dikritik, tetapi jika dibandingkan dengan skala pilihan "kekuatan" yang lebih palsu, skala peringkat grafis meyakinkan dengan validitasnya dan lebih dapat diterima oleh penilai.

tidak memuaskan

bersyarat

Memuaskan

luar biasa

Kehadiran

Penampilan

Kecanduan

Kualitas pekerjaan

Jumlah pekerjaan

Hubungan dengan orang

Pengetahuan kerja

Saat ini, empat metode utama penilaian kinerja kerja yang komprehensif digunakan: penilaian, sistem untuk membandingkan karakteristik pekerja,

Dua metode terakhir adalah yang paling banyak digunakan.

Metode Penilaian penilaian kinerja melibatkan membandingkan indikator kinerja dan karakteristik bisnis pekerja dengan standar yang telah ditentukan. Untuk tujuan ini, faktor penilaian dan jumlah derajat masing-masing faktor, serta penilaiannya dalam poin, dipilih dengan cermat. Dua jenis besar sistem penilaian digunakan - skala grafis dan skala multi-derajat. Kedua varietas dicirikan oleh penggunaan skala penilaian sebagai alat perhitungan teknis. Jika, dengan metode skala grafis, jumlah derajat ditentukan sebelumnya (sebagai aturan, 4-5 dalam bentuk angka - skala kuantitatif, dalam bentuk huruf abjad - skala abjad, dalam bentuk persentase - persentase atau dalam bentuk deskriptif - buruk, memuaskan, normal, baik dan sangat baik , kemudian dengan metode skala multi-derajat, jumlah derajat dibedakan dan tidak ditentukan dalam diagram.

Metode lembar kontrol digunakan secara independen dan dalam kombinasi dengan metode skala grafis. Dengan metode ini, pertanyaan rinci dicatat dalam daftar periksa khusus tentang berbagai faktor dalam menilai kinerja dan kualitas bisnis karyawan, di mana orang yang memberikan penilaian harus memberikan jawaban dan kesimpulan.

Tujuan dari daftar periksa tersebut tidak hanya untuk mengetahui kelompok mana dalam hal bonus prestasi pekerjaan atau karyawan tertentu harus ditugaskan, tetapi juga untuk menentukan kekuatan dan kelemahan karyawan untuk mencapai efisiensi yang lebih besar dari pekerjaannya.

Sifat pekerjaan yang dilakukan dapat sangat bervariasi dibandingkan dengan struktur inovatif yang sama. Oleh karena itu, kualitas yang sama sekali baru (misalnya, inovasi, perusahaan, dll.) akan diperlukan, yang keberadaannya hanya dapat diasumsikan. Akibatnya, seorang karyawan yang terbukti baik tidak akan cocok untuk pekerjaan Baru. Pada saat yang sama, cara terbaik untuk mengidentifikasi potensi seorang karyawan adalah dengan mengamati (dan mengevaluasi) dia di lingkungan produksi baru, di tempat baru. Ini mengacu pada masa percobaan, rotasi personel muda di seluruh departemen perusahaan, penggantian sementara, yang memungkinkan pengembangan kemampuan untuk jenis pekerjaan tertentu. Untuk tujuan yang sama, keterlibatan jangka pendek pekerja muda dalam pekerjaan kelompok inovasi sasaran dipraktikkan. Untuk manajer di berbagai tingkatan, ini sangat berguna pekerjaan sementara di perusahaan kecil yang terletak di "zona kepentingan" perusahaan, di mana kemampuan untuk membuat keputusan independen dalam situasi kritis meningkat secara dramatis. Benar, ada bahaya yang kualitas yang diperlukan tidak akan bisa muncul. Struktur target yang lebih rendah yang sama dengan lingkaran kualitas memungkinkan untuk mengidentifikasi potensi karyawan tanpa mengubah fungsi tenaga kerja, karena aktivitas inovatif dilakukan secara paralel dengan yang utama.

Persyaratan utama bagi setiap penilai adalah kemampuan untuk memantau kinerja pekerjaan dalam jangka waktu tertentu (misalnya, 6 bulan). Kategori personel berikut dapat bertindak sebagai evaluator yang mungkin:

1. Atasan langsung, yang lebih mengenal kinerja individu dan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk mengevaluasi kinerja staf saat ini. Selain itu, ini dapat menghubungkan kinerja individu dengan tujuan organisasi dengan baik. Karena dia juga bertanggung jawab untuk memberikan penghargaan (reprimanding), tampaknya logis untuk membuat manajer lini bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja juga.

2. Sederajat kedudukan (rekan kerja). Dalam jenis pekerjaan tertentu, seperti penjualan luar, aktivitas hukum dan pelatihan, pemimpin jarang bisa mengamati aktivitas tertentu pekerja. Terkadang metrik yang jelas, seperti jumlah barang yang terjual, dapat memberikan informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja, tetapi dalam keadaan lain pendapat rekan kerja bahkan lebih baik. Kolega mungkin memiliki perspektif kinerja yang membedakan mereka dari supervisor langsung.

3. Bawahan. Evaluasi oleh bawahan dapat digunakan dalam pengembangan atasan langsung. Bawahan mengetahui jumlah wewenang yang sebenarnya mereka miliki, seberapa baik koneksi mereka, jenis gaya kepemimpinan, kemampuan mereka untuk merencanakan dan mengatur.

4. Harga diri. Argumen berikut mendukung meluasnya penggunaan penilaian diri: kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penilaian kinerja, terutama jika penilaian dikombinasikan dengan penetapan tujuan, meningkatkan motivasi dan mengurangi penolakan selama wawancara penilaian. Di sisi lain, harga diri menyebabkan lebih banyak kesenangan, lebih sedikit keragaman, lebih banyak pengaruh, kurang setuju dengan pendapat orang lain. Karena karyawan cenderung menilai diri mereka lebih tinggi daripada atasan mereka, penilaian diri lebih dapat diterapkan untuk konsultasi dan pengembangan daripada keputusan SDM.

5. Klien. Dalam beberapa situasi, "pembeli" layanan individu atau terorganisir mungkin memiliki perspektif unik tentang kinerja. Dalam bisnis modern, evaluasi pelanggan merupakan aspek yang sangat penting. Sementara tujuan pelanggan dan hotel tidak dapat diharapkan sama persis, umpan balik dari pelanggan dapat membantu dalam membuat keputusan SDM seperti kebutuhan promosi, relokasi dan pelatihan, dan sebagai dasar pengembangan diri.

Dengan demikian, beberapa sumber informasi penilaian yang berbeda dapat digunakan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.

Tabel 2 Sumber penggunaan estimasi

Sumber

Pengawas

bawahan

Keputusan personel

Pengembangan diri

Riset Personalia

Hasil kerja kuantitatif dan kualitatif, di satu sisi, dan kualitas bisnis dan pribadi, di sisi lain, dinilai secara terpisah dalam rencana saat ini. Bersama-sama mereka (serta data pribadi) dirangkum berdasarkan skor tunggal - sertifikasi, yang juga memiliki nama umum "penilaian prestasi". Dalam kebanyakan kasus, sertifikasi dilakukan setahun sekali; di beberapa perusahaan, jika mereka menerapkan prosedur penilaian yang sangat sederhana, setiap enam bulan.

Sertifikasi karyawan suatu organisasi dipahami sebagai penentuan kualifikasi, tingkat pengetahuan, atau umpan balik tentang kemampuannya, bisnis, dan kualitas lainnya. Pengesahan adalah bentuk evaluasi seseorang yang hanya dapat diberikan oleh orang lain (berlawanan dengan) perangkat teknis, parameter dan spesifikasi yang dapat diukur sarana teknis). Oleh karena itu, hasil pengesahan seseorang oleh seseorang selalu bersifat subyektif, karena akan mencap kepribadian orang yang mensertifikasi. Jelas, kontradiksi: keinginan untuk mengevaluasi secara objektif apa yang tidak dapat dinilai secara objektif.

Namun, evolusi prosedur sertifikasi sudah jelas, dan implementasinya di perusahaan maju bukanlah acara formal, tetapi dasar dari dinamika personel.

Dalam praktik dunia, sertifikasi "kerah putih" adalah yang paling umum. Fitur pekerjaan manajer dan spesialis, pertama, terkait dengan subjek pekerjaan mereka - informasi; kedua, karya mereka mengandung komponen kreatif; ketiga, hasil kerja mungkin tidak bergantung pada durasi kinerja; keempat, ada "hasil yang tertunda" - perpanjangan waktu perwujudan spesifik dari ide-ide yang dihasilkan.

Pengembangan sistem sertifikasi bergerak menuju validitas yang lebih besar ulasan sejawat karyawan. Cara termudah untuk mengevaluasi kontribusi seorang pemimpin atau spesialis adalah kepada atasan langsungnya. Hanya dia yang tahu bahwa pekerja ini dititipkan, dalam kondisi apa dia bekerja, bagaimana pekerjaannya dikendalikan, dirangsang, bantuan apa yang diberikan kepadanya atau hambatan apa yang harus dia atasi. Namun, interaksi yang erat antara bos dan bawahan tidak dapat menyebabkan munculnya hubungan negatif di antara mereka, yang membuat urusan bos sedikit banyak bias.

Penelitian menunjukkan bahwa semakin lama seorang karyawan bekerja di pekerjaan yang sama, semakin rendah nilainya. Salah satu alasannya adalah harapan bahwa selama bertahun-tahun karyawan akan melakukan pekerjaannya lebih cepat dan lebih baik. Jika ini tidak terjadi, maka manajer yang kecewa meremehkan karyawan tersebut. Seringkali penyebab meremehkan adalah kejengkelan pemimpin pada kurangnya antusiasme di antara para veteran untuk inovasi.

Prosedur pengesahan harus membatasi subjektivitas ini dengan cara tertentu. Evolusi pengembangan prosedur menunjukkan bagaimana hal itu terjadi dalam praktik: dari penilaian subjektif pribadi bos hingga metode penilaian kelompok ahli (ada banyak teknologi, teknik "kelompok peringatan" paling sering digunakan), hingga sertifikasi otomatis penuh dari manajer dan spesialis.

Yang tidak diragukan lagi adalah pengalaman perusahaan Jerman, yang, berdasarkan sertifikasi personel reguler, memungkinkan tidak hanya untuk memotivasi personel, menentukan upah mereka, tetapi juga merencanakan karier karyawan secara visual.

Inti dari metodologi ini adalah untuk menentukan kualitas prioritas karyawan yang paling berharga dari sudut pandang pencapaian tujuan akhir perusahaan.

Praktek dunia tidak memberikan jawaban yang jelas atas pertanyaan tentang ciri-ciri karakter pribadi karyawan yang harus dinilai saat menganalisis aktivitas mereka. Sering ditawarkan untuk penilaian pengesahan ciri-ciri karyawan seperti minat dalam pekerjaan, inisiatif, perhatian, kebijaksanaan, loyalitas, kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi kerja, ketekunan, dan bahkan penampilan.

Dalam metodologi yang sedang dipertimbangkan, semua karyawan, spesialis dan manajer dievaluasi dalam hal kriteria (persyaratan) tertentu yang diperlukan dalam bidang kegiatan tertentu. Kriteria diberi peringkat menurut kepentingannya oleh kelompok ahli, sebagai akibatnya setiap kriteria diberi bobot signifikansi dan skor yang sesuai dalam poin.

Untuk mengembangkan jenis kriteria dan fitur yang sesuai, kelompok ahli menyusun kamus karakteristik bisnis yang mencakup semua spesialisasi (atau spesialis yang disertifikasi). Fitur diberi peringkat dalam batas yang sesuai dengan setiap kriteria.

Kesimpulan

Dari semua hal tersebut di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa penilaian personel dilakukan untuk mengetahui kepatuhan karyawan terhadap suatu posisi yang kosong atau diduduki, yang dilakukan dengan tiga cara:

1. Evaluasi potensi karyawan. Saat mengisi pekerjaan yang kosong, penting untuk membangun keterampilan profesional, pengetahuan, pengalaman produksi, kualitas moral dan bisnis kandidat, karakteristik dan pandangan psikologisnya.

2. Evaluasi kontribusi individu. Saat menggunakan metode yang dikembangkan secara khusus, ini memungkinkan Anda untuk menetapkan kualitas, kompleksitas, dan efektivitas pekerjaan karyawan tertentu, yang memungkinkan untuk menarik kesimpulan tentang kepatuhannya terhadap posisi yang dipegang.

3. Sertifikasi personel. Metode ini adalah semacam penilaian kompleks yang memperhitungkan peluang bisnis potensial yang dimiliki seseorang dan kontribusi yang sebenarnya dia berikan pada hasil akhir.

Metode evaluasi yang tercantum di atas banyak digunakan oleh karyawan departemen personalia dari berbagai perusahaan dan organisasi untuk mengoptimalkan manajemen dan tenaga kerja. Dengan demikian, aplikasi mereka dibenarkan di industri perhotelan, dan, sebagai akibatnya, di Akmo-Laturist OJSC, sebagai subjek industri ini.

Manajemen organisasi, bersama dengan sistem yang kompeten dan terorganisir dengan baik untuk merekrut personel yang memenuhi syarat yang selanjutnya dapat membawa perusahaan menuju kemakmuran dan pengakuan universal, pertama-tama harus menjaga karyawannya, membuat kondisi kerja yang nyaman dan nyaman, yang memiliki efek positif pada hasil kerja. Namun, pemilihan karyawan untuk bekerja adalah tugas utama pembentukan tenaga kerja, dan masa depan perusahaan tergantung pada seberapa benar pekerjaan ini dilakukan.

Daftar sumber yang digunakan

1. G.A. Papiryan "Manajemen di industri perhotelan" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teori dan praktik manajemen personalia" - M .: Berita, 1995

3. Voyle P. "The art of management. New ideas for a world of chaotic change" Terjemahan dari Bahasa Inggris - M .: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Manajemen hotel dan restoran" Minsk: Pengetahuan baru, 2000

5. Terjemahan John R. Walker "Introduction to hospitality" dari bahasa Inggris M .: Unity, 1999

6. AD Chudnovsky "Industri pariwisata dan hotel" - M.: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personil. Seleksi dan evaluasi" - M .: Pekerja Moskow, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Manajemen personel" Rumah penerbitan referensi Universitas Smolny, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya Kibinov "Manajemen personel dalam organisasi" M.: Ekonomi, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Manajemen personalia dalam ekonomi pasar sosial" - M.: MSU, 1997

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Pada tahap perkembangan teknologi bisnis saat ini, sumber daya utama organisasi mana pun, bersama dengan keuangan, informasi, teknologi, adalah: sumber daya manusia. Perusahaan bersaing, termasuk pada tingkat pengembangan profesional karyawan mereka - pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka. Untuk penggunaan yang paling masuk akal dan efisien dari sumber daya ini, perlu untuk mengevaluasinya dengan benar. Berbagai sistem, metode dan teknik penilaian personel memungkinkan untuk mengidentifikasi dan membuka potensi setiap karyawan dan mengarahkan potensi ini ke implementasi tujuan strategis perusahaan. Dalam artikel ini, kami akan membantu Anda menavigasi keragaman mereka dan memilih yang paling cocok untuk organisasi Anda.

Evaluasi dalam satu atau lain bentuk dilakukan pada setiap tahap pekerjaan dengan personel:

• pemilihan kandidat untuk posisi yang kosong: penilaian diperlukan untuk menetapkan kesesuaian keterampilan dan kemampuan kandidat (baik profesional maupun pribadi) dengan persyaratan pekerjaan dan budaya perusahaan perusahaan;
• selama tes (masa percobaan): tujuannya adalah untuk menilai lebih lanjut tingkat kepatuhan karyawan terhadap posisi yang dipegang dan tingkat adaptasinya di perusahaan;
• sedang berlangsung kegiatan saat ini: pada tahap ini, penilaian ditujukan untuk memperjelas rencana pertumbuhan profesional dan karir karyawan, membuat keputusan tentang bonus, meninjau upah;
• pelatihan karyawan (sesuai dengan tujuan perusahaan): perlu untuk menentukan pengetahuan karyawan saat ini dan kebutuhan pelatihannya, diinginkan untuk melakukan prosedur serupa setelah menyelesaikan pelatihan;
• pindah ke yang lain subdivisi struktural: perlu untuk menentukan kemampuan karyawan untuk melakukan yang baru tugas resmi;
• pembentukan cadangan personel: penilaian profesional dan, pertama-tama, potensi pribadi karyawan;
• pemecatan: pada tahap ini diperlukan penilaian untuk mengidentifikasi inkompetensi seorang pegawai, dan dalam hal ini hanya hasil sertifikasi yang dapat dijadikan dasar pemberhentian.

Sistem penilaian personel yang diformalkan

Penilaian personel tidak selalu jelas dan formal. Namun, dengan perkembangan analisis proses bisnis, sikap yang lebih memperhatikan pengembangan strategis perusahaan, sistem penilaian formal mulai muncul berdasarkan tujuan strategis perusahaan. Sistem penilaian ini dikenal dengan beberapa nama varian:

• penilaian kinerja - penilaian kinerja;
• tinjauan kinerja - tinjauan kinerja;
• evaluasi kinerja - penilaian pekerjaan yang dilakukan;
• penilaian kinerja - penilaian kinerja kegiatan;
• laporan manajemen kinerja - laporan manajemen kinerja;
• survei kinerja - penilaian kinerja;
• ringkasan kinerja - ringkasan singkat efisiensi kerja;
• peringkat kinerja - penentuan tingkat efisiensi kerja.

Beberapa saat kemudian, sistem yang lebih rinci (berdasarkan evaluasi efektivitas setiap karyawan) muncul. Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO) - manajemen kinerja. Inti dari pendekatan ini adalah bahwa daftar tugas utama (kriteria kerja) dibentuk untuk karyawan dalam satu standar. Standar ini, sebagai suatu peraturan, mencakup nama, deskripsi, dan bobot tugas, serta indikator implementasi yang direncanakan dan aktual (menunjukkan unit pengukuran yang sesuai) dalam daftar umum tugas objek kontrol. Dalam hal ini, sangat penting bahwa kinerja setiap tugas dapat diukur. Pada akhir periode yang disetujui, karyawan dan manajer mengevaluasi pencapaian setiap tujuan (biasanya dalam persentase) dan total rencana pribadi karyawan.

Secara bertahap, semakin banyak penekanan dalam evaluasi personel ditempatkan pada pertimbangan kualitas pribadi dan profesional dari seorang karyawan individu. Nah, salah satu perkembangan manajemen kinerja - adalah sistem yang lebih ambisius daripada MBO, karena ditujukan tidak hanya untuk mengevaluasi hasil, tetapi juga mempertimbangkan "cara" untuk mencapai hasil ini - kualitas pribadi karyawan.

Sistem "360 derajat" dibuat untuk meningkatkan objektivitas penilaian. Diasumsikan bahwa selama prosedur penilaian, kolega, manajer, bawahan, dan klien karyawan diwawancarai; Hal ini menyebabkan menurunnya subjektivitas penilaian. Prosedur dilakukan dalam beberapa tahap: penetapan kriteria penilaian, penyusunan angket, dilakukan angket, pada akhirnya hasil dianalisa dan disusun rencana pengembangan kompetensi terbelakang.

Penting untuk mendefinisikan dengan benar kriteria evaluasi, yang tidak boleh sama untuk posisi yang berbeda. Untuk setiap posisi, jangkauan kompetensinya sendiri ditentukan dengan indikator evaluasi yang dikembangkan sebelumnya - contoh perilaku. Keuntungan dari sistem penilaian ini adalah relatif sederhana. Namun perlu diperhatikan bahwa pada saat melakukan penelitian skala besar, proses pengolahan data yang diperoleh menjadi lebih sulit. Selain itu, kriteria evaluasi yang jelas diperlukan. Selain itu, perlu untuk mengatur pengumpulan informasi dengan benar, memberi tahu orang-orang tentang tujuan pengujian.

Pusat Penilaian - melibatkan penilaian yang komprehensif dari karyawan dalam hal kompetensi dan, akibatnya, sikap yang lebih penuh perhatian terhadap pribadi dan kualitas profesional karyawan tertentu. Prosedur ini paling sering mencakup:

• wawancara dengan seorang ahli, di mana data dikumpulkan tentang pengetahuan dan pengalaman karyawan;
• psikologis, tes profesional;
• presentasi singkat peserta di depan para ahli dan peserta lainnya;
• permainan bisnis (di bawah bimbingan seorang pengamat, sekelompok karyawan atau kandidat memainkan situasi bisnis sesuai dengan skenario yang telah disiapkan sebelumnya);
• survei biografi;
• deskripsi prestasi profesional;
• analisis individu dari situasi tertentu (kasus bisnis);
• supervisi ahli, berdasarkan hasil rekomendasi yang dibuat untuk setiap karyawan.

Untuk Rusia, sistem penilaian tradisional adalah pengesahan . Itu digunakan di perusahaan di zaman Soviet. Sayangnya, pengesahan sangat diremehkan sebagai sistem penilaian. Pada dasarnya sangat mirip dengan Manajemen Kinerja, namun karena prosedur yang sangat formal dan diatur, jauh tertinggal dalam hal metode yang digunakan - undang-undang tidak mengikuti perkembangan metode evaluasi. Selain itu, sertifikasi tunduk pada karyawan yang menempati posisi yang diabadikan dalam peraturan Federasi Rusia, subjek federasi dan otoritas kota. Akibatnya, dalam kondisi modern tidak adanya standar tunggal untuk posisi, sertifikasi menjadi mungkin hanya di lembaga anggaran.

Metode dan teknik penilaian personel

Secara konvensional, semua metode penelitian organisasi dapat dibagi menjadi tiga pendekatan utama: kemanusiaan, teknik dan empiris. Metode penilaian personel paling terkait dengan pendekatan empiris, karena didasarkan pada penyebaran industri yang sukses atau pengalaman fungsional, penggunaan pengalaman preseden dalam pengambilan keputusan. Dalam kebanyakan kasus, evaluasi adalah perbandingan karakteristik yang diperoleh selama penelitian dengan karakteristik "sampel referensi". Metode penelitian empiris biasanya dibagi menjadi metode kuantitatif dan kualitatif.

Metode kuantitatif

Metode kuantitatif dapat dicirikan sebagai formal dan masif. Formalisasi dinyatakan dalam fokus pada studi variabel yang dianalisis secara ketat, ditetapkan sebelumnya, dan pengukuran kuantitatifnya. Tingkat formalisasi metode kuantitatif yang tinggi dikaitkan dengan pemrosesan statistiknya.

Metode kuantitatif yang paling umum adalah mempertanyakan . Dalam proses tanya jawab, pegawai/calon lowongan diminta untuk menjawab secara tertulis pertanyaan-pertanyaan yang disajikan dalam bentuk kuesioner. Karena kemudahan penggunaan dan pemrosesan, kuesioner dapat digunakan baik secara terpisah maupun sebagai komponen dari hampir semua jenis sistem penilaian personel yang komprehensif. Menurut bentuknya, pertanyaan dalam kuesioner dibagi menjadi terbuka, membutuhkan jawaban bebas, dan tertutup, jawabannya adalah memilih satu (atau lebih) dari beberapa pernyataan yang diajukan dalam kuesioner. Salah satu dari banyak pilihan untuk menggunakan kuesioner adalah mengumpulkan informasi tentang bisnis nyata dan kompetensi pribadi seorang karyawan sebagai bagian dari sistem penilaian 360 derajat. Dalam hal ini, survei terhadap manajer, kolega, bawahan, dan kliennya secara signifikan menghemat waktu baik bagi responden maupun karyawan yang memproses data yang diterima.

Salah satu jenis survei yang digunakan untuk menilai personel adalah: kuesioner kepribadian - kelas metode psikodiagnostik yang dirancang untuk menentukan tingkat keparahan ciri-ciri kepribadian tertentu pada individu. Bentuknya berupa daftar pertanyaan, sedangkan jawaban pokok bahasan disajikan secara kuantitatif. Sebagai aturan, dengan bantuan metode ini, ciri-ciri karakter, temperamen, hubungan interpersonal, bidang motivasi dan emosional didiagnosis. Untuk tujuan ini, metode khusus digunakan. Berikut adalah yang paling populer di antaranya:

1. Kuesioner kepribadian multifaktorial (dirancang untuk menggambarkan berbagai karakteristik kepribadian individu):
   • Kuesioner Cattell (16-PF): faktor utama adalah tingkat kecerdasan umum, tingkat perkembangan imajinasi, kerentanan terhadap radikalisme baru, stabilitas emosional, tingkat kecemasan, adanya ketegangan internal, tingkat perkembangan pengendalian diri, tingkat sosial. normalisasi dan organisasi, keterbukaan, isolasi, keberanian, sikap terhadap orang, tingkat dominasi - subordinasi , ketergantungan pada kelompok, dinamisme;
   • Kuesioner MMPI: skala utama meliputi somatisasi kecemasan, kecemasan dan kecenderungan depresi, represi faktor penyebab kecemasan, realisasi ketegangan emosional dalam perilaku langsung, keparahan sifat karakter pria / wanita, kekakuan afek, fiksasi kecemasan dan perilaku restriktif, autisme , penolakan kecemasan, kecenderungan hipomanik, kontak sosial;
   • Kuesioner FPI: kuesioner ini dibuat terutama untuk penelitian terapan, dengan mempertimbangkan pengalaman membangun dan menggunakan kuesioner terkenal seperti 16PF, MMPI, EPI, dll. Skala kuesioner mencerminkan kombinasi faktor yang saling terkait. Kuesioner dirancang untuk mendiagnosis keadaan mental dan ciri-ciri kepribadian yang sangat penting untuk proses sosial, adaptasi profesional, dan pengaturan perilaku;
   • Kuesioner karakteristik Leonhard: tes ini dirancang untuk mengidentifikasi jenis aksentuasi (arah tertentu) karakter. Aksentuasi dianggap sebagai versi ekstrem dari norma, yang merupakan perbedaan utama dari psikopati - gangguan kepribadian patologis. Jenis aksentuasi kepribadian berikut didiagnosis: demonstratif, macet, bertele-tele, bersemangat, hipertimik, distimik, cemas-takut, afektif-ditinggikan, emotif, siklotimik.
2. Kuesioner fitur motivasi:
   • Kuesioner Rean: motivasi untuk mencapai kesuksesan dan motivasi untuk menghindari kegagalan didiagnosis;
   • Tes Pedantry dirancang untuk mendiagnosis tingkat kepedasan. Di satu sisi, kesombongan adalah keinginan untuk mengikuti bentuk-bentuk yang diterima, ketaatan yang iri dan keras kepala terhadap berbagai hal sepele, dan hilangnya pandangan terhadap esensi masalah. Di sisi lain, kesombongan juga dimanifestasikan dalam ketekunan, tanggung jawab, sikap hati-hati terhadap tugas, ketelitian dan ketepatan, berjuang untuk kebenaran.
3. Kuesioner kesejahteraan mental (tingkat adaptasi neuropsik, kecemasan, stabilitas neuropsik, neurotisisme, adaptasi sosial dinilai):
   • Metodologi untuk menentukan resistensi stres dan adaptasi sosial Holmes dan Rage: Doctors Holmes and Rage (USA) mempelajari ketergantungan penyakit (termasuk penyakit menular dan cedera) pada berbagai peristiwa kehidupan yang penuh tekanan pada lebih dari lima ribu pasien. Mereka sampai pada kesimpulan bahwa penyakit mental dan fisik biasanya didahului oleh perubahan besar tertentu dalam kehidupan seseorang. Berdasarkan penelitian mereka, mereka menyusun skala di mana setiap peristiwa kehidupan yang penting sesuai dengan sejumlah poin tertentu, tergantung pada tingkat stresnya;
   • Metode diagnostik cepat neurosis Heck dan Hess: diagnostik awal dan umum dari kemungkinan neurosis;
   • Spielberger Reaktif dan Skala Kecemasan Pribadi: identifikasi tingkat kecemasan pribadi dan reaktif. Kecemasan pribadi dipahami sebagai karakteristik individu yang stabil yang mencerminkan kecenderungan karyawan terhadap kecemasan dan menyiratkan bahwa ia memiliki kecenderungan untuk menganggap situasi yang cukup luas sebagai ancaman, menanggapi setiap situasi dengan reaksi tertentu.
4. Kuesioner sikap diri (fitur-fitur sikap karyawan terhadap dirinya dipelajari):
   • Metodologi penilaian diri pribadi (Budassi): tingkat harga diri ditentukan (dibesar-besarkan, diremehkan atau normal);
   • Kuesioner Stefanson: teknik ini digunakan untuk mempelajari ide-ide karyawan tentang dirinya sendiri. Keuntungan dari teknik ini adalah bahwa ketika bekerja dengannya, subjek menunjukkan individualitasnya, "Aku" yang sebenarnya, dan tidak mematuhi / tidak mematuhi norma statistik dan hasil orang lain.
5. Kuesioner Temperamen:
   • Kuesioner kepribadian Eysenck: tes ini ditujukan untuk mendiagnosis parameter kepribadian, neurotisisme, dan ekstraversi-introversi;
   • Kuesioner Strelhau: kekuatan proses eksitasi, proses penghambatan, mobilitas proses saraf didiagnosis.
6. Kuesioner nilai (digunakan untuk mempelajari lingkup nilai-semantik individu):
   • Tes Rokeach "Orientasi Nilai": teknik ini didasarkan pada peringkat langsung dari daftar nilai.
7. Kuesioner karakteristik emosional:
   • Uji "Kelelahan emosional": tingkat perlindungan psikologis terungkap dalam bentuk "kelelahan emosional" (teknik ini sangat relevan untuk pekerja yang terlibat dalam bidang interaksi dengan orang-orang);
   • Skala untuk menilai signifikansi emosi: teknik yang diusulkan oleh B.I. Dodonov, bertujuan untuk mengidentifikasi keadaan emosional seseorang yang memberinya kesenangan.
8. Tes Aktivitas Perilaku:
   • Metodologi "Keluar dari situasi kehidupan yang sulit": cara dominan memecahkan masalah hidup dalam diri seseorang ditentukan.

Perlu dicatat bahwa banyak dari metode di atas pada awalnya dikembangkan dan digunakan dalam psikologi klinis dan baru kemudian mulai digunakan di perusahaan untuk penilaian personel. Namun, metode ini, sebagian besar, belum cukup disesuaikan untuk menilai karyawan, oleh karena itu, untuk menggunakannya dalam organisasi, diperlukan spesialis dengan tingkat pengetahuan yang cukup tinggi di bidang psikologi.

Metode penting lainnya dari penilaian staf adalah tes kemampuan . Mereka adalah seperangkat tugas standar yang dipilih secara khusus yang berfungsi untuk menilai kemampuan potensial seseorang untuk memecahkan berbagai masalah. Setiap jenis tes kecerdasan dapat dianggap sebagai tes kemampuan. Untuk mengidentifikasi kemampuan khusus, misalnya untuk jenis kegiatan tertentu (kedokteran, teknologi, hukum, pendidikan, dll.), tes khusus sedang dikembangkan. Mungkin yang paling umum di antara metode yang digunakan dalam penilaian personalia adalah yang ditujukan untuk mengidentifikasi kemampuan profesional karyawan. Metode yang paling terbukti adalah sebagai berikut:

• Tes Struktur Intelijen Amthauer : dirancang untuk menentukan kemampuan berpikir abstrak, memori, imajinasi spasial, indra bahasa, berpikir matematis, pembentukan penilaian, dll.
• Tes Guilford: memungkinkan Anda untuk mengukur kecerdasan sosial, yang merupakan kualitas penting secara profesional dan memungkinkan Anda untuk memprediksi keberhasilan guru, psikolog, psikoterapis, jurnalis, manajer, pengacara, penyelidik, dokter, politisi, pengusaha.
• Tes gagak: memungkinkan, dengan bantuan matriks progresif, tidak hanya untuk menilai kecerdasan itu sendiri, tetapi juga memungkinkan untuk mendapatkan gambaran tentang kemampuan karyawan untuk aktivitas intelektual yang sistematis, sistematis, metodis.

Perlu dicatat bahwa banyak tes kemampuan yang diketahui tidak menyediakan bahan yang cukup untuk membuat prediksi berdasarkan tes tersebut. Mereka memberikan informasi terbatas yang perlu dilengkapi dengan informasi dari sumber lain.

Metode Kualitatif

Berbeda dengan kuantitatif, metode penelitian kualitatif dipilih, yang bersifat informal dan bertujuan untuk memperoleh informasi melalui studi mendalam dari sejumlah kecil bahan. Salah satu metode yang paling umum digunakan adalah wawancara .

Metode wawancara dibedakan oleh organisasi yang ketat dan fungsi lawan bicara yang tidak setara: pewawancara (spesialis yang melakukan wawancara) mengajukan pertanyaan kepada responden (karyawan yang diperkirakan), tidak melakukan dialog aktif dengannya, tidak mengungkapkan pendapatnya dan tidak tidak secara terbuka mengungkapkan sikap pribadinya terhadap pertanyaan yang diajukan dan jawaban dari pokok bahasan. Tugas pewawancara adalah mengurangi pengaruhnya terhadap isi jawaban responden seminimal mungkin dan memastikan suasana komunikasi yang kondusif. Tujuan wawancara dari sudut pandang pewawancara adalah untuk mendapatkan jawaban dari responden atas pertanyaan yang dirumuskan sesuai dengan tujuan penelitian (kualitas dan karakteristik orang yang dinilai, ada atau ada yang harus diperhatikan. diidentifikasi).

Berdasarkan berbagai parameter, biasanya dibedakan beberapa jenis wawancara. Jenis berikut ini paling banyak digunakan dalam penilaian personel.

Wawancara biografi berfokus pada riwayat pekerjaan masa lalu kandidat. Ketika dilakukan, diasumsikan bahwa perilaku di masa lalu merupakan indikator perilaku di masa depan. Wawancara biografi berfokus pada pengalaman kerja dan gaya kerja orang yang dinilai. Pekerjaan dikumpulkan dalam urutan kronologis terbalik. Wawancara mengevaluasi tingkat pentingnya pekerjaan karyawan saat ini untuk organisasi dan kompetensinya dalam hal memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu. Pada saat yang sama, Anda harus mengajukan pertanyaan yang dipilih dengan benar dan mengamati kondisi yang sama untuk semua yang dinilai. Dalam praktiknya, pertanyaan datang dari "persyaratan karyawan", yang mencantumkan karakteristik individu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses. Keuntungan dari wawancara biografi adalah memenuhi harapan kandidat (karyawan) dan memberinya kesempatan untuk melakukan yang terbaik. Namun, faktor yang sama ini dapat menyebabkan bias dalam penilaian. Efektivitas wawancara semacam itu juga tergantung pada seberapa benar pertanyaan terkait dengan kriteria pekerjaan.

wawancara perilaku berisi daftar pertanyaan terstruktur yang dirancang seputar pengalaman atau kemampuan di bidang tertentu atau kriteria terkait pekerjaan. Kriteria ini diidentifikasi dalam proses analisis, yang subjeknya adalah pekerjaan dan perilaku karyawan yang sukses. Keuntungan utama dari pendekatan perilaku adalah bahwa hal itu berkaitan dengan keterampilan yang penting untuk pekerjaan itu. Di sisi lain, wawancara semacam itu bisa memakan banyak waktu, karena selama itu perlu untuk membahas semua aspek penting dari pekerjaan itu. Selain itu, karena wawancara difokuskan pada proses pelaksanaan pekerjaan tertentu, mudah untuk melupakan pertanyaan penting mengenai latar belakang profesional umum calon/karyawan.

wawancara situasional didasarkan pada konstruksi situasi tertentu dan usulan kepada karyawan yang dinilai untuk menggambarkan model perilakunya atau jalan keluar dari situasi ini. Dalam proses evaluasi, karyawan mencoba memberikan jawaban yang diinginkan secara sosial, yaitu jawaban yang dia anggap benar secara sosial. Selama wawancara, menjadi mungkin untuk menilai bagaimana persepsi ini sesuai dengan nilai-nilai organisasi, pola perilaku yang diterima, serta pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Wawancara proyektif didasarkan pada konstruksi khusus pertanyaan sedemikian rupa sehingga mereka menawarkan karyawan / kandidat untuk mengevaluasi bukan dirinya sendiri, tetapi orang pada umumnya atau beberapa karakter. Teknik proyektif didasarkan pada fakta bahwa seseorang cenderung mentransfer pengalaman dan sikap hidupnya ke interpretasi tindakan orang lain, serta situasi fiksi, karakter, dll. Dalam wawancara proyektif, seorang karyawan cenderung tidak memberikan tanggapan yang diinginkan secara sosial. Namun, proses melakukan wawancara proyektif sangat panjang, dan data yang diperoleh cukup sulit untuk diolah. Selain itu, kualitas profesional dan pribadi pewawancara akan berdampak signifikan pada hasil.

Salah satu metode kualitatif utama penilaian personel juga tradisional analisis dokumen . Diyakini bahwa dokumen adalah atau dapat menjadi bukti yang dapat diandalkan dari fenomena yang terjadi dalam kenyataan. Untuk sebagian besar ini berlaku untuk dokumen resmi, tetapi juga dapat berlaku untuk yang informal. Analisis dokumen berarti transformasi bentuk asli dari informasi yang terkandung dalam dokumen ke dalam bentuk yang diperlukan untuk penilai personel. Sebenarnya, ini tidak lebih dari interpretasi isi dokumen, interpretasinya. Dalam proses analisis dokumen, resume, referensi dan surat pengantar, dokumen pendidikan (ijazah, sertifikat, sertifikat kualifikasi), karya penelitian dan publikasi, dll.

Ada metode yang mengandung fitur metode kualitatif dan kuantitatif. Pertama-tama, ini berlaku untuk kasus bisnis . Kasus bisnis adalah deskripsi komprehensif tentang situasi di mana perusahaan nyata pernah menemukan dirinya sendiri. Kasusnya, sebagai suatu peraturan, menggambarkan lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan, serta perubahannya dari waktu ke waktu. Peristiwa yang dihadapi oleh manajer, serta tindakan yang terakhir, disajikan dalam urutan di mana mereka benar-benar terjadi. Tetapi yang paling penting adalah bahwa kasus tersebut merumuskan masalah yang harus diselesaikan oleh karyawan perusahaan ini atau itu. Keakuratan dan ketepatan pilihan situasi kerja yang khas dan profesionalisme pembuatan kasus bisnis menentukan keandalan perkiraan saat menggunakan metode ini. Di satu sisi, metode ini didasarkan pada pragmatisme opsi yang diusulkan untuk menyelesaikan masalah bisnis, di sisi lain, dimungkinkan untuk mengidentifikasi sistem pendekatan non-standar untuk menyelesaikan situasi khas, yang menentukan tingkat kreativitas karyawan. .

Pada tahap saat ini, sebagian besar penilai personel berusaha untuk menciptakan sistem yang komprehensif untuk menilai personel suatu perusahaan, termasuk sejumlah metode yang cukup besar untuk meminimalkan kesalahan dalam proses penilaian. Namun, pertama-tama, penting tidak hanya untuk menyatukan beberapa metode, tetapi juga untuk menyesuaikannya dengan kondisi yang ada dalam organisasi, dan seringkali - ketika datang ke metode asing - dengan kondisi realitas Rusia. Yang sangat penting di sini adalah profesionalisme dan pengalaman spesialis yang mengelola proses penilaian, karena pemenuhan tugas ini, selain kualitas pribadi yang relevan, membutuhkan pengetahuan dan kompetensi di bidang psikologi dan pemahaman tentang proses bisnis, tujuan dan spesifik. dari kegiatan perusahaan.

Efektivitas suatu organisasi sangat tergantung pada efektivitas orang-orang yang bekerja. Saat ini, ada sejumlah besar metode berbeda yang membantu membentuk kesetiaan karyawan pada organisasi mereka, motivasi untuk hasil, serta mendidik profesional berkualifikasi tinggi yang dapat menciptakan persaingan di pasar. Dalam artikel ini, kami akan mempertimbangkan metode modern penilaian personel untuk menciptakan dan memelihara kumpulan bakat yang efektif. Baca juga artikel ““

Kriteria yang diperlukan untuk menilai personel untuk menentukan efektivitas

Untuk mengembangkan sistem penilaian personel apa pun, pemberi kerja harus menentukan kriteria utama yang menjadi dasar keseluruhan sistem ini. Pilihan kriteria menentukan spesifikasi pekerjaan, serta tujuan organisasi. Ada tiga kriteria evaluasi utama yang dapat dibangun oleh pemberi kerja ketika mengembangkan kebijakan personalia:

• Nilai kualitas pribadi karyawan. Kriteria evaluasi ini dapat dibentuk baik dari internal maupun dari sumber eksternal. Penilaian ini penting bagi karyawan yang bekerja dengan orang-orang terus-menerus. Kriteria tersebut dapat mencakup: ketahanan terhadap stres, keterampilan komunikasi, penampilan, dll.
• Penilaian tingkat kualifikasi dan kompetensi seorang pegawai. Dalam hal ini, kepatuhan karyawan terhadap posisi yang dipegang, serta kemampuan untuk menerapkan pengetahuan kualifikasinya dalam praktik, dinilai. Biasanya, penilaian dilakukan melalui pengujian atau pemecahan masalah tertentu yang sesuai dengan tingkat kualifikasi yang dipersyaratkan.
• Evaluasi kinerja pegawai. Evaluasi dilakukan berdasarkan hasil pemenuhan tugas yang diberikan, dengan hasil apa tugas tersebut diselesaikan, dalam jangka waktu berapa, efisiensi penggunaan sumber daya yang dikeluarkan, dll.

Metode kualitatif untuk menilai personel dalam suatu organisasi

Metode kualitatif tidak didasarkan pada angka-angka, indikator kuantitatif, melainkan metode deskriptif. Sangat cocok untuk tipe karyawan tertentu, yang kualitas perilaku dan pribadinya jauh lebih penting daripada indikator numerik.

Pendekatan dalam metode ini	Keterangan
Pendekatan model	Kompetensi kandidat yang ideal dibandingkan (daftar pekerjaan dan karakteristik pribadi dapat digunakan) dengan orang yang sebenarnya memegang posisi tersebut
Estimasi karakteristik arbitrer	Data dikumpulkan tentang hasil karyawan di tempat kerja: semua kemenangan dan kegagalannya. Dan atas dasar ini, kesimpulan dibuat tentang efektivitas karyawan
Evaluasi pekerjaan yang dilakukan (hasil)	Salah satu pendekatan paling sederhana, ketika kesimpulan tentang seorang karyawan dibuat berdasarkan fakta pekerjaan yang dilakukan olehnya
Survei rekan	Kesimpulan tentang karyawan dibuat dengan mewawancarai rekan-rekannya dan karyawan dari departemen lain
Percakapan pribadi dengan seorang karyawan	Penilaian dilakukan atas dasar percakapan pribadi antara manajer dan ahli secara langsung dengan karyawan itu sendiri

Metode kuantitatif untuk menilai personel dalam suatu organisasi

Dianggap sebagai salah satu yang paling sederhana dan metode yang efektif evaluasi berdasarkan indikator kuantitatif. Untuk karyawan, bilah tertentu ditetapkan, di bawahnya mereka tidak bisa jatuh, dan untuk kelebihan yang signifikan mereka menerima bonus tertentu. Metodenya cukup transparan dan dapat dimengerti oleh semua peserta hubungan kerja. Satu-satunya aspek yang layak disebut adalah pengembangan indikator yang efektif dan seimbang yang akan benar-benar bekerja dengan proses yang kompleks dan memakan waktu. Seringkali sulit bagi pemberi kerja untuk menjaga keseimbangan antara indikator yang ditaksir terlalu tinggi dan diremehkan, karena yang pertama menyebabkan ketidakpuasan di antara karyawan itu sendiri, dan yang terakhir mengurangi motivasi.

	Keterangan
Sistem poin	Sistem evaluasi yang cukup sederhana, ketika karyawan memperoleh poin selama periode waktu tertentu. Majikan menetapkan skala poin, yang menurutnya, pada akhir periode, efektivitas setiap karyawan dievaluasi
Sistem penilaian	Dalam kerangka sistem ini, karyawan bersaing di antara mereka sendiri untuk mendapatkan tempat di peringkat. Pada akhir periode evaluasi, karyawan terbaik dipilih dalam peringkat ini
Sistem penilaian gratis	Untuk setiap pencapaian, karyawan menerima poin, yang kemudian dijumlahkan dan berdasarkan jumlah ini, peringkat karyawan dibentuk

Metode penilaian personel gabungan

Metode ini mencakup dua metode sebelumnya dan merupakan seperangkat indikator yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan dari sudut yang berbeda. Ini mungkin termasuk kinerja dan kerja tim, keterampilan penjualan dan komunikasi, dll.

Metode penilaian	Pendekatan dalam kerangka metode ini	Keterangan
Metode Gabungan	Sistem peringkat rata-rata	Majikan menyusun serangkaian karakteristik, yang masing-masing poinnya ditetapkan pada skala tertentu. Kemudian semua skor ini dijumlahkan, dan total skor rata-rata dihitung untuk mengevaluasi karyawan.
	Sistem pengelompokan	Karyawan dibagi menjadi beberapa kelompok sesuai dengan hasil pekerjaan yang dilakukan. Setiap kelompok diberi peringkat tertentu dari "tidak memuaskan" hingga "sangat baik"

Pendekatan untuk menilai kualifikasi dan kompetensi karyawan organisasi

Kualifikasi dan profesionalisme karyawan adalah dasar yang menjadi dasar kepercayaan manajer. Namun saat ini, mengingat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang agak cepat berubah, pasar, serta undang-undang, kebutuhan akan pengetahuan dan keterampilan karyawan semakin meningkat. Oleh karena itu, untuk menilai efektivitas personel secara memadai, pengusaha harus menggunakan pendekatan khusus untuk menilai kualifikasi dan kompetensi karyawan:

• Sertifikasi karyawan merupakan salah satu cara yang efektif untuk menilai profesionalisme, motivasi seorang karyawan, serta mengukuhkan kualifikasi seorang karyawan. Ada sejumlah spesialisasi yang sertifikasi tahunannya merupakan prosedur wajib. Bagi yang lain, ini adalah kesempatan yang sangat baik untuk memahami kekurangan mereka agar dapat bersaing dan mempertahankan profesionalisme tingkat tinggi.
• Pusat Penilaian Kompetensi merupakan salah satu pendekatan penilaian karyawan yang paling modern, yang dilakukan dalam beberapa tahap dan menggunakan berbagai pendekatan penilaian peserta. Berdasarkan hasil perilaku, karyawan menerima laporan, yang disebut umpan balik, yang mencakup, selain hasil, serangkaian proposal untuk meningkatkan kompetensi profesionalnya.
• Pengujian, mengisi kuesioner yang dirancang untuk menentukan tidak hanya tingkat kompetensi seorang karyawan, tetapi seringkali kualitas pribadi seorang karyawan. Pendekatan ini sering digunakan dalam pemilihan kandidat untuk suatu posisi yang kosong untuk menentukan pelamar terbaik.
• Wawancara adalah salah satu pendekatan paling sederhana, tetapi ada sejumlah pendekatan psikologis untuk melakukan wawancara untuk mengidentifikasi keadaan psiko-emosional seorang karyawan dan reaksinya terhadap situasi yang mungkin terjadi.
• Keterlibatan para ahli dari Pihak ketiga untuk evaluasi mandiri. Mungkin salah satu metode penilaian yang paling sulit bagi seorang karyawan, tetapi tetap yang paling objektif.
• Simulasi berbagai situasi- bisa seperti permainan bisnis di mana karyawan ditawari untuk menyelesaikan kasus tertentu, dengan mempertimbangkan sumber daya yang terbatas, atau kreasi lingkungan yang kompetitif dalam alur kerja saat ini untuk mengidentifikasi karyawan yang lebih kuat.