Kepribadian kepemimpinan dan gaya manajemen. Gaya dan model utama kepemimpinan: fitur, efektivitas dalam situasi yang berbeda

Pemimpin organisasi- seseorang yang secara efektif menjalankan kepemimpinan dan kepemimpinan formal dan / atau informal, mempengaruhi pelaku individu atau kelompok, mengarahkan upaya mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan memenuhi misinya.

Seorang pemimpin dalam suatu organisasi - seperti seorang aktor, memainkan peran yang telah ditentukan sebelumnya dalam setiap situasi tertentu, tetapi mengimplementasikan interpretasi pribadi di dalamnya. Setiap peran hanyalah satu aspek dari perilaku holistik. Konsep “peran” dalam manajemen dikaitkan dengan teori ekspektasi (harapan peran, konflik peran, ketegangan peran, hubungan interpersonal). Dalam manajemen, peran adalah seperangkat pola perilaku yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan tertentu oleh pelakunya, serta dengan peran lainnya. Model pemimpin-manajer yang ideal dicirikan oleh kombinasi optimal dari peran yang berbeda (lihat Gambar 10.1.)

Beras. 10.1. Klasifikasi "peran" pemimpin.

Pemimpin, sebagai suatu peraturan, dihadapkan pada berbagai macam situasi di mana seseorang harus memainkan peran tertentu, kadang-kadang beberapa sekaligus, namun, paling sering satu peran tertentu mendominasi. Pemimpin semaksimal mungkin mengimplementasikan integrasi tujuan organisasi.

Teori utama kepemimpinan menyoroti kondisi berikut: implementasi yang sukses peran:

Semua peran harus dijalankan secara saling berhubungan dan dinamis;

struktur peran kegiatan tidak boleh diskrit: peran tidak dapat dipisahkan satu sama lain dan memiliki beberapa kesatuan;

Setiap peran harus dalam pembangunan, terus berubah, meningkat secara dinamis;

Status seorang pemimpin dan gaya perilakunya yang tepat untuk memastikan keberhasilan operasi organisasi ditentukan oleh kepribadian, pendidikan, pengalaman, otoritas, keadaan khusus, sumber daya yang tersedia, kemampuan untuk diatur, dll.

Untuk meningkatkan efisiensi kegiatannya, seorang pemimpin harus menguasai manajemen diri.

Seorang pemimpin yang ingin mengelola orang lain perlu mengetahui bahwa keinginan untuk belajar manajemen diri adalah sumber yang melaluinya seseorang mulai belajar manajemen.

manajemen diri adalah seni manajemen diri; penggunaan metode yang terbukti secara terarah dan konsisten dalam aktivitas sehari-hari untuk mengoptimalkan penggunaan waktu dan tenaga.

Spesialis (misalnya, Ebeling) percaya bahwa manajemen diri pada dasarnya adalah area aktivitas spesifik dari rencana fenomenologis yang berhubungan dengan denyut dan ketidakpastian hubungan yang mengandung sumber daya manusia sebagai sistem sistem.

Menurut Ebeling, struktur disipatif (hamburan, berpindah dari teratur ke kacau) adalah entitas yang terorganisir (dalam ruang dan waktu) sebagai akibat dari lompatan parameter kontrol melalui mode ketidakstabilan kritis dengan penghancuran diri berikutnya. Untuk manajemen diri, urutan disipatif menengah lebih relevan. Saat ini, tugas manajemen diri bukanlah meminimalkan kekacauan, seperti di masa lalu, tetapi mengoptimalkan ketertiban. Transisi konseptual yang tidak ambigu dari sistem tertutup ke sistem terbuka dalam manajemen diri adalah tugas yang benar-benar dipaksakan secara fundamental, tetapi dapat diselesaikan di bawah kondisi terus mengabaikan faktor tembusnya batas-batas semua sistem organisasi untuk non-ekuilibrium yang menyebar. proses pembentukan sumber daya, yaitu untuk pengorganisasian diri. Manajemen diri terus-menerus menghadapi tugas awal untuk mengidentifikasi lintasan pengembangan diri sistem. Konseptualisasi struktur disipatif mengasumsikan ireversibilitas proses spontan. Dengan penghancuran struktur di dekat posisi ekuilibrium atau dengan munculnya struktur sinergis baru yang jauh darinya, yang terakhir mengatur diri sendiri sebagai akibat dari tindakan faktor-faktor tertentu. Karena kenyataan bahwa hubungan manusia adalah dasar untuk organisasi sistem terbuka (organisasi) sosial-ekonomi, proses struktur disipasi difus secara paradoks dapat dibalik.

Berbeda dengan pemahaman tradisional tentang manajemen, di mana pemimpin harus selalu menjadi bagian dari sistem, manajemen diri berurusan dengan apa yang disebut sistem yang terorganisasi sendiri atau, dalam ilmu alam, runtuh (menyusut, likuidasi sendiri dalam waktu). dan ruang). Dalam manajemen diri, manajer dapat berada di dalam dan di luar sistem; dalam hal ini, situasi yang diamati atau dikendalikan untuk manajer eksternal tersembunyi di balik cakrawala peristiwa.

Inti dari manajemen diri adalah memperhitungkan tugas, metode, fitur, dll. peningkatan diri individu dari setiap manajer (yang terkenal) dan dalam bekerja dengan "sistem sistem" sebagai aspek manajemen diri yang sama sekali baru pada umumnya dan manajer independen pada khususnya.

Manajemen diri pada dasarnya berasal dari berbagai teori dan teknik. manajemen sosial dan menanggung banyak kelebihan dan kekurangannya. Sampai baru-baru ini bidang mata pelajaran secara artifisial dipersempit oleh pengembangan diri individu yang terlibat dalam manajemen di bawah asumsi identitas absolut dari konsep manajemen dan manajemen. Namun, bekerja dalam kondisi infrastruktur pasar dan pengembangan lebih lanjut dari demokratisasi dan metode desentralisasi, serta mempertimbangkan tembusnya batas yang permanen, memerlukan analisis mendalam tentang penyebab dan keadaan ketidakefisienan banyak metode. manajemen komando, identifikasi metode untuk beroperasi dalam kondisi ketidakpastian, dll., mis. - dengan mempertimbangkan esensi manajemen diri. Ternyata bekerja dengan rekan kerja, usaha kecil, afiliasi, pasar global, dll. berbeda secara signifikan dari komando dalam struktur fungsional linier dari rencana sektoral.

Esensi manajemen diri didasarkan pada sejumlah prinsip, kondisi manifestasi, alasan, konseptualisasi:

1. Spontanitas.

Prinsipnya mendasar dan memastikan munculnya tren dan fakta yang dapat diamati dari efek dalam kondisi tertentu. segmen pasar dan sistem terkelola yang sesuai, terlepas dari bentuk kepemilikannya. Akuntansi prinsip ini membutuhkan kepastian dalam perilaku pengurus, pengelola, pengusaha, pengelola dan pelaksana proses itu sendiri.

2. "Perendaman" dari sistem.

Prinsip ini dalam penerapan manajemen diri, sebagai suatu peraturan, mendahului proses pembentukan sistem praktis, yaitu. jelas konsisten.

Penting adalah prinsip pembangkitan spontan yang diarahkan secara spontan dari sistem horizontal sementara yang sebelumnya "terendam" sebagai reaksi kuat dari pasar bebas peserta yang mengatur diri sendiri terhadap sifat monopoli struktur negara dan perusahaan yang didasarkan pada mengabaikan atau mempertimbangkan organisasi mandiri sebelum awal dari kewirausahaan.

4. Awal buatan.

Pengusaha, administrator, manajer harus memperhitungkan atau secara artifisial "menciptakan" situasi pasar di mana sistem "terendam" dapat untuk beberapa waktu swasembada dengan apa yang mereka butuhkan untuk "mengandung" efek likuidasi sendiri.

5. Dukungan sumber daya.

Saat menerapkan prinsip ini, beberapa poin harus diperhitungkan:

1. manajemen diri, setelah menciptakan sistem horizontal tertentu, harus memungkinkannya untuk menentukan sendiri, mis. manajer wajib untuk sementara waktu hanya menjadi pengamat;

2. sistem lunak tertentu menyelesaikan tugas-tugas swasembada yang diperlukan secara spontan dalam sumber daya dan layanan, penjatahan sendiri tenaga kerjanya, optimalisasi diri struktur horizontalnya baik dalam hal jumlah peserta dan hubungan mereka dalam hal pengembangan sementara saling ketergantungan satu sama lain, dll .;

3. dengan berkembangnya pemerintahan sendiri, sistem terbuka dapat menghancurkan diri sendiri tanpa memperoleh hasil yang sesuai atau dengan perolehan, yang mungkin disebabkan oleh kurangnya dukungan sumber daya;

4. Sistem yang praktis terbuka, yang secara spontan mengimplementasikan tugas-tugas internal, mampu secara instan menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam batas-batas prinsip-prinsip sebelumnya yang tersisa setelah implementasi sendiri, tanpa tertarik pada hasil akhir.

Manfaat menguasai seni manajemen diri adalah sebagai berikut:

Penyelesaian pekerjaan yang berhasil dengan waktu yang lebih sedikit;

· Organisasi tempat kerja dan pekerjaan secara umum yang lebih baik;

Kurang tergesa-gesa dan stres;

Lebih banyak kepuasan dari pekerjaan;

· Motivasi kerja aktif;

· Pertumbuhan produktivitas tenaga kerja;

· Pelatihan;

Mengurangi beban kerja;

· Mengurangi jumlah kesalahan dalam kinerja fungsi;

Pencapaian tujuan profesional dan kehidupan dengan cara yang sesingkat-singkatnya.

Manajemen diri juga memperhitungkan faktor biologis, yang meliputi ritme alami kerja individu untuk setiap orang dan bioritme pribadi, yang sangat penting bagi seorang pemimpin.

Keunikan pandangan modern pemimpin sebagai pemimpin tim adalah ia dipandang sebagai pembawa budaya organisasi yang inovatif, sebagai penggagas utama perubahan yang konsisten dalam organisasi. Fitur paling penting dari seorang pemimpin modern:

· Profesionalisme;

· Kemampuan untuk memimpin tim;

· Keinginan untuk menciptakan dan memelihara iklim psikologis yang optimal, dll.

Manajemen diri berkontribusi pada efektivitas penerapan fungsi organik pemimpin dan adaptasi gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis.

Staf memiliki kebutuhan yang besar untuk harga diri dan menjadi bagian dari tim. Yang paling disukai adalah "gaya pendukung", mirip dengan gaya yang berorientasi pada pendirian hubungan manusia. Para ahli teori dan praktisi manajemen merekomendasikan untuk menyoroti fungsi organik manajer berikut ini:

1. Pendelegasian kekuasaan dan distribusinya di antara para pelaku;

2. Penetapan tanggung jawab atas pekerjaan yang ditugaskan;

3. Membuat keputusan manajerial;

4. Penerapan metode manajemen ekonomi-statistik, organisasi-administrasi dan sosio-psikologis dalam pengembangan solusi;

5. Kontrol atas kegiatan bawahan;

6. Mendorong inisiatif dan kemandirian bawahan dalam memotivasi pekerjaannya;

7. Organisasi proses produksi dan penetapan rasio optimal antara tenaga kerja, informasi, dan sumber daya lainnya;

8. Pencegahan dan penyelesaian situasi konflik dan sebagainya.

Studi tentang fungsi organik seorang pemimpin untuk menentukan gaya kepemimpinan yang efektif dimulai pada zaman kuno. Namun, secara sistematis, penelitian mulai dilakukan pada 30-40-an. abad ke-20 dan dibentuk menjadi empat pendekatan ilmiah:

1. Pribadi;

2. Perilaku;

3. Situasional;

4. Kompleks.

Ada berbagai definisi gaya kepemimpinan dalam manajemen. Misalnya, sekolah Amerika menganggap gaya sebagai jenis perilaku pemimpin yang digeneralisasikan dalam hubungannya dengan karyawan dalam proses pencapaian tujuan. Sekolah Eropa, khususnya sekolah Jerman, menganggap gaya kepemimpinan sebagai komponen utama aktivitas pemimpin, percaya bahwa gaya dipengaruhi oleh faktor berikut: struktur kepribadian kepala, kompetensi pegawai, situasi.

Spesialis Rusia saat ini mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai sistem bentuk, sarana, dan metode interaksi yang stabil antara manajer dan tim, yang bertujuan untuk memenuhi misi organisasi dan tergantung pada faktor objektif dan subjektif dalam pelaksanaan proses manajemen.

Metode kepemimpinan ada secara objektif dan tidak bergantung pada orangnya, berbeda dengan gaya, yang ditentukan oleh karakteristik individu pemimpinnya. Kualitas pribadi seorang pemimpin dalam gaya pekerjaannya dibiaskan melalui prisma kekhasan lingkungan, kebutuhan tim yang dipimpin, tugas manajemen produksi, dll.

Para ahli dalam dan luar negeri telah mengembangkan berbagai gaya kepemimpinan (manajemen), di antaranya dua kelompok besar dapat dibedakan:

"satu dimensi" - hanya karena satu faktor;

· "multidimensi" - satu set pendekatan pelengkap, yang masing-masing independen dari yang lain dan dapat diimplementasikan bersama mereka.

Gaya manajemen satu dimensi meliputi:

· Demokratis;

Gaya otoriter "eksploitatif" bermuara pada kenyataan bahwa manajer tidak mempercayai bawahannya, tidak tertarik pada pendapat mereka, memutuskan semuanya sendiri dan bertanggung jawab atas segalanya, hanya memberi bawahan instruksi dan merangsang pekerjaan mereka dengan hukuman, yang menciptakan prasyarat untuk perkembangan konflik industri.

Dengan variasi gaya otoriter "baik hati" yang lebih lembut, pemimpin memperlakukan bawahan dengan rendah hati, tertarik pada pendapat mereka ketika membuat keputusan, meskipun, terlepas dari validitasnya, ia dapat bertindak dengan caranya sendiri (jika ini dilakukan dengan menantang, psikologis iklim memburuk), memberi bawahan kebebasan tertentu, bahkan dalam batas-batas yang terbatas. Hukuman jarang digunakan dalam gaya kepemimpinan ini.

Organisasi yang didominasi oleh gaya kepemimpinan demokratis dicirikan oleh tingkat desentralisasi kekuasaan yang tinggi, partisipasi aktif karyawan dalam pengambilan keputusan, penciptaan kondisi di mana implementasi tugas resmi ternyata menarik bagi mereka, dan penghargaan bagi staf adalah rasa memiliki atas pencapaian kesuksesan.

Dalam praktiknya, ada jenis gaya demokrasi:

1. "Penasihat";

2. "Partisipatif".

Dalam kondisi gaya "konsultatif", pemimpin sebagian besar mempercayai bawahannya, berkonsultasi dengan mereka, dan berusaha untuk menggunakan yang terbaik dari apa yang mereka tawarkan. Di antara langkah-langkah insentif, dorongan berlaku, dan hukuman hanya digunakan dalam kasus luar biasa. Karyawan umumnya puas dengan sistem manajemen seperti itu, terlepas dari kenyataan bahwa sebagian besar keputusan diminta kepada mereka dari atas, dan biasanya mencoba memberi pemimpin semacam itu dengan semua kemungkinan bantuan dan dukungan moral bila diperlukan.

Terakhir, versi “partisipatif” dari gaya demokrasi mengasumsikan bahwa pemimpin sepenuhnya mempercayai bawahan mereka dalam segala hal, selalu mendengarkan mereka dan menggunakan semua saran yang membangun, mengatur pertukaran informasi yang luas, melibatkan bawahan dalam menetapkan tujuan dan memantau pelaksanaannya.

Secara umum, dalam kerangka gaya manajemen yang terdaftar, opsi berikut untuk interaksi antara manajer dan bawahan dimungkinkan:

1. Pemimpin membuat keputusan dan memberi perintah kepada bawahannya untuk melaksanakannya;

2. Pemimpin membuat keputusan dan menjelaskannya kepada bawahan;

3. Pemimpin membuat keputusan, berkonsultasi dengan bawahan;

4. Pemimpin mengusulkan solusi yang dapat disesuaikan setelah berkonsultasi dengan bawahan;

5. Pemimpin menetapkan masalah, menerima saran dan rekomendasi dari bawahan, yang menjadi dasar pengambilan keputusan;

6. Pemimpin mengambil keputusan bersama dengan bawahan;

7. Pemimpin menetapkan kerangka kerja di mana bawahan membuat keputusan mereka sendiri.

Untuk menilai efektivitas masing-masing gaya manajemen, ilmuwan Amerika R. Likert mengusulkan untuk menghitung apa yang disebut koefisien liberal-otoriter (LAC) sebagai rasio jumlah elemen liberal dan otoriter dalam perilaku pemimpin yang ditentukan atas dasar pemeriksaan. Menurutnya, dalam kondisi modern, nilai optimal dari koefisien ini adalah 1,9. Dengan kata lain, untuk menghasilkan hasil yang efektif, manajer harus menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis dengan menggunakan persuasi dua kali lebih banyak daripada paksaan.

Pertimbangkan tabel ringkasan karakteristik gaya kepemimpinan "satu dimensi", yang diusulkan oleh peneliti domestik E. Starobinsky (Gbr. 10.1).

Tabel 10.1

Karakteristik gaya kepemimpinan

Gaya		Demokratis	Liberal
Ciri
Metode pengambilan keputusan	kepemilikan tunggal	Berdasarkan konsultasi dari atas atau pendapat kelompok	Berdasarkan petunjuk
Cara untuk membawa keputusan ke eksekusi	perintah, perintah, perintah	Kalimat	meminta, memohon
Pembagian tanggung jawab	Bertanggung jawab penuh	Sesuai dengan kekuatan kepala	Sepenuhnya di tangan pelaku
Sikap terhadap inisiatif bawahan	Diizinkan	Didorong dan digunakan	Sepenuhnya dipindahkan ke bawahan
Prinsip rekrutmen	Menyingkirkan pesaing kuat	Menargetkan karyawan yang menyukai bisnis, berpengetahuan luas dan membantu mereka dalam karir mereka	Tidak ada arah yang jelas

Lanjutan tabel. 10.1

Harus diingat bahwa dalam setiap kasus tertentu ada keseimbangan tertentu antara gaya otoriter, demokratis dan liberal, dan peningkatan proporsi elemen salah satunya akan menyebabkan penurunan yang lain.

Gaya Kepemimpinan "Multidimensi"

Dalam kondisi modern, keberhasilan bisnis ditentukan tidak hanya oleh sifat hubungan antara pemimpin dan bawahan dan tingkat kebebasan yang diberikan kepada mereka, tetapi juga oleh sejumlah keadaan lain. Refleksi dari ini adalah gaya kepemimpinan "multidimensi", yang merupakan seperangkat pendekatan yang saling melengkapi, saling terkait, yang masing-masing independen dari yang lain, oleh karena itu, dapat diimplementasikan bersama-sama. Awalnya, gagasan gaya kepemimpinan "dua dimensi" dibentuk, berdasarkan dua pendekatan, salah satunya berfokus pada menciptakan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim, membangun hubungan manusia, dan yang lainnya - untuk menciptakan organisasi yang tepat dan spesifikasi di mana seseorang dapat sepenuhnya mengungkapkan kemampuannya.

Kombinasi paling sederhana dari pendekatan ini ditunjukkan oleh apa yang disebut "grid administratif" dari ilmuwan Amerika R. Blake dan J. Mouton, ditunjukkan pada Gambar. 7.3.

Beras. 10.2. "Kisi Kontrol" oleh R. Blake dan J. Mouton

"Kisi manajemen" adalah tabel yang terdiri dari 9 baris dan 9 kolom, yang persimpangannya membentuk 81 bidang.

Dengan bantuan "grid manajemen" dimungkinkan untuk menentukan nilai penilaian ahli, pendekatan yang dianut oleh seorang pemimpin tertentu, dan untuk menentukan bidang yang didudukinya, mencirikan gaya kepemimpinan yang dia gunakan dalam praktik, tergantung pada preferensi. untuk perhatian kepada seseorang atau untuk produksi.

Akibatnya, pemimpin, yang orientasinya di setiap arah diperkirakan oleh satu titik, jatuh ke bidang 1.1, tempat tinggal yang menunjukkan bahwa ia sama-sama tidak memperhatikan pendekatan pertama atau kedua. Jelas bahwa dengan sikap seperti itu, dia tidak akan bisa bertahan lama di jabatannya. Gaya ini dianggap teoretis, tetapi dapat dipraktikkan jika manajer sendiri sedang menunggu pemecatan, misalnya karena kebangkrutan organisasi atau mencari pekerjaan lain.

Pemimpin yang menempati bidang 1.9 memberikan perhatian utama kepada orang-orang, penciptaan dan penguatan tim, iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dan suasana kreatif di dalamnya, percaya bahwa dengan cara ini hasil yang tinggi dapat dicapai bahkan tanpa adanya perhatian pada organisasi dan kondisi teknis. Gaya ini dianggap liberal, karena. kepala memberikan perhatian utama pada hubungan manusia dan memberi staf kebebasan penuh.

Gaya ini cocok untuk proses produksi yang mapan. Ini akan efektif dalam tim yang terdiri dari pekerja dengan tingkat pendidikan yang kurang lebih sama dan motivasi yang tinggi untuk pekerjaan yang produktif.

Pemimpin yang menempati bidang 9.1, sebaliknya, berfokus pada sisi organisasi dan teknis masalah, tidak terlalu memperhatikan individu dan tim secara keseluruhan. Tetapi di sini juga, gaya seperti itu dapat didasarkan pada keadaan objektif, misalnya, proses teknologi, di mana peran hubungan pekerja dan tindakan kolektif mereka minimal. Ini adalah gaya administrasi yang ketat dengan mengutamakan perhatian pada hasil produksi.

Manajer, yang berada di lapangan 5.5, membagi "keterikatan"-nya kira-kira sama antara orang-orang dan faktor-faktor produksi organisasi dan teknis. Dia berdiri kokoh di atas kakinya di semua bidang kegiatan manajemen, namun, "tidak ada cukup bintang dari langit". Gaya kepemimpinan ini menciptakan suasana stabilitas dan non-konflik.

Dan, akhirnya, pemimpin, yang posisinya dicirikan di bidang 9.9, menciptakan tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama yang mampu melakukan apa saja. Di sini, tujuan kegiatan ditentukan bersama, kondisi yang menguntungkan diciptakan bersama untuk implementasi dan realisasi diri orang. Gaya ini dianggap paling efektif, karena. itu memungkinkan staf untuk merasakan pentingnya mereka dan sepenuhnya mengaktualisasikan diri.

Menggunakan "grid manajemen", dimungkinkan untuk menentukan sebelumnya kombinasi penilaian yang sesuai dengan posisi tertentu yang disediakan untuk kepegawaian, dan membandingkan dengan mereka pendapat ahli kualitas pelamar, menentukan kesesuaian mereka untuk menggantikannya, mengadaptasi gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis.

Dalam konsep manajemen modern spesialis Barat, upaya dilakukan untuk menerapkan kombinasi lain dari pendekatan yang membentuk gaya kepemimpinan. Dengan demikian, diyakini bahwa metode kepemimpinan otoriter, yang mengandung bahaya kultus kepribadian seorang pemimpin, lebih cocok dengan pendekatan yang berfokus pada penciptaan kondisi organisasi dan teknis yang menguntungkan untuk produksi, dan orang-orang yang demokratis dan membebaskan, dengan pendekatan yang berfokus pada penciptaan dan memperkuat tim.

Sebuah langkah cepat dari gaya kepemimpinan otoriter dapat membawa orang ke dalam keadaan kebingungan tanpa memperbaiki situasi sedikit pun. Benar, ini lebih merupakan karakteristik tim tingkat rendah; di eselon atas, bagaimanapun, kebalikannya benar, ketika emansipasi orang mengarah pada peningkatan produktivitas dan pengurangan pergantian staf. Menurut F. Fiedler, ciri-ciri manajemen sangat bergantung pada situasi, dan karena seorang pemimpin yang menganut gaya tertentu, sebagai suatu peraturan, tidak dapat mengubah dirinya sendiri, maka perlu, berdasarkan tugas yang ada, untuk menciptakan kondisi baginya. di mana ia dapat menunjukkan dirinya sendiri dengan mengadaptasi gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis.

Tergantung pada ruang lingkup wewenang manajer, sifat hubungannya dengan bawahan, kejelasan penataan tugas yang harus diselesaikan, F. Fiedler mengidentifikasi 8 jenis berbagai situasi, varian yang ditunjukkan pada Gambar. 10.3.

1 - 2 jenis - tugas dirumuskan dengan jelas, kekuatan resmi manajer signifikan, dan hubungannya dengan bawahan baik, sehingga yang terakhir mudah dipengaruhi. Jika ada yang buruk (3-8 jenis), maka pemimpin, menurut F. Fiedler, lebih baik fokus pada pemecahan masalah organisasi dan teknis, mendorong masalah pembentukan tim dan membangun hubungan manusia ke latar belakang. Ini akan memastikan kesatuan tujuan, efisiensi dalam membuat dan menerapkan keputusan, dan keandalan kontrol.

Beras. 10.3 Ketergantungan efektivitas gaya kepemimpinan pada situasi. Model F.Fiedler.

Dalam situasi ini, tidak perlu membuang waktu untuk membangun hubungan, dan personel, dalam kondisi tugas-tugas sederhana yang dirumuskan dengan jelas, adalah instruksi yang cukup sederhana untuk menyelesaikan pekerjaan, sehingga pada saat yang sama pemimpin dapat menganut gaya otoriter. , tidak lupa, bagaimanapun, bahwa kediktatoran ringan dan tirani jauh dari identik. Orang pertama dapat memahami dengan pengertian, dan orang kedua secara hukum akan marah dan menolak bekerja sama dengan pemimpin.

Gaya kepemimpinan yang berfokus pada penguatan tim dan memelihara hubungan manusia paling cocok dalam situasi yang cukup menguntungkan bagi pemimpin, ketika dia tidak memiliki kekuatan yang cukup untuk memastikan tingkat kerja sama yang diperlukan dengan bawahan, tetapi jika hubungannya baik, orang-orang umumnya cenderung melakukan apa yang mereka inginkan, mereka dituntut. Dalam kondisi seperti ini, orientasi pada sisi organisasi dapat menimbulkan konflik, akibatnya pengaruh pemimpin yang sudah lemah terhadap bawahan akan semakin jatuh. Orientasi pada hubungan manusia, sebaliknya, dapat meningkatkan pengaruhnya dan meningkatkan hubungan dengan bawahan.

Model kepemimpinan "jalan-tujuan" lainnya, yang menggambarkan ketergantungan gaya kepemimpinan pada situasi, diusulkan oleh T. Mitchell dan R. House. Menurut pendapat mereka, pelaku akan berusaha untuk mencapai tujuan jika mereka menerima manfaat pribadi dari ini, oleh karena itu tugas utama pemimpin adalah menjelaskan manfaat apa yang menunggu mereka jika pekerjaan baik; menghilangkan hambatan dalam pelaksanaannya; memberikan dukungan yang diperlukan, memberikan saran, mengarahkan tindakan ke arah yang benar. Pemimpin seharusnya tidak menjanjikan pada saat yang sama upah yang tidak dapat dia berikan.

1. Model T. Mitchell dan R. House mencakup gaya kepemimpinan (manajemen), yang penggunaannya ditentukan sebelumnya oleh situasi, preferensi dan kualitas pribadi pelaku, derajat

2. Staf berusaha untuk otonomi dan kemandirian. Lebih baik, menurut penulis, menggunakan apa yang disebut gaya "instrumental", mirip dengan yang berorientasi pada penciptaan kondisi organisasi dan teknis produksi, karena bawahan, terutama ketika tidak ada yang bergantung pada mereka, ingin menyelesaikan tugas sesegera mungkin, lebih suka diberitahu apa dan bagaimana melakukannya, dan menciptakan syarat-syarat yang diperlukan kerja.

3. Staf berusaha keras untuk hasil yang tinggi dan yakin bahwa mereka dapat mencapainya, menerapkan gaya yang berfokus pada "prestasi", ketika manajer menetapkan tugas yang layak untuk mereka dan mengharapkan bawahan akan, tanpa paksaan, berusaha semaksimal mungkin untuk solusi independen, dan dia akan dibiarkan hanya memberikan kondisi yang diperlukan untuk ini.

Gaya kepemimpinan, yang berfokus pada partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, menurut T. Mitchell dan R. House, sebagian besar sesuai dengan situasi ketika mereka berusaha mewujudkan diri dalam kegiatan manajerial. Pada saat yang sama, pemimpin harus berbagi informasi dengan mereka, menggunakan ide-ide mereka secara luas dalam proses persiapan dan pengambilan keputusan.

Menurut penulis, lebih baik menggunakan gaya “instrumental”, karena pemimpin melihat situasi secara keseluruhan lebih baik dan instruksinya dapat menjadi panduan yang baik bagi bawahan. Namun, instruksi tidak boleh disalahgunakan, karena para pemain mungkin salah mengira ini sebagai kontrol dan kediktatoran yang berlebihan.

Sesuai dengan teori situasional P. Hersey dan C. Blanchard, penggunaan salah satu gaya tergantung pada tingkat kematangan bawahan, kemampuan mereka untuk bertanggung jawab atas perilaku, pendidikan dan pengalaman mereka dalam memecahkan masalah tertentu, dan keinginan batin untuk mencapai tujuan mereka.

Berdasarkan hal ini, P. Hersey dan C. Blanchard merumuskan empat gaya kepemimpinan utama: pemesanan, saran, partisipasi, delegasi:

1. Instruksi untuk tidak dewasa, tidak mampu dan tidak mau bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya oleh karyawan, apa dan bagaimana melakukannya. Di sini, pemimpin pertama-tama harus fokus pada pemecahan masalah organisasi dan teknis, dan kemudian pada membangun hubungan manusia dan menciptakan tim.

2. Untuk personel dengan tingkat kematangan rata-rata, ketika mereka sudah ingin bertanggung jawab, tetapi tidak dapat melakukannya, gaya kepemimpinan lebih disukai yang menggabungkan orientasi ke sisi organisasi masalah dan tim. Di sini, pemimpin harus memberikan instruksi kepada pelaku dan mendukung keinginan mereka untuk bekerja secara kreatif dan mandiri.

3. Jika bawahan dapat, tetapi tidak mau bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas yang diberikan, meskipun ada semua kondisi untuk ini dan memiliki kesiapan yang memadai, gaya yang paling tepat adalah gaya yang melibatkan partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan. Mereka sendiri tahu betul apa, kapan dan bagaimana melakukannya, tetapi pemimpin perlu mengaktifkan rasa memiliki dalam diri mereka, memberi mereka kesempatan untuk mengekspresikan diri, dan jika perlu, tanpa menonjolkan diri, untuk membantu.

4. Dengan tingkat kedewasaan yang tinggi, ketika pelaku mau dan dapat bertanggung jawab, bekerja secara mandiri tanpa bantuan dan instruksi untuk mengubah situasi, terus beradaptasi dengan kondisi yang berubah;

1. Hubungan tradisional dalam produksi menjadi lebih kompleks, oleh karena itu, persyaratan manajemen rasional mendorong manajer untuk menggunakan berbagai bentuk pengaruh pada personel tanpa menggunakan perintah langsung;

2. Biaya dan kesulitan yang signifikan terkait dengan penggunaan tenaga kerja upahan, oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk lebih terampil menggunakan personel, perlu untuk dapat membantu pekerja dengan cepat mempelajari metode baru dalam menguasai keterampilan manajemen produksi yang praktis.

Prioritas penting adalah pilihan gaya kepemimpinan yang optimal - perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan dan adaptasi gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis.

Di situs mana pun, manajemen juga harus mempertimbangkan aspek sosio-psikologis, peka terhadap orang, terhadap kebutuhan dan permintaan mereka, memiliki keterampilan organisasi, pengetahuan mendalam tentang produksi, masalah teknis dan keuangan-ekonomi dari pekerjaan tim yang dipimpinnya. .

Dengan demikian, manajemen pada setiap tingkat manajemen harus dapat membuat keputusan khusus tentang masalah produksi tertentu. aktivitas komersial, untuk menunjukkan ketekunan, kemauan yang kuat dalam menyelesaikan tugas. Sangat penting bahwa keputusan yang dibuat didasarkan secara ilmiah, sesuai dengan situasi dan situasi bisnis saat ini. Setiap keputusan strategis tidak terpikirkan tanpa manuver ekonomi yang berani. Kadang-kadang Anda harus bertindak di ambang risiko, fleksibel, cepat, bertanggung jawab atas hasil akhir, ketika masih belum ada jaminan penuh bahwa itu akan sepenuhnya efektif.

Menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi bisnis sangat penting ketika mengelola konflik, stres, dan perubahan.

Kualitas manajemen

Efisiensi manajemen- ini adalah kinerja sistem manajemen tertentu, yang tercermin dalam berbagai indikator baik objek manajemen (organisasi secara keseluruhan dan (atau) divisinya) dan subjek manajemen (aktivitas manajemen aktual), dan ini indikator memiliki karakteristik kuantitatif dan kualitatif.

Dari pengertian efektifitas manajemen berikut dapat dipertimbangkan dalam:

dalam arti luas - efisiensi berfungsinya sistem yang dikendalikan secara keseluruhan dan (atau) elemen-elemennya;

Dalam arti sempit - efektivitas kegiatan manajemen yang sebenarnya.

Indikator kinerja manajemen dapat diklasifikasikan menjadi:

1. Indikator umum efisiensi ekonomi kontrol, misalnya:

o rasio hasil keseluruhan dari semua kegiatan organisasi dengan biaya untuk memperoleh hasil ini;

o rasio biaya pemeliharaan aparatur manajemen dengan pendapatan organisasi, dll.

2. Indikator umum efektivitas pengelolaan secara sosial, misalnya:

o rasio jumlah keputusan yang dibuat atas usul pelaksana (pegawai) organisasi dengan jumlah keputusan yang dibuat;

o rasio jumlah personel yang terlibat dalam kegiatan manajemen dengan jumlah total semua personel organisasi.

3. Indikator parsial efisiensi ekonomi manajemen, misalnya:

o rasio biaya pengelolaan toko terhadap jumlah total semua biaya toko;

o kompleksitas pemrosesan informasi manajemen departemen personalia.

4. Indikator privat dari efisiensi sosial, misalnya:

o rasio peralatan teknis pekerjaan manajemen bengkel untuk peralatan teknis umum dari seluruh bengkel;

o perbandingan tingkat pergantian karyawan aparatur manajemen seluruh organisasi dengan tingkat pergantian karyawan aparat administrasi organisasi pesaing.

Inti dari efektivitas manajemen adalah efisiensi:

tenaga kerja pegawai aparatur administrasi;

proses manajemen:

o fungsi;

o metode;

o keputusan;

o komunikasi, dll.

hierarki manajemen;

mekanisme kontrol:

o personel;

o pemasaran;

produksi;

o sosial;

keuangan;

o informasi, dll.

Mengevaluasi efektivitas manajemen sangat sulit, oleh karena itu, diperlukan metode dan pendekatan khusus yang lebih dikembangkan untuk mengevaluasi efektivitas tindakan individu untuk organisasi ilmiah pekerjaan manajerial daripada manajemen secara keseluruhan.

Penilaian efisiensi ekonomi langkah-langkah untuk meningkatkan manajemen, paling sering, mencakup perhitungan efek ekonomi tahunan yang diperoleh dari pelaksanaannya, dan membandingkannya dengan biaya kegiatan ini. Mengukur efeknya jauh lebih sulit daripada hasilnya, karena efeknya adalah manifestasi jangka panjang dari pencapaian hasil. Misalnya, jika hasilnya adalah pengurangan durasi pengembangan dan implementasi keputusan penting, maka efek dari pencapaian hasil ini mungkin kemungkinan lain. pekerjaan analitis dan pendidikan mandiri karena pelepasan sebagian waktu kerja manajer.

Sistem indikator kinerja organisasi harus memberikan penilaian komprehensif tentang penggunaan semua sumber daya dan berisi semua indikator ekonomi umum. Perhitungan efisiensi manajemen sangat penting dilakukan secara terus menerus: pada tahap penyusunan rencana bisnis, persetujuan rencana bisnis, saat sedang dilaksanakan. Dalam sistem indikator kinerja manajemen, tidak semua indikator memiliki signifikansi yang sama. Ada indikator utama dan indikator tambahan. Jika yang pertama biasanya disebut generalisasi, maka yang terakhir bersifat pribadi (fungsional), yang mencirikan setiap aspek aktivitas tertentu.

Evaluasi efektivitas aparatur pengelola dan sistem indikatornya dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok yang saling terkait:

I. Sekelompok indikator yang mencirikan efektivitas sistem manajemen, yang dinyatakan melalui hasil akhir kegiatan organisasi, dan biaya manajemen. Ketika mengevaluasi kinerja berdasarkan indikator yang mencirikan hasil akhir dari kegiatan organisasi, berikut ini dapat dianggap sebagai efek karena berfungsinya atau pengembangan sistem manajemen:

· laba;

pendapatan bersih yang sebenarnya.

II. Sekelompok indikator yang mencirikan konten dan organisasi proses manajemen, termasuk hasil langsung dan biaya pekerjaan manajerial. Karena biaya manajemen, biaya saat ini untuk pemeliharaan peralatan manajemen, pengoperasian fasilitas teknis, pemeliharaan gedung dan bangunan, pelatihan dan pelatihan ulang personel manajemen, dll. diperhitungkan.

Saat mengevaluasi efektivitas proses manajemen, indikator yang digunakan bersifat normatif dan dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas pembatasan ketika struktur organisasi berubah ke arah peningkatan satu atau sekelompok indikator kinerja tanpa berubah (memburuk). ) sisanya. Berikut ini dapat dikaitkan dengan karakteristik peraturan dari peralatan kontrol: produktivitas, efisiensi, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, efisiensi, keandalan.

Pertimbangkan karakteristik mereka:

1. Produktivitas kerja pegawai aparatur manajemen dapat didefinisikan sebagai jumlah produk akhir yang dihasilkan oleh organisasi atau volume informasi yang dihasilkan dalam proses manajemen rata-rata per pegawai aparatur ini;

2. Efisiensi peralatan kontrol dipahami sebagai biaya relatif dari operasinya. Untuk menilai efektivitas biaya, indikator seperti bagian biaya untuk pemeliharaan aparatur manajemen dalam jumlah total semua biaya, bagian karyawan manajerial dalam jumlah total karyawan, biaya pelaksanaan unit volume dapat digunakan. jenis tertentu pekerjaan manajemen.

3. Kemampuan beradaptasi sistem kontrol ditentukan oleh kemampuannya untuk secara efektif melakukan fungsi-fungsi yang ditentukan dalam rentang kondisi tertentu yang berubah. Relatif lebih luas rentang ini, sistem dianggap lebih adaptif.

4. Fleksibilitas mencirikan properti organ aparatur administrasi untuk mengubah peran mereka dalam proses pengambilan keputusan sesuai dengan tugas yang muncul dan untuk membangun koneksi baru tanpa melanggar ketertiban hubungan yang melekat dalam struktur ini.

5. Efisiensi dalam membuat keputusan manajerial mencirikan ketepatan waktu mengidentifikasi masalah manajerial dan kecepatan solusi mereka, yang memastikan pencapaian maksimum dari tujuan yang ditetapkan sambil menjaga stabilitas proses produksi dan dukungan yang ditetapkan.

6. Keandalan peralatan kontrol secara keseluruhan ditandai dengan fungsinya yang bebas masalah. Untuk menilai keandalan kinerja peralatan kontrol dan subsistemnya, tingkat penyelesaian tugas dan kepatuhan dengan standar yang disetujui, tidak adanya penyimpangan dalam pelaksanaan instruksi dapat digunakan.

AKU AKU AKU. Sekelompok indikator mencirikan rasionalitas struktur organisasi dan tingkat teknis dan organisasinya. Struktur tersebut meliputi keterkaitan sistem manajemen, tingkat sentralisasi fungsi manajemen, standar pengelolaan yang diterima, keseimbangan distribusi hak dan tanggung jawab.

Untuk menilai efektivitas manajemen, sangat penting untuk menentukan kepatuhan sistem manajemen dan struktur organisasinya dengan objek manajemen. Ini diekspresikan dalam keseimbangan komposisi fungsi dan tujuan manajemen, kesesuaian jumlah karyawan dengan volume dan kompleksitas pekerjaan, kelengkapan penyediaan informasi yang diperlukan, penyediaan proses manajemen dengan sarana teknis dan teknologi, mengambil mempertimbangkan nomenklatur mereka.

Persyaratan penting adalah: kemampuan untuk mencerminkan secara memadai dinamika proses yang terkendali, keseimbangan dan konsistensi indikator. Saat mengevaluasi efektivitas langkah-langkah individu untuk meningkatkan sistem manajemen, diperbolehkan untuk menggunakan persyaratan dasar untuk pilihan mereka - kepatuhan maksimum setiap indikator dengan orientasi target acara dan kelengkapan refleksi dari efek yang dicapai.

Dalam kondisi pasar, peran manajemen optimal efisiensi tenaga kerja meningkat tajam, yang harus dipertimbangkan tidak hanya sebagai rasio pengolahan sumber daya yang masuk menjadi produk akhir terhadap biaya tenaga kerja, tetapi juga sebagai proses yang memiliki berbagai pengaruh eksternal ( lingkungan bisnis dan stok).

Untuk menilai efektivitas pengelolaan secara kualitatif, diperlukan informasi awal. Dalam kasus balanced scorecard, informasi tersebut awalnya sudah ada dalam bentuk faktor penentu keberhasilan dan indikator kinerja utama, serta nilainya. Dengan tidak adanya balanced scorecard, tidak ada informasi seperti itu, oleh karena itu, pada awalnya perlu mendiagnosis sistem manajemen untuk mengidentifikasi faktor dan indikator yang diperlukan, serta nilainya.

Diagnostik sistem manajemen organisasi dirancang untuk mengidentifikasi gejala dan penyebab masalah yang ada. Selama diagnosa, kelemahan (gejala) dari sistem manajemen yang ada diidentifikasi, penyebabnya dianalisis dan diidentifikasi (Gbr. 11.1, posisi 1 dan 2, masing-masing). Ini adalah pekerjaan yang sangat bertanggung jawab yang membutuhkan kualifikasi tinggi dari para pelaksananya, karena diagnosis yang didiagnosis dengan benar adalah 50 persen dari solusi untuk masalah tersebut. Untuk tujuan objektivitas diagnostik masalah internal organisasi dapat mengundang konsultan eksternal.

Beras. 11.1 Diagram diagnosis sistem kontrol

Namun, seringkali dalam tinjauan manajemen suatu organisasi, konsultan melanjutkan dari solusi yang sudah ada untuk mereka, dan bukan dari kebutuhan nyata organisasi ini. Hanya area dan tugas manajemen yang menjadi tujuan dari solusi yang ada yang harus disurvei. Akibatnya, gejala yang dipelajari tidak sepenuhnya mencerminkan situasi dalam organisasi dan, yang paling penting, tidak akan mengidentifikasi penyebab masalah saat ini dengan benar. Pengecualian adalah kasus-kasus ketika organisasi telah mengembangkan gagasan tentang situasi saat ini dan konsultan diundang secara eksklusif untuk saran ahli di bidang manajemen tertentu.

Identifikasi gejala dan penyebab yang menyebabkannya terdiri dari dua tahap berturut-turut:

1. Pengumpulan informasi tentang sistem manajemen organisasi;

2. Analisis informasi yang diterima.

Masing-masing tahapan ini penting dan saling mempengaruhi pada hasil. Informasi yang dikumpulkan secara tidak benar tidak akan memungkinkan analisis yang efektif untuk mengidentifikasi masalah (gejala) dan penyebabnya. Tetapi pada saat yang sama, bahkan informasi yang relevan tidak akan membantu konsultan dengan cara apa pun jika dia menganalisisnya secara tidak benar.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, saat mengumpulkan informasi, disarankan untuk menggunakan model berorientasi proses di mana organisasi dianggap sebagai serangkaian proses. Pada saat yang sama, tidak perlu penjelasan rinci tentang proses, cukup untuk merekam klien dari proses, indikator kinerja dengan nilai-nilai mereka dan hasil proses. Pendekatan ini akan menghemat waktu dan uang, karena melibatkan bekerja di tingkat proses, bukan sampai ke tingkat fungsi.

Mari kita pertimbangkan beberapa teknik untuk mengevaluasi efektivitas manajemen.

Untuk menjadi manajer yang efektif, Anda harus menjadi pemimpin yang efektif. Kepemimpinan adalah sarana dimana seorang pemimpin mempengaruhi perilaku orang, memaksa mereka untuk berperilaku dengan cara tertentu.

Seorang pemimpin adalah orang yang dapat meyakinkan orang lain untuk melakukan apa yang dia inginkan, terlepas dari apa niat awal mereka sendiri. Lebih khusus, itu adalah seseorang yang dapat menggunakan kualitas dan keterampilan orang-orang yang bekerja dalam kelompok dan membimbing kelompok menuju tujuan pemimpin. Kepemimpinan paling sering dikaitkan dengan konsep-konsep seperti kecerdasan, tingkat pendidikan, keandalan, partisipasi sosial, status sosial-ekonomi. Ada banyak teori kepemimpinan. Tiga pendekatan untuk teori kepemimpinan saat ini diakui:

pribadi;

Perilaku;

situasional.

Pendekatan pribadi. Menurut teori kepribadian, manajer terbaik memiliki seperangkat kualitas pribadi tertentu yang umum bagi semua orang. Beberapa sifat tersebut adalah tingkat kecerdasan dan pengetahuan, penampilan menarik, kejujuran, akal sehat, inisiatif, pendidikan yang baik, tingkat kepercayaan diri yang tinggi.

Pendekatan Perilaku menciptakan dasar untuk klasifikasi gaya manajemen. Menurut pendekatan ini, efektivitas ditentukan bukan oleh kualitas pribadi manajer, tetapi oleh perilakunya terhadap bawahan. Pendekatan behavioral memperdalam pemahaman kepemimpinan dengan menitikberatkan pada perilaku seorang manajer yang ingin mengarahkan karyawannya untuk mencapai tujuan organisasi. Kelemahan utamanya adalah kecenderungannya untuk berasumsi bahwa hanya ada satu gaya manajemen yang optimal. Namun, tidak ada satu gaya terbaik; efektivitas satu gaya atau lainnya tergantung pada sifat situasi tertentu dan pada kepribadian bawahan.

pendekatan situasional berdasarkan asumsi bahwa untuk manajemen yang efektif gaya perilaku dan kualitas pribadi seorang manajer harus sesuai untuk situasi tertentu. Hasil dari banyak penelitian menunjukkan bahwa seorang pemimpin-manajer harus mampu berperilaku berbeda dalam situasi yang berbeda.

Salah satu komponen utama dari kepemimpinan adalah otoritas. Peran seorang pemimpin didasarkan pada bentuk otoritas tertentu, yang dapat memiliki berbagai asal. Membedakan jenis berikut otoritas:

otoritas karismatik. Hal ini didasarkan pada kuat kualitas pribadi. Di sini pemimpin adalah orang yang berwibawa karismatik, atau paling tidak memberi kesan demikian, tipe yang biasa disebut sebagai "pemimpin bawaan";

otoritas tradisional. Sumber sosial lainnya adalah tradisi, yang didasarkan pada pemujaan terhadap adat, konvensi, dan bentuk perilaku tertentu. Terkadang otoritas tradisional menghalangi pertumbuhan dan inovasi;

otoritas peran atau posisi. Otoritas dapat ditentukan oleh posisi orang atau peran yang dimainkannya, terkadang terlepas dari kualitas pribadi pemegangnya. Ini adalah jenis kekuatan yang diberkahi orang karena gelar atau posisi mereka. Seringkali, keberhasilan seorang pemimpin dipandang sebagai kemampuan untuk menggunakan kekuasaan, untuk memimpin orang lain;

Seorang pemimpin tentu harus menjadi orang yang berwibawa, tetapi ada karakteristik penting lainnya. Salah satu yang paling kualitas penting kepemimpinan - komunikasi yang terampil, yang terkait erat dengan kepercayaan. Pemimpin dapat mempertimbangkan setiap fakta komunikasinya dengan orang-orang sebagai peluang yang disadari atau terlewatkan untuk memanggil kepercayaan mereka. Dia harus menjadi psikolog pertama dan terutama dengan huruf kapital. Dalam komunikasi yang bijaksana dengan orang-orang, dalam kemampuan untuk menginspirasi mereka untuk melayani tujuan, humanismenya dimanifestasikan. Seorang pemimpin yang mempengaruhi orang lain tidak dibuat dengan kemauan atau kekuasaan. Jalannya hanya terletak melalui kesadaran tinggi dan pengendalian diri.

Karakteristik lain dari seorang pemimpin adalah kemampuannya untuk menetapkan tujuan dan mencapainya. Dia harus tahu apa yang ingin dia capai dan mengembangkan serangkaian langkah realistis untuk mencapai tujuan akhir ini. Apakah tujuan ini berhubungan dengan pekerjaan, hubungan, peningkatan diri, objek materi yang ingin Anda dapatkan, atau apa pun - prosesnya akan sama. Menetapkan tujuan dan berusaha untuk mencapainya membantu mengembangkan kualitas yang diperlukan untuk implementasi rencana, mendorong tindakan. Untuk mencapai tujuan tertentu, pemimpin, sebagai suatu peraturan, harus memecahkan masalah dan membuat keputusan. Dan semakin cepat dia berhasil melakukan ini, semakin produktif dia. Dalam mencapai tujuan, seorang pemimpin sejati harus bijaksana, diplomatis dan sabar. Tetapi kebijaksanaan dan diplomasinya harus didukung oleh tekad dan kemampuan untuk melihat pekerjaan dilakukan dengan baik. Dia juga harus menunjukkan ketegasan, jika tidak kebijaksanaan dan diplomasi hanya akan menjadi tanda kelemahan.

Salah satu prinsip dasar kepemimpinan adalah harapan untuk diterima dengan baik dalam organisasi dan memiliki pekerjaan yang menarik. Jika harapan ini cukup sering menjadi kenyataan, hasilnya pasti akan menginspirasi. Ketidakpercayaan yang konstan sering menimbulkan perasaan buruk dan diekspresikan dalam kinerja yang buruk. Sifat positif lain dari seorang pemimpin adalah ketegasannya.

Pekerjaan seorang pemimpin harus berjalan dalam tiga arah:

Kebutuhan tugas - memastikan pemenuhan tujuan utama;

Kebutuhan kelompok - menciptakan, memelihara, dan memotivasi kelompok untuk menyelesaikan tugas secara efektif, mendorong kerja kelompok;

Kebutuhan individu – kesadaran akan kebutuhan individu masing-masing dan menjaga keselarasan di antara mereka dalam mencapai tujuan bersama.

Jika kita mengurangi pekerjaan pemimpin menjadi tiga elemen utama ini, maka tujuan utamanya adalah untuk mencapai keseimbangan terbaik antara orang-orang agar berhasil menyelesaikan tugas dalam situasi tertentu. Kita dapat mengatakan bahwa seseorang adalah seorang pemimpin jika ia berhasil memenuhi tiga peran utama:

memandu;

pengorganisasian;

menginspirasi.

Inti dari peran pemandu pemimpin adalah bahwa, ketika mendefinisikan tugas, ia harus mendukung ide dan gaya kerja. Peran pengorganisasian adalah koordinasi kegiatan kelompok untuk berhasil mencapai tujuan. Peran inspiratif seorang pemimpin adalah untuk memastikan bahwa mereka memahami pentingnya tugas mereka di dunia yang berubah dan untuk mempertahankan tujuan mereka dalam hubungan mereka dengan dunia luar. Tak satu pun dari peran dapat dipisahkan dari yang lain, dan masing-masing membutuhkan kualitas yang berbeda jika seorang pemimpin ingin memainkan perannya dengan sukses.

Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki seperangkat kualitas tertentu, beberapa di antaranya dapat diberikan kepadanya secara alami, dan sebagian lainnya diperoleh dalam proses kerja keras dan sistematis pada dirinya sendiri.

Kepemimpinan didasarkan pada kekuasaan dan pengaruh. Di bawah pengaruh dipahami setiap perilaku satu individu, yang membuat perubahan dalam perilaku, sikap, perasaan individu lain. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Ini adalah kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan operasi perusahaan. Kekuatan berdiri di belakang setiap organisasi dan berfungsi sebagai tulang punggungnya. Tanpa kekuasaan, tidak ada organisasi dan ketertiban.

Kekuasaan memungkinkan manajer untuk mengontrol tindakan bawahan, mengarahkan mereka sesuai dengan kepentingan organisasi, mendorong karyawan untuk bekerja lebih efisien dan bermanfaat, dan mencegah konflik yang muncul dalam tim.

Definisi kekuatan sebagai proses organisasi menyiratkan hal berikut:

Kekuasaan ada pada mereka yang berpotensi menggunakannya, yaitu. itu ada tidak hanya ketika digunakan. Misalnya, jika seorang karyawan bekerja sesuai aturan, maka atasan tidak perlu menggunakan wewenang yang dimilikinya;

Kekuasaan adalah fungsi dari saling ketergantungan, yaitu ada saling ketergantungan antara orang yang menggunakan kekuasaan dan orang yang kepadanya kekuasaan itu diterapkan. Semakin satu orang bergantung pada orang lain, semakin banyak kekuatan yang dimiliki seseorang dan semakin sedikit orang lain;

Kekuasaan tidak mutlak; orang yang kepadanya kekuasaan diterapkan memiliki kebebasan bertindak.

Kekuasaan pada hakikatnya adalah proses sosial. Teori kekuasaan didasarkan pada studi tentang interaksi orang dan kelompok dalam suatu organisasi. Sebelum mempelajari prinsip-prinsip interaksi ini, harus diklarifikasi: pembagian sumber kekuatan yang paling umum menunjukkan bahwa itu dapat berasal dari suatu posisi atau dari seseorang.

Kekuasaan jabatan tidak timbul dari jabatan itu sendiri, tetapi didelegasikan kepada pemegangnya oleh mereka yang kepadanya ia bertanggung jawab. Bentuk utama dari manifestasi kekuasaan dalam hal ini adalah paksaan, penghargaan, kekuasaan atas sumber daya, kekuatan koneksi.

Kekuasaan pribadi adalah derajat sikap hormat, baik dan berbakti kepada pemiliknya oleh bawahan, berdasarkan kedekatannya dengan tujuan mereka. Jadi, kekuatan pribadi datang dari bawah. Bentuk utama dari kekuasaan pribadi dapat berupa kekuasaan ahli, kekuasaan contoh. Tujuan utama manajer adalah mengarahkan upaya tim untuk mencapai tujuan bersama dalam kondisi apa pun, yang dicapai dengan bantuan kekuasaan. Kisaran kekuasaan seseorang ditentukan oleh kemampuannya untuk membuat perubahan tertentu dalam perilaku, sikap dan perasaan bawahan, yaitu. mempengaruhi mereka. Konsep "kekuasaan" dan "pengaruh" saling terkait. Tapi itu tidak sama. Seorang manajer mungkin memiliki kekuasaan tetapi tidak memiliki pengaruh. Dan, sebaliknya, seorang karyawan mungkin tidak memiliki kekuatan, tetapi memiliki pengaruh yang kuat. Instrumen pengaruh sangat bervariasi. Seorang manajer membutuhkan orang-orang dengan bantuan yang tidak hanya dapat menanamkan ide-ide baru dalam tim, tetapi juga mencapai hasil praktis dalam mencapai tujuan organisasi.

Ada lima bentuk utama kekuasaan:

1. Kekuasaan berdasarkan paksaan. Pelaku percaya bahwa pemberi pengaruh memiliki kemampuan untuk menghukum dengan cara yang akan mengganggu pemenuhan kebutuhan yang mendesak atau dapat menimbulkan masalah.

2. Kekuasaan berdasarkan imbalan. Pelaku percaya bahwa pemberi pengaruh memiliki kemampuan untuk memuaskan kebutuhan yang mendesak atau memberikan kesenangan.

3. Tenaga ahli. Pelaku percaya bahwa influencer memiliki pengetahuan khusus untuk memenuhi kebutuhan.

4. Kekuatan referensi (kekuatan contoh). Karakteristik atau kualitas influencer sangat menarik bagi pelaku sehingga mereka ingin menjadi seperti influencer.

5. Otoritas yang sah. Pelaku percaya bahwa pemberi pengaruh memiliki hak untuk memberi perintah dan adalah kewajibannya untuk mematuhinya. Kekuasaan yang sah sering disebut sebagai kekuasaan tradisional. Semua pemimpin menikmati otoritas yang sah karena mereka telah didelegasikan wewenang untuk mengelola orang lain.

Kekuasaan itu formal dan nyata.

kekuasaan formal- ini adalah kekuatan posisi, karena tempat resmi orang yang mendudukinya, dalam struktur manajemen organisasi. Itu diukur baik dengan jumlah bawahan yang secara langsung atau tidak langsung wajib mematuhi perintahnya, atau dengan volume sumber daya material yang dapat dibuang oleh orang ini tanpa persetujuan orang lain. Dalam hal ini, kekuasaan dan kepemimpinan, yang disajikan dalam bentuk hierarki layanan, meresapi seluruh sistem manajemen organisasi mana pun. Namun selain struktur formal, ada juga distribusi informal kekuasaan dan pengaruh dalam tim, yang terkadang menimbulkan ketidaksesuaian antara batas-batas kekuasaan formal dan nyata.

Kekuasaan yang sesungguhnya adalah kekuasaan baik posisi maupun pengaruh dan otoritas. Itu ditentukan oleh tempat seseorang tidak hanya di pejabat, tetapi juga dalam sistem hubungan informal dan diukur baik oleh jumlah orang yang secara sukarela siap untuk tunduk kepada orang ini, atau dengan tingkat ketergantungannya pada orang lain. Perlu dicatat bahwa kekuatan nyata tidak selalu dikaitkan dengan posisi. Kesediaan untuk mematuhi (persepsi kekuasaan) sangat ditentukan oleh pemahaman tentang arti perintah dan perintah, kemampuan karyawan untuk melakukan apa yang diminta dari mereka, minat mereka dalam hal ini, kesesuaian sifat kekuasaan dengan sikap individu, nilai dan tujuan karyawan. Batas-batas kekuasaan formal dan nyata jarang bertepatan. Seringkali pemiliknya adalah orang yang berbeda, bahkan saling bertentangan, yang melemahkan keinginan untuk memonopolinya. Ini adalah hal yang positif, karena semakin banyak kekuasaan terkonsentrasi di tangan individu, semakin tinggi harga dari berbagai kesalahan dan penyalahgunaan.

Gaya manajemen (manajemen) dipahami sebagai seperangkat prinsip tertentu, metode yang paling khas dan berkelanjutan untuk menyelesaikan tugas dan masalah khas yang muncul dalam proses pelaksanaan fungsi manajemen. Gaya manajemen ditentukan sebelumnya oleh karakteristik organisasi dan unit-unitnya, urutan menjalankan bisnis yang ada di dalamnya, posisi manajer, sistem nilai yang berlaku, jenis budaya, serta beberapa keadaan acak.

Manajer perlu menavigasi dengan jelas gaya manajemen yang ada dan mampu menyesuaikan gaya yang digunakannya dengan situasi yang muncul, dengan mempertimbangkan karakteristik individu bawahannya.

Gaya demokrasi didasarkan pada kombinasi prinsip-prinsip ilmiah manajemen dan penggunaan maksimum inisiatif dan kreativitas bawahan. Seorang manajer yang menggunakan gaya manajemen ini memperlakukan bawahan dengan cara yang bersahabat, nada perintahnya kondusif untuk kerja sama, dia tidak menyelesaikan semua masalah sendirian tanpa diskusi menyeluruh dengan bawahan, dia secara sistematis memberi tahu mereka tentang keadaan dalam tim , termasuk kesulitan yang harus diatasi. Manajer seperti itu merespons dengan benar kritik terhadap bawahannya, selalu berusaha untuk berkomunikasi dengan bawahannya, dia tidak pernah menunjukkan keunggulannya atas mereka, bertindak tidak sebagai berdiri di atas tim, tetapi sebagai sederajat. Dia menggunakan sanksi hanya ketika semua metode lain telah habis; dalam praktik sehari-hari, manajer seperti itu lebih memilih metode persuasi dan stimulasi.

Gaya manajemen demokratis melibatkan pemberian independensi kepada bawahan, sepadan dengan kualifikasi dan fungsi yang dilakukan, melibatkan mereka dalam kegiatan seperti menetapkan tujuan, mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan, mempersiapkan, membuat dan menerapkan keputusan, menciptakan yang diperlukan. karya tertentu prasyarat.

Seorang manajer yang lebih menyukai gaya manajemen yang demokratis menunjukkan rasa hormat kepada bawahannya, mendorong inisiatif dan kreativitas mereka, berhati-hati dalam memberi tahu bawahannya secara tepat waktu tentang berbagai masalah, selalu mempertimbangkan pendapat dan saran bawahannya tentang masalah produksi yang muncul. . Dengan sistem komunikasi seperti itu, jauh lebih mudah untuk memobilisasi karyawan untuk pelaksanaan tugas yang diberikan kepada mereka, untuk mendidik mereka dalam rasa pemilik sejati.

Seorang manajer bergaya demokratis dalam semua aktivitasnya secara pribadi hanya menangani masalah yang paling kompleks dan penting, meninggalkan bawahan untuk memutuskan sisanya. Seorang manajer yang demokratis selalu memperhitungkan kemampuan bawahan, keinginan alaminya untuk mengekspresikan diri melalui realisasi potensi intelektual dan profesionalnya. Dia mencoba membuat tugas bawahan lebih menarik, menghindari memaksakan kehendaknya pada mereka, melibatkan dia dalam pengambilan keputusan manajerial, memberikan kebebasan untuk merumuskan ide sendiri didasarkan pada tujuan organisasi.

Dengan gaya manajemen yang demokratis, manajer secara sistematis tertarik pada pendapat bawahan, berkonsultasi dengan mereka, berusaha menggunakan yang terbaik yang mereka tawarkan. Di antara langkah-langkah insentif, dorongan berlaku, dan hukuman hanya digunakan dalam kasus luar biasa. Karyawan umumnya puas dengan sistem manajemen seperti itu dan biasanya mencoba membantu manajer dalam memecahkan masalah sehari-hari.

Organisasi dan perusahaan yang didominasi oleh gaya manajemen demokratis dicirikan oleh tingkat desentralisasi kekuasaan yang tinggi, partisipasi aktif karyawan dalam membuat keputusan manajerial, dan penciptaan kondisi seperti itu di mana kinerja tugas resmi yang jelas dan tepat waktu menarik bagi mereka. , dan kesuksesan berfungsi sebagai hadiah. Di perusahaan pembuat mesin dengan gaya manajemen demokratis, sebagai aturan, suasana kerja sama dan kepekaan berkuasa, bawahan menunjukkan kreativitas dan inisiatif.

Gaya otoriter dicirikan oleh dominasi metode manajemen individu, penggunaan sarana administratif untuk mempengaruhi bawahan. Manajer otokratis cenderung membesar-besarkan peran metode administratif. Dia secara otokratis menyelesaikan sebagian besar masalah kehidupan tim tanpa diskusi sebelumnya dengan karyawan, dengan sengaja membatasi kontak dengan bawahan. Mendorong atau menghukum bawahan, manajer-otokrat hanya mempertimbangkan pendapatnya sendiri. Dia menganggap itu berlebihan, tidak perlu memberi tahu bawahan tentang keadaan dalam tim. Seorang manajer otokratis dapat dikenali dari tanda-tanda lahiriah. Dia biasanya jarang tersenyum dalam tim, di depan bawahan, mengerutkan kening, terus-menerus disibukkan dengan sesuatu, orang dapat membaca di wajahnya kesibukan yang besar dan tanggung jawab yang terluka. Seorang manajer tipe ini memiliki catatan bossy dalam memperlakukan bawahannya. Dia tidak suka kritik yang ditujukan kepadanya, tidak mentolerir keberatan, komentar, pernyataan pendapatnya sendiri oleh bawahannya, terutama jika itu bertentangan dengan pendapatnya.

Ini berbahaya dan sangat tidak diinginkan sampai batas tertentu yang melekat dalam pengangkatan otokrat dengan kekuasaan, keadaan yang disebut kesenangan administratif, ketika seseorang suka memerintah orang, memberi perintah, melihat bagaimana dia dipatuhi, bagaimana dia dipatuhi. Diketahui bahwa seseorang yang terus-menerus memberi perintah berada dalam bahaya mengembangkan rasa superioritas dalam dirinya, yang melemahkan kemampuannya untuk mengkritik diri sendiri dan keinginan untuk meningkatkan keterampilannya. Dan ini menutup jalan perkembangan, mengarah pada hilangnya kesederhanaan dalam hubungannya dengan orang-orang dan manifestasi dari sikap merendahkan terhadap bawahan. Secara alami, orang memiliki sikap negatif terhadap manajer seperti itu. Akibatnya, iklim moral dan psikologis yang tidak menguntungkan terbentuk dalam tim dan menjadi dasar konflik. Dengan variasi gaya otoriter "baik hati" yang lebih lembut, manajer memperlakukan bawahannya dengan rendah hati, seperti seorang ayah, kadang-kadang dia tertarik dengan pendapat mereka (tetapi meskipun argumen individu persuasif, sebagai suatu peraturan, dia bertindak dengan caranya sendiri) , memberikan independensi terbatas. Hukuman kurang umum dalam jenis gaya otokratis. Penggunaan gaya manajemen seperti itu, meskipun dalam beberapa kasus memberikan produktivitas tinggi, tidak membentuk minat internal para pelaku dalam pekerjaan yang efisien. Tindakan disipliner yang berlebihan menyebabkan ketakutan dan kemarahan pada seseorang, dalam banyak kasus menghancurkan insentif untuk bekerja.

Tersedianya informasi dan pengalaman yang cukup di antara bawahan;

Tingkat persyaratan untuk keputusan manajemen;

Tingkat keterlibatan bawahan dalam urusan perusahaan;

Kemungkinan bahwa satu-satunya keputusan manajer akan menerima dukungan;

Kepentingan pelaku dalam mencapai tujuan;

Tingkat kemungkinan konflik antara bawahan sebagai akibat dari pengambilan keputusan manajerial.

Dengan menggunakan gaya kepemimpinan ini atau itu, manajer harus mengukurnya dengan situasi produksi yang sesuai. Jadi, misalnya, dalam situasi ekstrem, di mana hampir tidak ada waktu untuk berdiskusi, disarankan untuk beralih ke gaya kepemimpinan otoriter, jika situasi memungkinkan Anda untuk berdiskusi dan memikirkan keputusan, gaya demokratis lebih disukai, yang memungkinkan bawahan untuk menunjukkan inisiatif dan pendekatan kreatif untuk bisnis. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan kepribadian bawahan yang dipimpinnya: bagi sebagian orang, diskusi lebih disukai; untuk orang lain, nada memerintah lebih tepat dan, oleh karena itu, gaya manajemen otoriter lebih baik.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa yang terbaik harus dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang "adaptif" terhadap situasi dan kepribadian bawahan.

Untuk memilih gaya kepemimpinan yang optimal untuk kondisi tertentu, pengalaman manajer, pemahaman yang jelas tentang situasi tertentu, serta pengetahuan dan pertimbangan karakteristik pribadi individu bawahan adalah penting.

Dalam organisasi di mana perhatian utama diberikan pada karakteristik individu atau ciri-ciri perilaku khas para pemimpin dan studi tentang fenomena kepemimpinan.

Saat ini, konsep kepemimpinan itu sendiri menyiratkan berbagai kegiatan mulai dari pemerintahan hingga kepemimpinan kelompok-kelompok kecil. Kepemimpinan didasarkan pada mekanisme integrasi aktivitas kelompok, ketika seorang individu menyatukan dan mengarahkan tindakan seluruh kelompok. Dasar kepemimpinan adalah kepercayaan, otoritas, pengakuan kualifikasi tingkat tinggi, kesediaan untuk mendukung tim dalam segala upaya, simpati pribadi, keinginan untuk belajar dan belajar dari pengalaman. Setiap saat, para pemimpin menentukan kebijakan negara, berpartisipasi dalam memecahkan masalah utama ilmiah, teknologi, keuangan, dan lainnya, dan sering menjadi penengah nasib jutaan orang.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu dan kelompok, mengarahkan upaya mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan sebagai jenis tertentu dari hubungan manajemen didasarkan terutama pada proses dampak sosial dan interaksi dalam organisasi. Tidak seperti manajemen itu sendiri, kepemimpinan melibatkan kehadiran pengikut dalam organisasi, bukan bawahan. Dengan demikian, hubungan "bos-bawahan" yang melekat dalam pandangan tradisional manajemen digantikan oleh hubungan "pemimpin-pengikut", yang melibatkan motivasi dan inspirasi. Pengaruh didasarkan pada penerimaan rakyat atas tuntutan pemimpin tanpa manifestasi kekuasaan yang jelas.

Membedakan kepemimpinan:

Formal - proses mempengaruhi orang dari posisi yang dipegang dalam organisasi posisi;

Informal - proses pengaruh melalui kemampuan dan keterampilan atau sumber daya lain yang dibutuhkan orang.

Untuk kepemimpinan, dianggap ideal untuk menggunakan kombinasi yang efektif dari kedua basis kekuasaan.

Teori-teori kepemimpinan berikut dibedakan: :

Sifat kepemimpinan (atau "orang hebat");

Gaya kepemimpinan (manajemen manusia);

Teori Situasional Kepemimpinan;

Psikoanalitik;

situasional pribadi;

Atribut;

Teori pertukaran, analisis transaksional;

Kepemimpinan transformasional, dll.

Teori sifat kepemimpinan, atau teori "orang hebat"

Di zaman kuno, studi tentang masalah kepemimpinan direduksi menjadi studi biografi orang-orang hebat, peran kepribadian dalam sejarah. Upaya telah dilakukan untuk mensistematisasi fitur karakteristik melekat pada kepribadian yang menonjol. Teori sifat kepemimpinan menjelaskan kepemimpinan sebagai manifestasi dari ciri-ciri kepribadian seorang individu. Tetapi beberapa penulis telah mencatat bahwa seorang individu yang menjadi pemimpin dalam satu situasi mungkin tidak demikian dalam situasi lain.

Teori "orang hebat" (E. Borgatt dan lain-lain) menunjukkan bahwa ketika melakukan tugas kelompok yang sama dengan tujuan yang sama dan dengan tujuan yang sama kondisi eksternal Skor tertinggi dari anggota kelompok diberikan kepada individu dengan IQ tertinggi.

Sampai saat ini, belum ada konsensus tentang kualitas apa yang harus dimiliki seorang pemimpin, meskipun tidak dapat disangkal bahwa ia harus ditandai dengan inisiatif, kepercayaan diri. kekuatan sendiri, kejujuran, kecerdasan.

Arti penting dari pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa teori ini adalah yang paling alami untuk persepsi, karena orang selalu menganggap pemimpin sebagai orang yang berbakat dan luar biasa. Tidak ada teori lain yang memiliki kedalaman dan keluasan penelitian seperti itu. Dengan berfokus secara eksklusif pada pemimpin, pendekatan ini memberikan pemahaman yang mendalam tentang komponen kepemimpinan dalam proses kepemimpinan secara keseluruhan. Teori tersebut menguraikan beberapa fitur yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kualitas kepemimpinan Anda sendiri.

Keterbatasan teori sifat-sifat kepemimpinan dimanifestasikan dalam ketidakmungkinan penunjukan yang jelas dari serangkaian kualitas kepemimpinan, di samping itu, pengaruh situasi tidak diperhitungkan, sifat-sifat kepemimpinan "dasar" dipertimbangkan secara subyektif.

Teori gaya kepemimpinan (theory of human management)

Kontribusi penting dari pendekatan perilaku untuk teori kepemimpinan adalah membantu menganalisis dan mengklasifikasikan gaya kepemimpinan. Menurut sistem klasifikasi tradisional, gaya dapat menjadi otokratis (satu ekstrem) dan liberal (ekstrem lainnya), atau gaya yang berpusat pada pekerjaan dan gaya yang berpusat pada orang.

Gaya otoriter adalah bentuk pemerintahan yang didasarkan pada keyakinan bahwa arus informasi dan pengambilan keputusan harus dikonsentrasikan pada tingkat manajemen puncak organisasi. Pendekatan ini mungkin karena kurangnya kepercayaan manajemen senior pada kompetensi atau integritas staf, atau timbul dari situasi sulit perusahaan, yang membutuhkan tindakan cepat dan tegas.

Demokrat berasumsi bahwa pengelolaan organisasi atau subdivisinya dilakukan atas dasar keputusan yang disetujui oleh mayoritas karyawan. Persetujuan dapat dinyatakan sebagai hasil dari prosedur pemungutan suara tertentu dan dinyatakan melalui pendelegasian wewenang, diskusi bersama tentang masalah, mengikuti saran, menjelaskan alasan perlunya membuat keputusan tertentu, dll.

Gaya kepemimpinan paternalistik juga menonjol dalam literatur, perbedaan utama yang dari gaya demokrasi terletak pada tingkat delegasi dan pada tingkat kesiapan untuk mengikuti pendapat mayoritas.

Gaya manajemen liberal menyiratkan intervensi minimal kepala dalam manajemen bisnis dengan penyediaan personel dengan kesempatan untuk membuat keputusan operasional secara mandiri. Dengan koordinasi tindakan yang tidak memadai, delegasi tidak jelas, yang tidak berkontribusi pada pembentukan rasa tujuan bersama di antara karyawan. Alasan penggunaan gaya ini mungkin karena ketidakmampuan pemimpin untuk mengatur skema manajemen demokratis yang efektif. Tetapi gaya seperti itu dapat mengekspresikan kebijakan yang bijaksana dan berani yang dirancang untuk memberi staf kesempatan maksimal untuk realisasi diri.

Dengan demikian, pemimpin yang berorientasi pada tugas terutama peduli dengan desain tugas dan pengembangan sistem penghargaan untuk promosi. Seorang manajer yang berpusat pada pribadi mencapai pertumbuhan produktivitas melalui peningkatan hubungan manusia: ia menekankan bantuan timbal balik, memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, menghindari patronase kecil, mempertimbangkan kebutuhan bawahan, mendorong mereka pertumbuhan profesional.

D. McGregor (psikolog Amerika, penulis buku "The Human Side of the Company") memilih dua jenis kepemimpinan dalam hal ini, merumuskan teori yang berlawanan dari manajemen manusia: teori X dan teori Y .

Salah satu model perilaku kepemimpinan yang paling terkenal adalah "jaringan manajemen" oleh J. Mouton dan R. Blake, yang meneliti efektivitas kepemimpinan menurut dua kriteria. Sumbu vertikal bagan ini memberi peringkat "kepedulian terhadap orang" pada skala 1 hingga 9. Sumbu horizontal memberi peringkat "kepedulian terhadap produksi" juga pada skala 1 hingga 9.

1.1 - "takut akan kemiskinan", "istirahat di tempat kerja": manajer agak dingin tentang bawahannya dan proses produksi itu sendiri. Dia percaya bahwa seorang manajer selalu dapat menggunakan bantuan ahli atau spesialis dari luar. Perilaku seperti itu akan membantu menghindari konflik, masalah, menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pekerjaan pemimpin itu sendiri dan, di samping itu, memperluas jangkauan ide-ide baru yang diwujudkan dalam produksi. Manajer seperti itu bisa disebut "penjaga portofolio", tetapi bukan pemimpin. Situasi ini tidak dapat dipertahankan untuk waktu yang lama, cepat atau lambat kesulitan yang serius akan memaksa peninjauan kembali gaya kepemimpinan atau perubahan pemimpin itu sendiri;

9.1 - kepemimpinan otoriter: pemimpin mengutamakan produksi dan praktis tidak melaksanakan kegiatan sosial, karena ia percaya bahwa itu adalah manifestasi dari kelembutan dan mengarah pada hasil yang biasa-biasa saja. Pemimpin percaya bahwa kualitas keputusan manajerial tidak tergantung pada tingkat partisipasi bawahan dalam penerapannya. Momen positif dari manajemen tersebut adalah tingkat tanggung jawab yang tinggi, kemampuan bekerja, bakat organisasi, kecerdasan pemimpin. Namun, jarak terus dijaga antara pemimpin seperti itu dan bawahannya, seringkali tidak ada hubungan langsung dan saling pengertian, hanya tingkat disiplin kelompok yang memuaskan yang dipertahankan;

1.9 - "rumah peristirahatan", manajemen sosial: kepala membayar Perhatian khusus kebutuhan dan persyaratan bawahan mereka, yang tidak dapat dikatakan tentang proses produksi. Dia percaya bahwa fondasi diletakkan dalam menjaga suasana kepercayaan dan saling pengertian dalam tim. Pemimpin seperti itu, sebagai suatu peraturan, dicintai oleh bawahannya, mereka siap mendukung pemimpin mereka di masa-masa sulit. Pergantian staf dan ketidakhadiran sangat rendah, dan kepuasan kerja sangat tinggi. Tetapi kepercayaan yang berlebihan pada bawahan sering mengarah pada pengambilan keputusan yang setengah hati dan tidak dipertimbangkan dengan baik, yang menyebabkan produksi menderita. Beberapa bawahan menyalahgunakan kepercayaan, dan terkadang mencoba menggantikan pemimpin yang berhati lembut;

5.5 - "manajemen di persimpangan", produksi dan manajemen sosial: pemimpin dengan terampil menggabungkan kepedulian terhadap orang-orang dengan perhatian pada produksi. Manajer seperti itu percaya bahwa kompromi dalam semua kasus adalah dasar untuk manajemen yang efektif. Diasumsikan bahwa keputusan dibuat oleh pemimpin, tetapi harus didiskusikan dengan bawahan. Ciri-ciri positif dari pemimpin tipe ini adalah minat pada keberhasilan usaha, pemikiran non-standar, pandangan progresif, tetapi mereka tidak berlaku untuk gaya manajemen itu sendiri, yang tidak berkontribusi pada pengembangan seluruh produksi;

9.9 - "manajemen tim", atau kepemimpinan "tatap muka": pemimpin sama-sama berhati-hati terhadap orang-orang dan produksi yang dipimpinnya, tetapi tidak seperti "manajemen di persimpangan jalan" jenis manajer ini tidak berhenti di tengah jalan dan tidak cenderung berkompromi . dengan cara terbaik meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas produk dan layanan, ia menganggap keterlibatan aktif bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan kepuasan dengan pekerjaan semua karyawan dan memperhitungkan nuansa sekecil apa pun yang memengaruhi efisiensi proses produksi.

Jaringan manajerial adalah pendekatan yang paling populer untuk mempelajari gaya kepemimpinan, berhasil menggabungkan studi lain di bidang ini. Ini memberi manajer kesempatan untuk mengevaluasi posisi mereka dan mencoba bergerak ke arah peningkatan gaya kepemimpinan. Model ini memungkinkan Anda untuk menentukan kombinasi nilai yang memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu, untuk mengidentifikasi kesesuaian pelamar.

Teori Situasional Kepemimpinan

Menurut teori kepemimpinan situasional, munculnya seorang pemimpin disebabkan oleh waktu, tempat dan keadaan.

Jadi, G. Person membuat asumsi berikut:

Setiap situasi spesifik menentukan set yang diperlukan

Kualitas seorang pemimpin untuk mencapai efektivitas tindakannya; kualitas yang dianggap kepemimpinan dalam situasi tertentu diambil dari pengalaman pemimpin dalam situasi sebelumnya.

Ketika menentukan gaya kepemimpinan yang efektif dalam teori situasional, faktor-faktor berikut dipertimbangkan: sifat tugas, faktor pribadi, struktur kelompok dan model komunikasi yang berkembang di dalamnya, individu, dll.

Model V. Vroom - F. Yetton menjelaskan bagaimana pengikut terlibat dalam proses pengambilan keputusan: dari tindakan tunggal pemimpin melalui konsultasi dan keahlian hingga kepemimpinan kelompok.

Pilihan gaya didasarkan pada penilaian sejumlah faktor.:

Ketersediaan kriteria untuk memilih solusi yang paling disukai;

Ketersediaan informasi yang andal untuk pengambilan keputusan;

Masalah terstruktur;

Pengaruh persetujuan bawahan terhadap efektivitas pelaksanaan keputusan;

Adanya kepercayaan atas dukungan keputusan oleh bawahan;

Kesepakatan bawahan dengan tujuan perusahaan, pencapaian yang mereka sumbangkan;

Kemungkinan konflik antar bawahan sebagai akibat dari keputusan tersebut.

Salah satu model modern dari pendekatan situasional adalah teori siklus hidup P. Hersey dan C. Blanchard, yang menurutnya tingkat manifestasi kekuatan pemimpin tergantung pada tingkat "kematangan" pengikutnya.

"Kedewasaan" dianggap sebagai keinginan untuk mencapai tujuan, pengalaman dalam melakukan tugas tertentu, tingkat pendidikan, kemampuan untuk mengambil tanggung jawab.

Pada saat yang sama, empat kategori pengembangan bawahan dibedakan:

D 1, - kompetensi tingkat rendah dan motivasi tingkat tinggi: bawahan melakukan tugas baru untuk mereka, mereka tidak tahu persis bagaimana itu harus dilakukan, tetapi mereka terinspirasi oleh fakta bahwa mereka dapat berguna;

-D 2 tingkat kompetensi rendah dan tingkat motivasi rendah: bawahan mulai memahami bagaimana pekerjaan harus dilakukan, tetapi sebagian kehilangan motivasi untuk bekerja;

-D 3 tingkat kompetensi yang kurang lebih tinggi, tetapi motivasi mungkin tidak ada: bawahan telah mengembangkan keterampilan yang diperlukan, tetapi mereka tidak yakin bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan itu sendiri;

-D 4 kompetensi tingkat tinggi dan motivasi tingkat tinggi: bawahan memiliki semua keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan motivasi untuk bekerja.

Kekurangan dari teori tersebut adalah penyederhanaan pembagian gaya kepemimpinan, kurangnya metode yang konsisten untuk mengukur tingkat kematangan bawahan, dan ambiguitas apakah manajer akan mampu berperilaku dalam praktik sefleksibel yang dibutuhkan model.

Sesuai dengan kontinum perilaku kepemimpinan Tannenbaum-Schmidt, pemimpin memilih salah satu dari tujuh pola perilaku, tergantung pada kekuatan dampak dari tiga faktor: pemimpin itu sendiri, pengikutnya, dan situasi.

Tempat penting dalam kelompok teori ini ditempati oleh "teori peluang" F. Fiedler. Untuk mengukur dan mendefinisikan gaya kepemimpinan, penulis mengusulkan menggunakan skala karakteristik karyawan yang paling tidak disukai (LPR). Sesuai dengan skala ini, responden, yang menandai poin untuk setiap posisi (lihat contoh), harus menggambarkan orang hipotetis dengan siapa mereka paling tidak berhasil dalam bekerja.

Menurut hasil mencetak gol gaya kepemimpinan ditentukan. Pemimpin adalah responden yang mendapat skor lebih tinggi, yaitu mereka yang menggambarkan CPD mereka sangat positif memiliki gaya berorientasi hubungan, sedangkan mereka yang mendapat skor sangat rendah memiliki gaya berorientasi kerja

Jadi, ada dua gaya kepemimpinan:

1) berorientasi pada tugas (pemimpin otoriter);

2) berorientasi komunikasi (pemimpin demokratis, dengan mempertimbangkan iklim moral dalam kelompok, budaya dan nilai-nilai bersama).

Pilihan gaya tergantung pada penilaian situasi dalam tiga parameter (masing-masing dievaluasi oleh dua tingkat - tinggi atau rendah):

1) fitur hubungan "pemimpin - kelompok", mis. daya tarik pemimpin bagi para pengikutnya;

2) pekerjaan terstruktur, dinilai oleh komponen-komponen berikut:

kejelasan tujuan;

Validitas keputusan (yaitu kebenaran keputusan yang dipilih dalam pandangan anggota kelompok);

Pluralitas sarana untuk mencapai tujuan (penunjukan persyaratan dan batasan yang terkait dengan pemecahan masalah);

Kekhususan keputusan, tingkat kemungkinan membuat keputusan alternatif;

3) wewenang resmi pemimpin, yaitu kemampuannya untuk menghargai atau menghukum pengikut.

Di antara teori-teori kepemimpinan situasional, teori-teori motivasi dibedakan yang mempertimbangkan perilaku manusia berdasarkan posisi "stimulus-respon" dan menentukan ketergantungan efektivitas tindakan pemimpin pada dampaknya terhadap motivasi pengikut, pada kemampuan mereka untuk secara efektif melakukan tugas, pada perasaan puas dari aktivitas.

Selain teori kebutuhan A. Maslow yang terkenal, teori dua faktor F. Herzberg, orang harus menyebutkan teori "jalan tujuan" oleh R. House dan T. Mitchell. Di sini, penilaian efektivitas tindakan pemimpin didasarkan pada tingkat peningkatan motivasi pengikut, yang mengarah pada pencapaian tujuan. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui pendampingan, memperjelas perspektif, mengarahkan upaya untuk mencapai tujuan, menciptakan kebutuhan sedemikian rupa sehingga pemimpin dapat memuaskan, dan kemudian memuaskan kebutuhan tersebut.

Model tersebut menggambarkan empat gaya kepemimpinan: :

1) gaya suportif yang efektif dalam situasi di mana karyawan sangat membutuhkan harga diri dan menjadi bagian dari tim;

2) gaya direktif (instrumental), ketika karyawan berusaha untuk otonomi dan kemandirian. Ini disebabkan oleh fakta bahwa dalam situasi di mana tidak ada yang bergantung pada mereka, untuk menyelesaikan tugas dengan cepat, bawahan lebih suka diberi tahu apa dan bagaimana melakukannya, dan menciptakan kondisi yang diperlukan untuk bekerja;

3) gaya mendorong yang berfokus pada partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dan paling sesuai untuk situasi ketika mereka berusaha mewujudkan diri dalam kegiatan manajerial;

4) gaya berorientasi tujuan yang efektif ketika pengikut bertujuan untuk hasil yang tinggi dan dapat mencapainya. Pemimpin menetapkan tugas yang layak, menciptakan kondisi yang diperlukan, dan mengharapkan bawahan untuk menyelesaikannya tanpa paksaan.

Teori motivasi cukup praktis dalam arti bahwa mereka membantu para pemimpin memenuhi salah satu peran utama seorang pemimpin - untuk membimbing dan mendukung bawahan. Namun, di sisi lain, fokus pada pemimpin tidak menyiratkan keterlibatan pengikut dalam proses pengambilan keputusan.

Teori kepemimpinan psikoanalitik

Pengenalan kepemimpinan setiap orang terjadi pada hari pertama kelahirannya: ayah dan ibu menjadi pemimpin, setidaknya untuk beberapa tahun pertama. Ini merupakan prasyarat dasar untuk pendekatan psikoanalitik, yang asal-usulnya ditetapkan dalam karya-karya 3. Freud.

Di bidang bisnis, semacam pengasuhan orang tua diekspresikan dalam kaitannya dengan organisasi yang mempekerjakan seseorang dan mendidiknya, memperkenalkannya pada kebijakan internalnya, mengembangkan keterampilan dan budaya komunikasi yang diperlukan dalam dirinya. Metafora "satu keluarga besar" sering digunakan, karena tersirat bahwa para pemimpin menjadi "orang tua" bagi pengikutnya.

Salah satu konsep pendekatan psikoanalitik kepemimpinan melibatkan analisis tahapan dalam pengembangan kepribadian.

Terlepas dari jenis keluarga, peran orang tua adalah mengajar anak-anak untuk berkomunikasi dalam masyarakat. Karena anak selama periode ini terfokus "pada dirinya sendiri", orang tua cenderung mengantisipasi kebutuhannya. Di satu sisi, orang tua memiliki kendali atas anak yang menjadi tanggungan, di sisi lain, anak memiliki tingkat kontrol yang sama terhadap orang tua.Anak menjadi semakin mandiri dan bebas dari perwalian, tetapi ia tetap berada di bawah pengawasan, tindakannya diarahkan, menganalisis dan mendiskusikan tindakannya. Pembentukan kepribadian tergantung pada bagaimana orang tua memainkan perannya. Orang tua yang mendominasi dapat menyebabkan keadaan tunduk atau stabil pada anak. Orang tua yang bebas dengan anak-anak mereka dapat membingungkan anak karena mereka kesulitan menetapkan batasan dan batasan.

Individu dapat menanggapi pemimpin dengan cara yang tergantung dan berlawanan. Yang terakhir memanifestasikan dirinya ketika bawahan mengevaluasi tindakan pemimpin, menavigasi antara pilihan pemimpin dan konsekuensinya. Jadi, karyawan akan mengambil instruksi yang masuk akal dan mengajukan pertanyaan jika dia tidak ada.

Orang tua memiliki tanggung jawab untuk memperkenalkan anak pada kehidupan dan berkewajiban untuk mengajarkan perbedaan antara yang baik dan yang buruk, apa yang dapat diterima dan apa yang tidak dalam masyarakat, dan bahwa perilaku yang salah atau tidak dapat diterima dapat dihukum. Hasil dari proses ini adalah "penindasan".

Model psikoanalitik populer "analisis hubungan" diciptakan oleh E. Berne, yang memilih tiga keadaan kepribadian: orang tua, orang dewasa dan anak sesuai dengan peran mereka dalam keluarga. Pemimpin kemungkinan besar bertindak seperti orang tua, dan pengikut kemungkinan besar bertindak seperti anak kecil.

Pendekatan psikoanalitik berfokus pada isu-isu keberadaan manusia dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Pengembangan dan pertumbuhan pribadi didorong, perlakuan manipulatif terhadap orang lain, termasuk bawahan, ditolak, tetapi budaya dan organisasi diabaikan.

Teori kepemimpinan situasi pribadi

Teori sifat dan teori situasi berusaha menjelaskan kepemimpinan sebagai hasil dari pengaruh salah satu faktor. Dalam kerangka pendekatan kepribadian-situasi, dilakukan upaya untuk mempertimbangkan berbagai faktor secara komprehensif.

J. Brown mengusulkan lima undang-undang, yang menurutnya pemimpin harus :

1) menjadi anggota kelompok di mana dia akan bertindak sebagai pemimpin;

2) memahami kemampuan dan kebutuhan kelompok;

3) mampu beradaptasi dengan yang ada;

4) menerapkan tren jangka panjang yang menjadi ciri struktur sosial tertentu;

5) untuk mengakui bahwa kemungkinan kepemimpinan bagi orang lain meningkat ketika kebebasan kepemimpinan individu dikurangi.

Dalam kerangka teori kepribadian-situasi, konsep interaksi menonjol. Setiap kelompok memiliki sistem hubungan yang unik antara orang-orang. Dalam sistem ini dibedakan hierarki para anggotanya, yang secara langsung bergantung pada aktivitas dan kontribusi masing-masing, serta saling berharap dalam perilaku satu sama lain. Hubungan interpersonal dalam suatu kelompok ditentukan oleh persepsi pemimpin oleh para pengikutnya.

Ada tiga jenis pemimpin tergantung pada sikap emosional terhadap mereka dari anggota kelompok. :

1) "pemimpin-patriark": dalam kaitannya dengan pemimpin seperti itu, anggota kelompok secara bersamaan mengalami perasaan cinta dan rasa takut;

2) "pemimpin-tiran": ketakutan akan pemimpin mendominasi dalam hubungan;

3) "pemimpin karismatik": kelompok bersimpati dengan pemimpin dan menghormatinya.

Pendekatan personal-situasi menggabungkan teori-teori sebelumnya dan membentuk gambaran kepemimpinan yang lebih holistik, tetapi kurang memperhitungkan kontak interpersonal.

Meringkas analisis teori kepemimpinan, perlu dicatat bahwa seorang pemimpin yang efektif :

Merangsang organisasi untuk mengubah keadaan saat ini ke masa depan;

Menciptakan visi peluang potensial;

Memperkenalkan budaya dan strategi baru ke dalam organisasi;

Menanamkan komitmen pada karyawan untuk berubah;

Menerima tanggung jawab untuk mereformasi organisasi, menyesuaikannya dengan lingkungan yang berubah;

Mengelola perubahan organisasi;

Menanamkan rasa percaya diri pada karyawan dan memberdayakan mereka untuk mencari cara kerja baru;

Mengatasi inersia, menciptakan visi masa depan, merangsang karyawan untuk kegiatan produktif.

Teori atribut kepemimpinan

Saat ini sedang berkembang pesat lingkungan luar menggunakan kerja tim mengarah ke hasil terbaik, penggunaan sumber daya yang lebih efisien, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, serta lebih banyak inovasi dan kreativitas dalam pengambilan keputusan.

Tanpa menyangkal perlunya menerapkan gaya kepemimpinan tergantung pada karakteristik situasi pribadi, tingkat motivasi dan kedewasaan karyawan, yang secara luas terwakili dalam sastra pendidikan pada manajemen organisasi, salah satu pendekatan yang menarik untuk memastikan pengembangan hubungan antara kepemimpinan tim dan efektivitas tim harus disorot. Model kepemimpinan kelompok dan efektivitas kelompok, yang dikembangkan oleh R. Hughes, R. Jeanette dan J. Curfi, menunjukkan peran seorang pemimpin dalam menciptakan dan mengembangkan tim. Model memperhitungkan faktor struktural, individu, kontekstual dan prosedural dari efektivitas tim dan menunjukkan peran seorang pemimpin dalam menciptakan dan mengembangkan tim.

Pemimpin harus memastikan kerja tim dan menentukan secara tepat waktu di mana dari empat area dalam proses masalah fungsi muncul. Misalnya, jika seorang pemimpin melihat bahwa timnya tidak cukup berusaha untuk memecahkan masalah, maka ia harus melihat bentuk kelompok tingkat pertama dan mempertimbangkan struktur masalahnya. Mungkin pemimpin akan menemukan bahwa tugas tidak didefinisikan dengan jelas dan anggota tim tidak dapat memahami bagaimana bertindak paling efektif dalam situasi ini, dan oleh karena itu mereka tidak berusaha keras dalam pelaksanaannya.

Tetapi kemungkinan juga masalahnya bukan pada pengaturan tugas, maka pemimpin harus mengevaluasi faktor-faktor lain, seperti level, faktor individu (minat dan motivasi). Kurangnya usaha mungkin disebabkan oleh fakta bahwa anggota tim tidak tertarik untuk menyelesaikan proyek atau tugas ini. Tetapi jika semuanya beres di sini, maka pemimpin harus melanjutkan pencarian dan beralih ke tingkat pertama, yaitu. ke sistem penghargaan. Ada kemungkinan bahwa justru karena remunerasi yang tidak memadai untuk pekerjaan mereka, anggota tim tidak melakukan upaya yang cukup dalam pekerjaan mereka.

Model tersebut menunjukkan tindakan pemimpin yang bertujuan untuk menemukan dan menghilangkan masalah secara tepat waktu. Tetapi perhatian harus diberikan pada indikator efektivitas kelompok, yang berkontribusi pada fakta bahwa pemimpin pada awalnya menyediakan hubungan yang kompleks antara kepemimpinan tim dan efektivitas tim.

Indikator tersebut adalah:

Hasilnya harus memuaskan klien;

Sebagai hasil kerja tim, peluang kelompok baru terbentuk (metode dan teknik kerja baru dikembangkan, pengetahuan baru dihasilkan, dll.);

Kepuasan individu tercapai.

Dengan demikian, teori atributif membantu untuk memahami bagaimana pengikut terlibat dalam proses pengambilan keputusan, tetapi mereka tidak mempertimbangkan umpan balik pengikut-pemimpin.

Teori "pertukaran", "analisis transaksional"

Teori pertukaran mempertimbangkan tidak hanya perilaku pemimpin, yang merupakan karakteristik dari teori-teori sebelumnya, tetapi juga perilaku pengikut. Jika sebelumnya pemimpin dan kelompok menjadi pertimbangan, kini hubungan antara pemimpin dan individu anggota kelompok, yang memiliki perbedaan karakter dan perilaku, mulai diperhatikan.

Dalam unit organisasi, tergantung pada seberapa dekat anggota kelompok berinteraksi dengan pemimpin dalam proses kerja, keanggotaan atau non-keanggotaan anggota organisasi dalam kelompok ini ditentukan. Para anggota organisasi yang berdiskusi dengan pemimpin bagaimana memecahkan masalah dan mencapai tujuan, menjadi bagian dari kelompok. Ini berarti mengambil beberapa tanggung jawab tambahan, yang pada gilirannya lebih diperhatikan oleh pemimpin. Mereka yang tidak menunjukkan minat untuk mengambil tanggung jawab tambahan keluar dari grup. Anggota organisasi dalam kelompok memperoleh lebih banyak akses ke informasi, memiliki lebih banyak pengaruh, menjadi lebih percaya diri dalam tindakan mereka, dan juga lebih terlibat dalam proses pengambilan keputusan.

Saat ini, perhatian difokuskan pada pengembangan hubungan dekat dengan semua anggota organisasi, dan tidak hanya dengan beberapa dari mereka, yaitu. kepemimpinan harus menciptakan apa yang disebut .

Setiap anggota organisasi harus melalui tiga tahap perkembangan: orang asing, kenalan, mitra.

Pendekatan transaksional untuk kepemimpinan didasarkan pada ide pertukaran sosial dan berfokus pada pentingnya persepsi pengikut tentang kepribadian pemimpin, serta evaluasi tindakannya.

Menurut konsep F. Hetzder, jika anggota kelompok memandang pemimpin sebagai orang yang mampu mencapai hasil tertentu, tetapi tidak mau melakukan upaya apa pun, maka ia lebih mungkin kehilangan pengikut dibandingkan dengan pemimpin yang tidak dapat mencapai yang diinginkan, tetapi melakukan upaya nyata untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dalam kasus ketika para pengikut sendiri memilih seorang pemimpin, ada rasa interaksi dan tanggung jawab yang kuat satu sama lain, sementara harapan dari tindakan pemimpin dan tuntutan padanya secara signifikan lebih tinggi daripada dalam kaitannya dengan mereka yang ditunjuk dari atas atau tertarik dari luar. Pemimpin yang telah terpilih lebih tidak toleran terhadap kritikan ketika tindakannya tidak berhasil atau salah dari pada pemimpin yang telah ditunjuk.

Pemilihan dan penunjukan dapat menyebabkan terciptanya iklim psikologis yang berbeda dalam tim. Ini, bagaimanapun, tidak berarti bahwa pemimpin yang ditunjuk tidak memiliki kesempatan untuk mendapatkan kredibilitas dengan para pengikut. Dia mungkin melakukan ini melalui manifestasi kompetensinya, membuat keputusan yang efektif, dan sikap ramah terhadap anggota kelompok.

Teori kepemimpinan transformasional

J. Berne mengembangkan teori kepemimpinan transformasional, yang menurutnya pemimpin dalam beberapa situasi dapat mengubah pandangan dan perilaku pengikut, yaitu. pemimpin adalah agen transformasi. Para pengikut teori ini percaya bahwa untuk mengubah pola pikir pengikut dan mengoreksi tindakan mereka, pemimpin harus melampaui batas-batas tertentu dan harus mampu melihat situasi di luar batas-batas biasanya.

Bentuk-bentuk kepemimpinan transformasional berikut telah dirumuskan: :

- "karisma" - pemimpin yang memiliki pengaruh ideal pada pengikut mereka dan merupakan model yang kuat bagi mereka;

- "motivasi yang menginspirasi" - para pemimpin memberikan harapan yang tinggi kepada pengikut mereka, menginspirasi mereka melalui motivasi dan berbagi visi dengan mereka;

- "stimulasi intelektual" - pemimpin merangsang pengikut untuk karya kreatif berbasis inovasi;

- "Keterlibatan Individu" - pemimpin menciptakan iklim yang mendukung, mereka dengan cermat mendengarkan kebutuhan individu pengikut.

Perlu dicatat bahwa teori kepemimpinan transformasional mengeksplorasi kepemimpinan pada tingkat kepemimpinan tertinggi, tanpa memperhitungkan tingkat yang lebih rendah. | |

Sesuai dengan ide-ide yang berlaku, ada tiga gaya kepemimpinan: otoriter, demokratis dan liberal - dan berbagai kombinasinya, serta dua vektor orientasi pemimpin: orientasi terhadap hubungan dengan bawahan (orientasi orang) dan orientasi hasil (orientasi hasil/tugas) .

Untuk gaya otoriter ditandai dengan pengambilan keputusan individu yang kaku oleh pemimpin ("demokrasi minimum"), kontrol konstan yang ketat atas pelaksanaan keputusan dengan ancaman hukuman ("kontrol maksimum"), kurangnya minat pada karyawan sebagai pribadi. Karyawan hanya boleh melakukan apa yang diperintahkan. Pada saat yang sama, mereka menerima informasi minimum. Kepentingan karyawan tidak diperhatikan. Karena kontrol yang konstan, gaya manajemen ini memberikan hasil kerja yang cukup dapat diterima sesuai dengan kriteria non-psikologis: keuntungan, produktivitas, kualitas produk bisa baik.

Di antara kelemahan gaya ini adalah:

• kemungkinan besar keputusan yang salah;
• penindasan inisiatif, kreativitas bawahan, memperlambat inovasi, stagnasi, kepasifan karyawan;
• ketidakpuasan orang dengan pekerjaan mereka, posisi mereka dalam tim;
• iklim psikologis yang tidak menguntungkan menyebabkan peningkatan beban stres psikologis.

Pada gaya demokrasi keputusan manajerial dibuat atas dasar diskusi masalah, dengan mempertimbangkan pendapat dan inisiatif karyawan ("demokrasi maksimum"), pelaksanaan keputusan yang diambil dikendalikan oleh manajer dan karyawan itu sendiri ("pengendalian maksimum). "); manajer menunjukkan minat dan perhatian yang baik pada kepribadian karyawan, dengan mempertimbangkan minat, kebutuhan, karakteristik mereka.

Gaya demokratis berkontribusi pada pengembangan keputusan yang objektif dan seimbang, pencapaian hasil kerja yang tinggi, manifestasi inisiatif, aktivitas karyawan, kepuasan orang dengan pekerjaan dan keanggotaan tim mereka, penciptaan iklim psikologis yang menguntungkan dan kohesi tim. Gaya ini melibatkan interaksi berdasarkan kepercayaan dan saling pengertian. Pemimpin berperilaku dalam hal ini sebagai salah satu anggota kelompok; Setiap karyawan dapat mengungkapkan pendapatnya tentang berbagai masalah tanpa takut akan pembalasan atau intimidasi. Tergantung pada kinerja tugas, kepemimpinan kelompok dapat ditransfer dari satu anggota ke anggota lainnya.

Namun, penerapan gaya demokrasi membutuhkan kemampuan intelektual, organisasi, psikologis dan komunikatif yang tinggi dari pemimpin.

gaya liberal dicirikan, di satu sisi, oleh "demokrasi maksimum" (setiap orang dapat mengungkapkan pendapat mereka kepada polisi, tetapi mereka tidak berusaha untuk mencapai akuntansi nyata, koordinasi posisi), dan di sisi lain, oleh "minimal kendali" (bahkan keputusan yang diambil tidak terpenuhi, tidak ada kontrol atas pelaksanaannya, semuanya dibiarkan kebetulan), kurang inisiatif, tidak campur tangan dalam proses pekerjaan tertentu. Dengan demikian:

• kinerja biasanya rendah;
• orang tidak puas dengan pekerjaan mereka, pemimpin mereka, iklim psikologis dalam tim tidak menguntungkan;
• tidak ada kerjasama;
• tidak ada insentif untuk bekerja dengan sungguh-sungguh;
• bagian dari pekerjaan terdiri dari kepentingan individu para pemimpin;
• konflik tersembunyi dan jelas mungkin terjadi;
• ada stratifikasi ke dalam subkelompok yang saling bertentangan. Mungkin ada ketidaksesuaian antara bentuk dan isi tindakan pemimpin, misalnya: bentuk gaya demokrasi digunakan secara eksternal (menunjukkan disposisi eksternal, sopan santun kepada bawahan, diskusi masalah sedang diadakan), tetapi dalam kenyataannya keputusan itu sudah lama dibuat sepihak.

Gaya kepemimpinan bersifat fleksibel, individual dan situasional. Dia harus menguasai ketiga gaya dan menerapkannya dengan terampil tergantung pada situasi spesifik, kekhususan tugas yang diselesaikan, karakteristik sosio-psikologis karyawan dan kualitas pribadi mereka.

Efektivitas gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada sifat situasi tertentu. Vektor orientasi juga dapat berubah arah tergantung pada situasi dalam kelompok. Kinerja kelompok tergantung pada interaksi gaya kepemimpinan dan tingkat situasi yang menguntungkan. Lebih mudah menjadi seorang pemimpin jika:

• kelompok mempercayai dan mendukungnya;
• kelompok melakukan tugas yang ditentukan dengan jelas;
• posisi pemimpin diperkuat oleh kekuatan nyata.

Kepemimpinan yang paling efektif adalah berorientasi pada tugas. Jika kondisi ini tidak ada, kepemimpinan berorientasi tugas juga terbaik. Dengan kata lain, pemimpin yang berorientasi pada tugas beroperasi lebih efektif dalam situasi yang terpolarisasi. Dalam situasi menengah, pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja lebih baik. Setiap situasi merupakan kombinasi dari seorang pemimpin, bawahan, waktu, tempat dan keadaan lainnya.

Pertimbangkan model kepemimpinan situasional yang memungkinkan Anda untuk menganalisis hubungan antara pemimpin dan bawahan dalam berbagai situasi tertentu (Gbr. 14.1).

Semua jenis komunikasi (percakapan, korespondensi, dll.) antara atasan dan bawahan (atau antar rekan kerja) dapat dibagi menjadi dua jenis:

Komunikasi tentang penugasan (apa yang perlu dilakukan, bagaimana, pada tanggal berapa, dengan komposisi apa, apa indikator akhir, dll.);

Beras. 14.1. Hubungan “pemimpin – bawahan”

Komunikasi tentang hubungan (bagaimana berinteraksi selama pelaksanaan tugas, bagaimana mendiskusikan hasil antara, bagaimana mengubah organisasi, dll.).

Kedua jenis komunikasi inilah yang mendasari klasifikasi empat gaya utama kepemimpinan situasional (kami akan menetapkannya secara kondisional I, II, III, IV).

Kapan gaya kepemimpinan direktif (I) tugas terperinci diberikan kepada bawahan, dijelaskan apa dan bagaimana melakukannya, tonggak antara ditetapkan, metode kontrol diperbaiki. Hanya satu hal yang diharapkan dan dituntut dari bawahan: pelaksanaan semua instruksi dengan cermat dan hati-hati. Ini menyiratkan bahwa kualifikasi bawahan tidak memungkinkannya untuk meningkatkan teknologi pekerjaan yang dilakukan. Gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh tingkat penugasan yang tinggi dan tingkat hubungan yang rendah: sangat instruksi rinci, dan kontak selanjutnya antara bos dan bawahan terjadi terutama dalam kaitannya dengan kontrol pekerjaan yang dilakukan.

Pada gaya kepemimpinan komunikasi-direktif (II) bawahan, bersama dengan instruksi terperinci, diberikan informasi tambahan mengenai kemungkinan cara lain untuk melakukan pekerjaan. Dari bawahan, tidak hanya eksekusi sederhana yang diperlukan, tetapi juga proposal untuk meningkatkan proses di mana dia berpartisipasi. Ini menyiratkan bahwa bawahan tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, tetapi juga keinginan untuk melakukannya dengan lebih efisien dan dengan kualitas yang lebih baik. Gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh tugas tingkat tinggi dan hubungan tingkat tinggi: instruksi terperinci diberikan, dan kemudian ada diskusi tentang kemungkinan organisasi yang lebih baik dari proses produksi.

Gaya partisipasi (III) artinya bawahan hanya diberikan instruksi singkat, pada saat yang sama, saran diharapkan darinya untuk meningkatkan proses produksi. Diasumsikan bahwa bawahan memiliki pengalaman yang cukup untuk melakukan tugas yang diterima tanpa instruksi rinci, sementara ia memiliki keinginan untuk melakukan tugas ini dengan cara terbaik. Gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh tingkat tugas yang rendah dan tingkat hubungan yang tinggi: instruksi singkat diberikan, dan kemudian peluang untuk organisasi yang lebih baik dari proses produksi dibahas.

Dan akhirnya gaya delegasi (IV) ketika bawahan diberi instruksi singkat tentang sifat tugas; diharapkan pencarian cara terbaik untuk mengimplementasikannya tidak memerlukan diskusi tambahan; bawahan harus menemukannya sendiri. Diasumsikan bahwa bawahan memiliki pengalaman yang cukup untuk mengatasi tugas itu sendiri. Gaya kepemimpinan ini dicirikan oleh tingkat tugas yang rendah dan tingkat hubungan yang rendah: tanpa basa-basi dan tanpa membahas secara rinci tugas yang diterima, bawahan secara mandiri mengatasinya.

Apa yang mendefinisikan gaya kepemimpinan? Paradoksnya, dia seharusnya tidak bergantung pada pemimpin, tetapi ditentukan oleh pemimpin, atau lebih tepatnya, oleh tingkat kedewasaannya. Menurut empat gaya kepemimpinan yang dipertimbangkan, empat tahap kedewasaan ("z") seorang karyawan dapat didefinisikan:

"z 1" - karyawan tidak cukup akrab dengan konten pekerjaan yang harus dia lakukan; dia membutuhkan instruksi terperinci dan pemantauan terus-menerus; karyawan tidak memiliki keinginan untuk melakukan pekerjaan) "lebih baik dari yang diharapkan darinya; dia tidak perlu meningkatkan proses produksi di mana dia berpartisipasi;

"z 2" - karyawan masih membutuhkan instruksi terperinci tentang esensi tindakan yang dilakukan; pada saat yang sama dia membutuhkan Informasi rinci dan diskusi terus-menerus tentang peningkatan proses produksi; dia memiliki keinginan dan kebutuhan untuk bekerja lebih baik daripada yang ditentukan oleh instruksi;

"z 3" - pekerja cukup dewasa untuk menyelesaikan tugas tanpa instruksi terperinci; dia tidak membutuhkan pemantauan terus-menerus; pada saat yang sama, karyawan terlibat dalam proses peningkatan teknologi dan organisasi operasi di mana dia berpartisipasi;

"z 4" - seorang karyawan dengan tingkat kedewasaan tertinggi; dia tidak memerlukan instruksi terperinci atau diskusi terus-menerus untuk menyelesaikan tugas dengan cepat, efisien, paling efektif dan mandiri, tanpa partisipasi seorang pemimpin.

Dalam karakteristik kedewasaan seorang karyawan di atas, tidak hanya ada tingkat kualifikasi formal (yaitu, kemampuan untuk melakukan pekerjaan), tetapi juga keinginan yang tulus untuk melakukan pekerjaan dengan baik (dalam parameter inilah yang signifikan bagian dari karyawan perusahaan domestik lebih rendah daripada personel perusahaan Barat terbaik).

Rahasia kepemimpinan yang efektif adalah selalu menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan tingkat kedewasaan karyawan. Jika pemimpin terus-menerus menggunakan gaya I (perintah sederhana), dan bawahannya telah tumbuh ke tingkat kedewasaan 2, 3,4, maka ini jelas tidak metode yang efektif untuk mengelola tim: inisiatif ditekan di dalamnya, pertumbuhan profesional tertahan dan suasana konflik tercipta. Jika pemimpin proyek tertentu menerapkan gaya II, sedangkan untuk bawahannya pelaksanaan proyek dikaitkan dengan pekerjaan baru dan sedikit diketahui, maka ini juga tidak dapat berkontribusi pada kesuksesan.

Biasanya pekerja yang sama memiliki tingkat yang berbeda kedewasaan dalam kaitannya dengan jenis yang berbeda kegiatan: menurut satu jenis, itu ada di level "z 1", menurut yang lain - di level "z 3", dan menurut yang ketiga - di level "z 4". Dalam hal ini, percakapan antara bos dan karyawan harus dilanjutkan dengan cara yang sama sekali berbeda. Misalnya, ketika menjelaskan formulir pelaporan baru kepada mandor (tingkat kematangan "z 1"), manajer toko menjelaskan dengan sangat rinci dan sabar bagaimana setiap kolom dalam tabel pelaporan harus diisi; ketika membahas pelaksanaan jadwal perbaikan peralatan, ia mendiskusikan dengan mandor kemungkinan organisasi yang lebih rasional dari pekerjaan ini (tingkat maturitas "s 3"), dan ketika mendiskusikan pelaksanaan tugas yang direncanakan (tingkat maturitas "s 4" ), dia hanya tertarik pada implementasi rencana.

Dalam contoh paling sederhana ini, perubahan gaya kepemimpinan terlihat jelas dan tidak memerlukan komentar tambahan. Namun seringkali dalam prakteknya, kegagalan dalam manajemen disebabkan oleh ketidakcukupan tingkat kematangan karyawan terhadap gaya kepemimpinannya.

Gaya otoriter yang sering ditemui dalam kerangka model yang dipertimbangkan dapat dicirikan oleh skema I-IV-I-IV-.... Pemimpin seperti itu memiliki dua gaya perilaku: instruksi terperinci, kontrol konstan dan tidak ada diskusi, atau tugas singkat dengan pendelegasian semua kekuasaan. Dalam hal ini, karyawan tetap berada pada level "z 1" yang tidak efisien.

Apa yang disebut gaya demokrasi dapat dicirikan sebagai II-III-II-III-.... Pemimpin seperti itu dalam semua kasus menyambut baik diskusi dan pertemuan demokratis yang bertujuan untuk memilih opsi terbaik untuk bekerja, tetapi ia jarang menggunakan gaya I atau IV . Dalam hal ini, pertumbuhan pekerja berhenti pada tingkat "z 2" (lebih jarang - "z 3").

Terkadang gaya IV-III-IV-III-... ditemukan. Pemimpin seperti itu bukan ahli di bidangnya, tidak mampu memberikan instruksi rinci tentang esensi tugas, tetapi mereka dapat mengatur pertemuan tentang cara terbaik untuk menyelesaikan masalah. Gaya kepemimpinan ini membuat para pemain tetap pada level 3-1 dan tidak memberi mereka kesempatan untuk pertumbuhan proaktif.

Dengan demikian, model kepemimpinan situasional membantu mengidentifikasi kesalahan dalam perilaku dan tindakan para pemimpin. Terutama gaya kepemimpinan tidak efektif yang umum, khususnya manajer pelayanan publik, dapat dikoreksi dengan pelatihan khusus yang difokuskan pada perubahan produktif dalam gaya kepemimpinan.

Setiap tingkat kematangan pekerja sesuai dengan tingkat produktivitasnya. Level "z 1" memungkinkan Anda untuk mencapai hanya 10-20% dari potensi kinerja (efisiensi); level "z 2" - 45-50%, level "z 3" - sekitar 75% dan hanya level "z 4" yang menampilkan 100%.

Secara umum model yang disajikan dapat disajikan dalam bentuk tabel (Tabel 14.2).

Tabel 14.2. Model Kepemimpinan Situasional

Tingkat kedewasaan karyawan	Tingkat Komunikasi		Gaya kepemimpinan	Tingkat kinerja dari potensi
	pada tugas	pada hubungan
			Petunjuk Sederhana
			Arahan + informasi
			Delegasi

Sangat mudah untuk melihat bahwa gaya kepemimpinan yang tidak efisien mengurangi produktivitas 5-10 kali. Ini menempatkan masalah kepemimpinan dalam tim setara dengan masalah peralatan teknis atau pasokan yang berirama dan berkelanjutan.

Yang ideal bagi setiap manajer adalah gaya delegasi (IV), tetapi untuk mencapainya perlu secara konsisten melalui gaya I, II dan III, secara bertahap meningkatkan tingkat kedewasaan karyawan. Semakin staf mencapai tingkat kedewasaan "z 4", semakin sedikit waktu yang dihabiskan manajer untuk kontak dengan bawahan dan implementasi langsung kepemimpinan, semakin banyak waktu yang tersisa untuk koordinasi, kontak eksternal, dan perencanaan jangka panjang.

Pemimpin yang telah mencapai kesuksesan di bidangnya cenderung menggunakan gaya kepemimpinan yang fleksibel, dengan menitikberatkan pada tingkat kematangan bawahan.

1. Kepemimpinan dan kepemimpinan………………………………………………………………3

5

Daftar literatur yang digunakan…………………………………………..10

1. Kepemimpinan dan kepemimpinan

Kepemimpinan dan kepemimpinan adalah dua konsep yang berbeda. Kepemimpinan berfokus pada membuat orang melakukan sesuatu dengan benar, sedangkan kepemimpinan berfokus pada membuat orang melakukan hal yang benar.

Masalah kepemimpinan dan manajemen memiliki hubungan yang panjang dan erat. Untuk pertama kalinya, kepemimpinan sebagai sebuah fenomena menjadi fokus penelitian eksperimental pada awal 1930-an. di sekolah ilmiah psikolog terkenal Kurt Lewin, yang mempelajari pengaruh kelompok terhadap perilaku individu manusia. Ternyata kelompok dapat memiliki pengaruh kontrol yang signifikan, baik pada tindakan maupun pendapat individu anggotanya, dan bahwa pembentukan dan perkembangan kelompok terjadi, termasuk melalui kristalisasi bertahap fungsi pemimpinnya, orang yang dibimbing oleh anggota kelompok lainnya dan yang lebih berhasil, orang lain mengungkapkan pendapat kelompok.

Seringkali, bahkan dalam literatur profesional, penulis mengacaukan konsep "pemimpin" dan "manajer", menggunakannya dipisahkan dengan koma sebagai sinonim. Hal ini tidak benar untuk dilakukan, karena kepemimpinan dan manajemen adalah fenomena yang berbeda dalam beberapa hal.

Perbedaan pertama adalah asal.

Kepemimpinan muncul secara alami dalam arti bahwa itu adalah hasil dari proses intra-kelompok dalam kelompok kecil yang menentukan penataannya. Penunjukan manajer paling sering datang dari luar, misalnya, dari tingkat manajemen yang lebih tinggi, dan pemimpin baru mungkin bukan milik kelompok orang ini sama sekali.

Perbedaan penting kedua menyangkut cara di mana fungsi kepemimpinan dan kepemimpinan dijalankan.

Fungsi kepemimpinan paling sering bersifat informal. Mereka tidak terdaftar di mana pun, tidak ada yang meresmikan perintah pemimpin secara tertulis, yang, bagaimanapun, tidak berarti bahwa eksekusi mereka tidak wajib bagi anggota kelompok. Kadang-kadang mereka lebih efisien dan efektif, dan sanksi untuk ketidakpatuhan bisa datang dengan kecepatan dan keniscayaan yang jauh lebih besar. Pada saat yang sama, manajer berkewajiban untuk meresmikan pesanannya.

Perbedaan ketiga terkait dengan lingkup pengaruh pemimpin dan manajer.

Sebagai aturan, batas pengaruh pemimpin tidak hanya di fisik, tetapi juga di ruang mental. Jika seseorang tidak menganggap dirinya sebagai anggota kelompok kecil mana pun, maka pengaruh pemimpinnya tidak berlaku baginya. Seorang bawahan, di sisi lain, mungkin secara internal tidak menganggap dirinya setia kepada unit ini, tetapi ini tidak sedikit pun mengurangi pengaruh perintah atasan formalnya terhadapnya.

Ketiga perbedaan tersebut dapat disimpulkan dengan membedakan konsep aspek "formal" dan "informal" kelompok. Setiap kelompok yang benar-benar berinteraksi memiliki struktur formal dan informal, yang mungkin bertepatan atau tidak.

Untuk masing-masing struktur ini, ada orang atau beberapa orang yang melakukan fungsi koordinasi, yang merupakan semacam "semen" yang membuat orang lain tetap dalam kelompok. Untuk struktur formal, ini adalah pemimpin, dan untuk struktur informal, ini adalah pemimpin. Kasus termudah untuk dipertimbangkan adalah ketika struktur formal dan informal bertepatan. Dalam hal ini, kita dapat berbicara tentang kepala-pemimpin. Menjadi orang seperti itu adalah kesuksesan besar baik baginya maupun bagi anggota kelompok semacam itu. Pemimpin-pemimpin seperti itu memiliki jangkauan alat yang lebih luas untuk mempengaruhi anggota kelompok. Untuk menjalankan instruksinya tidak perlu menggunakan sanksi resmi, kelompok jauh lebih baik dikelola.

Namun dalam praktiknya, hal ini sering terjadi. Aspek formal dan informal tidak sejalan, dan seorang pemimpin yang lebih kompeten perlu menjalin dan memelihara hubungan baik dengan para pemimpin informal kelompok yang menjadi bagian dari organisasi yang dipimpinnya. Seorang pemimpin yang kurang kompeten dipaksa untuk menggunakan sepenuhnya kekuasaan yang diberikan kepadanya dari atas untuk mencapai penyelesaian tugas-tugas manajerial di luar kelompok dan anggotanya. Hal ini menyebabkan gaya kepemimpinan yang berbeda.

2. Gaya manajemen dan kepemimpinan

Dasar untuk klasifikasi gaya kepemimpinan atau gaya perilaku telah memberikan teori berdasarkan pendekatan perilaku. Dengan pendekatan perilaku kepemimpinan, efektivitas ditentukan tidak begitu banyak oleh kualitas pribadi pemimpin, melainkan oleh cara perilakunya dalam hubungannya dengan bawahan. Psikolog Jerman Kurt Lewin (1890-1947) melakukan serangkaian eksperimen, atas dasar itu ia mengidentifikasi tiga gaya klasik kontrol:

Demokrat (atau perguruan tinggi);

Berkomplot (atau liberal-anarkis, atau netral).

Gaya manajemen otoriter. Ini ditandai dengan pengambilan keputusan individu yang ketat oleh pemimpin ("demokrasi minimum"), kontrol konstan yang ketat atas pelaksanaan keputusan dengan ancaman hukuman ("kontrol maksimum"), kurangnya minat pada karyawan sebagai pribadi. Karyawan hanya boleh melakukan apa yang diperintahkan. Pada saat yang sama, mereka menerima informasi minimum. Kepentingan karyawan tidak diperhatikan.

Karena kontrol yang konstan, gaya manajemen ini memberikan hasil kerja yang cukup dapat diterima sesuai dengan kriteria non-psikologis: keuntungan, produktivitas, kualitas produk bisa baik.

Namun, ada lebih banyak kerugian daripada keuntungan:

Probabilitas tinggi dari keputusan yang salah;

Penindasan inisiatif, kreativitas bawahan, memperlambat inovasi, stagnasi, kepasifan karyawan;

Ketidakpuasan orang dengan pekerjaan mereka, posisi mereka dalam tim;

Iklim psikologis yang tidak menguntungkan ("toadies", "kambing hitam", intrik) menyebabkan peningkatan beban stres psikologis, dan berbahaya bagi kesehatan mental dan fisik.

Gaya otoriter mendasari sebagian besar konflik karena keinginan manajer untuk otokrasi. Gaya manajemen ini bijaksana dan dibenarkan hanya dalam situasi kritis (kecelakaan, operasi militer, dll.).

Gaya manajemen demokratis. Keputusan manajemen diadopsi berdasarkan pembahasan masalah, dengan mempertimbangkan pendapat dan inisiatif karyawan (“demokrasi maksimum”), pelaksanaan keputusan yang diambil dikendalikan oleh manajer dan karyawan itu sendiri (“kontrol maksimum”) ; manajer menunjukkan minat dan perhatian yang baik pada kepribadian karyawan, dengan mempertimbangkan minat, kebutuhan, karakteristik mereka.

Gaya demokrasi adalah yang paling efektif, karena memberikan kemungkinan besar keputusan yang tepat dan tepat hasil produksi kerja, inisiatif, aktivitas karyawan, kepuasan orang dengan pekerjaan dan keanggotaan tim mereka, iklim psikologis yang menguntungkan, dan kohesi tim.

Gaya manajemen ini melibatkan interaksi berdasarkan kepercayaan dan saling pengertian. Pemimpin berperilaku dalam hal ini sebagai salah satu anggota kelompok; setiap karyawan dapat mengungkapkan pendapat mereka tentang berbagai masalah tanpa takut akan pembalasan atau intimidasi. Tergantung pada kinerja tugas, kepemimpinan kelompok dapat ditransfer dari satu anggota ke anggota lainnya. Pada saat yang sama, inisiatif dari bawahan dirangsang dengan segala cara yang memungkinkan, dan iklim psikologis yang menguntungkan diciptakan dalam tim.

Namun, penerapan gaya demokrasi dimungkinkan dengan kemampuan intelektual, organisasi, psikologis, dan komunikatif yang tinggi dari pemimpin.

Gaya manajemen permisif dicirikan, di satu sisi, oleh "demokrasi maksimum" (setiap orang dapat mengekspresikan posisi mereka, tetapi mereka tidak berusaha untuk mencapai akuntansi nyata, koordinasi posisi), dan di sisi lain, oleh "kontrol minimum" (bahkan keputusan yang dibuat tidak diimplementasikan, tidak ada kontrol atas implementasinya, semuanya dibiarkan kebetulan).

Gaya manajemen ini ditandai dengan kurangnya inisiatif, tidak campur tangan dalam proses pekerjaan tertentu. Akibatnya:

Kinerja biasanya buruk;

Orang tidak puas dengan pekerjaan mereka, pemimpin, iklim psikologis dalam tim tidak menguntungkan;

Tidak ada kerjasama;

Tidak ada insentif untuk bekerja dengan hati-hati;

Bagian pekerjaan terdiri dari kepentingan individu para pemimpin;

Subkelompok; konflik tersembunyi dan jelas mungkin terjadi;

Ada stratifikasi ke dalam subkelompok yang saling bertentangan.

Mungkin ada ketidaksesuaian antara bentuk dan isi tindakan pemimpin, misalnya bentuk gaya demokrasi digunakan secara eksternal (menunjukkan disposisi eksternal, sopan santun kepada bawahan, diskusi masalah sedang diadakan), tetapi dalam kenyataannya keputusan pemimpin sudah lama dibuat sepihak (menyamarkan pemimpin otoriter sebagai “demokratis”).

Tabel 1 disediakan untuk perbandingan terbaik gaya kepemimpinan.

Tabel 1. Perbedaan gaya kepemimpinan

OTORITER (direktif, otokratis)	DEMOKRATIS (perguruan tinggi, koperasi)	licik (tidak ikut campur, anarkis, permisif) permisif)
1. Kekuatan.
Semuanya berkonsentrasi dalam dirinya sendiri (sentralisasi kekuasaan yang berlebihan)	Dibagikan dengan karyawan.	Lebih suka bertindak atas perintah dari atas.
2. Tanggung jawab.
Menutup dirinya sendiri.	Berbagi dengan bawahan.	Dia mencoba untuk mengurangi tanggung jawabnya.
3. Pengambilan keputusan.
Menerima dan membatalkan secara sepihak.	Melibatkan bawahan dalam persiapan dan pengambilan keputusan.	Melewati keputusan, terus-menerus menunda atau beralih ke orang lain.
4. Sikap terhadap kemandirian bawahan.
Memaksakan pendapatnya, menekan pendapat, pandangan, gagasan yang bertentangan dengan pimpinan.	Memberikan dan mendorong kemandirian bawahan, sesuai dengan kualifikasi dan fungsi yang dilakukan.	Meninggalkan bawahan untuk diri mereka sendiri; Mandiri (mudah dipengaruhi dari luar).
5. Metode manajemen.
Lebih sering memerintahkan, memaksa, memaksa; sering membuat komentar, menggunakan tekanan kehendaknya; pengecualian metode persuasi, klarifikasi, permintaan.	Lebih sering mencari nasihat, meyakinkan, merangsang, berfungsi sebagai contoh kesopanan.	Membujuk, sering bertanya, mengintimidasi dengan kata-kata; melakukan fungsi perwakilan terutama.
6. Kontrol pekerjaan.
Mengintervensi tindakan bawahan, merendahkan, menemukan kesalahan secara tidak adil.	Lebih sering mencatat keberhasilan, memuji pemain, memberikan penilaian yang adil atas pekerjaan bawahan.	Kontrol dari kasus ke kasus, secara spontan, tidak ada sistem kontrol.
7. Sifat ketelitian.
Tidak mengizinkan untuk memberikan saran, kasar dan tidak adil dalam komentar.	Secara teratur berkonsultasi, mendengarkan pendapat rekan kerja, menuntut secara adil.	Bawahan sering memberi nasehat, tuntutan tidak teratur.
8. Sikap terhadap kritik.
Negatif, tidak mengenal kritik dalam sambutannya.	Dia tidak tersinggung, bereaksi dengan baik, selalu mendengarkan.	Dia mendengarkan kritik, tetapi tidak memperbaiki kekurangan, perilaku, tidak memperbaiki pekerjaan.
9. Sikap terhadap inovasi.
Konservatif, hanya mengakui inisiatifnya sendiri.	Inovator, mendukung inisiatif orang lain.	Menghindari segala macam usaha, takut inisiatif.
10. Kontak dengan bawahan.
Secara sadar membatasi kontak dengan bawahan, menjaga jarak.	Berkomunikasi secara teratur, menginformasikan tentang masalah.	Mengalami kesulitan dalam berkomunikasi, berkomunikasi dari waktu ke waktu, tanpa banyak keinginan.
11. Bijaksana dalam berkomunikasi.
Pidato, mengabaikan norma moralitas, kasar, mempermalukan seseorang.	Sopan, ramah, tidak merendahkan martabat individu, sikap hormat terhadap orang lain.	Dalam komunikasi, dia acuh tak acuh, tidak melihat individu.
12. Evaluasi diri Anda.
Dia menganggap dirinya sangat diperlukan, menentang dirinya sendiri untuk tim, menolak koreksi diri, mengurangi kontrol diri.	Tidak ada yang mengungkapkan superioritas, tidak menentang dirinya sendiri untuk tim, harga diri yang memadai.	Menoleransi posisi tanggungan, dan mengikuti pimpinan bawahan.
13. Produktivitas kerja tanpa adanya pemimpin.
berkurang	Tidak lebih buruk	Lebih baik

Gaya Pemimpin dicirikan oleh fleksibilitas, pendekatan individual dan situasional. Dia harus menguasai ketiga gaya dan menerapkannya dengan terampil tergantung pada situasi spesifik, kekhususan tugas yang diselesaikan, karakteristik sosio-psikologis karyawan dan kualitas pribadi mereka.