Struktur manajemen fungsional dan divisi linier. Struktur organisasi divisi (divisional)

Pengelolaan organisasi dilakukan sesuai dengan struktur tertentu. Ini dikembangkan di perusahaan dengan mempertimbangkan kekhasan kegiatannya. Mari kita pertimbangkan lebih lanjut apa itu struktur kontrol fungsional linier.

Informasi Umum

Situs produksi

Struktur fungsional mengasumsikan adanya kepala departemen yang terlibat langsung dalam produksi produk (jasa render). Dalam kebanyakan kasus mereka disebut master situs produksi. Mereka tidak hanya memberikan kepemimpinan, tetapi juga:

Divisi bongkar muat

Manajer mereka mengatur akuntansi wadah sesuai dengan aturan, menganalisis hasil pemrosesannya. Mereka juga mengembangkan langkah-langkah untuk menghilangkan waktu henti. Tanggung jawab utama meliputi:

• Memastikan pemenuhan rencana pengiriman.
• Penerimaan dan transmisi pemberitahuan tentang pasokan kontainer yang akan datang, kesiapannya untuk dibersihkan, dll.

Kepala teknisi

Dia memimpin divisi teknis perusahaan. Tugasnya termasuk memastikan kondisi peralatan yang tepat, mengatur sistem perbaikan preventif terjadwal. Dalam subordinasi langsung seorang spesialis mungkin:

• Insinyur PL.
• Kepala Insinyur Tenaga.
• Manajer gudang.
• Montir.

Akuntansi

Setiap struktur fungsional perusahaan mengasumsikan kehadiran departemen ini. Manajemen dilakukan oleh kepala akuntan. Dia, pada gilirannya, melapor kepada direktur perusahaan. Tugas kepala akuntan adalah sebagai berikut:

departemen ekonomi

Tugas divisi ini meliputi penyusunan rencana jangka panjang (triwulanan dan tahunan) kegiatan keuangan dan ekonomi, pengembangan proyek dalam hal ruang lingkup pekerjaan dan upah untuk lokasi produksi. Kepala departemen adalah seorang ekonom senior. Tanggung jawabnya meliputi:

• Analisis lama dan penetapan harga baru untuk penerimaan, penyimpanan, pengiriman bahan baku dan produk.
• Ketepatan waktu, pengembangan produksi lokal dan standar waktu, pengenalan karyawan dengan mereka.
• Memantau kepatuhan dengan target yang ditetapkan, dll.

departemen SDM

Divisi ini menyimpan catatan personel perusahaan, divisinya, dan dokumentasi yang disetujui. Departemen ini dipimpin oleh seorang Inspektur Sumber Daya Manusia. Dia berkewajiban:

• Melakukan penerimaan, pemindahan, pemberhentian karyawan sesuai dengan Kode Ketenagakerjaan, instruksi, peraturan dan perintah direktur perusahaan.
• Pelajari pergerakan dan penyebab pergantian personel, berpartisipasi dalam pengembangan langkah-langkah untuk menstabilkan negara.
• Eksekusi kontrol disiplin kerja dan kepatuhan terhadap peraturan internal perusahaan, dll.

Analisa sistem

Struktur fungsional tidak dapat tetap tidak berubah dengan transformasi ekonomi yang konstan. Dalam hal ini, sistem memerlukan beberapa penyesuaian. Organisasi manajemen hierarkis efektif di perusahaan besar, di mana perlu untuk memastikan pekerjaan yang jelas dan terkoordinasi dengan baik dari staf besar karyawan yang melakukan kegiatan untuk mencapai satu tujuan perusahaan. Sistem seperti itu memungkinkan memobilisasi energi orang dan bekerja sama tenaga kerja mereka untuk melaksanakan proyek-proyek kompleks dalam skala besar dan produksi massal. Struktur fungsional memberikan kemudahan administrasi, konsistensi tindakan.

Bentuk dan metode penerapan prinsip-prinsip pembentukan struktur organisasi memungkinkan untuk membedakan antara beberapa jenis. Jadi, menurut tingkat (derajat) diferensiasi dan integrasi fungsi manajemen, dua kelas struktur dibedakan:

• mekanistik, atau birokratis, piramidal, berdasarkan tipe integrasi sentralis;
• organik, atau adaptif, multidimensi, berdasarkan kombinasi tipe integrasi sentralis dan bebas.

Struktur piramidal mekanistik (birokratis)

Keberlanjutan dan rasionalisme adalah parameter prioritas untuk pembentukan struktur birokrasi untuk mengelola organisasi sudah di awal abad ke-20. Konsep birokrasi, yang kemudian dirumuskan oleh sosiolog Jerman Max Weber, mengandung ciri-ciri struktur rasional sebagai berikut:

• pembagian kerja yang jelas, yang mengarah pada munculnya spesialis berkualifikasi tinggi di setiap posisi;
• hierarki tingkat manajemen, di mana setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
• adanya sistem yang saling berhubungan dari aturan dan standar formal umum yang memastikan keseragaman kinerja tugas mereka oleh karyawan dan koordinasi berbagai tugas;
• impersonalitas formal dari eksekusi oleh pejabat tugas resmi;
• rekrutmen sesuai dengan persyaratan kualifikasi; perlindungan karyawan dari PHK sewenang-wenang.

Struktur birokrasi piramida meliputi: struktur organisasi linier, fungsional, linier fungsional, staf linier, divisi.

Struktur organisasi linier manajemen

Struktur linier menerapkan prinsip kesatuan komando dan sentralisme, menyediakan kinerja oleh satu pemimpin dari semua fungsi manajemen, subordinasi kepadanya atas hak kesatuan komando dari semua divisi yang lebih rendah (Gbr. 11.1).

Ini adalah salah satu struktur manajemen organisasi yang paling sederhana. Hirarki dimanifestasikan dengan jelas dalam struktur linier: di kepala setiap unit struktural ada kepala yang diberkahi dengan semua kekuatan, yang menjalankan manajemen tunggal karyawan bawahan dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya.

Pada kontrol linier setiap tautan dan setiap bawahan memiliki satu pemimpin, yang melaluinya semua perintah manajemen melewati satu saluran pada satu waktu. Dalam hal ini, tautan manajemen bertanggung jawab atas hasil semua aktivitas objek yang dikelola. Kita berbicara tentang alokasi manajer per objek, yang masing-masing melakukan semua jenis pekerjaan, mengembangkan dan membuat keputusan terkait dengan pengelolaan objek ini.

Karena dalam struktur manajemen linier keputusan diturunkan rantai dari atas ke bawah, dan kepala manajemen tingkat yang lebih rendah berada di bawah kepala tingkat yang lebih tinggi di atasnya, semacam hierarki kepala organisasi khusus ini terbentuk. (misalnya, kepala bagian, kepala departemen, direktur toko, mandor lokasi, insinyur, kepala toko, direktur perusahaan). Dalam hal ini berlaku asas kesatuan komando yang intinya adalah bawahan hanya melaksanakan perintah dari satu pimpinan saja. Dalam struktur manajemen linier, setiap bawahan memiliki bosnya sendiri, dan setiap bos memiliki beberapa bawahan. Struktur seperti itu berfungsi dalam organisasi kecil, dan dalam organisasi besar - pada tingkat manajemen terendah (bagian, brigade, dll.).

Struktur organisasi linier manajemen memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 11.1).

Tabel 11.1

Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen linier

Keuntungan

Kekurangan

Kesatuan dan kejelasan perintah. Konsistensi tindakan pelaku. Kemudahan pengelolaan (satu saluran komunikasi). Tanggung jawab yang didefinisikan dengan jelas. Efisiensi dalam pengambilan keputusan. Tanggung jawab pribadi kepala untuk hasil akhir kegiatan unitnya.

Tuntutan tinggi pada pemimpin, yang harus dipersiapkan secara komprehensif untuk memberikan kepemimpinan yang efektif dalam semua fungsi manajemen. Kurangnya hubungan untuk perencanaan dan persiapan keputusan. Informasi yang berlebihan dari tingkat menengah karena banyak kontak dengan organisasi bawahan dan yang lebih tinggi. Komunikasi yang sulit antar unit di level yang sama. Konsentrasi kekuasaan di tingkat atas manajemen.

Dalam struktur fungsional, unit fungsional diciptakan, diberkahi dengan otoritas dan tanggung jawab atas hasil kegiatan mereka. Tautan linier berbeda dari tautan fungsional dengan integrasi fungsi manajemen objek, serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Intinya adalah bahwa kinerja fungsi tertentu pada masalah tertentu ditugaskan ke spesialis, mis. setiap badan pengatur (atau pelaksana) memiliki spesialisasi dalam pelaksanaannya jenis tertentu kegiatan manajemen. Dalam suatu organisasi, sebagai suatu peraturan, spesialis dengan profil yang sama digabungkan menjadi unit struktural khusus (departemen), misalnya, departemen perencanaan, akuntansi, dll. Dengan demikian, tugas pengelolaan organisasi secara keseluruhan terbagi, mulai dari tingkat menengah, sesuai dengan kriteria fungsional. Oleh karena itu namanya - struktur manajemen fungsional (Gbr. 11.2). Alih-alih manajer universal yang harus memahami dan melakukan semua fungsi manajemen, ada staf spesialis dengan kompetensi tinggi di bidangnya dan bertanggung jawab untuk area tertentu (misalnya, perencanaan dan peramalan).

Struktur fungsional menerapkan prinsip pemisahan dan pemantapan fungsi manajemen antar divisi struktural, memberikan subordinasi setiap divisi linier tingkat yang lebih rendah kepada beberapa manajer tingkat yang lebih tinggi yang melaksanakan fungsi manajemen. Keuntungan dan kerugian dari struktur ini disajikan pada Tabel. 11.2.

Tabel 11.2

Keuntungan dan kerugian dari struktur manajemen fungsional

Keuntungan

Kekurangan

Kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi (meningkatkan profesionalisme). Pengecualian manajer lini dari pemecahan beberapa masalah khusus. Standardisasi, formalisasi dan pemrograman proses dan operasi manajemen. Penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam kinerja fungsi manajerial. Mengurangi kebutuhan akan generalis. Sentralisasi keputusan strategis dan desentralisasi keputusan operasional.

Ketertarikan yang berlebihan dalam pelaksanaan tujuan dan sasaran unit mereka. Kesulitan dalam mempertahankan hubungan yang konstan antara unit fungsional yang berbeda. Munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan. Durasi prosedur pengambilan keputusan. Bentuk organisasi yang relatif beku, dengan kesulitan menanggapi perubahan. Kompleksitas pembagian kekuasaan (multiplicity of subordinasi).

Para ahli menunjukkan hubungan yang erat antara ukuran perusahaan dan struktur organisasi manajemen. Perluasan ukuran perusahaan, komplikasi hubungan internal menciptakan kondisi, dan juga memerlukan adopsi keputusan komprehensif yang bertujuan untuk merestrukturisasi organisasi manajemen intra-perusahaan, peningkatan ukuran perusahaan mengarah pada pendalaman struktur. diferensiasi (cabang, tingkat manajemen, unit organisasi).

Pada gilirannya, ini mengarah pada peningkatan biaya administrasi dan manajemen, serta biaya yang terkait dengan koordinasi, tetapi tidak mengurangi keuntungan dari homogenitas perusahaan besar, yang disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan-perusahaan ini dikelola dari satu pusat. Namun, diferensiasi struktural yang melekat pada perusahaan besar memerlukan penggunaan metode manajemen dan koordinasi aktivitas tidak langsung (ekonomi) dari berbagai unit organisasi.

Jenis-jenis panitia

Tidak ada keraguan tentang keuntungan menggunakan komite dalam pekerjaan seperti itu, di mana koordinasi tindakan unit manajemen, konsultasi dalam pengambilan keputusan, penentuan wewenang dan tanggung jawab, dan pengembangan jadwal kerja diperlukan.

Jenis baru struktur organisasi

Saat ini, jenis struktur seperti itu berkembang sebagai jaringan dan organisasi virtual, organisasi dengan pasar "internal", organisasi multidimensi, organisasi berorientasi pasar, organisasi kewirausahaan, partisipatif, adhocracy, intelektual, organisasi pembelajaran, perusahaan melingkar, dll.

Struktur jaringan berarti bahwa suatu organisasi memisahkan fungsi intinya (manufaktur, penjualan, keuangan, penelitian dan pengembangan) antara perusahaan kontraktor individu yang ditengahi oleh organisasi induk kecil. Bagan organisasi dari organisasi jaringan hipotetis ditunjukkan pada gambar. 11.10.

Organisasi jaringan berbeda dari jenis organisasi lainnya dalam beberapa hal. Pertama, organisasi jaringan lebih mengandalkan mekanisme pasar daripada pada formulir administrasi manajemen aliran sumber daya. Kedua, banyak jaringan yang baru-baru ini dikembangkan melibatkan peran yang lebih aktif dan termotivasi bagi para peserta. Ketiga, dalam industri yang semakin banyak, jaringan adalah asosiasi organisasi yang didasarkan pada kerja sama dan saling kepemilikan saham oleh anggota kelompok - produsen, pemasok, perusahaan perdagangan dan keuangan.

Apa yang disebut organisasi atau struktur virtual terkait erat dengan struktur jaringan. Tidak seperti merger dan akuisisi tradisional, mitra dalam organisasi virtual berbagi biaya, menggunakan pengalaman produksi satu sama lain, dan akses ke pasar internasional.

Ciri-ciri organisasi virtual berjejaring di masa depan dapat diringkas sebagai berikut:

1. penggunaan teknologi Informasi untuk membangun kontak yang kuat;
2. bergabung untuk mewujudkan peluang baru;
3. kurangnya batasan tradisional - dengan kerja sama yang erat antara produsen, pemasok, pelanggan, sulit untuk menentukan di mana satu perusahaan dimulai dan yang lain berakhir;
4. keuntungan dan kerugian utama dari organisasi tersebut diberikan dalam Tabel. 11.7;
5. kepercayaan - mitra berbagi rasa "takdir bersama", menyadari bahwa nasib masing-masing dari mereka bergantung pada yang lain;
6. keunggulan - karena setiap mitra membawa "kompetensi inti" ke serikat pekerja, adalah mungkin untuk menciptakan organisasi yang modern dalam segala hal.

Tabel 11.7

Keuntungan dan kerugian utama dari struktur jaringan organisasi

Keuntungan	Kekurangan
Daya saing di tingkat global. Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel. Kemampuan beradaptasi yang tinggi dengan kebutuhan pasar. Mengurangi jumlah level hierarki (hingga 2-3 level) dan, oleh karena itu, kebutuhan akan personel manajerial.	Kurangnya kontrol langsung atas kegiatan perusahaan. Kemungkinan kehilangan anggota kelompok yang tidak diinginkan (jika subkontraktor pensiun dan perusahaannya bangkrut). Loyalitas karyawan yang rendah.

Organisasi multidimensi. Istilah ini pertama kali digunakan pada tahun 1974 oleh W. Goggin ketika menjelaskan struktur Dow Corning Corporation. Organisasi multidimensi adalah alternatif dari jenis struktur organisasi tradisional. Seperti yang kita ketahui, dalam struktur organisasi tradisional, alokasi unit organisasi terjadi, sebagai suatu peraturan, sesuai dengan salah satu kriteria berikut:

• fungsional (keuangan, produksi, pemasaran);
• grosir (misalnya, pabrik atau unit produksi yang memproduksi berbagai barang dan jasa);
• pasar (misalnya, berdasarkan prinsip regional atau menurut jenis konsumen).

Bergantung pada kekhasan kegiatan, satu atau lain kriteria berlaku dalam konstruksi struktur organisasi. Seiring waktu, di bawah pengaruh perubahan eksternal dan perubahan dalam perusahaan itu sendiri (ukurannya, skala kegiatan, faktor internal lainnya), struktur organisasi perusahaan dan prinsip divisi divisi yang berlaku dapat berubah. Misalnya, dengan akses ke pasar regional, struktur fungsional linier tradisional dapat diubah menjadi struktur divisi regional. Pada saat yang sama, reorganisasi adalah proses yang agak panjang dan rumit.

Dalam lingkungan eksternal yang dinamis, perusahaan harus mampu merespon perubahan secara instan, sehingga diperlukan suatu struktur yang tidak perlu dibangun kembali. Struktur seperti itu adalah organisasi multidimensi.

Organisasi multidimensi adalah organisasi di mana unit struktural secara bersamaan menjalankan beberapa fungsi (seolah-olah dalam beberapa dimensi) (Gbr. 11.11), misalnya:

• menyediakan mereka kegiatan produksi sumber daya yang diperlukan;
• menghasilkan jenis produk atau layanan tertentu untuk konsumen atau pasar tertentu;
• memastikan penjualan (distribusi) produk mereka dan melayani konsumen tertentu.

Dasar dari organisasi multidimensi adalah kelompok kerja otonom (subdivisi), yang mengimplementasikan ketiga fungsi: pasokan, produksi, distribusi.

Kelompok semacam itu mungkin merupakan "pusat laba". Terkadang ini bisa menjadi perusahaan independen.

Unit mudah dimasukkan dalam struktur organisasi dan dapat meninggalkannya, kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuan memproduksi barang dan jasa yang diminati. Divisi berorientasi produk atau layanan membayar pemasok internal dan eksternal berdasarkan kontrak. Divisi fungsional (produksi, gudang, personalia, akuntansi) memberikan layanan terutama kepada divisi lain perusahaan, menjadi pemasok untuk mereka. Dengan demikian, ada pasar internal di dalam organisasi. Divisi merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Konsumen secara otomatis mengontrol pemasok mereka. Pada saat yang sama, kinerja unit tidak tergantung pada kinerja unit lain, yang memfasilitasi kontrol dan evaluasi kinerja unit.

Ciri-ciri organisasi multidimensi adalah sebagai berikut:

• anggaran departemen dikembangkan oleh departemen itu sendiri, perusahaan berinvestasi di dalamnya atau memberikan pinjaman;
• dalam organisasi multidimensi tidak ada subordinasi ganda, seperti dalam model matriks dua dimensi, kepemimpinan kelompok adalah satu;
• banyak divisi dalam organisasi multidimensi juga bisa multidimensi. Divisi juga bisa multidimensi bahkan jika organisasi secara keseluruhan tidak multidimensi (misalnya, cabang regional dari perusahaan besar mungkin multidimensi sedangkan perusahaan secara keseluruhan adalah struktur divisi);
• tidak perlu melakukan reorganisasi struktur organisasi secara keseluruhan dan hubungan kelompok otonom, unit hanya dapat dibuat, dihilangkan atau dimodifikasi;
• setiap divisi organisasi dapat sepenuhnya otonom, menangani perekrutan dan penjualan produk jadi dll.;
• indikator utama efektivitas kerja kelompok otonom adalah keuntungan yang diterima; ini menyederhanakan analisis dan kontrol atas kegiatan kelompok, mengurangi birokratisasi, dan sistem manajemen bekerja lebih efisien.

Keuntungan dan kerugian utama dari organisasi multidimensi diberikan dalam Tabel. 11.8.

Tabel 11.8

Keuntungan dan Kerugian Utama dari Organisasi Multidimensi

Keuntungan	Kekurangan
Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. Pengurangan birokrasi dan penyederhanaan sistem manajemen. Fokus pada tujuan, bukan sarana. Kombinasi otonomi luas departemen menggunakan efek sinergi di tingkat organisasi.	Dengan sendirinya, multidimensi struktur tidak menjamin efisiensi kerja departemen. kecenderungan anarki. Persaingan untuk sumber daya dalam organisasi. Kurangnya kontrol langsung atas unit. Kesulitan dalam pelaksanaan proyek strategis.

Organisasi lingkaran. Prinsip dasar organisasi sirkular adalah hierarki demokrasi. Manajer bukanlah komandan, tetapi bertindak lebih seperti pemimpin. Berbeda dengan struktur hierarki organisasi tradisional, organisasi sirkular memiliki ciri-ciri seperti tidak adanya otoritas pemimpin yang tidak terbagi, kemungkinan partisipasi setiap anggota organisasi dalam manajemen, pengambilan keputusan kolektif oleh manajemen setiap anggota organisasi. Prinsip-prinsip ini diimplementasikan melalui fitur-fitur struktur organisasi sirkular, yang utamanya adalah bahwa dewan dibentuk di sekitar setiap pemimpin (Gbr. 11.12).

Setiap dewan, selain kepala unit, termasuk bawahannya, serta perwakilan pihak ketiga - kepala lainnya divisi struktural, klien dan konsumen eksternal, perwakilan publik. Partisipasi dalam dewan adalah wajib bagi para manajer, tetapi bersifat sukarela bagi bawahan.

organisasi maya. Munculnya konsep organisasi maya terkait dengan publikasi pada tahun 1992 dari monografi "Virtual Corporation" oleh W. Davidow dan M. Malone.

Organisasi virtual adalah jaringan yang mencakup penyatuan sumber daya manusia, keuangan, material, organisasi, teknologi, dan lainnya dari berbagai perusahaan dan integrasinya menggunakan jaringan komputer. Hal ini memungkinkan untuk fleksibel dan dinamis sistem organisasi, yang paling disesuaikan dengan penciptaan cepat produk baru dan pengenalannya ke pasar. Organisasi virtual tidak memiliki pusat geografis, fungsi divisinya dikoordinasikan dengan bantuan teknologi informasi modern dan sarana telekomunikasi.

Perkembangan teknologi informasi telah memungkinkan kehadiran fisik manajer di tempat kerja menjadi tidak perlu. Asosiasi virtual dikelompokkan sesuai dengan prinsip desain, yaitu. secara sementara.

karena kebutuhan muncul untuk menciptakan produk tertentu, pelaksanaan proyek, keuntungan. Konsep organisasi virtual secara fundamental menciptakan peluang bisnis baru dan digunakan secara luas di abad ke-21.

Sebuah organisasi dengan "pasar internal". Evolusi struktur organisasi secara bertahap berkembang dari struktur birokrasi hierarkis ke struktur matriks dan proyek, dan dalam beberapa dekade terakhir ke jaringan dan unit bisnis yang terdesentralisasi.

Konsep " pasar domestik” sangat kontras dengan struktur hierarkis. Di satu sisi, memungkinkan Anda untuk menggunakan potensi kewirausahaan dalam organisasi, di sisi lain, memiliki kelemahan dari hubungan pasar.

Prinsip dasar organisasi semacam itu adalah otonomi luas departemen (baik linier maupun fungsional). Divisi dipandang sebagai "bisnis internal" otonom yang membeli dan menjual barang dan jasa dan terlibat dalam komunikasi intra dan antar perusahaan.

Kami mencantumkan prinsip-prinsip pembentukan dan fungsi organisasi dengan "pasar internal":

1. Transformasi hierarki menjadi unit bisnis internal. Semua divisi diubah menjadi "perusahaan internal" yang otonom, menjadi bertanggung jawab atas hasil kegiatan.

2. Penciptaan infrastruktur ekonomi, termasuk sistem umum pelaporan, komunikasi dan insentif.

3. Stimulasi sinergi yang bertujuan.

4. Semua departemen bertanggung jawab atas hasil, kewirausahaan kreatif didorong. Setiap divisi diperlakukan sebagai perusahaan kecil yang terpisah yang secara mandiri mengelola aktivitasnya dan mengelola sumber daya. Divisi diberi kebebasan untuk melakukan operasi bisnis di dalam dan di luar organisasi.

5. Divisi fungsional bantu adalah pusat komersial yang menjual layanan mereka kepada divisi lain dari perusahaan dan pelanggan eksternal.

Jadi, mengingat tren perkembangan organisasi dan struktur organisasi, dapat dicatat bahwa organisasi modern- ini:

• organisasi berorientasi pasar. Mereka adalah organisasi organik, cepat beradaptasi, divisi atau matriks di mana semua bagian mereka (R&D, manufaktur, sumber daya manusia, pemasaran, sumber, penjualan, keuangan, layanan) berkerumun di sekitar pasar atau pasar. Ini adalah organisasi yang "didorong oleh pasar";
• organisasi wirausaha, yaitu sebuah organisasi yang lebih fokus pada pertumbuhan dan pada peluang dan pencapaian yang tersedia daripada pada sumber daya yang dikendalikan;
• organisasi partisipatif - organisasi yang memaksimalkan partisipasi karyawan dalam manajemen;
• organisasi adhocracy - organisasi yang menggunakan tingkat kebebasan yang tinggi dalam tindakan karyawan, kompetensi dan kemampuan mereka untuk secara mandiri memecahkan masalah yang muncul. Ini adalah struktur organik dari matriks, proyek, jenis jaringan, dengan dominasi koneksi horizontal informal. Seringkali struktur organisasi sama sekali tidak ada, struktur hierarki terus berubah, koneksi vertikal dan horizontal sebagian besar bersifat informal;

Analisis terhadap pengalaman membangun struktur organisasi menunjukkan bahwa pembentukan unit manajemen dipengaruhi secara signifikan oleh eksternal dan lingkungan internal organisasi. Ini adalah alasan utama ketidakmungkinan menerapkan satu model struktur manajemen untuk semua organisasi. Selain itu, ketidakmungkinan ini disebabkan oleh fitur spesifik dari organisasi tertentu. Penciptaan struktur manajemen modern yang efektif harus didasarkan pada metode dan prinsip ilmiah untuk membangun struktur organisasi.

Rumah fitur sistem baru manajemen intra-perusahaan harus: berorientasi pada jangka panjang; melakukan penelitian fundamental; diversifikasi operasi; kegiatan inovatif; penggunaan maksimum aktivitas kreatif staf. Desentralisasi, pengurangan jenjang aparatur administrasi, kenaikan pangkat pegawai dan pembayarannya sesuai dengan hasil nyata akan menjadi arah utama perubahan aparatur administrasi.

Proses modifikasi struktur manajemen organisasi berkembang di sejumlah bidang tertentu. Yang utama adalah sebagai berikut.

1. Pelaksanaan desentralisasi operasi produksi dan pemasaran. Untuk tujuan ini, cabang semi-otonom atau otonom telah dibuat atau sedang dibuat di dalam perusahaan terbesar, bertanggung jawab penuh atas laba rugi. Departemen-departemen ini dipercayakan dengan tanggung jawab penuh untuk mengatur kegiatan produksi dan pemasaran. Setiap departemen sepenuhnya membiayai kegiatannya, menjalin kemitraan dengan organisasi mana pun secara komersial.

2. Ekspansi inovatif, mencari pasar baru dan diversifikasi operasi. Arahan ini diimplementasikan melalui penciptaan perusahaan inovatif di dalam perusahaan besar yang berfokus pada produksi dan promosi independen produk dan teknologi baru di pasar dan beroperasi berdasarkan prinsip "pembiayaan risiko". Praktik luas perusahaan besar adalah penciptaan usaha kecil di area yang paling menjanjikan, yang bertujuan untuk mendapatkan posisi yang kuat di pasar dalam waktu sesingkat mungkin.

3. Debirokratisasi, peningkatan konstan dalam efisiensi produksi kreatif personel. Untuk tujuan ini, berbagai tindakan sedang diambil, termasuk pembagian saham di antara staf dan pembentukan perusahaan yang dimiliki bersama oleh karyawan mereka.

PADA kondisi modern membutuhkan tidak hanya bentuk-bentuk organisasi baru yang fundamental untuk negara kita, tidak hanya metode manajemen yang berbeda secara fundamental, tetapi juga mode aktivitas transisional, transformasi bertahap dari satu struktur ke struktur lainnya. Untuk mempertimbangkan secara komprehensif karakteristik internal organisasi dan keadaan eksternal yang berubah secara dinamis, serta tren progresif yang muncul, perlu untuk menggunakan pendekatan sistem untuk pembentukan dan reorganisasi perusahaan.

Pendekatan sistematis untuk pembentukan struktur organisasi diwujudkan sebagai berikut:

• jangan abaikan satupun tugas manajerial, tanpa solusi yang implementasi tujuan tidak akan lengkap;
• untuk mengidentifikasi dan menghubungkan, dalam kaitannya dengan tugas-tugas ini, suatu sistem fungsi, hak dan tanggung jawab di sepanjang vertikal manajemen;
• mengeksplorasi dan melembagakan semua koneksi dan hubungan di sepanjang horizontal manajemen, yaitu untuk mengoordinasikan kegiatan berbagai tautan dan badan manajemen dalam kinerja tugas umum saat ini dan implementasi program lintas fungsi yang menjanjikan;
• memberikan kombinasi organik manajemen vertikal dan horizontal, yang berarti menemukan rasio optimal sentralisasi dan desentralisasi dalam manajemen untuk kondisi tertentu.

Semua ini membutuhkan prosedur langkah-demi-langkah yang dikembangkan dengan cermat untuk merancang struktur, analisis terperinci dan definisi sistem tujuan, pemilihan unit organisasi yang cermat dan bentuk koordinasinya, dan pengembangan dokumen yang relevan.

Struktur organisasi merupakan salah satu unsur utama dalam manajemen organisasi. Hal ini ditandai dengan distribusi tujuan dan sasaran dari manajemen-saya m \ y departemen dan karyawan organisasi. Struktur kepengurusan merupakan bentuk organisasi pembagian kerja untuk diadopsi dan dilaksanakan keputusan manajemen.

KEMUDIAN. di bawah struktur organ manajemen, perlu untuk memahami totalitas hubungan manajemen yang terletak di subordinasi yang ketat dan memastikan hubungan antara sistem kontrol dan yang dikelola. Elemen-elemen berikut dibedakan dalam struktur manajemen organisasi: tautan (departemen), tingkat (derajat) kendali, dan kendali-Hubungan horizontal-I bersifat koordinasi dan biasanya satu tingkat - hubungan vertikal subordinasi muncul ketika ada ada beberapa tingkat kontrol. I.

Jenis struktur organ: mekanistik ( kaku, birokratis) organik(adaptif) berubah tergantung pada situasi, struktur linier.

STRUKTUR ORG LINEAR salah satu struktur organisasi yang paling sederhana. Hal ini ditandai dengan fakta bahwa di kepala setiap unit struktural ada seorang pemimpin tunggal, diberkahi dengan semua kekuasaan dan menjalankan kepemimpinan tunggal karyawan bawahan dan memusatkan semua fungsi manajemen di tangannya. Setiap bawahan dan setiap tautan memiliki satu tangan-la, di mana semua perintah kontrol melewati satu saluran tunggal. (hierarki dimanifestasikan dengan jelas) Struktur ini digunakan oleh perusahaan kecil dan menengah. Keuntungan: kesatuan dan kejelasan komando; sistem hubungan timbal balik yang jelas antara tangan dan bawahan; efisiensi dalam pengambilan keputusan; kach-tapi menyatakan jawaban-Th. Kekurangan: persyaratan tinggi ke kepala, yang d.b. dipersiapkan secara komprehensif untuk memberikan manajemen yang efektif untuk semua fungsi manajemen; kurangnya hubungan perencanaan dan pengambilan keputusan; konsentrasi kekuasaan di atas-schey atas.;

STRUKTUR ORGA FUNGSIONAL mengasumsikan bahwa setiap badan kontrol terspesialisasi dalam kinerja fungsi individu di semua tingkat kontrol.Kontrol fungsional dibuat bersama dengan yang linier. Itu. alih-alih parit universal, yang harus memahami dan menjalankan semua fungsi manajemen, muncul staf spesialis yang sangat kompeten di bidangnya dan bertanggung jawab untuk arah tertentu (perencanaan, peramalan). Keuntungan: kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu; pembebasan selokan linier dari solusi banyak masalah khusus. Kekurangan: minat yang berlebihan dalam pelaksanaan maksud dan tujuan unit "mereka"; proses pengambilan keputusan yang panjang; penurunan respons pemain untuk bekerja karena fakta bahwa setiap pemain menerima instruksi dari beberapa tangan . ;

struktur fungsional linier. Dengan struktur seperti itu, manajemen mengambil alih kekuasaan penuh dari pemimpin linier, yang mengepalai tim tertentu. Dalam mengembangkan isu-isu tertentu dan menyiapkan keputusan, program, rencana, ia dibantu oleh aparat khusus, yang terdiri dari unit-unit fungsional. Mereka melapor kepada Chief Line Manager. Keuntungan: pelepasan tangan-la linier adalah solusi untuk banyak masalah, Np: sirip perencanaan. perhitungan.; kemungkinan menarik konsultan dan ahli; Kekurangan: setiap tautan tertarik untuk memecahkan tujuan yang sempit, dan bukan tujuan umum organisasi; sistem interaksi di sepanjang vertikal terlalu berkembang, tidak adanya interkoneksi yang erat antara departemen produksi di tingkat horizontal.

Markas besar- ini adalah unit khusus dengan manajer lini yang tidak memiliki hak untuk mengambil keputusan, tetapi hanya membantu manajer lini dalam menjalankan fungsi tertentu. Karyawan markas sendiri dapat diberkahi dengan kekuatan konsultasi (Ahli 3) serta fungsional. Manfaat: 1. Pekerjaan unit markas memungkinkan untuk memastikan solusi kualitas yang lebih tinggi dikeluarkan oleh manajer lini. 2. Struktur staf memungkinkan Anda untuk sedikit mengurangi tingkat persyaratan untuk manajer lini. Kekurangan struktur: kecenderungan sentralisasi manajemen yang berlebihan; mengurangi tanggung jawab pribadi karyawan atas hasil pekerjaannya

Struktur matriks adalah jenis struktur organ manajemen modern yang efisien, dibangun di atas prinsip subordinasi ganda pelaku, dengan satu / sisi manajer langsung dari layanan fungsional, yang memberikan bantuan teknis kepada kepribadian, dengan pihak lain \ sisi proyek ( program sasaran), yang diberkahi dengan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen sesuai dengan tenggat waktu, sumber daya, dan kualitas yang direncanakan . Keuntungan: Kemampuan untuk merespon dan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kondisi internal dan eksternal organisasi; orientasi yang lebih baik terhadap tujuan dan permintaan proyek; manajemen saat ini lebih efisien; meningkatkan tanggung jawab pribadi atas pelaksanaan program secara keseluruhan. Kekurangan: Adanya semangat persaingan yang “tidak sehat” antartangan program; struktur subordinasi yang kompleks; kesulitan dalam memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan program baru.

Struktur divisi - struktur berdasarkan alokasi produksi otonom besar dan unit ekonomi (departemen, divisi) dan tingkat manajemen yang sesuai dengan penyediaan unit-unit ini dengan kemandirian operasional dan produksi dan mentransfer tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan ke tingkat ini.
Struktur manajemen divisi (departemen) adalah jenis struktur organisasi yang paling maju dari jenis hierarkis.
Struktur divisi dicirikan oleh tanggung jawab penuh kepala departemen atas hasil kegiatan departemen yang dipimpinnya. Dalam hal ini, tempat terpenting dalam manajemen perusahaan dengan struktur divisi tidak ditempati oleh kepala departemen fungsional, tetapi oleh kepala departemen produksi.
Penataan perusahaan berdasarkan departemen (divisi) biasanya dilakukan sesuai dengan salah satu dari tiga prinsip: berdasarkan produk - dengan mempertimbangkan karakteristik produk atau layanan yang disediakan, tergantung pada fokus pada konsumen tertentu, dan berdasarkan wilayah - tergantung pada di wilayah yang dilayani. Dalam hal ini, tiga jenis struktur divisi dibedakan:

struktur divisi produktif;

Struktur organisasi berfokus pada konsumen;

struktur divisi-regional.

Dengan struktur produk divisi, wewenang untuk mengelola produksi dan pemasaran suatu produk atau jasa dialihkan ke satu manajer yang bertanggung jawab untuk jenis produk ini. Kepala layanan fungsional (produksi, pasokan, teknis, akuntansi, pemasaran, dll.) harus melapor kepada manajer tentang produk ini.
Perusahaan dengan struktur ini mampu merespon lebih cepat terhadap perubahan kondisi persaingan, teknologi dan permintaan pelanggan. Kegiatan untuk produksi jenis produk tertentu berada di bawah kepemimpinan satu orang, koordinasi kerja meningkat.
Kelemahan yang mungkin dari struktur produk adalah peningkatan biaya karena duplikasi jenis pekerjaan yang sama untuk jenis yang berbeda produk. Setiap departemen produk memiliki divisi fungsionalnya sendiri.
Saat membuat struktur organisasi berorientasi konsumen, divisi dikelompokkan di sekitar kelompok konsumen tertentu (misalnya, industri tentara dan sipil, industri dan produk teknis dan budaya dan rumah tangga). Tujuan dari struktur organisasi ini adalah untuk melayani kebutuhan pelanggan tertentu serta perusahaan yang hanya melayani satu kelompok pelanggan.

Gambar 1. Struktur divisi produk

Gambar 2. Struktur divisi regional

Jika kegiatan perusahaan tersebar di beberapa wilayah yang memerlukan penggunaan strategi yang berbeda, maka disarankan untuk membentuk struktur manajemen divisi sesuai dengan prinsip teritorial, yaitu menerapkan struktur divisional-regional.
Semua kegiatan perusahaan di wilayah tertentu dalam hal ini harus berada di bawah manajer yang sesuai, yang bertanggung jawab untuk itu kepada badan pengatur tertinggi perusahaan. Struktur divisi-regional memfasilitasi solusi masalah yang terkait dengan adat istiadat setempat, kekhasan undang-undang dan lingkungan sosial-ekonomi wilayah tersebut. Divisi teritorial menciptakan kondisi untuk pelatihan personel manajerial departemen (divisi) langsung di tempat.
Varietas paling umum dari struktur divisi internasional berikut dapat dibedakan, yang konstruksinya didasarkan pada pendekatan global:
1. Struktur produk (komoditas) berorientasi global (Worldwide Product Structure), berdasarkan struktur divisi dengan divisi berdasarkan produk, yang masing-masing bekerja secara independen untuk seluruh pasar dunia. Struktur seperti itu dapat digunakan oleh perusahaan dengan produk yang sangat beragam, produk yang berbeda secara signifikan dalam teknologi produksi, metode pemasaran, saluran distribusi, dll. Ini digunakan terutama oleh perusahaan yang perbedaan antar produk lebih penting daripada perbedaan antar wilayah geografis dimana produk ini dijual. Jenis struktur ini berkontribusi pada orientasi internasional perusahaan, tetapi dicirikan (walaupun, seperti jenis struktur divisi lainnya) dengan melemahnya koordinasi antara masing-masing divisi perusahaan; peningkatan duplikasi kegiatan mereka.

Gambar 3. Struktur produk (komoditas) berorientasi global

2. Struktur wilayah yang berorientasi global (Worldwide Regional Structure), juga didasarkan pada struktur divisi, tetapi menggunakan prinsip konstruksi geografis. sedangkan pasar nasional sering dianggap hanya sebagai salah satu divisi regional. Penggunaan paling tepat dari jenis struktur ini oleh perusahaan di mana perbedaan regional lebih penting daripada perbedaan dalam produk. Seringkali, struktur organisasi regional yang berorientasi global digunakan dalam industri dengan produk yang secara teknologi berubah perlahan (mobil, minuman, kosmetik, makanan, produk minyak). Keuntungan dari struktur seperti itu termasuk hubungan yang erat dengan wilayah geografis dan koordinasi kegiatan yang tinggi di dalamnya, dan kerugiannya adalah koordinasi kerja yang buruk. divisi individu dan duplikasi kegiatan mereka.

Gambar 4. Struktur regional berorientasi global

3. Struktur campuran (hibrida) (Mixed Structure, Mixed Overlay), di mana, bersama dengan penekanan pada produk tertentu (wilayah geografis, fungsi), hubungan struktural tipe teritorial dan fungsional (produk dan fungsional atau teritorial dan produk) adalah dibangun di Jenis struktur ini muncul karena masing-masing struktur di atas dapat dicatat kekuatan dan kelemahannya, tidak ada satu pun struktur organisasi yang dapat dianggap ideal. Struktur organisasi kepengurusan harus sesuai dengan kondisi tertentu fungsi perusahaan, dan mereka cukup kompleks dan beragam untuk objek besar, dan tidak satu pun struktur organisasi dalam bentuknya yang murni dapat memadai untuk mereka. Struktur campuran saat ini sangat populer di kalangan perusahaan multinasional Amerika (terutama yang memiliki kegiatan yang sangat beragam).

Proses organisasi adalah proses menciptakan struktur organisasi suatu perusahaan.

Proses organisasi terdiri dari langkah-langkah berikut:

• pembagian organisasi menjadi divisi-divisi sesuai dengan strategi;
• hubungan otoritas.

Delegasi- ini adalah pengalihan tugas dan wewenang kepada orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Jika pemimpin tidak mendelegasikan tugas, maka dia harus menyelesaikannya sendiri (M.P. Follet). Jika perusahaan tumbuh, pengusaha mungkin tidak dapat mengatasi pendelegasian.

Sebuah tanggung jawab— kewajiban untuk memenuhi tugas-tugas yang ada dan bertanggung jawab atas penyelesaiannya yang memuaskan. Tanggung jawab tidak dapat didelegasikan. Besarnya tanggung jawab menjadi alasan tingginya gaji manajer.

Kekuatan- hak terbatas untuk menggunakan sumber daya organisasi dan mengarahkan upaya karyawannya untuk melakukan tugas tertentu. Kekuasaan didelegasikan kepada posisi, bukan individu. Batasan wewenang adalah batasan.

adalah kemampuan nyata untuk bertindak. Jika kekuasaan adalah sesuatu yang benar-benar dapat dilakukan, maka otoritas adalah hak untuk dilakukan.

Kekuatan lini dan staf

Wewenang linier ditransfer langsung dari bos ke bawahan dan kemudian ke bawahan lain. Hirarki tingkat manajemen dibuat, membentuk karakter bertahapnya, mis. rantai skalar.

Kekuasaan staf adalah penasihat, aparatur pribadi (administrasi presiden, sekretariat). Tidak ada subordinasi turun di markas. Kekuatan besar, kekuatan terkonsentrasi di markas.

Membangun Organisasi

Pemimpin mengalihkan hak dan kekuasaannya. Pengembangan struktur biasanya dilakukan dari atas ke bawah.

Tahapan desain organisasi:

• membagi organisasi secara horizontal menjadi blok-blok yang luas;
• mengatur rasio kekuatan untuk posisi;
• menentukan tanggung jawab pekerjaan.

Contoh membangun struktur manajemen adalah model birokrasi suatu organisasi menurut M. Weber.

Struktur organisasi perusahaan

Kemampuan suatu perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan diatur, bagaimana struktur manajemen dibangun. Struktur organisasi suatu perusahaan adalah seperangkat tautan (divisi struktural) dan tautan di antara mereka.

Pilihan struktur organisasi tergantung pada faktor-faktor seperti:

• bentuk organisasi dan hukum perusahaan;
• bidang kegiatan (jenis produk, nomenklatur, dan ragamnya);
• skala perusahaan (volume produksi, jumlah karyawan);
• pasar tempat perusahaan masuk dalam kegiatan ekonomi;
• teknologi yang digunakan;
• arus informasi di dalam dan di luar perusahaan;
• tingkat sumbangan relatif dengan sumber daya, dll.

Mempertimbangkan struktur organisasi manajemen perusahaan, tingkat interaksi juga diperhitungkan:

• organisasi dengan ;
• departemen organisasi;
• organisasi dengan orang-orang.

Peran penting di sini dimainkan oleh struktur organisasi yang melaluinya dan melalui mana interaksi ini dilakukan. Struktur perusahaan- ini adalah komposisi dan rasio tautan internalnya, departemen.

Struktur manajemen organisasi

Untuk berbagai organisasi ciri berbagai jenis struktur pemerintahan. Namun, biasanya ada beberapa tipe universal dari struktur manajemen organisasi, seperti linear, linear-staff, fungsional, linear-fungsional, matriks. Terkadang dalam satu perusahaan (biasanya bisnis besar) dialokasikan subdivisi terpisah, yang disebut departementalisasi. Kemudian struktur yang dibuat akan menjadi divisi. Namun, harus diingat bahwa pilihan struktur pemerintahan tergantung pada rencana strategis organisasi.

Struktur organisasi mengatur:

• pembagian tugas oleh departemen dan subdivisi;
• kompetensi mereka dalam memecahkan masalah tertentu;
• interaksi umum dari elemen-elemen ini.

Dengan demikian, perusahaan dibuat sebagai struktur hierarkis.

Hukum dasar organisasi rasional:

• merampingkan tugas sesuai dengan poin terpenting dari proses;
• membawa tugas manajemen sesuai dengan prinsip kompetensi dan tanggung jawab, mengkoordinasikan “bidang keputusan” dan informasi yang tersedia, kemampuan unit fungsional yang kompeten untuk menerima tugas baru untuk diselesaikan);
• pembagian tanggung jawab wajib (bukan untuk area, tetapi untuk "proses");
• jalur kontrol pendek;
• keseimbangan stabilitas dan fleksibilitas;
• kemampuan untuk mengorganisir diri dan aktivitas yang berorientasi pada tujuan;
• keinginan stabilitas tindakan berulang secara siklis.

Struktur linier

Pertimbangkan struktur organisasi linier. Ini ditandai dengan vertikal: pemimpin tertinggi- manajer lini (divisi) - pemain. Hanya ada tautan vertikal. Dalam organisasi sederhana, tidak ada unit fungsional yang terpisah. Struktur ini dibangun tanpa penyorotan fitur.

Struktur kontrol linier

Keuntungan: kesederhanaan, kekhususan tugas dan pelaku.
Kekurangan: persyaratan tinggi untuk kualifikasi manajer dan beban kerja manajer yang tinggi. Struktur linier digunakan dan efektif di perusahaan kecil dengan teknologi sederhana dan spesialisasi minimal.

Struktur organisasi kantor pusat lini

Saat kamu tumbuh perusahaan, sebagai suatu peraturan, struktur linier diubah menjadi staf linier. Ini mirip dengan yang sebelumnya, tetapi manajemen terkonsentrasi di kantor pusat. Sekelompok karyawan muncul yang tidak langsung memberi perintah kepada pelaksana, tetapi melakukan pekerjaan konsultasi dan menyiapkan keputusan manajemen.

Struktur manajemen lini-staf

Struktur organisasi fungsional

Dengan komplikasi produksi lebih lanjut, menjadi perlu untuk mengkhususkan pekerja, bagian, departemen bengkel, dll., struktur manajemen fungsional sedang dibentuk. Distribusi pekerjaan terjadi berdasarkan fungsi.

Dengan struktur fungsional, organisasi dibagi menjadi elemen-elemen yang masing-masing memiliki fungsi, tugas tertentu. Ini khas untuk organisasi dengan nomenklatur kecil, stabilitas kondisi eksternal. Ada vertikal di sini: kepala - manajer fungsional (produksi, pemasaran, keuangan) - pemain. Ada koneksi vertikal dan interlevel. Kerugiannya adalah fungsi pemimpin kabur.

Struktur manajemen fungsional

Keuntungan: pendalaman spesialisasi, peningkatan kualitas keputusan manajemen; kemampuan untuk mengelola kegiatan multi-tujuan dan multi-profil.
Kekurangan: kurangnya fleksibilitas; koordinasi kegiatan unit fungsional yang buruk; kecepatan rendah membuat keputusan manajerial; kurangnya tanggung jawab pemimpin fungsional untuk hasil akhir perusahaan.

Struktur organisasi fungsional linier

Dengan struktur manajemen fungsional linier, koneksi utama adalah linier, komplementer - fungsional.

Struktur manajemen fungsional-linier

Struktur organisasi divisi

Di perusahaan besar, untuk menghilangkan kekurangan struktur manajemen fungsional, yang disebut struktur manajemen divisi digunakan. Tanggung jawab didistribusikan bukan berdasarkan fungsi, tetapi berdasarkan produk atau wilayah. Pada gilirannya, departemen divisi membuat subdivisi mereka sendiri, produksi, pemasaran, dll. Ini menciptakan prasyarat untuk menurunkan manajer tingkat yang lebih tinggi dengan membebaskan mereka dari menyelesaikan tugas saat ini. Sistem manajemen terdesentralisasi memastikan efisiensi tinggi dalam masing-masing departemen.
Kekurangan: meningkatnya pengeluaran untuk staf manajemen; kompleksitas tautan informasi.

Struktur manajemen divisi didasarkan pada alokasi divisi, atau divisi. Jenis ini saat ini digunakan oleh sebagian besar organisasi, terutama perusahaan besar, karena tidak mungkin untuk memeras aktivitas Perusahaan Besar di 3-4 departemen utama, seperti dalam struktur fungsional. Namun, rantai perintah yang panjang dapat menyebabkan ketidakterkelolaan. Itu juga dibuat di perusahaan besar.

Struktur manajemen divisi Divisi dapat dibedakan menurut beberapa kriteria, membentuk struktur dengan nama yang sama, yaitu:

• kebutuhan sehari-hari.Departemen dibuat berdasarkan jenis produk. dicirikan oleh polisentrisitas. Struktur seperti itu telah dibuat di General Motors, General Foods, dan sebagian di Russian Aluminium. Wewenang untuk produksi dan pemasaran produk ini dialihkan ke satu manajer. Kerugiannya adalah duplikasi fungsi. Struktur ini efektif untuk pengembangan jenis produk baru. Ada tautan vertikal dan horizontal;
• struktur wilayah. Departemen dibuat di lokasi divisi perusahaan. Khususnya, jika perusahaan memiliki kegiatan internasional. Misalnya, Coca-Cola, Sberbank. Efektif untuk perluasan geografis wilayah pasar;
• struktur organisasi berorientasi pelanggan. Divisi terbentuk di sekitar kelompok konsumen tertentu. Misalnya, bank komersial, institusi (pelatihan lanjutan, second pendidikan yang lebih tinggi). Efisien untuk memenuhi permintaan.

Struktur organisasi matriks

Sehubungan dengan kebutuhan untuk mempercepat laju pembaruan produk, struktur manajemen target program muncul, yang disebut matriks. Inti dari struktur matriks adalah bahwa kelompok kerja sementara dibuat dalam struktur yang ada, sedangkan sumber daya dan karyawan departemen lain dipindahkan ke kepala kelompok dalam subordinasi ganda.

Dengan struktur manajemen matriks, tim proyek (sementara) dibentuk yang mengimplementasikan proyek dan program yang ditargetkan. Kelompok-kelompok ini berada dalam subordinasi ganda, dibuat sementara. Ini mencapai fleksibilitas dalam distribusi personel, pelaksanaan proyek yang efektif. Kekurangan - kompleksitas struktur, terjadinya konflik. Contohnya adalah perusahaan dirgantara, perusahaan telekomunikasi yang mengerjakan proyek besar untuk pelanggan.

Struktur kontrol matriks

Keuntungan: fleksibilitas, percepatan inovasi, tanggung jawab pribadi manajer proyek atas hasil kerja.
Kekurangan: adanya subordinasi ganda, konflik akibat subordinasi ganda, kompleksitas tautan informasi.

Perusahaan atau dianggap sebagai sistem khusus interkoneksi antara orang-orang dalam proses pelaksanaannya kegiatan bersama. perusahaan seperti tipe sosial organisasi adalah sekelompok orang tertutup dengan akses terbatas, sentralisasi maksimum, kepemimpinan otoriter, menentang diri mereka sendiri dengan komunitas sosial lain berdasarkan kepentingan perusahaan mereka yang sempit. Berkat penyatuan sumber daya, dan terutama sumber daya manusia, korporasi sebagai bentuk pengorganisasian aktivitas bersama orang-orang mewakili dan memberikan kesempatan untuk keberadaan dan reproduksi satu atau yang lain. grup sosial. Namun, orang-orang bersatu dalam korporasi melalui pembagian mereka menurut kriteria sosial, profesional, kasta, dan lainnya.