Stimulasi tim proyek. Motivasi tim proyek

Cukup banyak yang telah ditulis tentang motivasi programmer, dan ada sedikit informasi tentang motivasi manajer. Jadi tesis: dalam outsourcing TI, tidak ada motivasi bagi manajer proyek. Umumnya.

UPD: Pindah ke Manajemen Proyek. Terima kasih atas karmanya!

Seperti yang biasanya terjadi

Setelah memilah-milah truk sampah di LinkedIn , XING , dan sumber prospek bisnis lainnya, melawan semua jenis LiON, jaringan terbuka, dan kecoak lainnya jaringan sosial, tiba-tiba KEAJAIBAN terjadi - seseorang menjawab permintaan Anda berikutnya untuk informasi kontak " Ya, saya sedang berpikir untuk melakukan sesuatu, dan mungkin saya butuh bantuan Anda". Tahap pra-penjualan yang panjang dan membosankan dimulai. Dan kemudian kesulitan dimulai - klien tidak tahu apa yang dia inginkan, dan Anda tidak tahu apa yang harus ditawarkan kepadanya dan membombardirnya dengan singkatan NET, PHP, OOP / OOD, JDBC , dan banyak lagi lainnya yang Anda miliki secara spesial dokumen kata. Entah bagaimana, pertukaran email tidak goyah, dan kontak klien terkubur dengan aman di suatu tempat di kedalaman CRM dengan catatan "tulis dalam enam bulan, cari tahu apakah dia memiliki RFP." Akrab? Saya sengaja melebih-lebihkan!

Oke, mari kita asumsikan bahwa manajemen Anda memotong chip dan untuk setiap prospek yang memenuhi syarat memberi Anda seorang analis PMA untuk membantu Anda mengetahui apakah klien memimpikan sesuatu yang begitu monumental. Mari kita tinggalkan fakta bahwa orang biasanya bermimpi untuk membunuh Facebook, YouTube, dan proyek sukses lainnya dengan cepat dan untuk seribu dolar dan bayangkan klien memiliki tujuan bisnis yang jelas, dan dia ingin mewujudkannya. Misalnya, lari (omong-omong, tepatnya Lari, tidak mengembangkan) portal game Flash multipemain. Jadi dia berjalan dan berkomunikasi dengan para pedagang tentang masalah mengaduk-aduk sesuatu seperti itu.

Jadi, dengan berbekal telepon, Skype, Outlook, pena dan kertas, PM memulai proses yang lebih menyakitkan lagi dengan mencari tahu, pertama-tama, untuk dirinya sendiri, apa yang diinginkan klien dan bagaimana memenuhi kebutuhannya, sepanjang cara mendapatkan tumpukan ribuan dolar berikutnya untuk perusahaan.

Tunggu, kenapa PM?

Karena PM dalam realitas kita adalah jack of all trades yang tahu cara mengatur mod_dav_svn untuk Apache dan bagaimana menjelaskan kepada klien dalam bahasanya mengapa sekali lagi segitiga terkenal mengganggu aliran pelangi kesadaran yang menghasilkan keajaiban lain. Dan tugas pada tahap prapenjualan adalah meyakinkan klien bahwa Anda tahu apa yang dia inginkan dan Anda tahu bagaimana melakukannya. Dan ini biasanya mencakup tidak hanya dan tidak begitu banyak konstruksi hierarki persyaratan, tetapi juga normal, di tingkat analis, pemahaman tentang area aplikasi di mana kita mengalami kesulitan, dan bahkan kemampuan untuk merencanakan di tingkat fitur. , mengevaluasi semua ini dalam kondisi kurangnya informasi, dan tersedia dalam bahasa Inggris melalui telepon.

Jadi, kontrak ditandatangani, pekerjaan dimulai. Tim terdiri dari orang-orang yang kompeten yang tahu kapan TIDAK menggunakan pemrograman fungsional, dan seorang pemimpin teknologi yang tahu bagaimana melakukan scrum, rapat stand-up, perencanaan papan tulis, integrasi berkelanjutan dan banyak hal lainnya. Secara umum, tim tercerahkan yang erat bekerja untuk klien. Persyaratan dirinci, cerita pengguna dibuat, iterasi direncanakan, build dirilis. Klien puas, tim juga puas (tentu saja! Kami melakukan sesuatu yang nyata, diperlukan untuk seseorang, dan dapat dimengerti oleh semua orang), manajemen puncak puas, karena faktur dibayar tepat waktu dan tepat waktu.

Hari, minggu dan bulan berlalu, dan PM menjadi cukup dalam subjek dan sudah mulai memberikan saran kepada pelanggan, apa yang dapat ditambahkan / diperbaiki / ditingkatkan dalam sistem untuk mencapai hasil terbaik. Satu, dua, tiga - semua rekomendasi berjalan dengan baik dan termasuk dalam jaminan simpanan. Pelanggan datang dan dijiwai dengan suasana tim, dan jatuh cinta dengan PMA.

Dan sekarang - proyek selesai, ditransfer ke tim pemeliharaan, tagihan dibayar. Seseorang menuliskan proyek sukses lainnya dalam portofolio mereka, seseorang memasukkan setengah dari seratus ribu oiro ke kantong mereka. Ya, itu hanya PM untuk beberapa alasan melankolis menyesap Calvados di kedai minuman.

Dan bagaimana dengan motivasi?

Dan mengapa, jika keuntungan vendor dan kesuksesan bisnis pelanggan bergantung pada tindakan PMA, dia TIDAK termotivasi untuk semua ini? Mengapa dia duduk di X ribu dolar, dan penjualan menerima %% dari penjualan, meskipun perannya adalah mengirim laporan sebulan sekali (dan tidak perlu berbicara tentang membangun hubungan! membangun hubungan terbaik adalah pekerjaan nyata pada sebuah proyek, bukan diskusi tentang sepak bola atau anjing). Tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan ini dan Anda akan mengerti bahwa ada masalah dalam outsourcing.

Masalah

Sebagai orang yang melalui wadah outsourcing dari junior ke direktur, saya akan berusaha untuk menyuarakan masalah-masalah berikut, seperti yang saya lihat sendiri:

• Peran manajer menengah dalam bisnis outsourcing TI diremehkan
• Manajer yang tercerahkan pergi karena pemahaman tentang peran mereka yang sebenarnya dalam segala hal datang
• Dan proses menempa manajer seperti itu bukan untuk Anda kirim untuk sertifikasi seorang programmer. panjang dan mahal

Dan apa yang harus dilakukan dengan mereka - semua orang memutuskan sendiri. Secara pribadi, saya memutuskan untuk diri saya sendiri - orang yang bertanggung jawab atas keuntungan selalu mendapat bagian. Mari berdiskusi?

Sistem motivasi yang dikembangkan diharapkan dapat membantu perusahaan mencapai beberapa tujuan. Salah satunya adalah dengan meningkatkan loyalitas staf dan mengurangi jumlah pengasuh. kemauan sendiri. Untuk mencapai tujuan ini, dalam kerangka sistem motivasi personel yang baru, berbagai langkah diusulkan, termasuk peningkatan sistem remunerasi, serta metode untuk meningkatkan standar sosial perusahaan.

Tujuan lain yang tidak kalah penting dari perusahaan adalah untuk meningkatkan efisiensi kegiatan, yang seharusnya menghasilkan peningkatan laba kotor yang diterima dari pelaksanaan proyek-proyek pelaksanaan. perangkat lunak. Untuk mencapai tujuan ini, sistem bonus dikembangkan untuk karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan proyek, termasuk:

• manajer penjualan;
• manajer proyek;
• kepala Departemen;
• ahli terkemuka;
• karyawan "biasa".

Mari kita pertimbangkan secara singkat hasil memperkenalkan beberapa elemen dari sistem motivasi.

Penghargaan untuk karyawan yang melakukan pekerjaan di proyek

Seperti itu

Untuk karyawan yang mengerjakan sebuah proyek, bonus pasca proyek telah diterapkan sebelumnya. Besarnya bonus ditentukan berdasarkan waktu aktual yang dikerjakan oleh masing-masing karyawan dalam proyek tersebut.

Sistem seperti itu menyebabkan perkiraan waktu yang dihabiskan untuk bekerja terlalu tinggi dan tidak memperhitungkan tingkat kualitas hasil, yang pada akhirnya menyebabkan peningkatan biaya pekerjaan bagi pelanggan (dan penurunan daya saing perusahaan di pasar). segi harga), serta peningkatan biaya untuk mengidentifikasi dan mengoreksi kesalahan.

Bagaimana jadinya?

Dasar dari sistem motivasi baru bagi karyawan yang melakukan pekerjaan di proyek adalah sistem bonus brigade berdasarkan tingkat partisipasi tenaga kerja (LFC). Untuk menentukan kontribusi setiap anggota tim proyek terhadap hasil keseluruhan, biaya tenaga kerja yang direncanakan dan perkiraan digunakan, yang ditetapkan oleh pelanggan (manajer proyek) pada skala lima poin untuk semua anggota tim proyek.

Hasil

Transisi dari biaya aktual ke biaya yang direncanakan sebagai dasar untuk menghitung bonus segera membuahkan hasil yang positif, tetapi butuh beberapa waktu untuk memperbaiki proses penetapan dan evaluasi target.

Jika sebelumnya karyawan menerima tugas seperti "pergi ke sana - saya tidak tahu di mana, lakukan itu - saya tidak tahu apa" dan berjalan lama, melaporkan jam "bekerja", sekarang mereka mulai menuntut pernyataan yang jelas dari tugas. Pendekatan ini, pada gilirannya, memungkinkan untuk secara signifikan meningkatkan tingkat kualitas penjadwalan dan intensitas tenaga kerja dalam proyek.

Transisi ke penilaian tingkat kualitas kinerja membutuhkan waktu untuk memperbaiki persyaratan kualitas, karena selalu ada risiko penilaian subjektif dan penyalahgunaan oleh orang yang memberi nilai.

Sistem motivasi tidak statis. Tujuan dan sasaran mereka berubah secara bersamaan dengan tujuan dan sasaran perusahaan

Distribusi perkiraan dalam sistem kerja harus memiliki bentuk fungsi normal (Gbr. 1), sedangkan puncak (nilai yang diharapkan) harus mendekati hasil yang paling diharapkan (perkiraan rata-rata), dan penyebaran parameter (varians). harus signifikan (20-40%).

Jika persentase peringkat yang luar biasa rata-rata, ini berarti sistem tidak digunakan. Jika rata-rata melayang ke kiri atau kanan, kriteria penilaian salah didefinisikan untuk organisasi, jenis pekerjaan, tingkat keterampilan staf, dll. dan harus ditinjau.

Beras. 1. Jenis distribusi perkiraan.

Dalam kasus kami, setelah tiga bulan beroperasi, grafik terlihat sebagai berikut (Gbr. 2).

Beras. 2. Hasil operasi sistem.

Grafik menunjukkan bahwa mekanisme bekerja, karena sekitar 25% dari peringkat berada di atas atau di bawah rata-rata. Namun, tanda ekstrim tidak diberikan. Jika situasi ini berlangsung lama (dalam waktu tiga bulan), maka perlu dilakukan analisis dan koreksi baik kriteria penilaian maupun proses penilaian itu sendiri.

Penghargaan Manajer Proyek

Seperti itu

Manajer proyek menerima bonus berdasarkan keputusan direktur di akhir proyek. Jika baginya proyek itu berhasil diselesaikan, bonusnya dibayarkan. Faktanya, mereka tidak mengontrol proses ini.

Bagaimana jadinya?

Dalam sistem motivasi baru, ukuran bonus manajer proyek dihitung berdasarkan keuntungan dari proyek dan penyimpangan aktual dari parameter yang direncanakan. Selain itu, sebagian dari penghargaan dibagikan kepada spesialis terkemuka yang juga memberikan kontribusi signifikan terhadap pelaksanaan proyek.

Hasil

Hasil positif dari pengenalan sistem adalah kepastian yang lebih besar. Sekarang manajer proyek dapat memperkirakan jumlah bonus yang akan diterimanya dan menghubungkannya dengan hasil pekerjaannya.

Faktanya, ternyata beberapa manajer proyek tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup untuk perencanaan dan organisasi kerja yang berkualitas tinggi. Dan meskipun mereka mencoba untuk mencapai hasil yang baik, mereka hanya kekurangan kualifikasi.

Perusahaan memutuskan untuk serius melatih manajer proyek dan meningkatkan level manajemen proyek di perusahaan secara keseluruhan.

Penghargaan Manajer Penjualan

Seperti itu

Manajer penjualan menerima bonus dalam bentuk persentase dari profitabilitas proyek yang direncanakan setelah menerima uang dari pelanggan. Skema semacam itu memiliki beberapa kelemahan: manajer penjualan tidak tertarik untuk mengurangi biaya nyata, dan minat mereka pada penutupan kontrak yang sebenarnya (menandatangani tindakan pekerjaan yang dilakukan) sangat rendah, karena sebagian besar bonus dibayarkan atas dasar pembayaran perantara.

Untuk meningkatkan sistem motivasi, Anda dapat berhasil menggunakan pendekatan yang disebut siklus PDCA (siklus manajemen dasar)

Sistem seperti itu mengarah pada fakta bahwa kasus-kasus penyelesaian kontrak "dengan biaya berapa pun" mulai muncul, yaitu, perkiraan biaya proyek diremehkan untuk mengurangi harganya bagi pelanggan, dan kemudian ada kelebihan biaya. biaya yang direncanakan berdasarkan fakta proyek. Akibatnya - penurunan profitabilitas yang signifikan atau bahkan kerugian. Tapi penjual tidak peduli...

Bagaimana jadinya?

Sistem baru motivasi telah mengubah aturan bonus. Sekarang jumlah premi dibayarkan berdasarkan profitabilitas aktual, dan bagian utama dari pembayaran premi ditransfer ke saat setelah penandatanganan sertifikat penyelesaian dan pembayaran oleh pelanggan dari seluruh jumlah yang ditentukan oleh kontrak. Gambar 3 menunjukkan pembagian jumlah bonus dalam skema komisi lama dan baru.

Beras. 3. Distribusi pembayaran komisi.

Mencapai hasil yang baik sekarang membutuhkan kerja yang terkoordinasi dengan baik dari karyawan departemen komersial dan produksi di seluruh proyek, mulai dari penilaian intensitas tenaga kerja dan penetapan harga hingga penyelesaian pekerjaan dan pengiriman hasil ke pelanggan.

Hasil

Sistem bonus yang diusulkan menyebabkan penolakan tajam dari beberapa karyawan departemen penjualan. Mereka tidak merasa bertanggung jawab atas hasil proyek, mengingat itu hak prerogatif departemen produksi. Namun, setelah beberapa bulan, hampir semua orang di departemen penjualan menyadari pentingnya pekerjaan tetap dengan pelanggan dan penutupan kontrak yang tepat waktu, kecuali untuk kontrak yang secara tajam menentang sistem baru.

Analisis pekerjaan manajer penjualan menunjukkan bahwa karyawan yang paling aktif mengkritik sistem motivasi baru memiliki proyek yang paling bermasalah, ditandai dengan piutang besar, tenggat waktu terlampaui, dan kepuasan pelanggan yang rendah. Saya tidak akan menjelaskan nasibnya lebih lanjut, itu tidak ada hubungannya dengan sistem motivasi.

Penghargaan Kepala Departemen

Seperti itu

Bonus untuk kepala departemen teknis sebelumnya dihitung berdasarkan waktu karyawan departemen yang dipercayakan kepada mereka mengerjakan proyek. Sistem ini diperkenalkan selama krisis, ketika aliran pesanan tidak konsisten. Ini memungkinkan untuk mengurangi beban keuangan pada perusahaan dan mempertahankan staf. Namun, dalam beberapa tahun terakhir perusahaan tidak memiliki masalah dengan pesanan, dan sistem tidak hanya kehilangan relevansinya, tetapi juga menjadi hambatan tertentu bagi pengembangan personel perusahaan.

Bagaimana jadinya?

Dalam sistem motivasi baru, besarnya bonus untuk kepala departemen tergantung pada kinerja karyawan departemen. Jumlah bonus mereka dihitung berdasarkan skor rata-rata (penilaian) karyawan unit. Ini harus mengarahkan mereka ke kontrol kualitas pekerjaan karyawan dan untuk meningkatkan teknologi kerja.

Hasil

Pengaturan besaran bonus manajer proyek tergantung pada hasil kerja karyawan sejak awal memberikan hasilnya. Mereka bertindak sebagai semacam lawan bagi manajer proyek, yang pada dasarnya memberi nilai untuk pekerjaan. Analisis setiap penilaian di bawah rata-rata dilakukan, tindakan diambil untuk meningkatkan tingkat kualitas pekerjaan.

Pengenalan sistem motivasi dan peningkatan efisiensi tenaga kerja dapat menjadi katalis untuk perubahan positif lainnya di perusahaan

Namun, seperti yang ditunjukkan oleh hasil pengoperasian sistem motivasi baru, ukuran bonus untuk kepala departemen berubah sangat sedikit, karena penilaian rata-rata karyawan selalu berusaha untuk skor rata-rata. Penyimpangan maksimum dari skor rata-rata tidak melebihi 3%. Ini, secara umum, lebih baik daripada di bawah sistem lama, di mana jumlah bonus tidak tergantung pada kualitas kerja karyawan pada umumnya, tetapi tidak cukup untuk menggunakan potensi penuh dari sistem motivasi baru. Pada bagian ini, sistem motivasi memerlukan perbaikan dan penyempurnaan lebih lanjut.

Efek "samping" dari implementasi

Pengenalan sistem motivasi memulai perbaikan proses lain di perusahaan, yang, pada pandangan pertama, tidak terkait langsung dengan manajemen personalia.

Pertama, manajer mulai memperjuangkan keuntungan, dan bukan hanya direktur. Selain itu, mereka mulai menuntut dan, yang paling penting, mencari cara untuk meningkatkan akurasi penghitungan hasil keuangan proyek. Model ekonomi telah meningkat, akurasi perhitungan hasil keuangan proyek meningkat. Sebelum dimulainya proyek, analisis yang masuk akal tentang kemungkinan perubahan dalam indikator proyek dilakukan dalam hal terwujudnya berbagai risiko.

Kedua, perusahaan memikirkan kelayakan untuk menarik subkontraktor. Di satu sisi, biaya sumber daya yang disubkontrakkan lebih tinggi daripada milik mereka sendiri, tetapi di sisi lain tidak. biaya tetap untuk pemeliharaannya, tetapi Anda dapat menarik mereka hampir kapan saja dan dalam volume berapa pun.

Pada Gambar 4, Anda dapat melihat beberapa opsi untuk menghitung profitabilitas dengan rasio yang berbeda antara sendiri dan tertarik sumber daya tenaga kerja tergantung pada beban perusahaan dengan proyek.

Beras. 4. Profitabilitas dengan beban proyek yang berbeda.

kesimpulan

Sistem motivasi baru di perusahaan secara keseluruhan memberikan hasil positif:

• masalah kepergian staf telah berkurang;
• disiplin pelaksanaan proyek telah meningkat;
• produktivitas tenaga kerja meningkat.

Secara umum, profitabilitas proyek meningkat 10-15%.

Pada saat yang sama, ada elemen terpisah yang memerlukan pengembangan dan perbaikan lebih lanjut, karena sistem motivasi tidak statis. Tujuan dan sasaran mereka berubah secara bersamaan dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Sistem motivasi apa pun, bahkan yang paling sempurna, pada akhirnya kehilangan keefektifannya dan kasus terbaik menjadi tidak berguna, dan paling buruk - mengganggu pekerjaan dan pengembangan perusahaan. Oleh karena itu, sistem motivasi harus terus ditingkatkan dan dikembangkan. Pendekatan yang disebut siklus PDCA (sering disebut sebagai siklus kontrol utama) dapat berhasil digunakan untuk ini.

Selain itu, harus diingat bahwa pengenalan sistem motivasi dan peningkatan efisiensi tenaga kerja dapat menjadi katalis untuk perubahan positif lainnya di perusahaan. Dalam kasus kami, ini adalah:

• peningkatan teknologi manajemen proyek;
• pelatihan;
• pengenalan teknologi produksi baru.

Efektivitas sistem motivasi harus terus dipantau. Kriteria kinerja harus berada di luar sistem. Misalnya, itu bisa berupa profitabilitas proyek, saldo stok, piutang, tingkat penolakan, atau persentase rotasi staf.

Selain itu, sistem motivasi harus memiliki mekanisme bawaan untuk memantau efektivitas alat dan metode yang digunakannya. Ini sangat penting jika sistem motivasi, seperti dalam kasus yang dijelaskan, menggunakan beberapa kriteria subjektif untuk mengevaluasi pekerjaan personel.

Jika sistem motivasi dikembangkan oleh konsultan eksternal, pelanggan harus membuatnya mengembangkan mekanisme tersebut dan belajar bagaimana mengelola peningkatan dan pengembangan sistem motivasi agar tetap mutakhir bagi perusahaan dan memperbaikinya jika perlu. Ini akan meningkatkan efisiensi dan durasi sistem motivasi.

Tidak ada peserta proyek yang akan bekerja secara efektif jika dia tidak termotivasi untuk melakukannya. Seringkali insentif tidak sepenuhnya jelas, meskipun mereka memainkan peran penting. paling populer di kegiatan proyek Tiga teori motivasi dipertimbangkan, yang tercantum di bawah ini dalam urutan frekuensi penggunaannya:

teori A. Maslow (Abraham Maslow) tentang lima kebutuhan dasar manusia;

teori F. Herzberg (Frederick Herzberg) tentang dua kelompok faktor motivasi utama: faktor kebersihan dan motivator;

teori D. McClelland (David McClelland) tentang kebutuhan tingkat tertinggi - kekuasaan, kesuksesan dan kepemilikan.

Pada prinsipnya motivasi kerja dalam suatu proyek tidak berbeda dengan motivasi kegiatan saat ini di perusahaan, dan pembaca yang ingin memperoleh informasi lebih lanjut tentang hal ini dapat merujuk ke sumber yang relevan. Fitur utama motivasi dalam proyek:

membedakan antara motivasi karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan tugas tertentu dan peserta kunci - manajer proyek dan anggota tim, yang menjadi sandaran keberhasilan proyek secara keseluruhan;

motivasi dilakukan sepanjang lingkaran kehidupan;

untuk mengurangi biaya dan meningkatkan dampak pekerjaan, pendekatan yang berbeda dan individual digunakan, penggunaan motivasi yang terintegrasi.

Di bawah ini kami akan mempertimbangkan sejumlah prinsip dan solusi untuk motivasi bahan bangunan dalam kegiatan proyek. Motivasi gaji di tempat fungsional seorang karyawan dalam struktur matriks perusahaan mengacu pada unsur-unsur motivasi untuk kegiatan operasi perusahaan dan tidak akan dipertimbangkan.

5.1 Prinsip umum motivasi

Membentuk sistem motivasi dalam proyek, Anda harus mematuhi aturan berikut.

Hal ini diperlukan untuk memastikan korespondensi yang jelas antara motivasi yang sedang berlangsung dan kinerja peserta proyek.

Motivasi harus dibedakan. Penting untuk mengembangkan indikator skema motivasi yang berbeda untuk peserta yang berbeda dalam kegiatan proyek, misalnya, skema yang berbeda untuk pekerjaan satu kali, manajer proyek dan anggota tim.

Motivasi material karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan tugas tertentu (bukan anggota tim) didasarkan pada pembayaran remunerasi untuk pekerjaan ini tanpa mengacu pada keberhasilan proyek. Pembayaran dijamin dan dilakukan setelah pekerjaan diterima oleh anggota tim atau manajer.

Dalam bentuknya yang paling umum, motivasi kerja mencakup upah untuk tugas-tugas tertentu yang dilakukan sesuai dengan jadwal (walaupun ini bertentangan dengan teori Herzberg), dan insentif bonus untuk kinerja, usaha ekstra, kreativitas pada fase proyek yang berbeda, dll. Bagian pertama dibayar secara teratur.

Dorongan tidak dilakukan secara teratur (kita dapat mengingat gaji ketiga belas tradisional), tetapi hanya pada tonggak setelah menerima hasil / produk antara atau akhir yang terukur nyata dari tahap, proyek secara keseluruhan. Bonus berbasis kinerja meminimalkan risiko yang terkait dengan karyawan yang meninggalkan proyek sebelum proyek atau tahap selesai. Selain itu, ini mendorong peserta kunci untuk tidak menunjukkan kinerja yang diperlukan dalam waktu singkat, tetapi untuk berkontribusi pada pelaksanaan proyek (tahap) secara keseluruhan.

Saat memotivasi, penting untuk memantau kualitas pekerjaan yang dilakukan. Dalam kasus indikator negatif pekerjaan pada kualitas, minimalisasi atau perampasan pembayaran bonus digunakan, tetapi bukan penurunan upah.

Hal ini diperlukan untuk memastikan transparansi dan pemahaman skema perhitungan bonus. Staf harus diberi tahu tentang skema motivasi yang diusulkan sebelum mulai mengerjakan proyek, dan proposal ini sendiri harus dilampirkan pada kontrak dengan anggota tim.

Proyek harus menggunakan efek sinergis, menggabungkan motivasi material dan mekanisme non-materi.

Dorongan harus dilakukan secara terbuka (dengan pengecualian pembayaran gaji, bonus finansial dan bonus).

Sistem motivasi yang diusulkan harus dilaksanakan. Menunda pembayaran setelah berhasil menyelesaikan pekerjaan atau proyek dapat menyebabkan perubahan moral dan penurunan kualitas proyek berikutnya.

Semua skema motivasi yang digunakan dalam proyek harus dimasukkan dalam standar manajemen proyek dan dokumen lain yang menjelaskan kebijakan motivasi.

Lebih baik menggunakan opsi insentif yang dapat dengan cepat diubah atau ditangguhkan jika terjadi penurunan kinerja.

Anda tidak dapat menciptakan perasaan bahwa imbalan dan skema motivasi lainnya harus dibayar dalam proyek.

Dari latihan

Berdasarkan hasil yang berhasil Babak final satu proyek besar, pemimpinnya menerima hadiah berharga dari direktur perusahaan - mobil baru yang mahal. Desas-desus menyebar di tim proyek tentang bonus besar dan gaji manajer proyek secara ilegal, seseorang bahkan mulai berbicara tentang penipuan keuangannya. Suasana bukanlah yang paling menyenangkan. Secara tidak langsung, hal ini sampai ke direktur perusahaan, yang berbicara pada pertemuan berikutnya dan menyatakan bahwa ini adalah hadiah pribadinya untuk hasil proyek, yang dibuat dari dana pribadi. Situasi segera stabil.

5.2 Pilihan untuk mekanisme keuangan utama yang digunakan

Untuk pembayaran upah, dibentuk project payroll fund (PWF), yang merupakan bagian dari perkiraan proyek itu sendiri atau bagian dari PBF perusahaan. Dalam kasus terakhir, staf proyek dibayar penuh dari anggaran perusahaan, yang direncanakan dengan mempertimbangkan proyek-proyek baru. Perlu disebutkan bahwa gaji karyawan tim proyek dapat ditetapkan pada level 0,6-0,8 dari gaji rata-rata karyawan perusahaan lain dengan kompetensi yang sama (lihat studi kasus berikut). Inilah yang disebut komponen sosial, dijamin kepada karyawan selama seluruh durasi proyek, terlepas dari perkembangannya. Bagian pembayaran berbasis waktu ini terkait dengan pembayaran kalender dan tugas-tugas yang dikerjakan berdasarkan perjanjian atau kontrak.

Pilihan mekanisme dorongan tambahan ini atau itu ditentukan oleh sejumlah alasan. Jika manajer dan tim terlibat dalam penjualan proyek, dan mereka memiliki dampak langsung pada pendapatan akhir, maka bonus harus memperhitungkan keuntungan yang diterima.

Dana bonus dapat dibentuk sebagai persentase tertentu (sampai 25% di sejumlah proyek pengembangan) dari jumlah keuntungan pada proyek investasi, ditentukan oleh selisih antara harga jual proyek dan akuntansi biaya penuh. Terkadang biaya ini tidak termasuk gaji karyawan perusahaan yang berpartisipasi dalam proyek.

Jika manajer proyek bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek yang tidak menguntungkan, maka bonus harus didasarkan pada penghematan biaya. Dana bonus dapat dibentuk sebagai persentase tertentu dari penghematan biaya (selisih antara biaya yang direncanakan dan yang benar-benar dilaksanakan) atau dari tagihan upah dalam proyek-proyek pembangunan. Nilai dana bonus (PF), yang dibentuk dari prinsip-prinsip penghematan proyek, dapat dihitung sebagai berikut:

di mana PZ - biaya yang direncanakan, yaitu biaya yang direncanakan pada awal proyek, termasuk cadangan untuk manajemen risiko; FZ - biaya aktual, yaitu biaya yang sebenarnya dikeluarkan dalam proyek; delay - keterlambatan penyelesaian proyek dalam satuan waktu (misalnya, dalam beberapa hari atau minggu); koefisien penundaan - proporsi penurunan PF untuk satu periode penundaan (misalnya, 0,1).

Insentif berbasis keuntungan sering menyebabkan persaingan internal untuk proyek yang lebih "menguntungkan". Ada baiknya bila secara positif mempengaruhi pembentukan portofolio proyek, tetapi terkadang yang lain bisa terlewatkan proyek penting, yang nilainya tidak hanya dan tidak begitu banyak keuntungan, tetapi dalam dampak selanjutnya pada bisnis, misalnya, proyek pembangunan. Situasi ini sering berkembang di divisi perusahaan yang menyediakan fungsi pendukung untuk arah utama perusahaan - produksi atau penjualan, misalnya, departemen personalia, layanan TI, dll. Mereka terutama mengimplementasikan proyek-proyek mahal, sehingga bonus mereka berdasarkan penghematan biaya adalah hanya yang mungkin.

PF biasanya dialokasikan ke tim atas kebijaksanaan manajer proyek atau manajer portofolio. Pada saat yang sama, sebagian dapat menjadi bonus bagi para pelaku fungsional yang terlibat sesuai dengan kesepakatan dengan para pemimpin mereka. Manajer proyek harus menentukan sendiri prinsip-prinsip pembagian remunerasi, misalnya dengan mempertimbangkan jumlah waktu yang terlibat dalam proyek, posisi karyawan, efektivitas pekerjaannya, ditentukan menurut pendapat ahli. Peningkatan artifisial dalam biaya tenaga kerja dapat menunjukkan kurangnya efisiensi karyawan. Ini dikompensasi oleh fakta bahwa kinerja pemain dalam tim dievaluasi oleh manajer proyek atau spesialis pemimpin teknis yang termotivasi untuk menguranginya. Semakin besar indikator kompleks ini, semakin besar bagian remunerasi bonus yang dapat dialokasikan kepada seorang karyawan. Dalam kasus efisiensi rendah, tidak ada bonus yang dibayarkan. Pengenalan koefisien negatif tidak dianjurkan, karena hal ini menyebabkan demotivasi karyawan.

Pencairan dana PF dapat, dan menurut pendapat saya, harus dilakukan secara bertahap ketika pencapaian atau hasil yang luar biasa tercapai dan sebagai hasil dari proyek secara keseluruhan. Pendekatan pertama lebih sering digunakan untuk merangsang tim dan melibatkan peserta proyek, opsi kedua adalah prinsip utama memotivasi manajer. Opsi pembayaran kompleks inilah yang paling sering digunakan, meskipun dalam proyek investasi jangka pendek opsi pembayaran berdasarkan hasil lebih disukai.

Besar kecilnya bonus juga tergantung pada posisi dan tingkat partisipasi anggota tim. Jelas, manajer proyek memiliki hak untuk mengandalkan persentase remunerasi yang lebih tinggi daripada administratornya.

Cara insentif material yang menarik adalah penggunaan koefisien partisipasi tenaga kerja (KTU), dan dapat bervariasi dari 1 (jika tidak ada pembayaran bonus) hingga nilai yang sangat melebihi 1 (dalam hal kerja yang efektif karyawan).

Dari latihan

Holding konstruksi LenSpetsSmu menggunakan apa yang disebut model motivasi empat tingkat:

Gaji pokok dan komponennya (50-60% dari gaji penuh).

Bagian bonus (bulan, kuartal), tergantung pada indikator kinerja (kualitas, waktu, penghematan biaya), pembayaran non-materi dimungkinkan.

Bonus utama untuk hasil (dalam tiga tahap - setelah komisioning fasilitas, setelah penyelesaian komisioning, setelah penyelesaian seluruh proyek).

diperhitungkan gaji(dibayar setelah dua tahun jika karyawan ada dalam daftar gaji).

5.3 Skema insentif keuangan lainnya

Insentif keuangan lainnya untuk pekerjaan yang berhasil dalam proyek, yang digunakan di perusahaan, dapat mencakup:

Meningkatkan upah dalam proyek, tergantung pada efisiensi kerja;

Biaya tambahan untuk menggabungkan fungsi yang dilakukan, kerja malam, gaji lapangan, bonus untuk pengawasan proyek;

Kontrak internal untuk pekerjaan paruh waktu (dalam organisasi desain ini sering disebut "biaya tambahan");

Bonus satu kali dari cadangan kepemimpinan, hadiah berharga, penghargaan;

Memberikan hari libur atau hari libur tambahan, jam kerja yang dikurangi atau fleksibel;

Menyediakan program sosial(menyediakan voucher ke rumah liburan, makan bersubsidi, pinjaman tanpa bunga, asuransi kesehatan wajib, taman kanak-kanak, transportasi, dll).

Dari latihan

Di salah satu perusahaan perdagangan manajer proyek yang berhasil menyelesaikan fase konseptualisasi proyek menerima sejumlah $500 dari cadangan manajemen. Dengan rencana proyek yang berhasil dipertahankan, jumlah ini berlipat ganda. Implementasi dan pengiriman hasil kepada pelanggan dihargai dengan jumlah $2.000. Dan penyelesaian proyek yang berhasil juga didorong dengan jumlah $500. Penghargaan ini merupakan tambahan untuk skema utama yang digunakan dalam proyek.

PADA organisasi desain dana dari cadangan GIP dialokasikan untuk mendorong anggota tim, keberhasilan keterlibatan kepala fungsional departemen juga didorong oleh cadangan khusus.

5.4 Insentif non-moneter

Cara penghargaan non-materi untuk pekerjaan yang berhasil dalam proyek, yang digunakan di perusahaan, termasuk metode tradisional:

Definisi yang benar dan penetapan peran yang paling nyaman bagi anggota tim ketika tim dibentuk dengan mempertimbangkan peran tim yang melekat pada peserta. Jika seorang karyawan pada dasarnya adalah seorang pemimpin, memposisikan dirinya dengan cara ini, anggota tim sebelumnya mengenalinya sebagai seorang pemimpin, maka dalam situasi seperti itu dia dapat mengambil posisi sebagai pemimpin subproyek atau arahan dalam tim, dia akan merasa nyaman. bekerja dan ini akan merangsang dia. Jika Anda bekerja sebagai pengontrol proyek tahun lalu dan Anda dipekerjakan untuk peran yang sama, mengakui semua keterampilan dan pengalaman Anda sebelumnya, maka ini juga bagus dan meningkatkan efisiensi Anda.

Evaluasi hasil kerja peserta, dorongan publik dan menginformasikan tentang keberhasilan proyek secara pribadi atau tim pada rapat umum perusahaan. Pujilah peserta di depan semua orang di pertemuan - dan dia akan melakukan lebih banyak di lain waktu. Bisa dikirim lewat surel pesan ucapan selamat untuk pekerjaan yang sangat baik, pastikan untuk memberi tahu anggota tim lainnya tentang hal itu, memposting informasi di stan atau situs web perusahaan, cukup buat pengumuman melalui speakerphone di perusahaan.

Pengakuan kompetensi. Beri tahu karyawan bahwa dia adalah spesialis terbaik Anda di bidang ini, buat aturan bahwa semua masalah dalam bidang kompetensinya harus melalui persetujuannya sebagai anggota tim yang paling berpengetahuan tentang masalah ini. Ini sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi seorang karyawan dan juga murah dan mudah digunakan dalam praktik.

Organisasi acara pribadi, perayaan hari jadi pribadi, ulang tahun atas biaya perusahaan atau proyek, mengadakan program budaya perusahaan atau tim.

Memberikan tanggung jawab kepada pegawai dalam pelaksanaannya tugas penting, pendelegasian hal-hal penting, penyediaan bawahan untuk sementara waktu, kemandirian dalam pengambilan keputusan. Ada seluruh kategori orang yang suka diberi tugas atau tujuan tertentu dan tidak diganggu selama pelaksanaannya. Pada saat yang sama, mereka sendiri memilih cara untuk mencapai tujuan ini, waktu, sumber daya yang diperlukan. Yang lain lebih suka diawasi dan dibimbing setiap hari. Tentukan preferensi karyawan Anda dan gunakan ini untuk memotivasi pekerjaan mereka.

Transfer informasi tertentu kepada personel. Secara pribadi beri tahu karyawan tersebut beberapa informasi yang tidak diketahui oleh yang lain, dan tekankan kepercayaan yang Anda berikan kepadanya dengan informasi ini. Tidak masalah bahwa ini bukan lagi informasi rahasia, penting bagi Anda untuk mentransfernya secara pribadi kepada karyawan ini. Dia akan menghargai kepercayaan ini dan akan bekerja lebih efisien.

Pelatihan lanjutan, pelatihan eksternal atau bekerja di lingkungan yang berbeda, membayar buku dan bahan belajar, atau menghadiri konferensi. Semua ini memberi staf pengetahuan baru, insentif untuk melihat proyek dari samping (bahkan mungkin dari sisi manajer), meningkatkan nilai karyawan di masa sekarang dan masa depan.

Dari latihan

Penulis sedang bernegosiasi dengan salah satu perusahaan yang tertarik untuk mengajarkan metodologi manajemen proyek. Kontak ini diprakarsai oleh salah satu karyawan perusahaan, yang sebelumnya belajar di bawah program serupa. Di akhir negosiasi, kepala bagian personalia berbicara kepada penulis dengan permintaan aneh untuk tidak mengiklankan daftar peserta pelatihan di pasar luar negeri. Ketika ditanya mengapa ini harus dilakukan, dia mengatakan bahwa karyawan mereka yang memulai kontak tidak lagi bekerja untuk mereka, karena setelah pelatihan dia menerima banyak tawaran dari perusahaan lain dan pergi.

Karir atau pertumbuhan administrasi di perusahaan, persetujuan oleh manajer proyek baru yang menjanjikan setelah akhir proyek saat ini, pekerjaan anggota tim setelah penyelesaian proyek dengan peningkatan status dan posisi. Banyak orang menyukainya, terlepas dari kenyataan bahwa anggota tim - manajer proyek - memiliki langit-langit kaca. Dalam proyek, ada kemungkinan transfer horizontal manajer ke proyek lain dengan peningkatan posisi, transfer manajer yang sukses ke proyek yang lebih kompleks.

Motivasi dengan prospek masa depan kamar baru, nyaman tempat kerja, dukungan komputer, transportasi pribadi, komunikasi, memelihara tim yang efektif dan menjanjikan ketika ditugaskan ke proyek lain.

Dari latihan

Berikut adalah daftar mekanisme motivasi yang digunakan di perusahaan industri besar.

Insentif materi: penghargaan perusahaan, termasuk bonus tunai; penyediaan sanatorium, wisata dan voucher lainnya; meningkatkan kenyamanan kondisi kerja (penyediaan peralatan kantor modern, komunikasi, tempat kerja yang nyaman); pemberian cuti tambahan; pemberian pinjaman di bawah jaminan perusahaan; pembayaran material lainnya (kontrak sementara, dll.).

Insentif tak berwujud: dorongan publik dan informasi tentang keberhasilan proyek di rapat umum perusahaan dan di media; memberi tahu semua karyawan perusahaan tentang keberhasilan tim proyek; memberikan kekuatan tambahan, memperluas area tanggung jawab ketika berpartisipasi dalam proyek; promosi status dan posisi setelah berhasil menyelesaikan proyek; hak prioritas ketika ditunjuk untuk posisi kepemimpinan di proyek lain; pengembangan dan pelatihan; permohonan insentif bagi kontraktor yang ditujukan kepada pimpinan kontraktor.

5.5 Pengembangan program motivasi

Program motivasi biasanya termasuk dalam standar atau peraturan manajemen proyek di suatu perusahaan. Mereka dikembangkan untuk seluruh proyek atau bahkan untuk periode proyek tertentu. Urutan berikut direkomendasikan:

1. Evaluasi. Sebuah survei peserta dilakukan untuk menentukan kepuasan dengan program motivasi saat ini dan untuk mengidentifikasi mekanisme mana yang bekerja lebih baik dan lebih efisien. Proposal dikumpulkan, sumber informasi lain dianalisis, dan arah pengembangan program ditentukan.

2. Pengembangan. Durasi dan anggaran program motivasi baru ditentukan. Berdasarkan dana yang tersedia, mekanisme insentif sedang dikembangkan.

3. Presentasi. Program motivasi disajikan kepada para peserta, komentar dikumpulkan. Jika perlu, program diselesaikan dan dikirimkan kembali.

4. Eksekusi. Program motivasi sedang dilaksanakan. Pada akhir masa berlaku, evaluasi dilakukan kembali.

Dari latihan

Kepala unit medis yang sama ditunjuk sebagai kepala salah satu proyek organisasi besar untuk membuat pusat medisnya sendiri (berdasarkan unit medis yang ada). Tujuan dari proyek ini termasuk penciptaan unit bisnis yang sepenuhnya menyelesaikan semua masalah karyawan organisasi, serta juga melayani beberapa segmen pasar terbuka. Dokter kepala adalah seorang spesialis yang luar biasa dalam masalah fungsionalnya, tetapi manajemen proyek dipercayakan kepadanya untuk pertama kalinya. Tahap penyusunan dokumen konsep proyek sempat tertunda. Manajer proyek terus-menerus mengacu pada beberapa ketidakpastian yang ada dalam proyek (memang, anggaran proyek tidak sepenuhnya jelas). Selain itu, pengalaman dalam manajemen proyek dan keragu-raguan ekstrim terpengaruh.

Ketua organisasi bertemu dengan teman lamanya secara kebetulan, dan dalam percakapan itu ternyata dia memiliki pengalaman yang cukup kaya dalam meluncurkan proyek infrastruktur, khususnya di bidang medis, dan terlebih lagi, dia memiliki klinik medis kecil sendiri. Gagasan kemungkinan kerja sama dalam implementasi proyek organisasi yang macet muncul. Mitra baru bertemu dengan manajer proyek dan mulai mengidentifikasi kemungkinan minatnya, termasuk perannya sendiri dalam proyek. Pengetahuannya, ternyata, cukup untuk menyediakan yang diperlukan informasi pemasaran, dan untuk memulai peluncuran proyek yang sebenarnya. Dan pada prinsipnya, dia berpotensi bisa menjalankan fungsi manajer proyek. Selain itu, proyek itu dapat dimengerti olehnya, dan dia dapat memimpin pusat yang dibuat di masa depan dengan baik, dengan mempertimbangkan penggabungan dengan kliniknya atau bahkan tanpa penggabungan ini.

Hal ini dirasakan oleh manajer proyek sendiri, yang mulai merasa cemas dengan persaingan yang muncul. Takut kehilangan posisi ini, ia mulai menyaring informasi ketika memberikannya kepada pasangannya, menunjukkan lebih banyak kegugupan dan kecenderungan untuk berkonflik. Dia sudah melihat dirinya sebagai direktur masa depan pusat medis baru. Tentu saja, ini mengkhawatirkan kepala organisasi, yang terpaksa beralih ke konsultan eksternal. Setelah melakukan negosiasi terperinci dengan semua pihak dalam konflik yang sedang terjadi, manajer proyek dan mitra ditawari peran berikut: manajer proyek tetap di posisi yang sama untuk saat ini dan kemudian memegang posisi direktur produksi pusat masa depan (internal arah fungsional), sementara mitra menjadi wakilnya dan di masa depan - direktur komersial(pemasaran, pasar asing, strategi).

Motivasi tim proyek

Apakah ada motivasi proyek sama sekali?

PMBOK menyatakan: "Hanya perilaku yang diperlukan yang harus diberi penghargaan" (PMI 2004:214), dan kemudian merekomendasikan penghargaan "berdasarkan kinerja tim" (PMI 2004:218). Literatur dasar tentang manajemen proyek sama sekali mengabaikan masalah motivasi material, dan literatur tentang motivasi material hampir tidak mempertimbangkan masalah motivasi khusus tim proyek.

Jadi, apakah perlu memotivasi tim proyek?

Dalam praktiknya, kami hampir tidak pernah memenuhi permintaan untuk pengembangan sistem motivasi terpisah untuk proyek organisasi. Permintaan motivasi seringkali datang dari perusahaan yang kegiatan utamanya adalah manajemen proyek (pengembangan, dll).

Namun, dalam manajemen proyek, "kontrak insentif" telah digunakan selama beberapa dekade - penghargaan untuk implementasi yang sukses proyek. Biasanya tujuannya adalah: 1) waktu, 2) biaya, 3) kualitas. Faktanya, kontrak insentif berbeda dari praktik bonus biasa hanya dalam satu masalah, tetapi sangat signifikan. Jika tugas bonus yang biasa bagi karyawan adalah untuk meningkatkan produktivitas, maka kontrak insentif bertujuan untuk mendistribusikan risiko. Kontrak insentif adalah sistem hukuman, bukan penguatan positif.

Apakah Anda memerlukan sistem motivasi khusus untuk tim proyek?

Menurut sejumlah peneliti (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), penghargaan materi selalu efektif, terlepas dari spesifik aktivitas dan keadaan di mana ia diterima. Menurut peneliti lain (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), penghargaan akan mempengaruhi motivasi secara tidak langsung oleh spesifik aktivitas dan keadaan. Dan hanya sudut pandang kedua yang menunjukkan bahwa tim proyek memerlukan beberapa sistem motivasi yang spesifik, tergantung pada aktivitas proyek yang spesifik.

Dalam praktiknya, banyak perusahaan mengikuti jalur pertama dan mengembangkan sistem motivasi untuk tim proyek dengan analogi dengan motivasi manajer lini. Mereka hanya menyetujui indikator kinerja proyek tertentu dan jumlah bonus untuk mencapai indikator ini.

Tetapi mari kita lihat secara spesifik kegiatan proyek dan tentukan sendiri seberapa besar pengaruhnya terhadap kegiatan manajer, dan apakah itu harus diperhitungkan ketika mengembangkan sistem motivasi.

Perbedaan utama antara proyek dan aktivitas "linier":

• Kejelasan tugas. Sebagai aturan, semua tugas proyek dan cara untuk menyelesaikannya adalah baru. Dalam setiap proyek, ada tingkat ketidakpastian baik tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya. Itu sebabnya pekerjaan proyek lebih tidak pasti daripada linier.


• Kinerja proyek. Biasanya, proyek memiliki kriteria keberhasilan tertentu, seperti waktu penyelesaian, biaya, dan kualitas. Hasil akhirnya lebih signifikan daripada kinerja menengah. Sebaliknya, pekerjaan linier biasanya berorientasi pada kinerja, dan terdiri dari siklus tanpa akhir untuk memecahkan masalah yang sama.


• Tingkat perubahan. Proyek disertai dengan perubahan skala besar yang kurang lebih di bidang kegiatan yang relevan, atau bahkan seluruh perusahaan secara keseluruhan, dan juga sering membawa perubahan pada pekerjaan selanjutnya dari anggota tim proyek itu sendiri. Pekerjaan linier biasanya diformalkan, diatur dan tidak mengubah perusahaan.


• Tahapan proyek. PMI membagi proyek menjadi tahap inisiasi, pertengahan dan penyelesaian. Selama tahapan ini, selesaikan jenis yang berbeda bekerja dan orang yang berbeda mungkin terlibat. Ini berbeda dengan pekerjaan garis, yang dilakukan oleh orang yang sama dengan cara yang sama.


• Waktu proyek. Proyek memiliki tingkat urgensi yang berbeda. Semakin besar urgensi, semakin tinggi tekanan waktu selama proyek dan semakin awal titik awalnya. Ini benar-benar berbeda dari aktivitas fungsional biasa. Tujuan dari kerja lini adalah untuk menjaga bisnis tetap berjalan.

Dapat dilihat bahwa aktivitas proyek cukup spesifik, dan pendekatan khusus mungkin diperlukan untuk memotivasi tim proyek.

Studi Kasus: Sistem Motivasi Tim Proyek KPI

Untuk peserta proyek, sistem bonus triwulanan (bonus triwulanan) dikembangkan, yang dihitung berdasarkan penilaian kepatuhan terhadap tenggat waktu dan anggaran acara-acara penting. Namun, bertentangan dengan harapan, komunikasi dalam tim tidak membaik setelah pengenalan sistem motivasi, dan waktu pelaksanaan proyek mulai meningkat.

Apa kesalahannya?

Ketika memilih untuk mengevaluasi peristiwa yang lebih kecil ( pekerjaan terpisah atau tugas) ada masalah kurangnya jadwal dan rencana secara rinci.

Dalam upaya untuk mengatasi kurangnya rencana rinci, perusahaan telah mencoba untuk menerapkan jadwal kalender-jaringan. proyek investasi. Manajer terlatih khusus dialokasikan untuk menjaga jadwal, dokumen kolosal dilakukan dan "lembar" diisi di Excel. Namun, rencana itu keluar "lahir mati" - mereka menjadi usang bahkan sebelum persetujuan direktur umum.

Kesalahan motivasi proyek yang kedua adalah pemilihan indikator bonus kolektif untuk perusahaan dengan struktur fungsional. Anggota "tim" bekerja di departemen yang berbeda, tidak berinteraksi satu sama lain, dan tidak melapor kepada manajer proyek. Akibatnya, menjadi jelas bahwa penilaian seluruh “tim” menurut satu indikator kolektif sangat bias. Kemudian diputuskan untuk "memuat" sistem motivasi dengan koefisien individu. Keputusan ini memperkenalkan subjektivitas ke dalam penilaian, yang akhirnya merusak kredibilitas sistem.

Kesalahan ketiga, dan terbesar, adalah dalam memilih indikator kinerja utama yang objektif - KPI - untuk sistem motivasi. Untuk menilai KPI, perusahaan terpaksa mengubah semua akuntansi manajemen dan membebani karyawan kunci dengan pelaporan yang tidak perlu. Persyaratan untuk membuat keputusan, tindakan penandatanganan dan kontrak meningkat, dan akhirnya pengiriman proyek itu sendiri mulai tertunda.

Temuan kami

Tim proyek pasti membutuhkan sistem motivasi khusus, dan kemungkinan besar ini bukan KPI. Mengapa KPI seringkali tidak tepat: a) anggota tim proyek tidak memiliki pengaruh yang cukup pada indikator tingkat tinggi, seperti anggaran dan tanggal penyelesaian; b) indikator tingkat yang lebih rendah tidak berdampak signifikan terhadap kemajuan pekerjaan, dan tidak objektif dalam hal efektivitas proyek secara keseluruhan. Selain itu, penilaian KPI secara signifikan memuat sistem akuntansi, dan dalam kondisi kegiatan proyek, hal ini dapat mempengaruhi waktu secara negatif.

Semakin tinggi ketidakpastian proyek, semakin kurang motivasi harus berorientasi pada hasil. Dalam kasus seperti itu, motivasi berdasarkan kompetensi atau keterampilan lebih cocok. Juga, jangan lupa tentang pengakuan atas jasa karyawan dan prospek pertumbuhan karier.

Tonggak Pencapaian Proyek memberikan titik waktu "alami" untuk mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada tim proyek. Mencapai tonggak sejarah adalah peluang paling nyata untuk memberi penghargaan kepada tim proyek.

Saat mengembangkan motivasi proyek, sangat penting untuk mengevaluasi secara objektif struktur organisasi perusahaan dan organisasi tim proyek. PADA struktur fungsional hanya motivasi individu yang akan berhasil, dan dalam proyek lebih baik menggunakan mekanisme pembentukan tim dan bonus kolektif.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

pengantar

2.3 Pembentukan sistem indikator untuk mengevaluasi efektivitas anggota tim proyek

bagian 3

3.1 Metodologi untuk membangun sistem motivasi manajer proyek

3.2 Metodologi untuk membangun sistem motivasi bagi administrator proyek

3.3 Metodologi untuk membangun sistem motivasi untuk kontraktor proyek

Kesimpulan

pengantar

Saat ini, dalam kondisi ekonomi yang sulit, motivasi staf tetap penting dan masalah topikal bagi organisasi untuk mempertahankan personel yang berkualitas dan meningkatkan efisiensi kegiatan mereka. Perusahaan publik dan swasta dalam praktiknya merasakan bahwa pengembangan dan keberhasilan hubungan pasar tidak mungkin tanpa yang baru bentuk modern motivasi dan stimulasi tenaga kerja, serta perlunya kajian yang lebih mendalam tentang mekanisme dan skema motivasi yang ada serta adaptasinya terhadap kondisi pasar yang sedang berkembang.

Dalam situasi pasar apa pun, penggunaan metode dan sarana manajemen proyek untuk banyak perusahaan menjadi kunci untuk meningkatkan efisiensi kegiatan dan daya saing mereka.

Perhatian khusus diberikan pada penerapan metode dan sarana manajemen proyek perusahaan dan organisasi selama penurunan ekonomi. Jika pada tahap pemulihan penggunaan pendekatan berorientasi proyek memungkinkan organisasi untuk membuat setiap proses bisnis transparan dan mudah dikendalikan, serta untuk mengontrol dan mengelola perubahan yang diimplementasikan sebagai proyek, maka dalam krisis, pendekatan proyek memungkinkan untuk secara akurat merencanakan daya tarik sumber daya untuk pelaksanaan proses bisnis perusahaan, yang memungkinkan Anda untuk mengelola biaya untuk menguranginya.

Dalam pengertian tradisional, proyek, seperti yang Anda tahu, adalah fenomena sementara. Selama proyek berlangsung, tim proyek (KP) dibuat, dipimpin oleh manajer proyek. Tugas utama manajer proyek dan seluruh tim adalah untuk mencapai tujuan proyek, dengan mempertimbangkan semua batasan. Pada saat yang sama, motivasi para peserta memiliki dampak paling signifikan terhadap keberhasilan proyek. Jika seorang karyawan perusahaan adalah peserta dalam proyek, itu berarti dia tertarik dengan cara tertentu. Kepentingan ini harus diidentifikasi dan diperhitungkan, karena motivasi yang efektif didasarkan pada pemahaman kebutuhan mereka yang perlu dimotivasi. Juga harus diperhitungkan bahwa keberhasilan proyek secara langsung tergantung pada minat setiap anggota tim proyek dalam mencapai tujuan proyek, yang sangat penting dalam kerja tim.

Kunci untuk pekerjaan yang efektif dari seorang karyawan adalah kemungkinan kebetulan maksimum dari motif dan tujuan individunya dengan motif dan tujuan dari tim tempat dia bekerja dan manajemen perusahaan. Jelas bahwa kebetulan lengkap dari ketiga motivasi ini tidak mungkin karena kontradiksi awal dari tugas utama majikan (untuk mendapatkan hasil maksimal dari karyawan dengan biaya minimum) dan karyawan yang disewa (sebaliknya).

Namun, sistem motivasi karyawan yang tepat memungkinkan Anda untuk mencapai tujuan mereka sedekat mungkin dan menciptakan kondisi untuk pertumbuhan efisiensi tenaga kerja pada khususnya, dan pengembangan perusahaan secara keseluruhan.

Sistem motivasi untuk anggota tim proyek (PTE) adalah sumber informasi bagi perusahaan tentang efektivitas CP, sejauh mana para peserta mencapai tujuan mereka.

Perlu dicatat bahwa sistem motivasi proyek adalah salah satu sarana untuk mendukung dan merangsang bisnis, menjaga proses bisnis perusahaan dalam keadaan optimal.

Tujuan utama pengembangan sistem insentif bagi karyawan organisasi berorientasi proyek adalah:

meningkatkan efisiensi pekerjaan mereka;

pembentukan sistem indikator untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan karyawan organisasi berorientasi proyek;

menetapkan standar pada kriteria untuk mengevaluasi kegiatan anggota tim proyek untuk tujuan penggunaan lebih lanjut dalam proyek lain;

penciptaan sistem insentif universal untuk organisasi dari arah tertentu, yang penggunaannya dapat dalam bentuk yang diusulkan dan dengan penyesuaian dengan proses bisnis organisasi;

mengurangi waktu yang dihabiskan oleh manajemen untuk manajemen personalia dan, sebagai hasilnya, meningkatkan pengelolaan organisasi;

meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan proses bisnis organisasi;

pembuatan sistem pemantauan dan pelaporan kegiatan UKP;

meningkatkan transparansi pengelolaan.

Relevansi topik terletak pada kenyataan bahwa dengan membuat sistem motivasi proyek untuk setiap anggota tim proyek secara individu, organisasi akan dapat mengelola tim proyek secara efektif, akan ada alat untuk memantau kegiatan setiap anggota tim dan segera membuat perubahan, jika terjadi penyimpangan, mekanisme motivasi diri akan terbentuk untuk setiap PCD, yang konsekuensinya adalah penurunan kontrol saat ini oleh manajemen atas kegiatan tim proyek dan peningkatan efisiensi KP.

Tujuan dari tesis ini adalah untuk mensistematisasikan dan memperjelas ketentuan teoritis dasar tentang konsep motivasi staf, mengembangkan rekomendasi untuk membuat model sistem motivasi bagi karyawan JSC.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas utama berikut ditetapkan dalam pekerjaan tesis:

untuk membentuk persyaratan untuk sistem insentif bagi karyawan organisasi berorientasi proyek;

mengidentifikasi dan mensistematisasikan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan karyawan organisasi berorientasi proyek;

mengembangkan proposal untuk membuat model sistem motivasi personel organisasi berorientasi proyek;

mengembangkan matriks motivasi untuk anggota tim proyek.

Objek penelitian adalah proyek organisasi berorientasi proyek OAO.

Subjek penelitian ini adalah proses memotivasi karyawan organisasi berorientasi proyek OAO "Proekt".

Bab 1. Masalah motivasi karyawan organisasi berorientasi proyek

1.1 Perkembangan Teori Motivasi di Rusia

Perkembangan teori motivasi di Rusia sebagian besar terkait dengan perkembangan psikologi dan studi proses psiko-fisik. Dalam hubungan ini, perlu untuk mempertimbangkan dan mempelajari perwakilan terpenting dari sains Rusia.

Di antara ilmuwan dalam negeri yang mengangkat masalah motivasi dan stimulasi personel, orang harus memilih A.F. Lazursky (1874 - 1917), yang pada tahun 1906 menerbitkan buku "Essay on the Science of Characters". Ini mencurahkan tempat yang besar untuk diskusi terperinci tentang masalah yang berkaitan dengan keinginan dan dorongan, perjuangan motif dan pengambilan keputusan, stabilitas keputusan (niat) dan kemampuan untuk menunda dorongan insentif secara internal. Seperti yang dicatat oleh penulis, “dua pemikiran mendasari buku ini: pertama, kemungkinan studi ilmiah yang sadar tentang karakter manusia; kedua, kebutuhan untuk menggunakan konsep kecenderungan atau kualitas mental untuk tujuan ini. Lazurovsky dimulai dengan mempelajari karakter manusia dan secara alami mempelajari konten kepribadian yang kompleks dan beragam dalam kesatuan elemen subjektif dan objektifnya. Dalam karyanya ia memberikan klasifikasi kepribadian dan cara mengaturnya.

Ilmuwan Rusia terkenal lainnya I.I. Lange (1858-1921). Secara khusus, dia memberikan pemahamannya tentang perbedaan antara dorongan dan "keinginan", percaya bahwa yang terakhir adalah dorongan yang berubah menjadi tindakan aktif. Baginya, "keinginan" adalah kemauan aktif.

Pada tahun 1920-an dan kemudian, masalah motivasi perilaku dipertimbangkan oleh V.M. Bobrovsky dan N.Yu. Voitonis (1867-1946), terdiri dari ahli biologi. JI.C. Vygotsky (1896-1934) dalam karya-karyanya juga tidak mengabaikan masalah penentuan dan motivasi perilaku manusia.

"Model Motivasi Paralel" JI.C. Vygotsky didasarkan pada pernyataan bahwa dalam jiwa ada dua tingkat perkembangan paralel - tertinggi dan terendah, yang menentukan perkembangan paralel, setara (tetapi tidak setara) dari kebutuhan yang lebih tinggi dan lebih rendah. Proses yang lebih tinggi lebih kuat dan tidak dikendalikan dari luar. Aktivasi proses yang lebih tinggi pada karyawan memungkinkan organisasi untuk bertahan dan berkembang. Salah satu Vygotsky pertama mulai memisahkan motif dan stimulus, berbicara tentang motivasi yang sewenang-wenang.

A A. Ukhtomsky (1875-1942), mengintegrasikan gagasan tentang orientasi motivasi perilaku organisme holistik dengan gambaran fisiologis interaksi dinamis pusat saraf, menciptakan doktrin dominan. Dalam situasi di mana salah satu aliran saraf dominan, ia mengambil alih "keluar" dari sistem. Semua impuls lain yang mempengaruhi tubuh tidak menimbulkan reaksi. Menurutnya, yang dominan adalah penentu aktivitas kehidupan. Tingkah laku dilakukan karena meningkatnya kekuasaan yang dominan.

A A. Ukhtomsky menegaskan prinsip keamanan motivasi total dari setiap fenomena mental, menunjukkan bahwa dalam kehidupan seseorang, sikap ide dan konsepnya terhadap objek dunia sekitarnya tidak dapat dipisahkan dari sikapnya terhadap subjek aktivitas sebagai sumber dominan. impuls (motivasi). Dengan demikian, ia menentang gagasan bahwa kecenderungan motivasi utama organisme adalah untuk mempertahankan stabilitasnya, berbeda dengan efek menjengkelkan dari lingkungan.

Pada tahun 1940-an motivasi dari sudut pandang "teori himpunan" dianggap oleh D.N. Uznadze (1886-1950). Dia mengatakan bahwa sumber aktivitas adalah kebutuhan, yang dia pahami secara luas, yaitu, sebagai sesuatu yang diperlukan untuk tubuh, tetapi yang saat ini tidak dimilikinya. Dia menekankan ketergantungan arah perilaku pada sikap, yaitu kesiapan seseorang untuk memahami dunia dengan cara tertentu, untuk bertindak dalam satu arah atau yang lain.

Dalam hal ini, masa lalu orang sangat penting - situasi di mana kehidupan mereka mengalir dan di mana mereka dibesarkan, kesan dan pengalaman yang memiliki bobot luar biasa bagi mereka. Karena itu, setiap individu telah mengembangkan sikap tetapnya sendiri yang khusus, yang memanifestasikan dirinya dengan kurang lebih jelas dan menjadi dasar kesiapan untuk aktivitas dalam kondisi yang sesuai dan ke arah tertentu. Makna motivasi terletak pada kenyataan bahwa tindakan tersebut dicari dan ditemukan yang sesuai dengan setting dasar yang tertanam dalam kehidupan seseorang. Posisinya pada sikap yang dihasilkan oleh aktivitas, dan, pada gilirannya, menyebabkannya, dikembangkan dan digunakan kemudian oleh banyak ilmuwan dalam negeri.

S.L. Rubinstein (1889-1960) menganggap motivasi dalam aspek makna dan semantik sebagai sistem multi-level di mana semua fenomena terjadi pada tingkat yang berbeda kesadaran - dari kesadaran yang dalam hingga impuls yang tidak disengaja. Dia menulis bahwa motivasi adalah tekad yang diwujudkan melalui jiwa. Oleh karena itu, tidak hanya dan tidak begitu banyak reaksi fisiologis yang harus ditentukan, sebagai reaksi mental, yang mempengaruhi tingkat regulasi mental tertinggi, terkait dengan kesadaran stimulus dan memberinya satu atau lain makna. Hanya setelah itu, seseorang mungkin memiliki keinginan atau kesadaran akan kebutuhan untuk menanggapi rangsangan dengan satu atau lain cara, tujuannya ditentukan dan keinginan untuk mencapainya muncul. Pada saat yang sama, kebutuhan, motif, dan tujuan aktivitas manusia adalah yang paling penting baginya, dan inilah yang menentukan inti kepribadian yang sebenarnya.

Dengan demikian, C.JI. Rubinshtein dikreditkan dengan pernyataan yang jelas tentang masalah hubungan antara "eksternal" dan "internal" dalam menentukan perilaku individu. Prinsip yang dikemukakan olehnya, yang menurutnya pengaruh eksternal menyebabkan efek hanya dengan dibiaskan melalui kondisi internal, menentang kedua gagasan tentang penentuan awal perilaku yang fatal dari pihak pengaruh eksternal, dan interpretasi aktivitas sebagai kekuatan khusus yang tidak tergantung pada interaksi individu dengan lingkungan objektif eksternal.

Pada akhir abad ke-20, "model antroposentris" diusulkan: bagian teoretis menentukan perlunya individualisasi dalam merangsang persalinan dan mencakup pengembangan latar belakang motivasi yang menguntungkan yang berkontribusi pada pertumbuhan aktivitas tenaga kerja personel, serta pengaturan motivasi dalam hal kekuatan, arah dan isi.

Sezaman kita Yu.K. Balashov dan A.G. Koval menciptakan model "Motif-Stimulus", di mana 2 kelas tipe motivasi dibedakan: motivasi penghindaran - seseorang berusaha menghindari konsekuensi yang tidak diinginkan untuk dirinya sendiri dengan perilakunya; Motivasi berprestasi - seseorang berusaha untuk mencapai hasil tertentu yang ia cita-citakan. Model ini menetapkan hubungan antara 5 jenis motivasi murni (instrumental, profesional, patriotik, penguasaan, lumpenized) dan bentuk insentif staf yang dapat diterima mereka dalam organisasi (bentuk insentif negatif, moneter, in-kind, moral dan organisasi, sebagai serta paternalisme (kepedulian terhadap karyawan) dan partisipasi dalam manajemen sebagai bentuk insentif).

Setiap orang, dari sudut pandang motivasinya, merupakan kombinasi dalam beberapa proporsi dari lima jenis motivasi "murni".

Ada jenis motivasi "murni" berikut:

lumpenized (motivasi penghindaran) - tidak masalah jenis pekerjaan apa yang harus dilakukan, tidak ada preferensi; setuju untuk membayar rendah, asalkan orang lain tidak menerima lebih banyak; kualifikasi rendah; tidak berusaha untuk meningkatkan kualifikasi, melawan ini; aktivitas rendah dan berbicara menentang aktivitas orang lain; tanggung jawab rendah, keinginan untuk mengalihkannya kepada orang lain; keinginan untuk meminimalkan usaha;

instrumental (motivasi berprestasi) - harga tenaga kerja menarik, dan bukan isinya (yaitu, tenaga kerja adalah alat untuk memenuhi kebutuhan lain, maka nama jenis motivasi ini); kewajaran harga itu penting, tidak mau "bagi-bagi"; kemampuan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya sendiri adalah penting;

profesional (motivasi berprestasi) - tertarik pada konten pekerjaan; tidak setuju untuk pekerjaan yang tidak menarik baginya, tidak peduli berapa banyak mereka membayar untuk mereka; tertarik pada tugas-tugas sulit - kemungkinan ekspresi diri; menganggap penting untuk memiliki kebebasan bertindak; pengakuan profesional yang penting sebagai yang terbaik dalam profesinya;

patriotik (motivasi berprestasi) - diperlukan ide yang akan menggerakkan mereka; pengakuan publik atas partisipasi dalam keberhasilan adalah penting; penghargaan utama - pengakuan universal akan keharusan di perusahaan;

master (motivasi berprestasi) - secara sukarela memikul tanggung jawab; ditandai dengan meningkatnya tuntutan akan kebebasan bertindak; tidak dapat dikendalikan.

Perkembangan sistem motivasi dan insentif di Rusia ditandai oleh mentalitas rakyat Rusia, sistem politik yang berlaku untuk waktu yang lama - periode perkembangan ilmu pengetahuan yang pesat di Barat. Dalam hubungan ini, sejumlah fitur menonjol, yang harus diperhitungkan ketika membangun sistem motivasi:

model "wortel dan tongkat" telah lama menjadi model yang menentukan dalam sistem motivasi;

pendekatan standar untuk membangun sistem motivasi, sebagai hasilnya - sistem standar;

sistem motivasi berkontribusi pada pemerataan antara pekerja teknik dan teknis, manajer (terlepas dari fungsi yang dilakukan dan tingkat tanggung jawab) dan pekerja;

penilaian yang bias atas kontribusi tenaga kerja karyawan, yang mengarah pada ketidaktertarikan pada hasil kerja individu dan kolektif;

sistem motivasi Rusia tidak memungkinkan pengembangan karir non-khusus untuk pekerja teknik dan manajerial dan kombinasi posisi;

insentif sosial bagi manajer dilakukan tanpa memperhitungkan hasil kerja individu. Manfaat sosial dinikmati oleh pekerja berkinerja tinggi dan pekerja yang tidak terlalu tertarik pada aktivitas tenaga kerja;

dorongan moral menempati posisi penting dalam sistem motivasi, dan ditempatkan di tempat pertama ketika mengembangkan sistem motivasi personel. Rusia, salah satu dari sedikit negara yang menggunakan metode stimulasi ini, menunjukkan contoh penggunaan efektifnya selama periode Soviet;

Sejak tahun 80-an abad ke-20, metodologi manajemen proyek yang dikembangkan oleh American PMI Institute telah banyak digunakan di seluruh dunia. Ini adalah Badan Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK Guide). Seperti di bidang profesional lainnya (hukum, kedokteran, akuntansi), tubuh pengetahuan bergantung pada praktisi dan ahli teori yang menggunakan dan memperdalam pengetahuan ini. Tubuh lengkap pengetahuan manajemen proyek mencakup praktik tradisional yang banyak digunakan dan terbukti serta metode inovatif yang baru muncul.

Selama keberadaannya, PMBOK telah mengalami 5 edisi yang masing-masing telah dilengkapi dengan pengetahuan baru yang relevan tentang manajemen proyek. Saat ini, Badan Pengetahuan Manajemen Proyek edisi ke-5 sedang diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia.

PMBOK menjelaskan esensi dari proses manajemen proyek dalam hal integrasi proses, interaksi mereka, dan tujuan yang mereka layani. Proses manajemen proyek jatuh ke dalam lima kategori, yang dikenal sebagai kelompok proses manajemen proyek (atau kelompok proses):

kelompok proses inisiasi. Proses yang dilakukan untuk menentukan proyek baru atau fase baru dari proyek yang sudah ada dengan mendapatkan izin untuk memulai proyek atau fase tersebut;

kelompok proses perencanaan. Proses yang diperlukan untuk menentukan lingkup keseluruhan proyek, memperjelas tujuan dan menentukan urutan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek;

kelompok proses eksekusi. Proses yang diterapkan untuk melaksanakan pekerjaan yang ditetapkan dalam rencana manajemen proyek untuk memenuhi spesifikasi proyek;

kelompok proses pemantauan dan pengendalian. Proses yang diperlukan untuk melacak, menganalisis dan mengelola kemajuan dan kinerja proyek, mengidentifikasi area di mana perubahan rencana diperlukan, dan memulai perubahan yang sesuai;

kelompok proses terminasi. Proses yang dilakukan untuk menyelesaikan semua aktivitas dalam semua kelompok proses dan secara formal mengakhiri proyek atau fase.

PMBOK juga mengidentifikasi 9 bidang pengetahuan manajemen proyek:

manajemen integrasi proyek;

manajemen ruang lingkup proyek;

manajemen waktu proyek;

manajemen biaya proyek;

manajemen kualitas proyek;

kontrol oleh sumber daya manusia proyek;

manajemen komunikasi proyek;

manajemen risiko proyek;

manajemen pengadaan proyek

Setiap area pengetahuan proyek menggambarkan proses yang terkait dengan area subjeknya.

Sebagai bagian dari tesis, salah satu bidang pengetahuan dalam manajemen proyek dipelajari - manajemen sumber daya manusia proyek.

1.2 Persyaratan modern untuk sistem insentif bagi karyawan organisasi berorientasi proyek

Memahami proses motivasi membantu menciptakan sistem insentif karyawan yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Komponen utama motivasi perlu diperhatikan (Tabel 1.1).

Tabel 1 - Komponen motivasi

	Komponen motivasi	Metode Motivasi	Tujuan motivasi
	Budaya perusahaan adalah sistem orientasi nilai yang umum bagi semua personel perusahaan	Piagam perusahaan, prinsip-prinsip dasar manajemen dan gaya manajemen perusahaan	Aplikasi dan pengakuan tujuan perusahaan. Orientasi perspektif. Koordinasi kepentingan bersama
	Sistem partisipasi - partisipasi karyawan dalam distribusi total hasil ekonomi, kepemilikan perusahaan dan pengembangan kerjasama	Bentuk dan cara pembagian hasil, partisipasi dalam kepemilikan, pengembangan hubungan kemitraan	Instalasi pada perilaku kooperatif. Orientasi pada korelasi biaya dan hasil, kesediaan untuk mengambil risiko, minat pada informasi yang berguna bagi perusahaan
	Prinsip kepemimpinan - resep dan peraturan untuk mengatur hubungan antara manajer dan bawahan dalam kerangka konsep manajemen yang beroperasi di dalam organisasi	Prinsip dasar manajemen, manajemen dengan contoh, pelatihan manajemen	Kerjasama konstruktif bersama. Sikap positif terhadap karyawan, tanggung jawab dan independensi manajer
	Merawat personel - semua bentuk tunjangan sosial, layanan yang diberikan kepada karyawan, terlepas dari posisi mereka dalam produksi dan hasil pekerjaan mereka	Memastikan keselamatan tenaga kerja, perlindungan kesehatan, menciptakan kondisi untuk istirahat dan bongkar muat, berolahraga, merawat karyawan yang membutuhkan bantuan	Jaminan sosial dan integrasi dengan perusahaan. Tanggung jawab sosial dalam hubungannya dengan orang lain. Meningkatkan aktivitas tenaga kerja
	Keterlibatan dalam pengambilan keputusan - koordinasi dengan karyawan atas keputusan tertentu yang dibuat di tempat kerja, dalam kelompok kerja atau di lokasi produksi	Pendelegasian tanggung jawab, penentuan bentuk tanggung jawab, partisipasi sukarela dalam pengambilan keputusan	Partisipasi dalam pengambilan keputusan di tempat kerja. Keterlibatan dalam urusan perusahaan. Mengambil tanggung jawab
	Organisasi tempat kerja - melengkapi tempat kerja dengan bantuan teknis, ergonometrik, dan organisasional, dengan mempertimbangkan kebutuhan karyawan	Bantuan teknis dan organisasi, elemen fisiologis dan psikologis dari kondisi kerja (ergonomis, estetika)	Kepuasan dengan keadaan tempat kerja. Identifikasi dengan tugas kerja. Kepuasan kerja dan performa kerja yang lebih baik
	Kebijakan personel - kegiatan perencanaan untuk pelatihan lanjutan dan mobilitas intra-industri, dengan mempertimbangkan kebutuhan, keinginan, dan kemampuan profesional karyawan	Pelatihan dan pelatihan lanjutan personel, pelatihan dan seminar, perencanaan karir, program yang menjanjikan untuk pembentukan struktur personel	Mobilitas dan fleksibilitas intra-produksi dalam penerapan kualifikasi profesional. Otonomi dan inisiatif. Kegiatan kreatif dan inovatif
	Peraturan jam kerja - adaptasi fleksibel jam kerja dengan kebutuhan karyawan dan perusahaan	Kurangi jam kerja, fleksibel waktu kerja, fleksibel jadwal, kerja paruh waktu, hari libur yang terkait dengan hari besar keagamaan, fleksibel pembagian dana tahunan jam kerja, peningkatan durasi liburan untuk karyawan dengan pengalaman kerja yang panjang	Penggunaan waktu kerja secara bertanggung jawab dan sadar. Daya tarik kerja terkait dengan fleksibilitas jam kerja. Efisiensi Waktu Kerja
	Menginformasikan karyawan - membawa kepada karyawan informasi yang diperlukan tentang urusan perusahaan	Koran perusahaan, lembaran toko, direktori perusahaan, rapat staf, laporan kerja, rapat karyawan, radio perusahaan	Kesadaran tentang urusan perusahaan. Ketertarikan pada informasi yang melampaui tempat kerja. Berpikir dan bertindak dari sudut pandang kepentingan perusahaan
	Penilaian personel - sistem penilaian karyawan yang sistematis dan formal menurut kriteria tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya	Metode untuk menilai hasil kerja dan peluang potensial bagi seorang karyawan, menilai perilaku	Kepuasan karyawan terhadap sikap manajemen terhadapnya dan penilaian atas hasil pekerjaannya

Motivasi sebagai fungsi kontrol diimplementasikan melalui sistem insentif, yaitu setiap tindakan bawahan harus memiliki konsekuensi positif atau negatif baginya dalam hal memenuhi kebutuhannya atau mencapai tujuannya.

Organisasi saat ini sistem yang efektif motivasi staf adalah salah satu yang paling sulit masalah praktis ilmu pengetahuan modern pengelolaan. Masalah khas perusahaan dan organisasi yang terkait dengan motivasi staf yang rendah adalah:

pergantian staf yang tinggi;

konflik tinggi;

rendahnya disiplin eksekutif;

pekerjaan berkualitas rendah;

irasionalitas motif perilaku pelaku;

hubungan yang lemah antara hasil karya pelaku dan dorongan;

kurangnya kondisi untuk realisasi diri dari potensi karyawan;

rendahnya efisiensi pengaruh manajer terhadap bawahan;

rendahnya tingkat komunikasi interpersonal;

masalah saat bekerja dalam tim;

konflik dalam hubungan antara majikan dan pekerja;

ketidakpuasan dengan pekerjaan karyawan;

kurangnya inisiatif karyawan;

Pengembangan sistem motivasi akan membantu perusahaan menghilangkan masalah di atas

1.3 Kebutuhan untuk mengembangkan sistem motivasi bagi karyawan organisasi berorientasi proyek

Sebagai aturan, tidak efisien untuk menerapkan sistem standar motivasi personel kepada karyawan yang berpartisipasi dalam proyek: beri mereka deskripsi pekerjaan, beri mereka hak, dan tentukan tanggung jawab mereka.

Dalam kerangka proyek, setiap peserta melakukan sejumlah fungsi. pada tahapan yang berbeda proyek, rangkaian fungsi ini dapat berubah, tetapi tetap tidak berubah dari proyek ke proyek. Berdasarkan ini, sejumlah indikator dapat dibedakan yang diperlukan untuk memantau kinerja karyawan dari organisasi yang berorientasi proyek. Indikator-indikator ini harus dikaitkan dengan tujuan seluruh organisasi. Pada tahap proyek yang berbeda, pentingnya indikator tersebut dan komposisinya dapat berubah, tetapi seorang anggota tim proyek, yang memiliki pedoman yang jelas untuk kegiatannya, akan memahami apa yang diharapkan perusahaan darinya dalam proyek, dalam kerangka waktu dan sejauh mana.

Sebagai aturan, tingkat keberhasilan proyek dan pekerjaan seluruh organisasi berorientasi proyek sangat ditentukan oleh pencapaian tujuan proyek yang ditetapkan dan penyelesaian tugas yang efektif pada tahap tertentu dari siklus hidup proyek, seperti inisialisasi. , perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan penyelesaian.

Pada tahapan dan kriteria penilaian pencapaian tujuan inilah perhatian utama manajemen perusahaan harus diarahkan ketika menilai efektivitas proyek yang sedang berjalan.

Evaluasi efektivitas proyek, pertama-tama, diperlukan untuk manajemen dan manajer perusahaan sebagai alat pendukung keputusan dalam proses manajemen proyek dan perusahaan secara keseluruhan.

Adalah mungkin untuk mengevaluasi kualitas manajemen proyek dan efektivitas pelaksanaan tujuan proyek dari berbagai sudut. Pertimbangkan kemungkinan aspek manajemen proyek dan kemungkinan indikator evaluasi yang digunakan untuk menganalisis efektivitas PCO dalam proyek.

Opsi proyek yang dikelola:

waktu (penyimpangan waktu dari jadwal proyek);

kualitas (penyimpangan kualitas produk dari dokumentasi proyek);

biaya (penyimpangan biaya dari anggaran proyek);

risiko (kualitas manajemen dan respons terhadap risiko proyek);

personel (efisiensi penggunaan sumber daya dianalisis jika perlu untuk meningkatkan kualitas perencanaan sumber daya, atau, sebaliknya, kebutuhan untuk menarik sumber daya kerja tambahan);

komunikasi. Kualitas komunikasi (indikator kepuasan pelanggan langsung atau tidak langsung), rasio efisiensi interaksi dengan pemasok;

kontrak;

varians desain, yaitu varians waktu, varians biaya, dan varians kualitas produk. Penyimpangan desain dihitung berdasarkan skala khusus - rentang nilai yang dapat diterima yang memungkinkan klasifikasi penyimpangan dalam hal tingkat keparahan konsekuensinya.

Saat mengelola proyek apa pun, penting untuk menggunakan model siklus hidup mana. Siklus hidup proyek (project life cycle) - interval waktu antara saat dimulainya proyek dan saat penyelesaiannya. Keadaan yang dilalui proyek selama siklus hidup disebut fase, tahapan, atau tahapan proyek. Ilmuwan yang berbeda membedakan jumlah tahapan siklus hidup yang berbeda.

Ada:

model dua tahap: tahap pengembangan proyek dan tahap pelaksanaan proyek;

model tiga tahap: perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian, penyelesaian;

model empat tahap: konsep, perencanaan dan pengembangan, implementasi, penyelesaian.

Fase manajemen proyek

Tahap I "Pengembangan" mencakup proses berikut:

inisiasi (penilaian waktu dan kualitas keputusan untuk meluncurkan proyek);

perencanaan (penilaian kualitas pemilihan kontraktor dan waktu penyelesaian kontrak, serta kualitas dan waktu pemilihan ini);

Tahap II "Implementasi" meliputi proses berikut:

pelaksanaan dan pengendalian (pemantauan dan analisis pelaksanaan tahapan proyek melalui penyimpangan dari segi waktu, biaya dan kualitas);

penutupan (penilaian kinerja proyek melalui penyimpangan dari segi waktu, biaya dan kualitas) dan penilaian kualitas proyek.

Pada setiap tahap siklus hidup proyek, perlu untuk merangsang pesertanya untuk mencapai tujuan mereka. Jika tidak, beberapa tujuan proyek mungkin tidak tercapai atau tercapai sebagian. Sebagai contoh, diusulkan untuk mempertimbangkan tahap proyek "implementasi dan kontrol". Untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas fase manajemen ini, perlu untuk secara jelas menyajikan tujuan dan hasil dari tahapan, tahapan atau proyek secara keseluruhan.

Tahapan dan hasil tahapan tersebut perlu ditentukan agar dapat menentukan secara akurat momen atau “titik kendali” ketika kita dapat mengevaluasi efektivitas proyek.

Proyek dapat dinilai dengan jelas hanya dengan tonggak proyek - ini adalah tahap proyek dengan durasi 0 menit, jam dan hari.

Misalnya: Jika hasil dari suatu tahapan proyek adalah dokumen X yang disetujui pada tanggal tertentu, maka jika PDO yang berwenang menyetujui dokumen tersebut dari Pelanggan pada hari yang dijadwalkan, ini akan menjadi milestone tahapan tersebut, yaitu. tahap dengan durasi 0, dan Anda dapat mengevaluasi efektivitas tahap: memenuhi tenggat waktu, anggaran, dan kualitas tahap ini. Jika dokumen masih disetujui oleh Pelanggan, maka ini adalah pekerjaan dalam kerangka tahap dan sangat sulit untuk mengevaluasinya, karena hasil langkah tidak diterima.

Seperti yang Anda ketahui, tim proyek memiliki tiga alat manajemen utama - ini adalah tenggat waktu, anggaran, dan kualitas proyek. Seni mengelolanya sangat menentukan efektivitas proyek. Dengan demikian, salah satu mekanisme untuk meningkatkan efisiensi proyek adalah menentukan tanggung jawab manajer untuk mencapai tiga tujuan utama proyek - ini adalah pengurangan biaya, pengurangan waktu dan pencapaian atau peningkatan indikator kualitas proyek tertentu.

Indikator evaluasi proyek digunakan untuk menilai sejauh mana tujuan proyek telah tercapai. Metrik yang paling sederhana untuk dihitung adalah metrik kuantitatif, seperti penyimpangan anggaran proyek atau penghematan anggaran. Lebih sulit untuk menilai indikator kualitatif, karena penilaiannya lebih melelahkan dan memiliki beberapa subjektivitas. Dalam beberapa proyek, kualitas dinyatakan dalam penilaian panitia seleksi atau Pelanggan Proyek, di lain itu terutama dalam indikator keuangan, seperti pencapaian laba atas investasi, IRR dan catatan diskon positif dari proyek, di beberapa proyek itu hanya sesuai dengan persyaratan kerangka acuan.

Setiap sistem insentif harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa yang harus menjadi metrik motivasi, yaitu ukuran kinerja apa (misalnya laba, laba atas investasi, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang harus digunakan sebagai dasar untuk memutuskan apakah akan membayar penghargaan insentif?

Jika kriteria komposit yang digunakan dari indikator (indikator terintegrasi), maka rasio kriteria apa yang harus dipilih? Penggunaan indikator integral adalah tipikal untuk mengevaluasi efektivitas manajer proyek. Sebagai aturan, PCD ini memiliki jumlah indikator terbesar, yang dapat memakan banyak waktu untuk dilacak oleh manajer lininya. Untuk mengoptimalkan proses ini, digunakan indikator integral, yang masing-masing berisi beberapa indikator sederhana, misalnya, total deviasi dalam hal proyek, total deviasi anggaran, volume terkelola harian

Berapa seharusnya jumlah pembayaran bonus insentif dibandingkan dengan gaji pokok seorang manajer? Dengan kata lain, apa yang seharusnya menjadi rasio bagian upah yang tetap dan variabel?

Sejauh mana penilaian subjektif dapat diandalkan ketika memutuskan jumlah premi?

Seberapa sering bonus harus dibayarkan (sebulan sekali, setiap enam bulan, setahun, dll.)?

Sebaiknya menggunakan kriteria indikator komposit (indikator integral). Untuk dua posisi strategis ekstrim, koefisien bobot indikator integral akan berbeda. Indikator dan bobotnya dalam kriteria integral harus bergantung pada tugas dan tahap siklus hidup proyek.

Pengembangan sistem motivasi - alokasi insentif material dan non-materi khusus untuk organisasi tertentu, definisi sekelompok karyawan yang akan terpengaruh oleh insentif ini, dan pembentukan strategi untuk menerapkan insentif ini kepada personel proyek. motivasi manajer manajer motivasi

Pengembangan sistem motivasi anggota tim proyek dalam bentuk matriks motivasi adalah:

integrasi berbagai teknologi manajemen pengambilan keputusan dalam sistem tunggal mengelola anggota tim proyek;

visibilitas dan kejelasan tujuan perusahaan untuk setiap anggota tim proyek;

mengkomunikasikan tujuan proyek dan strategi implementasinya ke semua PCU;

hubungan langsung antara tujuan proyek dan indikator kinerja PCU;

fokus bukan pada proses pelaksanaan proyek, tetapi pada hasil yang dicapai melalui tahapan, tahapan, pencapaian;

meningkatkan transparansi dan efisiensi manajemen tim proyek;

fokus anggota tim proyek pada tujuan utama dan indikator kinerja pekerjaan mereka.

Dengan demikian, bab ini membahas sejumlah masalah.

Definisi motivasi, stimulasi diberikan, keterkaitan dan perbedaannya disorot, definisi sistem motivasi tim proyek diberikan berdasarkan indikator untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan mereka.

Teori motivasi personel organisasi, yang dikembangkan oleh para ilmuwan domestik, dipertimbangkan. Dalam kerangka teori di atas, aspek kemungkinan penerapannya dalam dunia modern. Fitur pengembangan teori dan praktik motivasi di Rusia terungkap. Kelompok proses manajemen proyek dan bidang pengetahuan tentang manajemen proyek, yang merupakan bagian integral dari bidang manajemen sumber daya manusia proyek, dipertimbangkan.

Dipertimbangkan masalah khas perusahaan dan organisasi yang terkait dengan motivasi staf yang rendah.

Persyaratan dasar untuk sistem modern motivasi karyawan dari organisasi berorientasi proyek dirumuskan.

Perlunya mengembangkan sistem motivasi untuk personel organisasi berorientasi proyek dibuktikan.

Bab 2. Penciptaan dan peningkatan sistem motivasi bagi personel yang berpartisipasi dalam proyek

2.1 Fitur motivasi personel yang terlibat dalam proyek

Dalam dunia bisnis modern, keberhasilan komersial dari setiap proyek tergantung pada sejauh mana tim proyek menyadari potensi profesionalnya. Meskipun sejumlah besar teori dan studi kasus diterbitkan, motivasi tim proyek tetap menjadi masalah yang agak kompleks dan belum terselesaikan bagi para manajer. Hal ini antara lain karena orang memiliki motif yang sangat berbeda, dan mekanisme pembentukan motivasi juga berbeda.

“Inti dari motivasi adalah memberi orang apa yang paling mereka inginkan dari pekerjaan. Semakin Anda dapat memuaskan keinginan mereka, semakin besar kemungkinan Anda mendapatkan apa yang Anda butuhkan, yaitu: produktivitas, kualitas, layanan,” tulis Twyla Dell.

Filosofi dan praktik motivasi positif harus berkontribusi pada peningkatan indikator kinerja, kualitas layanan, dan membantu karyawan:

mencapai tujuan yang ditetapkan;

mendapatkan peluang karir yang baik;

beradaptasi dengan perubahan yang sedang berlangsung;

untuk membentuk harga diri dan menilai peluang secara memadai;

berkembang secara profesional dan membantu orang lain untuk melakukannya.

Motivasi setiap PCD harus didasarkan pada tujuan proyek dan dalam konteks fungsi peserta ini. Tujuan yang harus dicapai karyawan harus konsisten dengan tugas yang diberikan kepadanya.

Awalnya, diusulkan untuk mempertimbangkan sistem motivasi staf saat ini dalam proyek. Ini akan membentuk gambaran umum tentang sistem motivasi yang ada dan menyoroti kelebihan dan kekurangannya.

Untuk membangun sistem motivasi yang efektif bagi karyawan organisasi berorientasi proyek, perlu ditentukan bentuk insentif apa yang akan digunakan. Untuk melakukan ini, Anda perlu mempertimbangkan bentuk insentif yang ada (Gbr. 2.1).

Beras. 1 - Bentuk insentif yang ada.

Insentif keuangan - kompleks berbagai macam manfaat material yang diterima oleh personel atas kontribusi individu atau kelompok terhadap hasil kegiatan organisasi melalui kerja profesional, kegiatan kreatif dan aturan perilaku yang diperlukan.

Sejumlah elemen termasuk dalam insentif moneter material (Gambar 1): upah, pembayaran dan tunjangan tambahan, bonus dan sistem bagi hasil. Peran sentral dalam kelompok ini dimainkan oleh upah, karena itu adalah sumber pendapatan utama bagi banyak karyawan, yang mencirikannya sebagai insentif yang kuat untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan produksi secara umum.

Insentif non-moneter material termasuk paket sosial yang dapat ditawarkan perusahaan kepada karyawannya. Sebagian, paket ini disediakan oleh negara, sedangkan perusahaan, atas kebijakannya sendiri, dapat melengkapinya. Ini mungkin termasuk manfaat berikut: asuransi kesehatan sukarela, makanan gratis, voucher liburan, penggantian biaya perjalanan.

Insentif non-materi didasarkan pada pengetahuan tentang dasar psikologis perilaku manusia dalam kerja dan pemahaman pentingnya aktivitas kerja dalam memenuhi kebutuhannya yang lebih tinggi. Di antara insentif non-materi tersebar luas: pengakuan resmi atas prestasi, memberikan kesempatan untuk kreativitas, melibatkan karyawan dalam manajemen, mengubah status karyawan, meningkatkan kondisi kerja dan jam kerja, meningkatkan gaya kepemimpinan dan metode manajemen, dan membentuk budaya organisasi. . Tujuan dari insentif non-materi adalah untuk menarik karyawan yang berkualifikasi tinggi ke dalam organisasi, untuk mempertahankan mereka dalam organisasi, untuk membentuk loyalitas kepada organisasi di pihak karyawan, untuk membangun tim sebagai sebuah tim.

Insentif material dan non-materi harus digunakan dalam kombinasi: mereka saling melengkapi dan berkontribusi pada pengembangan yang harmonis baik dari organisasi itu sendiri maupun timnya.

Bentuk insentif yang mungkin termasuk:

Kompensasi moneter yang adil.

Agar sistem motivasi bekerja secara efektif, perlu memenuhi persyaratan berikut: harus ada hubungan yang jelas antara remunerasi dan biaya tenaga kerja, metode untuk mengevaluasi produktivitas (rasio indikator volume manfaat yang diterima dari penggunaan jumlah tenaga kerja yang sesuai = output per unit waktu dan / atau intensitas tenaga kerja untuk memproduksi satu unit output) harus diakui secara umum sebagai adil dan konsisten, yaitu. insentif keuangan (bonus, bonus, skema komisi) hanya berfungsi jika ada hubungan antara input tenaga kerja dan remunerasi, dan nilai remunerasi sesuai dengan input tenaga kerja.

Pemberdayaan.

Untuk penerapan yang benar dari metode ini, karyawan harus dapat mengontrol proses utama pelaksanaan tugas mereka dalam konteks struktur kegiatan yang transparan secara keseluruhan. Peluang ini didasarkan pada perolehan informasi tentang tujuan dan misi organisasi, sejarah dan pasarnya; tentang tujuan departemen/unit tempat karyawan bekerja; miliknya uraian Tugas, informasi informal tentang organisasi (harus sesuai dengan informasi yang diperoleh secara formal).

Membangkitkan minat untuk bekerja di proyek.

Orang sebagai profesional ingin memiliki pekerjaan yang menarik dan melihat hasil usahanya. Tidak ada ukuran minat yang cocok untuk semua pekerjaan, seperti halnya tidak ada solusi sederhana dan terjangkau untuk membuat pekerjaan menjadi menarik. Survei, rotasi dan pergantian pekerjaan, tingkat ketidakhadiran, tinjauan penilaian, dll. dapat berfungsi sebagai indikator.

Peluang untuk pertumbuhan pribadi dalam proyek.

Pekerjaan yang menarik tetap seperti itu sampai titik tertentu, ia membutuhkan pertumbuhan dan perkembangan, dan, karenanya, pengetahuan baru. Karyawan harus menyadari langkah-langkah apa yang perlu mereka ambil untuk memajukan karir mereka dan pertumbuhan profesional dan juga memiliki kesempatan untuk mendapatkan pengetahuan baru.

Pembentukan pengabdian, kesetiaan pada ide-ide organisasi dan proyek.

Secara definisi, pembentukan loyalitas/loyalitas terdiri dari tiga komponen:

memahami tujuan dan nilai-nilai perusahaan;

keinginan untuk menjadi bagian dari organisasi;

Kesediaan untuk berkontribusi pada kebaikan organisasi.

Loyalitas ditransmisikan dari pemimpin dan tujuan yang diungkapkannya. Manajer yang memiliki visi masa depan organisasi yang diinginkan, dengan jelas mendefinisikan tujuan dan nilai-nilai perusahaan, mampu memimpin karyawan ke arah tertentu dan memberi mereka sumber daya untuk menyelesaikan tugas. Motivasi dan produktivitas lebih tinggi ketika diidentifikasi tujuan tertentu ketika tujuan sulit tetapi dapat dicapai. Partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan penting sebagai sarana untuk mencapai kesepakatan, sekaligus sebagai umpan balik.

Pembentukan semangat kerjasama dan budaya perusahaan proyek.

Tujuannya dalam konteks ini adalah untuk menciptakan iklim motivasi, menekankan dan mempromosikan norma-norma dan nilai-nilai perusahaan. Bekerja dalam tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama dapat mengubah upaya individu menjadi kesuksesan yang luar biasa. Tugas yang sulit terkadang hanya mungkin untuk kinerja kolektif.

Kesalahan paling khas dari banyak pemimpin adalah penciptaan sistem motivasi yang terlalu kaku dan seragam.

Saat membuat sistem motivasi untuk karyawan organisasi berorientasi proyek, perlu untuk menentukan sumber remunerasi untuk mereka:

Seorang karyawan dapat menerima semua remunerasi material di unit fungsionalnya. Keuntungan dari skema seperti itu adalah transparansi, kerugiannya adalah kurangnya motivasi karyawan untuk hasil pekerjaan di proyek. Mungkin saja pemimpin fungsional secara independen memutuskan bonus untuk karyawan. Ini mungkin memiliki efek positif, tetapi ada kemungkinan besar pendekatan subjektif terhadap evaluasi karyawan.

Saat bekerja di proyek, karyawan menerima semua remunerasi dari anggaran proyek. Skema ini cocok untuk para peserta yang benar-benar dibebaskan dari tugas sehari-hari mereka selama proyek berlangsung.

Karyawan terus menerima bagian konstan dari remunerasi (gaji) di divisi "asli", dan bonus diperolehnya dari anggaran proyek tempat dia melakukan pekerjaan.

Masing-masing pendekatan dapat digunakan dalam praktik. Sebagai bagian dari pekerjaan ini, opsi untuk menggunakan anggaran proyek untuk memotivasi karyawan dan anggaran unit fungsional akan diusulkan.

Pilihan metode motivasi tergantung pada kategori PCD yang perlu dirangsang, serta mentalitas mereka. Sebagai bagian dari tesis dan organisasi berorientasi proyek ini, kategori pekerja berikut akan dipertimbangkan:

manajer proyek dan koordinator;

tim proyek (karyawan departemen TI, departemen keuangan yang mengambil bagian dalam menetapkan tujuan dan menguji hasil proyek).

Matriks motivasi untuk setiap kategori harus dibentuk secara berbeda.

Manajer Proyek

Sebagai aturan, manajer proyek adalah direktur dari teknologi Informasi, direktur keuangan, direktur logistik atau kepala departemen di mana proyek dilakukan. Bagi mereka, motivasi materi adalah yang paling efektif. Ini adalah praktik yang baik untuk mengatur sistem penghargaan di mana jumlah pemasukan dari manajer proyek secara langsung tergantung pada hasil proyek, yaitu, sebagian besar terdiri dari bonus, dan bukan bagian tetap.

Cara utama motivasi non-materi adalah pertumbuhan karir. Sebagai hasil dari implementasi proyek, perubahan struktural yang serius terjadi di perusahaan, tugas utama departemen berubah. Karyawan yang berpartisipasi dalam proyek meningkatkan keterampilan mereka dan dapat dipindahkan ke posisi yang baru dibuat.

Jika karyawan perusahaan (spesialis dan manajer) terlibat dalam manajemen proyek, komponen motivasi yang baik bagi mereka dapat berupa perluasan lingkup pengaruh (walaupun belum disertai dengan pertumbuhan karier atau peningkatan pendapatan) atau komunikasi dan kenalan yang lebih dekat dengan orang pertama perusahaan. Perluasan lingkup pengaruh adalah alokasi area kegiatan tambahan, yang pengelolaannya secara informal ditransfer ke karyawan tertentu.

Perkembangan gagasan tentang pertumbuhan karir dan peningkatan lingkup pengaruh dapat berupa partisipasi dalam pengelolaan perusahaan secara keseluruhan - lagi pula, orang yang mengendalikan sistem yang mengelola bisnis secara tidak langsung mengendalikan bisnis itu sendiri. Dianjurkan untuk menyampaikan ide ini kepada manajer proyek (jika dia adalah karyawan penuh waktu organisasi), yang selanjutnya dapat dipindahkan ke manajemen unit baru yang bertanggung jawab untuk menggunakan hasil proyek. Akibatnya, dia akan memiliki lebih banyak otoritas, dan dia akan dapat mempengaruhi pengambilan keputusan di tingkat tertinggi manajemen proyek.

Sama sekali tidak perlu untuk menyatakan gagasan mendistribusikan kembali tanggung jawab - Anda hanya dapat memberi petunjuk kepada karyawan tentang kemungkinan arah pengembangan acara, menciptakan suasana interkoneksi yang erat antara pekerjaan pada proyek dan kegiatan perusahaan saat ini , area bisnis dan elemen sistem.

tim proyek

Anggota tim proyek juga dicakup oleh skema motivasi bonus, namun, motif utama untuk kelompok karyawan ini mungkin adalah peningkatan kapitalisasi mereka sendiri: seseorang yang berpartisipasi dalam implementasi sistem apa pun "berbiaya" lebih dari seorang karyawan tanpa pengalaman seperti itu.

Proses tersebut dapat dikelola, misalnya, dengan menciptakan situasi di mana karyawan yang unggul dalam proyek akan dapat berpartisipasi dalam menyiapkan proses bisnis perusahaan, yaitu, dalam salah satu tahap kunci implementasi, dan yang lalai akan hanya terlibat dalam pekerjaan teknis. Benar, ketika menerapkan skema motivasi seperti itu, kesulitan tertentu muncul dengan klasifikasi tugas proyek sesuai dengan tingkat kerumitan dan kepentingannya. Selain itu, ada risiko menciptakan masalah sumber daya - misalnya, seorang spesialis akan diperlukan untuk menjelaskan prosesnya, dan semua karyawan kunci akan sibuk. Tidak mungkin menggunakan karyawan dengan kualifikasi lebih rendah, karena ini akan menghancurkan sistem motivasi yang dibuat.

Motivasi para pemimpin proyek

Prinsip dasar motivasi adalah bahwa insentif atau hukuman harus dikenakan kepada seorang karyawan hanya untuk hasil pekerjaan yang dipercayakan langsung kepadanya. Oleh karena itu, manajer proyek harus diberi penghargaan untuk pelaksanaan proyek secara keseluruhan (atau subproyek).

Mekanisme insentif keuangan yang paling umum digunakan menyediakan perhitungan bonus berdasarkan indikator berikut:

keuntungan (selisih antara pendapatan proyek dan biaya yang dihitung menggunakan metode alokasi biaya penuh) atau keuntungan marjinal (selisih antara pendapatan proyek dan biaya yang dihitung menggunakan biaya variabel);

penghematan biaya.

Pilihan satu metode atau lainnya tergantung pada peran dan kontribusi manajer proyek. Jika manajer proyek hanya bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek, dan keuntungannya tergantung pada hasil pekerjaannya hanya secara tidak langsung (karena dia bertanggung jawab atas biaya proyek), maka bonus harus didasarkan pada penghematan biaya. Karena keuntungan proyek bervariasi, bonus berdasarkan mereka dapat menyebabkan persaingan untuk proyek yang lebih "menguntungkan". Dalam beberapa kasus, ini memainkan peran positif, tetapi tidak selalu kurang. proyek yang menguntungkan kurang penting. Di sejumlah divisi perusahaan, termasuk layanan TI perusahaan, bonus berdasarkan penghematan biaya adalah satu-satunya yang mungkin, karena divisi (layanan TI) tidak mendapat untung dari penjualan layanannya.

2.2 Pembentukan dan distribusi dana bonus untuk proyek

Dana bonus untuk proyek dibentuk atas dasar keuntungan atau penghematan biaya yang dicapai. Laba yang direncanakan untuk proyek ditetapkan pada tahap perencanaan, pada tahap penyelesaian jumlah laba aktual dipertimbangkan. Penghematan biaya muncul dalam proses pelaksanaan proyek. Untuk menentukannya, terlebih dahulu perlu mempertimbangkan proses perencanaan biaya.

Saat merencanakan proyek, perkiraan biaya pekerjaan yang dilakukan (perkiraan biaya) dihitung dan risikonya ditentukan (Gbr. 1.1). Untuk menutupi mereka, cadangan dihitung, juga disebut cadangan manajemen.

Cadangan manajerial - cadangan sumber daya untuk proyek: sementara, moneter, tenaga kerja, yang dijanjikan oleh manajer untuk proyek, yang hanya dapat dibuang olehnya atau dengan persetujuannya. Dalam praktiknya, cadangan manajemen adalah sekitar 15% dari semua sumber daya proyek. Cadangan manajemen untuk proyek dengan level tinggi risiko jauh lebih tinggi dari nilai yang ditentukan.

Selanjutnya, perkiraan biaya proyek dan cadangan disepakati dengan direktur proyek. Berdasarkan jenis proyek, riwayat hubungan dengan pelanggan dan parameter lainnya, manajer proyek menentukan cadangan manajemen. Berdasarkan perkiraan biaya dan cadangan manajemen, anggaran proyek dibentuk, yang mewakili distribusi biaya selama periode waktu.

Revisi perkiraan biaya, anggaran dan cadangan dilakukan hanya dengan perubahan signifikan dalam proyek. Kriteria revisi ditetapkan saat proyek dibuka (misalnya, perubahan biaya yang direncanakan lebih dari 50% dari cadangan manajemen).

Nilai dana bonus (PF) dapat dihitung sebagai berikut:

PF = (perkiraan biaya + cadangan + cadangan manajemen - biaya aktual) * (1 - penundaan * faktor penundaan).

Dimana: biaya aktual – biaya yang sebenarnya dikeluarkan pada proyek; penundaan - penundaan penyelesaian proyek dalam periode (misalnya, dalam beberapa hari atau minggu);

Beras. 1.1 - Proses pembentukan dana bonus proyek

koefisien penundaan - bagian di mana dana bonus dikurangi untuk satu periode penundaan (misalnya, 0,1).

Distribusi dana bonus proyek

Tergantung pada proyek dan situasi di perusahaan, dana bonus didistribusikan di antara anggota tim proyek atas keputusan manajer proyek atau direktur proyek. Pada saat yang sama, sebagian dari dana tersebut dapat digunakan untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang berprestasi selama pelaksanaan proyek. Bagian ini diperbaiki oleh direktur proyek atau manajer proyek. Skema pengembangan sistem motivasi UKP ditunjukkan pada Gambar 1.2

...

Dokumen serupa

Teori klasik dan modern tentang motivasi dan pengembangan karyawan di Rusia. Keunikan motivasi dan pengembangan personel dalam proyek start-up. Karakteristik personel proyek "KidZania". Rekomendasi untuk meningkatkan sistem motivasi.

tesis, ditambahkan 07/03/2017


Konsep motivasi sebagai inti dari efisiensi manajemen, masalah utamanya, tujuan dan prinsip dasar untuk membangun konsep insentif karyawan. Prospek untuk pembentukan sistem remunerasi dan motivasi yang efektif bagi personel perusahaan kecil.

makalah, ditambahkan 08/03/2010


Prinsip dan persyaratan untuk pembentukan sistem motivasi kerja di perusahaan. Komponen sistem motivasi di perusahaan domestik. Cara meningkatkan motivasi staf di OOO "intercontinental". Insentif finansial untuk karyawan.

tesis, ditambahkan 21/04/2015


Jenis, prinsip dan bentuk stimulasi persalinan. Isi teori utama motivasi staf, cara implementasinya. Analisis struktur personel perusahaan. Optimalisasi sistem motivasi melalui penyelenggaraan pendampingan dan peningkatan kesehatan karyawan.

tesis, ditambahkan 29/04/2012


Karakteristik motivasi sebagai objek studi. Sejarah perkembangan teori motivasi. Pendekatan sistem untuk motivasi staf. Analisis sistem motivasi kerja LLC "Magistral". Pengembangan rekomendasi dan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem motivasi.

tesis, ditambahkan 30/4/2011


Inti dari motivasi dan stimulasi tenaga kerja. Penerapan teori motivasi karyawan di tempat kerja. Prinsip-prinsip motivasi di Akademi Kemanusiaan Modern, kelebihan dan kekurangannya. Cara meningkatkan dan menerapkan sistem motivasi di akademi.

tesis, ditambahkan 07/01/2011


Konsep motivasi dan hubungannya dengan masalah manajemen personalia. Tugas motivasi dan metode stimulasinya. Tahapan utama motivasi sebagai sebuah proses. Kebutuhan fisiologis, psikologis dan sosial. Karakterisasi dan analisis teori motivasi.

makalah, ditambahkan 13/03/2011


Konsep modern motivasi dan stimulasi personel. Analisis kegiatan perusahaan, struktur personalia, sistem yang sudah ada motivasi dalam OAO “Novosibkhleb” dan kepuasan kerja karyawan. Proyek untuk meningkatkan sistem motivasi.

tesis, ditambahkan 11/03/2013


Prinsip-prinsip melakukan survei personel. Karakteristik sistem motivasi, stimulasi. Kesalahan umum saat melakukan survei. Studi tentang pendapat karyawan tentang sistem insentif motivasi. Persiapan survei, alat (kuesioner).

pekerjaan kontrol, ditambahkan 03/07/2011


Teori awal, isi dan proses motivasi dan karakteristiknya. Analisis Bangunan sistem modern motivasi di Rusia dan rekomendasi untuk perbaikannya. Pengaruh mentalitas di Rusia pada metode stimulasi personel.