Subdivisi struktural organisasi adalah CEO. Deskripsi pekerjaan direktur divisi terpisah dari badan hukum

Cabang teritorial berbeda dari kantor utama perusahaan hanya di lokasi. Karyawan keduanya memiliki hak dan kewajiban yang sama, namun direktur cabang berada pada jenjang karir satu atau bahkan beberapa langkah di bawah direktur umum.

Pekerjaan kepala divisi teritorial ditandai dengan tanggung jawab dan ketegangan yang tinggi, karena ia bertanggung jawab atas kegiatan seluruh perusahaan di wilayah yang dipercayakan kepadanya.

Tugas utama

Tugas utama direktur cabang adalah memikul tanggung jawab untuk melakukan bisnis di wilayah yang dipercayakan. Namun untuk sebagian besar biaya, hal tersebut tidak mampu memberikan dampak yang signifikan. Sehubungan dengan itu, direktur divisi harus mencari solusi atas situasi tersebut dan membenarkan kepada manajemen perlunya mengubah kebijakan penetapan harga di wilayah yang dipercayakan kepadanya, berdasarkan permintaan dan daya beli masyarakat.

Kualitas profesional

Manajer cabang harus:

• mengetahui undang-undang dan anggaran rumah tangga, perintah, resolusi dan perintah yang berkaitan dengan kegiatan organisasi.
• memiliki informasi tentang ciri-ciri spesialisasi dan profil perusahaan dan divisinya;
• mewakili prospek pengembangan cabang;
• dapat merencanakan kegiatan keuangan divisi;
• memiliki kemampuan untuk menyimpan catatan transaksi ekonomi dan keuangan cabang;
• mengetahui bagaimana logistik diatur dan bagaimana aktivitas keuangan dilakukan;
• mampu menyediakan aksesibilitas transportasi dan layanan, serta penjualan produk;
• memiliki informasi tentang bongkar muat produk;
• memiliki informasi tentang perkembangan norma pengeluaran dan persediaan barang inventaris;
• dapat menyimpulkan dan memenuhi persyaratan kontrak bisnis.
• mengetahui dasar-dasar ekonomi, manajemen produksi, organisasi kerja dalam produksi, serta persyaratan keselamatan dan proteksi kebakaran.

Sebuah tanggung jawab

Hanya orang yang sangat pekerja keras dan jujur ​​yang dapat menduduki posisi direktur cabang, karena di pundaknya terletak tanggung jawab:

• per kegiatan umum unit struktural dan untuk pekerjaan masing-masing karyawannya;
• untuk pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik dari semua layanan dan departemen cabang;
• untuk pemenuhan semua tugas yang ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi;
• untuk pengeluaran keuangan dan sumber daya lain dari unit;
• untuk properti yang disimpan di gudang dan gedung kantor;
• untuk penyediaan laporan yang tepat waktu dan keandalan data yang terkandung di dalamnya;
• untuk kepatuhan dengan api dan aturan keselamatan teknis;
• untuk menjaga kerahasiaan informasi.

tanggung jawab

Tugas kepala divisi teritorial sangat luas. Mereka termasuk:

• organisasi impas kegiatan cabang;
• membangun kebijakan perdagangan perusahaan di wilayah tempat divisi yang dipercayakan berada;
• pembagian tugas yang rasional di antara karyawan organisasi di wilayah yang dipercayakan;
• penciptaan lingkungan kerja di mana disiplin kerja dan kinerja diamati;
• pengelolaan kegiatan unit di gudang dan kantor, sesuai dengan aturan yang diadopsi oleh perusahaan;
• kontrol atas aset berwujud dan tidak berwujud perusahaan, sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia;
• manajemen pekerjaan untuk mempertahankan pelanggan tetap perusahaan dan menarik pelanggan baru;
• pemeriksaan pelaksanaan rencana yang digariskan oleh direktur umum organisasi;
• kajian kebutuhan produk perusahaan di lokasi cabang;
• partisipasi dalam inventarisasi aset material unit;
• memastikan keamanan produk dan properti lain dari organisasi di gudang;
• pemeriksaan pekerjaan pelaksanaan operasi di gudang, sesuai dengan pelaporan yang ditetapkan;
• mengambil semua tindakan yang mungkin untuk mencegah hilangnya produk;
• memantau kebenaran pemberian layanan kepada pelanggan, memeriksa kebenaran pelaksanaan dan keandalan dokumen yang diberikan oleh pelanggan;
• kontrol atas ketersediaan dan kemudahan servis peralatan pemadam kebakaran, pemeliharaannya yang tepat waktu;
• melaksanakan pekerjaan untuk kepentingan organisasi dan membela kepentingannya di semua lembaga dan organisasi.

Tanggung jawab seorang manajer cabang bank

Tugas direktur unit mungkin berbeda tergantung pada industri perusahaan. Misalnya, direktur cabang bank, selain serangkaian tugas standar, harus:

• Menganalisis secara spesifik pasar layanan perbankan di berbagai wilayah dan, berdasarkan data yang diperoleh, membuat proposal untuk meningkatkan kegiatan cabang.
• Selesaikan masalah saat ini, siapkan sertifikat dan draf tanggapan untuk aplikasi dan surat yang masuk dari klien.
• Mengambil langkah-langkah untuk memperkenalkan ke dalam kegiatan cabang metode yang efektif dan teknologi perbankan.

Hak

Seperti karyawan lainnya, direktur cabang tidak hanya memiliki tugas, tetapi juga hak, termasuk:

1. Studi tentang perkembangan administrasi kantor utama perusahaan, dikirim ke pekerjaan cabang-cabang perusahaan.
2. Menyediakan studi oleh manajemen pengembangan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi unit.
3. Permintaan pribadi (atau atas permintaan manajemen) dari divisi struktural dan karyawan cabang dokumen dan informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas resmi.
4. Hak untuk melihat dan menandatangani dokumen dalam rangka tugas resmi.
5. Interaksi dengan departemen struktural perusahaan.
6. Dorongan karyawan terhormat, aplikasi kewajiban kepada mereka yang melanggar disiplin tenaga kerja dan produksi, serta orang-orang yang bersalah atas kerugian dan pencurian.

Gaji

Gaji direktur cabang tergantung pada wilayah di mana divisi organisasi berada. Misalnya, direktur cabang Moskow berpenghasilan dua kali lipat dari rekannya dari Volgograd.

Gaji direktur cabang di berbagai daerah

Wilayah	Gaji
St. Petersburg
Volgograd
Rostov-on-Don
Nizhny Novgorod
Krasnoyarsk
Chelyabinsk
Novosibirsk
Yekaterinburg

kebenaran yang tak terhitung

Ciri-ciri pekerjaan direktur cabang ditentukan dalam uraian tugas yang relevan, namun untuk mengambil posisi kepala cabang, tidak cukup untuk memenuhi persyaratan yang ditentukan di dalamnya. Untuk mengatasi tanggung jawab pekerjaan kepala departemen, Anda juga harus memiliki:

• Penampilan yang rapi (bagaimanapun juga, direktur cabang adalah "wajah perusahaan" di wilayah tersebut).
• Pengalaman dalam posisi non-manajerial di bidang kegiatan organisasi (untuk lebih memahami fitur fungsi perusahaan).
• Mobil (akan memberikan mobilitas tinggi dalam menyelesaikan banyak tugas "di lapangan").
• Keterampilan komunikasi yang tinggi (bagaimanapun juga, perlu menjalin hubungan dengan banyak bawahan).
• Berjuang untuk pengembangan diri dan perbaikan diri.
• Pandangan luas dalam manajemen, penjualan, perencanaan, dan analisis.

Nuansa penting

Selain data di atas tentang kegiatan kepala cabang, tidak akan berlebihan untuk memperhatikan informasi berikut:

• Direktur umum suatu perusahaan juga dapat memimpin cabangnya pada saat yang sama, hal ini tidak dilarang oleh undang-undang.
• Juga, kepala cabang dapat memegang posisi kepemimpinan di organisasi lain. Misalnya, Alexander Afanasyev, wakil presiden dan direktur cabang Rostelecom. Pada tahun 2010, beliau diangkat menjadi Deputi PJSC "UTK" merangkap.
• Manajer cabang dianggap sebagai manajer menengah. Ia diangkat dan diberhentikan oleh Direktur Jenderal. Pengecualian adalah direktur cabang LLC. Dia ditunjuk oleh masyarakat dan bekerja dengan kuasa atas namanya.
• Seseorang dengan senioritas dapat diangkat ke posisi Direktur Jenderal cabang pekerjaan manajerial setidaknya dua tahun. Pendidikan tinggi diperlukan.
• Selama kepala unit tidak ada (selama liburan, sakit, dll.), karyawan lain diangkat ke posisi wakil direktur cabang. Dia memiliki kompetensi yang diperlukan.
• Selama pertemuan manajemen organisasi dengan direktur cabang, laporan tentang pekerjaan yang dilakukan dikumpulkan dan dibiasakan dengan tujuan dan sasaran baru.

Kesimpulan apa yang bisa ditarik? Pekerjaan seorang manajer cabang dikaitkan dengan tanggung jawab yang besar dan beban kerja yang tinggi. Ia harus mampu memimpin dan mematuhi, melaksanakan tugas dan memberi instruksi, melakukan pekerjaan saat ini, menganalisis masa lalu dan membuat rencana untuk masa depan.

Juga, kontrak kerja dengannya dapat memberikan tanggung jawab atas ketidakpatuhan terhadap tugas resminya, dalam peraturan setempat - kemungkinan menjatuhkan sanksi atas kerusakan yang disebabkan oleh perusahaan. Kemungkinan sanksi termasuk kehilangan bonus, pemecatan karena kehilangan kepercayaan, dll. Di mana menemukan sampel? kontrak kerja dengan kepala cabang (kantor perwakilan) All kondisi penting, yang harus terkandung dalam kontrak kerja dengan seorang karyawan, ditunjukkan dalam Seni. 57 TK. Namun, ketika membuat kontrak kerja (terutama yang mendesak) dengan kepala cabang, beberapa petugas personalia mungkin mengalami kesulitan terkait dengan spesifik kegiatan unit tersebut dan kondisi kerjanya. Untuk memudahkan mengembangkan kontrak kerja Anda sendiri dengan karyawan ini, kami sarankan untuk mengunduh sampel yang sudah jadi di situs web kami.

Deskripsi pekerjaan direktur divisi terpisah dari badan hukum

Saya menyetujui [jabatan, tanda tangan, nama lengkap kepala atau pejabat lain yang berwenang untuk menyetujui [formulir, uraian tugas] nama organisasi, [hari, bulan, tahun] perusahaan] M. P. Uraian Tugas direktur subdivisi terpisah badan hukum(cabang, kantor perwakilan) [nama organisasi, perusahaan, dll.] Deskripsi pekerjaan ini dikembangkan dan disetujui sesuai dengan ketentuan Kode Perburuhan Federasi Rusia dan perbuatan hukum lainnya yang mengatur hubungan perburuhan. satu. Ketentuan umum 1.1. Direktur subdivisi terpisah dari badan hukum termasuk dalam kategori manajer dan melapor langsung ke [nama posisi atasan langsung].

Tanggung jawab kepala divisi

Memastikan kinerja tepat waktu dan berkualitas tinggi dari fungsi yang ditugaskan ke subdivisi terpisah atau struktural organisasi sesuai dengan peraturan lokal yang disetujui. peraturan(peraturan pada or yang terpisah unit struktural organisasi, uraian tugas kepala (kepala) dari subdivisi terpisah atau struktural organisasi), pelaksanaan oleh subdivisi terpisah atau struktural organisasi dari rencana, jadwal, program, kontrak kerja yang disetujui, serta kewajiban lain yang ditanggung dalam pada waktunya, memikul tanggung jawab penuh atas konsekuensi dari keputusan yang dibuat, keamanan dan penggunaan properti yang efisien di bawah kendali subdivisi terpisah atau struktural organisasi.

Contoh deskripsi pekerjaan untuk manajer cabang

Dia juga harus memiliki pemahaman yang jelas tentang ekonomi dan perkembangan sosial departemen dan perusahaan. Pengetahuan tentang dasar-dasar bekerja dengan personel Kemampuan untuk mengatur kegiatan untuk meningkatkan efisiensi pekerjaan ini. Pengetahuan tentang dasar-dasar perlindungan tenaga kerja, undang-undang ketenagakerjaan Manajer harus berpengalaman dalam persyaratan keamanan lingkungan, mengetahui ketentuan dasar perundang-undangan sanitasi dan epidemiologi.
Selain hal di atas, pengangkatan kepala EP membutuhkan kualifikasi yang sesuai: pendidikan khusus dan setidaknya 5 tahun pengalaman dalam pekerjaan serupa. Prinsip manajemen Manajemen unit terpisah dapat dilakukan dengan tiga cara utama: Manajemen terpusat

• Dengan metode kerja kantor ini, semua keputusan personalia tetap berada di perusahaan induk.

Deskripsi pekerjaan kepala subdivisi terpisah dari

• Mengontrol penggunaan oleh karyawan atas sumber daya teknis, informasi, periklanan dan pemasaran serta sumber daya lain yang tersedia di kantor penjualan;
• Membangun kontak dengan layanan operasional untuk penyediaan sumber daya gedung kantor - pendaftaran dokumen yang dibutuhkan untuk memasok Perlengkapan, alat tulis dan barang inventaris lainnya yang diperlukan untuk pengoperasian kantor, Pemeliharaan dan perbaikan peralatan kantor.
• Memastikan persiapan kantor untuk hari kerja - pekerjaan peralatan kantor, telepon, Internet, perangkat lunak akuntansi, dll .;
• Mendukung level tinggi disiplin di antara karyawan kantor penjualan;
• Memastikan kebersihan dan ketertiban di kantor;
• Memastikan kepatuhan dengan jadwal kerja kantor dan staf kantor. Melacak jam kerja.

kecantikan

Perhatian

Munculnya subdivisi terpisah dapat terjadi setelah fakta, tanpa tercermin dalam dokumen konstituen perusahaan. Untuk melakukan ini, tempat kerja di luar lokasi perusahaan harus stasioner dan bertahan lebih dari sebulan. Apa yang penting untuk dipertimbangkan Kondisi di bawah hukum Sebuah subdivisi mandiri diakui seperti itu jika strukturnya terisolasi secara teritorial dari organisasi induk dan termasuk tempat kerja yang dilengkapi.

Penting

tempat kerja dianggap stasioner jika ada selama lebih dari satu bulan. Ketentuan ini ditunjukkan dalam ayat 2 ayat 11 Seni. NK RF. Pengakuan organisasi sebagai divisi yang terpisah terjadi terlepas dari apakah ketentuan ini tercermin dalam dokumen konstituen internal perusahaan. Subdivisi terpisah diharuskan mendaftar ke Daftar Badan Hukum Negara Bersatu.

Pasal 11

Direktur deskripsi pekerjaan divisi terpisah

Saat mempekerjakan, Perjanjian tentang tanggung jawab individu penuh disimpulkan dengannya.

• Selama ketidakhadiran lama Kepala OP (liburan, sakit, perjalanan bisnis, dll.), tugasnya dilakukan oleh Manajer Penjualan Senior atau orang yang ditunjuk. Orang ini memperoleh hak yang relevan dan bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas yang diberikan kepadanya berdasarkan perintah yang relevan.
2. PERSYARATAN KUALIFIKASI. 2.1. Seseorang dengan pendidikan profesi yang lebih tinggi atau pelatihan tambahan di bidang pariwisata dan pengalaman kerja di industri pariwisata minimal 3 tahun diangkat ke posisi Kepala OP.
2.2.

Kepala deskripsi pekerjaan divisi terpisah

Untuk berinteraksi dengan kepala divisi struktural organisasi, untuk menerima informasi dan dokumen yang diperlukan untuk pelaksanaan tugasnya. 3.7. Mengawasi kegiatan bawahan. 3.8. Menandatangani dan mengesahkan dokumen dalam kompetensi mereka.

3.9. Tingkatkan kualifikasi profesional Anda. 3.10. Hak lain yang diberikan hukum perburuhan. 4. Tanggung Jawab Direktur subdivisi terpisah bertanggung jawab untuk: 4.1. Untuk kegagalan untuk melakukan atau kinerja yang tidak tepat dari tugas resmi mereka yang ditentukan oleh deskripsi pekerjaan ini - dalam batas yang ditentukan oleh undang-undang perburuhan Federasi Rusia saat ini.
4.2. Untuk menyebabkan kerusakan material majikan - dalam batas yang ditentukan oleh undang-undang perburuhan dan sipil Federasi Rusia saat ini. 4.3.

Deskripsi pekerjaan direktur divisi terpisah

Mengatur pengembangan deskripsi pekerjaan, instruksi perlindungan tenaga kerja untuk karyawan dari unit organisasi yang terpisah atau struktural, dokumentasi teknologi. Memastikan bahwa, sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, pelatihan dan pengujian pengetahuan tentang persyaratan perlindungan tenaga kerja untuk karyawan dari subdivisi terpisah atau struktural organisasi, serta (jika perlu) pelatihan dan sertifikasi mereka di bidang industri, kebakaran, keselamatan lingkungan, pemeriksaan medis pendahuluan dan berkala wajib (pemeriksaan) karyawan dari subdivisi terpisah atau struktural organisasi, penerbitan sertifikat pakaian khusus, alas kaki khusus dan sarana lainnya perlindungan pribadi, serta bahan pembilas dan penetralisir sesuai dengan standar yang ditetapkan.
Melakukan kontrol atas: — dukungan material dan teknis OSB, penggunaan yang dimaksudkan kredit keuangan, — pemenuhan rencana penjualan produk Perusahaan. 2.6. Memimpin pengembangan langkah-langkah: — untuk konservasi sumber daya dan penggunaan terpadu sumber daya dan nilai material, — untuk meningkatkan indikator ekonomi pekerjaan OSB, - untuk melengkapi layanan bongkar muat maksimum dengan mekanisme dan perangkat yang diperlukan, - tentang pencegahan pengeluaran sumber daya keuangan dan material yang berlebihan, - untuk memecahkan masalah keamanan informasi, - untuk meningkatkan iklim moral dan psikologis dalam tim. 2.7. Mengawasi pekerjaan departemen dan layanan bawahan.
3. Harus tahu: 3.1. Keputusan, perintah, perintah, pedoman lain dan bahan peraturan dari badan yang lebih tinggi dan lain yang terkait dengan kegiatan PCB, 3.2.

Direktur tanggung jawab pekerjaan divisi terpisah

Persyaratan kualifikasi. Pendidikan profesional yang lebih tinggi (teknis) dan pengalaman kerja ke arah kegiatan subdivisi (struktural) organisasi yang terpisah setidaknya selama 5 tahun. Di atas karakteristik kualifikasi jabatan "Kepala (kepala) divisi (struktural) organisasi yang terpisah" dimaksudkan untuk mengatasi masalah yang terkait dengan peraturan hubungan kerja dan menyediakan sistem yang efektif manajemen personalia di berbagai organisasi. Berdasarkan karakteristik ini, deskripsi pekerjaan dikembangkan untuk kepala divisi organisasi yang terpisah, yang berisi hak dan tanggung jawab karyawan, serta daftar khusus tanggung jawab pekerjaannya, dengan mempertimbangkan karakteristik organisasi dan manajemen perusahaan (lembaga).

Diasumsikan bahwa struktur ini terpisah secara teritorial dari lokasi utama perusahaan di alamat resmi. Dalam situasi seperti itu, organisasi alur kerja, sebagai suatu peraturan, memerlukan konstruksi hierarki tertentu dalam tim kerja EP semacam itu. Tentu saja, selain pegawai biasa, seorang manajer tertentu juga diangkat di unit struktural. Kekuatan apa yang dia miliki dan apa tanggung jawab kepala unit yang terpisah? Ini akan dibahas di artikel kami.

Tanggung jawab kepala divisi

Subdivisi terpisah dalam bentuk apa pun bukanlah struktur independen dari badan hukum. Bahkan jika informasi tentang EP dimasukkan dalam daftar negara, seperti halnya pembukaan cabang atau kantor perwakilan, struktur ini ditafsirkan sebagai tambahan untuk organisasi utama, yang kepentingannya dimaksudkan untuk diwakili.

Orang yang berhak bertindak atas nama perusahaan, dalam banyak kasus, adalah CEO. Dia ditunjuk oleh pemilik organisasi dan menjalankan kekuasaannya berdasarkan piagam. Faktanya, dia adalah satu-satunya dan subjek terakhir manajemen di perusahaan, semua aktivitasnya didasarkan pada keputusannya. CEO memiliki hak untuk mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada karyawan tertentu.

Jabatan kepala divisi tersendiri tidak sesuai dengan karakteristik jabatan direktur umum. Sebaliknya, dalam hal menerima dan menjalankan kekuasaannya, manajer EP adalah karyawan yang sama dengan orang lain dalam staf perusahaan, dalam arti bahwa dalam posisinya kepala divisi yang terpisah bertindak atas dasar kekuasaan. pengacara yang dikeluarkan oleh direktur umum dan melakukan tugas yang dia berikan padanya. Surat kuasa menentukan dengan tepat fungsi apa yang dapat dan harus dilakukan oleh kepala EP atas nama organisasi. Selain itu, ia bertindak sebagai perwakilan dari LLC itu sendiri dalam rangka melakukan kegiatan melalui unit struktural.

Surat kuasa untuk kepala sub bagian tersendiri, contoh:

SURAT KUASA

St. Petersburg

01.04.2017

Alfa LLCdi mukaDirektur Jenderal Ivanov Alexander Petrovich, bertindak atas dasarPiagam, dengan ini mengizinkanKuzmin Anatoly Nikolaevich(seri paspor12 34 № 567890 dikabarkanDepartemen distrik Novye Cheryomushki dari OUFMS Rusia untuk Moskow di SWAD 20/03/2012), hidupmiliknyaoleh alamat:117279, Moskow, st. Profsoyuznaya, 116, apt. tigapuluh, yangkepala divisi terpisah Alfa LLC, Moskow(selanjutnya disebut divisi tersendiri), tampil atas namaAlfa LLCtindakan berikut:

– melakukan tugas kepala subdivisi terpisah, termasuk mengadakan, mengubah, mengakhiri, atas nama Alpha LLC, kontrak yang terkait dengan kegiatan subdivisi terpisah;

– menandatangani dokumen akuntansi dan keuangan yang terkait dengan kegiatan subdivisi terpisah;

– menyimpulkan, mengubah, dan mengakhiri atas nama kontrak kerja Alfa LLC dengan karyawan yang dipekerjakan oleh subdivisi terpisah;

- mengeluarkan pesanan untuk perekrutan, transfer ke posisi lain, kerja lembur, bekerja pada akhir pekan (hari libur), liburan, mengirim perjalanan bisnis, pemecatan karyawan dari subdivisi terpisah dan pesanan personel lainnya untuk karyawan dari subdivisi terpisah;

- mengarah ke karyawan dari divisi terpisah buku kerja, kartu pribadi, dokumen pendaftaran militer dan dokumen lain tentang personel, termasuk jadwal liburan, timesheets, dll.;

– mewakili kepentingan Alfa LLC di otoritas pengendali, badan pemerintah, pemerintah daerah, dalam dana di luar anggaran, serta di semua lembaga dan organisasi, terlepas dari kepemilikannya, dalam kerangka kegiatan subdivisi yang terpisah;

Surat kuasa ini dikeluarkan untuk jangka waktu tiga tahun.mulai 1 April 2017 dengan hak substitusi.

Contoh tanda tangan:

Kepala divisi terpisah dari Alpha LLC, Moskow:

Kuzmin A.N. _______________

CEO _________________________ A.P. Ivanov

Selain menyebutkan surat kuasa, perlu diperhatikan bahwa seluruh kegiatan subbagian tersendiri secara keseluruhan diatur dalam peraturan OP yang disusun dan disetujui oleh perusahaan. Oleh karena itu, fakta keberadaan kepala struktur seperti itu, dan tugas-tugas yang harus dia lakukan, harus sesuai dengan data yang disetujui dalam ketentuan ini. Peraturan tentang bagian tersendiri harus sudah disetujui pada saat kepala bangunan diangkat, penjamin operasi yang benar yang pada dasarnya adalah dia.

Pekerjaan kepala OP

Kepala subdivisi yang terpisah dipekerjakan dengan cara umum yang ditetapkan oleh undang-undang perburuhan, yaitu, sekali lagi, sebagai pegawai biasa. Sebagai fitur dari pekerjaan seperti itu, seseorang mungkin dapat memilih, mungkin, hanya kebutuhan yang disebutkan di atas untuk membuat ketentuan tentang unit yang terpisah dan surat kuasa.

Kontrak kerja sendiri dengan direktur EP akan mengandung nuansa mengenai fungsi yang dilakukan oleh karyawan di posisi ini. Jadi, misalnya, jika kantor perwakilan atau cabang berada di wilayah lain, maka ini tentu saja ditentukan dalam perjanjian. Ini juga dapat memberikan daftar semua tugas untuk mengelola unit struktural yang ingin diberikan perusahaan kepada karyawan dengan posisi "kepala unit terpisah". Kontrak kerja dengan manajer EP atas nama organisasi ditandatangani oleh direktur umumnya - juga tidak ada kekhususan dalam desain perjanjian.

Kontrak kerja dengan kepala subdivisi terpisah, contoh

Fakta menerima direktur EP dicatat oleh pesanan untuk organisasi, juga ditandatangani oleh direktur umum, kartu karyawan pribadi dikeluarkan, singkatnya, semua dokumen personalia yang biasa.

Perusahaan dalam bentuk kepemilikan apa pun tidak dapat melakukannya tanpa seorang pemimpin. Siapa orang-orang ini dan apa tanggung jawab mereka?

Siapa pemimpin?

Menurut kamus istilah ekonomi ("Kamus Ekonomi Besar" oleh A. B. Borisov), manajer adalah kategori pekerja tertentu yang menduduki posisi manajemen baik di perusahaan itu sendiri maupun di divisi struktural mereka. Ini termasuk direktur (termasuk direktur umum), manajer, kepala, pemimpin redaksi dan kepala peneliti. Kategori ini juga mencakup wakil untuk posisi di atas.

Selain itu, pemimpin adalah ketua, manajer, komisaris, komandan, mandor, mandor. Mereka juga termasuk spesialis kunci, yaitu: Kepala teknisi, Kepala akuntan, serta yang "utama" lainnya (pengirim, ahli agronomi, ahli metalurgi, tukang las, ahli geologi). Dan selain itu, ini adalah kepala peneliti, Kepala editor dan kepala ekonom. Inspektur negara juga termasuk dalam kategori ini. Dan akhirnya, para pemimpin adalah deputi untuk semua posisi di atas.

Apa yang harus dia lakukan?

Apa menurut Kode Tenaga Kerja, seorang pemimpin dianggap sebagai organisasi yang menjalankan kepemimpinan sesuai dengan dokumen pendirian dan tindakan hukum pengaturan Federasi Rusia. Termasuk dia adalah badan eksekutif dalam satu orang. Dengan demikian, kepala organisasi adalah karyawan yang menjalankan tugas berdasarkan kontrak kerja dan perwakilan perusahaan, yang fungsinya mencakup kegiatan organisasi dan interaksi dengan pihak ketiga - peserta dalam sirkulasi sipil. Dalam kegiatannya harus berpedoman pada ketentuan perundang-undangan baik perburuhan maupun perdata.

Pada saat yang sama, judul posisi kepala mungkin terdengar berbeda di perusahaan dengan bentuk kepemilikan yang berbeda - presiden, direktur (atau direktur umum). Ini tidak bertentangan dengan hukum.

Manajer memutuskan semua masalah yang berkaitan dengan kegiatan langsung perusahaan, kecuali yang berada dalam kompetensi dewan direksi atau rapat Umum pendiri. Ia dapat mewakili kepentingan perusahaan tanpa surat kuasa, mengeluarkan surat kuasa kepada karyawan lain, mengeluarkan perintah pengangkatan, pemberhentian, tindakan disiplin. Semua aturan dan peraturan yang berkaitan dengan karyawan mana pun berlaku bagi manajer - untuk dengan sungguh-sungguh memenuhi tugas mereka sendiri sesuai dengan kontrak kerja, untuk mematuhi dan disiplin kerja dan persyaratan perlindungan tenaga kerja.

Kesepakatan dengan manajer

Menurut undang-undang, sebelum membuat kontrak kerja dengan kandidat untuk posisi kepala, prosedur dapat disediakan untuk menentukan kesesuaian kepala masa depan dari posisi yang dipegang. Ini bisa berupa kompetisi, permintaan diskualifikasi, dll. Informasi Diskualifikasi individu ada dalam daftar khusus yang dikelola oleh Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia.

Dengan orang yang memimpin, itu bisa terbuka atau disimpulkan untuk jangka waktu tertentu. Sebagai aturan, masa berlaku perjanjian semacam itu ditentukan dalam: dokumen hukum organisasi. Biasanya periode ini tidak melebihi lima tahun.

Masa percobaan untuk orang-orang yang diterima oleh kompetisi untuk posisi kepemimpinan, tidak terpasang. Untuk wakil direktur, manajer manajemen puncak dan kepala departemen masa percobaan tidak boleh lebih dari enam bulan.

Kontrak kerja seorang kandidat untuk posisi manajerial harus menyertakan klausul tentang tidak mengungkapkan informasi rahasia yang dapat diaksesnya. Serta sanksi atas pelanggaran ayat ini.

kepala Departemen

Sebuah perusahaan atau organisasi dapat terdiri dari beberapa unit struktural. Secara khusus, jika perusahaan beroperasi tidak hanya di alamat resmi yang terdaftar, divisi terpisah (cabang atau kantor perwakilan) dibuat. Secara teritorial jauh dari unit struktural organisasi induk memiliki hak hukum untuk mewakili kepentingan perusahaan dan mengatur pekerjaan stasioner.

Di cabang seperti itu, kepala divisi adalah perwakilan penuh perusahaan, memiliki semua kekuatan yang diperlukan. Fungsinya mirip dengan tugas manajemen perusahaan induk, yang dia laporkan secara langsung. Dalam setiap unit struktural, manajer adalah organisator dari keseluruhan kegiatan saat ini dan spesialis dalam memecahkan berbagai masalah yang muncul.

Apa lagi yang dilakukan seorang pemimpin?

Selain secara langsung menangani masalah produksi, manajer dan manajer puncak dihadapkan pada tugas manajemen yang kompeten kebijakan personalia. Keberhasilan, daya saing, stabilitas ekonomi setiap perusahaan bergantung pada kerja yang efektif karyawan individu dan tim secara keseluruhan.

Menciptakan satu tim yang mampu bekerja untuk hasil adalah tujuan terpenting seorang manajer. Dengan demikian, kepala perusahaan juga seorang psikolog yang memecahkan masalah motivasi, status, dan peran dalam tim karyawan individu, rapat tim.

Manajer senior dan menengah disarankan untuk:

• Pilih kelompok orang yang dekat dalam semangat, nilai moral, agama, dll. Tempatkan tempat kerja anggota kelompok tersebut di kantor dalam jarak yang dekat. Semakin jauh karyawan duduk satu sama lain, semakin rendah kohesi dalam tim.
• Mendorong kegiatan bersama dan pengambilan keputusan kolektif.
• Tetapkan tujuan konkret yang dapat dicapai untuk kelompok dan cegah konflik.
• Dorong karyawan yang pasif dan kurangi karyawan yang terlalu ambisius.
• Memelihara dan memelihara suasana kerjasama dan gotong royong dalam tim.

Seorang kepala departemen yang efektif adalah orang yang melakukan tugas-tugas yang diberikan kepada departemen tersebut. Ini adalah seseorang yang siap untuk bertanggung jawab.

Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seseorang harus memiliki sejumlah karakteristik:

• Kompetensi adalah daya, kemampuan, kemampuan untuk melakukan sesuatu.
• Manajemen adalah pengaruh pada seseorang untuk mencapai hasil yang diinginkan.
• Kompetensi manajerial adalah kemampuan untuk mempengaruhi bawahan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
• Kompetensi adalah karakteristik dasar seorang individu, yang terkait dengan kriteria tindakan yang efektif dan/atau berhasil dalam situasi profesional atau kehidupan.

Rasio profesional (berkaitan dengan spesialisasi bidang tempat seseorang bekerja) dan keterampilan manajerial (kemampuan memimpin) di antara para manajer.

Jika kita pergi dari bawah, dimulai dengan karyawan senior di perusahaan, 90% kesuksesan Anda bergantung pada keterampilan profesional. Dan semakin naik ke jenjang karier, keterampilan manajemen semakin dihargai.

Cukup bagi seorang manajer untuk memahami area subjek pada tingkat karyawan rata-rata, memahami strukturnya, cara kerjanya. Dan ketika kita sampai ke manajemen puncak, direktur tidak harus menjadi spesialis terbaik, tetapi harus menjadi "manajer". Tugasnya adalah menemukan spesialis: kepala akuntan terbaik, pemodal terbaik, tenaga penjual terbaik. Dan berikan mereka tugas yang kompeten, motivasi mereka untuk berprestasi.

Kesimpulan: semakin tinggi Anda menaiki tangga karier, semakin banyak keterampilan manajemen yang dibutuhkan.

Keterampilan Manajerial

Pertimbangkan keterampilan yang diperlukan yang Anda butuhkan, bahkan jika Anda memiliki 1 karyawan.

• Keterampilan manajerial dasar:
  • manajemen waktu (time management). Ini adalah keterampilan pertama untuk memulai. Ketika Anda memiliki beberapa bawahan, dan masing-masing memiliki 8 jam kerja sehari, Anda harus mengatur seluruh alur kerja setiap orang secara efektif. Misalnya, 5 bawahan - mengatur pekerjaan selama 40 jam, 20 bawahan - 160 jam;
  • pendelegasian tanggung jawab. Banyak bos membuat kesalahan dengan mendelegasikan wewenang, lupa mendelegasikan tanggung jawab. Jika seorang karyawan tertentu melakukan sesuatu, dia bertanggung jawab untuk itu;
  • efektivitas antarpribadi. Ini adalah kemampuan untuk berkomunikasi;
  • kepemimpinan operasional - kemampuan untuk menulari karyawan lain dengan antusias, keyakinan bahwa kita dapat melampaui rencana, misalnya.
• Keterampilan manajemen operasional(lebih dari 7 bawahan):
  • pencarian dan pemilihan personel (wawancara adalah tugas layanan personel) - menyusun deskripsi lowongan, siapa yang Anda butuhkan;
  • pelatihan dan pengawasan - manajer harus memahami cara "menumbuhkan" stafnya, cara memantau karyawan berdasarkan hasil pelatihan;
  • kontrol dan evaluasi kinerja - untuk mengontrol untuk memberikan "gerakan mundur" tepat waktu jika seorang karyawan melakukan kesalahan;
  • manajemen pertemuan - berkembang efektivitas antarpribadi pemimpin. Jika pada tingkat dasar kami memberikan tugas secara individu kepada karyawan, mengendalikan pelaksanaannya, sekarang Anda memiliki banyak bawahan, dan tidak realistis untuk mengendalikan masing-masing. Penyelenggaraan rapat yang tepat akan memungkinkan dalam waktu singkat untuk memberikan tugas kepada semua karyawan dan menerima umpan balik dari semua orang;
  • manajemen proyek adalah pencapaian hasil yang telah ditentukan yang memiliki karakteristik sebagai berikut: persyaratan, volume, kualitas, anggaran yang dialokasikan untuk ini.

• Keterampilan manajemen organisasi(departemen, tingkat direktorat):
  • perencanaan - apa yang akan dilakukan departemen tahun depan, enam bulan, kuartal;
  • organisasi kinerja. Penting untuk memastikan interaksi antar divisi, departemen, untuk melihat sumber daya material apa yang dibutuhkan;
  • kontrol — kontrol hasil;
  • perkembangan. Kepala departemen tidak tahu apa yang akan dilakukan unitnya tahun depan - terserah direktur arah untuk memutuskan. Adalah kepala departemen (direktur) yang tahu apa yang menanti kita dalam 3 tahun ke depan, menentukan keterampilan dan pengetahuan tambahan apa yang dibutuhkan, mis. ke arah mana untuk mengembangkan departemen.
• Keterampilan Pengembangan Organisasi(Direktur Jenderal Tingkat):
  • perencanaan strategis - merencanakan kegiatan perusahaan untuk 5-7 tahun ke depan;
  • perencanaan organisasi - departemen, divisi, lokakarya tambahan apa yang diperlukan, atau beberapa perlu dikurangi;
  • kepemimpinan strategis - kemampuan untuk menciptakan visi bagi pekerja, apa yang akan dicapai perusahaan dalam satu, dua, tiga tahun;
  • manajemen budaya organisasi.
• Keterampilan Perubahan Organisasi(tingkat pemilik perusahaan). Ini adalah merger dan akuisisi organisasi.

Penetapan tujuan menurut S.M.A.R.T.

Alat pertama yang dibutuhkan seorang pemimpin adalah kemampuan untuk menetapkan tujuan yang tepat sehingga kita dapat merumuskan pemikiran dengan benar, menetapkan tujuan untuk bawahan (ketika kita mendelegasikan tugas), untuk diri kita sendiri, ketika kita menentukan ruang lingkup pekerjaan, untuk manajer, ketika kita ingin meminta sesuatu.

Dan salah satu alat penetapan tujuan yang paling efektif adalah penetapan tujuan menurut S.M.A.R.T.

• Spesifik- spesifik. Tujuan / sasaran harus jelas dan tidak ambigu, mis. dirumuskan sedemikian rupa sehingga karyawan mengerti persis apa yang ingin kita lakukan.
• ukuran– tujuan yang terukur (tersedia). Harus ada kriteria yang jelas yang akan memungkinkan Anda untuk memahami: Anda telah mencapai / belum mencapai tujuan. Parameternya bisa kuantitatif (bunga, uang, potongan) dan kualitatif (pelayanan lebih baik, ulasan lebih positif, reputasi bisnis dan popularitas di Internet, pengoperasian peralatan tanpa gangguan).
• Dapat dicapai merupakan tujuan yang realistis. Tujuan yang terlalu tinggi menurunkan motivasi: jika seorang karyawan menganggap tujuan itu tidak mungkin tercapai, maka kemungkinan besar dia tidak akan melakukan upaya yang cukup untuk mencapainya.
• Berdasarkan hasil adalah tujuan yang berorientasi pada hasil. Karyawan harus memahami hasil apa yang harus dia capai, dan bukan aktivitas apa yang harus dilakukan.
• terikat waktu- tujuan yang dibatasi waktu, mis. memiliki tenggat waktu.

Jika tugas yang Anda rumuskan sebagai seorang pemimpin memiliki 5 istilah ini, maka mustahil untuk memahaminya sebaliknya.

Ketika klien memberi Anda tugas yang tidak dapat Anda lakukan, jangan katakan "tidak mungkin". Hal utama adalah pertanyaan tentang harga.

analisis SWOT

Langkah pertama adalah mengevaluasi aset yang ada. Ini semua yang Anda miliki, baik sumber daya berwujud maupun tidak berwujud. Dan mana di antara mereka yang "kuat" untuk Anda, dan mana yang akan mengarah pada kemungkinan risiko.

Milikmu kekuatan , yang sekarang (dan dalam kasus kepala departemen, ini bisa berupa perangkat lunak modern, personel yang berkualifikasi, teknologi terbaru, aset tak berwujud yang unik - penemuan, merek), mereka memberimu kesempatan.

Misalnya, ketersediaan personel yang memenuhi syarat memungkinkan Anda untuk melakukan tugas-tugas kompleks, kontrak yang sulit dan memberi Anda kesempatan untuk menyelesaikannya secara tepat waktu dan berkualitas tinggi, menerima pelanggan yang puas dan pesanan tambahan.

Dan sebaliknya, sisi lemah(staf berketerampilan rendah, pekerja tidak termotivasi, dukungan teknis yang buruk) - ini memerlukan risiko dan ancaman.

Misalnya, pekerja berketerampilan rendah selalu menjadi ancaman dari tenggat waktu yang terlewat atau hilangnya kualitas produk, yang dapat menyebabkan konflik dengan pelanggan dan hilangnya kontrak.

Analisis SWOT yang kompeten akan membantu memperkuat pekerjaan pemimpin.

Analisis ini dapat digunakan untuk menilai kekuatan/kelemahan seluruh unit, individu karyawan atau tim. Dan kemudian menarik kesimpulan untuk meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang sebaik mungkin.

Tahapan Analisis SWOT

Analisis SWOT dilakukan dalam 2 tahap. Dimulai dengan audit lingkungan luar dan kemudian lingkungan internal diaudit.

Tahap 1 - audit lingkungan eksternal:

• Trend pasar. Ini adalah pasar di mana kami hadir. Setiap perusahaan menghasilkan produk/produk tertentu. Dan kita melihat tren pasar: permintaan untuk segmen tertentu tumbuh/berkurang, jumlah pesaing berkurang/bertambah, ada fashion untuk suatu produk, dll.
• Perilaku pembeli. Bagaimana dia membuat keputusan pembelian, kriteria apa yang paling signifikan baginya. Ada saat ketika pembeli lebih menyukai produk kelas bisnis, menempatkan permintaan yang meningkat padanya (ini sering terjadi ketika pendapatan pembeli tumbuh). Sebaliknya, produknya lebih murah dan kualitasnya lebih rendah ketika pendapatan turun.
• Struktur penjualan. Bagaimana barang dijual di daerah, bagaimana pelayanan penjualan di perusahaan.
• Lingkungan yang kompetitif. Dampak terhadap pasar konsumen dan pemasok, ancaman produk substitusi, berbagai hambatan masuk ke pasar.

Semua 4 poin ini diperlukan ketika melakukan SWOT analisis, item berikut ini opsional dan tergantung pada jenis aktivitas unit.

• Lingkungan hukum dan politik. Kegiatan beberapa divisi diatur secara ketat (misalnya, pengenalan daftar sanksi produk untuk impor ke Rusia).
• Situasi ekonomi negara, wilayah. Perubahan besar dalam perekonomian negara (menaikkan PPN menjadi 20%, menaikkan usia pensiun), yang dapat secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi kegiatan perusahaan.
• Faktor sosio-demografi. Pertumbuhan atau pengurangan staf di perusahaan.
• Perubahan teknologi. Teknologi baru dapat mengubah produk Anda menjadi "sampah" yang tidak berguna. Melatih karyawan tentang teknologi baru.
• lingkungan internasional.
• Lingkungan ekologi.

Tahap 2 - audit lingkungan internal:

• Penilaian personel: kualifikasi, motivasi, potensi masa depan karyawan, loyalitas terhadap kegiatan perusahaan.
• Evaluasi sistem pemasaran Anda. Apakah ada orang lain yang siap untuk mempromosikan layanan kami selain perusahaan kami.
• portofolio produk. Ini adalah berbagai produk atau layanan yang ditawarkan perusahaan. Misalnya, jika perusahaan hanya menjual 1 produk, permintaan menurun - perusahaan bangkrut. Dan jika ada banyak produk, maka perubahan permintaan di satu segmen dapat digantikan oleh yang lain.
• Pesaing utama. Mencari kami keunggulan kompetitif dari perusahaan kami lebih baik dari mereka. Kami menemukan kelemahan pesaing.
• Analisis kebijakan harga. Sekalipun produk kita memiliki banyak keunggulan, tetapi harganya 2-3 kali lebih mahal dari pesaing, kita akan selalu kalah. Pastikan untuk membandingkan harga dengan pesaing, harga harus kompetitif, tidak terlalu mahal.

Metode peta teknologi

Alat ini memungkinkan Anda untuk mengembangkan proyek, membuat deskripsi pekerjaan, mempersiapkan sistem motivasi dengan benar, mengembangkan struktur organisasi divisi.

Kami menggunakan metode zaman teknologi untuk deskripsi proses bisnis. Perbedaan utama metode ini dari banyak metode lainnya adalah aksesibilitas. Semua metode lain memerlukan pengetahuan yang jelas tentang metodologi atau pengetahuan tentang produk perangkat lunak.

metode peta teknologi diperlukan untuk memastikan pemahaman yang tidak ambigu. Oleh karena itu, ketika Anda berencana untuk bekerja dengan departemen lain dan Anda perlu memahami dengan jelas siapa yang melakukan apa, kepada siapa ditransfer, dalam kerangka waktu apa, metode mana yang penting, metode ini akan membantu Anda.

Saat Anda mendistribusikan fungsionalitas dalam sebuah departemen, saat Anda mengoordinasikan tindakan Anda dengan manajemen, saat Anda mengelola sebuah proyek, beberapa jenis produk unik (non-serial). Dalam hal ini, Anda memerlukan peta teknologi.

Kepraktisan tinggi metode. Ini dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah apa pun di perusahaan.

Ketersediaan. Yang Anda butuhkan hanyalah pena dan selembar kertas, tidak diperlukan pengetahuan atau keterampilan khusus.

sistem notasi

• Sebuah lingkaran(bulat telur). Setiap proses/fungsi, karena sesuatu yang menjawab pertanyaan "Apa yang kita lakukan?" atau "Apa yang akan kita lakukan?"
• Persegi panjang menandakan suatu produk. Hasil dari tindakan kita, apa yang berhasil kita lakukan.
• panah- hubungan sebab akibat.
• Belah ketupat- Sumber daya yang dibutuhkan. Untuk melakukan tindakan, Anda perlu tambahan. sumber daya (aset asing - layanan hukum, telepon, Internet). Sumber daya mendahului tindakan selanjutnya di peta teknologi.
• garis tertutup(merah di peta kami) dalam bentuk apa pun yang menggabungkan beberapa proses - area tanggung jawab. Wilayah tanggung jawab selalu dimulai dengan produk dan diakhiri dengan produk. Karyawan mana yang bertanggung jawab untuk apa?

Berkat penggunaan sebutan ini, manajer memiliki pemikiran "produk". Dia mulai berpikir bukan dalam proses (apa yang dilakukan karyawan tertentu hari ini), tetapi dalam "hasil" (hasil apa yang dicapai karyawan hari ini - menyelesaikan beberapa kontrak, mengirim 40 penawaran komersial, menjual 50 item). Itu. pemahaman datang, jika tidak ada hasil, sesuatu perlu diubah dalam kegiatan mereka.

Struktur organisasi perusahaan

Struktur linier divisi. Itu. Ada pemimpin dan spesialis. Kepala sektor (karyawan senior) muncul ketika jumlah spesialis Anda lebih dari 7.

Semua karyawan berada pada posisi yang sama, bekerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang sama. Di sinilah keuntungan utama dari sistem ini berasal - spesialis mudah dipertukarkan. Jika seseorang pergi berlibur, jatuh sakit, maka kita dapat dengan mudah menugaskan tugasnya kepada karyawan lain, karena dia sendiri tahu pekerjaan ini dengan baik, dia sendiri terlibat dalam pekerjaan yang sama.

Kerugian utama. Semua masalah yang perlu disepakati atau diklarifikasi tertutup untuk kepala unit. Dan kita sering melihat situasi di mana tanpa seorang pemimpin pekerjaan akan "bangkit", hanya dia secara pribadi menyelesaikan semua masalah utama perusahaan. Karena itu, pemimpin perlu memperhatikan "penanaman" penggantian penuh.

Ketika Anda memiliki produk dengan subordinasi ganda, akan ada struktur fungsional.

Kami memiliki karyawan fungsional berkualifikasi tinggi (ketat untuk fungsi terpisah): spesialis pemasaran, spesialis. layanan, khusus pengacara pembangunan. Dan ada karyawan yang terlibat langsung dalam proses operasional.

Dan semua karyawan di perusahaan dapat menerima saran (atau mengoordinasikan tindakan mereka) dari karyawan berprofil sempit, meningkatkan kualitas pekerjaan mereka.

Dengan tidak adanya seorang pemimpin, ia dapat digantikan oleh seorang spesialis. karyawan - seorang akuntan menutup semua pertanyaan tentang pembayaran dan dokumen, seorang pengacara menyelesaikan perselisihan dengan pelanggan dan pemasok, seorang tukang memperbaiki peralatan.

Kerugian utama: situasi dimungkinkan ketika spesialis secara bersamaan menerima beberapa tugas berbeda, satu dari setiap layanan (dalam diagram di atas - 3 tugas berbeda).

Linier-fungsional struktur organisasi perusahaan. Di dalam perusahaan, rutinitas dan pekerjaan desain, pemecahan masalah yang kompleks. Ada proses yang berbeda, dan fungsionalitas yang berbeda diperlukan untuk menjalankannya.

Setiap kepala departemen memiliki timnya sendiri: kepala sektor pengujian memiliki spesialisnya sendiri, kepala sektor produksi memiliki spesialisnya sendiri, dll. Setiap spesialis bertanggung jawab atas produk awal/akhirnya.

Dari sudut pandang produktivitas kerja, skema ini efektif, karena spesialis memiliki spesialisasi yang sempit, mereka hanya dapat melakukan hal mereka sendiri, dan karena ini, kualifikasi tumbuh lebih cepat.

Kepala perusahaan / departemen mungkin tidak hadir di tempat, karena. Kepala seksi masing-masing bertanggung jawab atas pekerjaannya sendiri.

Seringkali skema perusahaan seperti itu beroperasi dalam dua kasus:

1. Pada tahap pertumbuhan pasar. Beban kerja perusahaan terus bertambah, dan semua karyawan terus-menerus dibebani dengan pekerjaan. Oleh karena itu, biaya staf tambahan membenarkan dirinya sendiri.
2. Bisnis yang sangat menguntungkan.
3. Di instansi pemerintah, ketika biaya pekerja "menganggur" tidak dipertimbangkan. Tugas utamanya bukan untuk menghasilkan keuntungan, tetapi untuk melakukan fungsi lain.

Kerugian utama: skema ini paling mahal dalam hal biaya personel. Ini mengurangi motivasi karyawan, dan, sebagai suatu peraturan, tingkat produksi seseorang menurun. Misalnya, spesialis sempit "menganggur" di musim panas, dan di musim, ketika banyak pekerjaan menumpuk, ia membutuhkan pembayaran tambahan untuk diproses.

Divisi struktur organisasi. Proses paralel yang sama, tetapi berbeda dalam produk, dalam aplikasi.

Divisi produk "A" dan divisi untuk produk "B", dan kemudian ada spesialis, mereka memiliki fungsi yang sama, tetapi pengetahuan yang berbeda.

Ini bisa menjadi divisi berdasarkan wilayah, divisinya sendiri di setiap wilayah negara (misalnya, penjualan mesin pertanian: divisi "Barat" dan "Timur". Dan seorang spesialis yang bekerja di wilayah ini harus memahami apa itu mesin pertanian. dibutuhkan, bagaimana penyelesaiannya, siapa konsumen utama).

Pro dan kontra dari struktur seperti itu, seperti dalam linier-fungsional. Itu. spesialis kami adalah profesional di bidangnya, manajer dapat mempercayakan fungsi manajemennya kepada kepala departemen / divisi.

Kerugian utama: biaya staf. Penting untuk mempekerjakan semua spesialis, terkadang mereka tidak selalu 100% penuh dengan pekerjaan.

Seiring pertumbuhan bisnis, untuk mengatur karyawan, perusahaan sampai pada kesimpulan bahwa perlu pembagian fungsi dan kontrol atas produk. Itu. pada kenyataannya, ada lapisan skema fungsional linier pada skema divisi.

Muncul.

Kepala departemen memiliki bawahan divisi (produk farmasi dan layanan keamanan). Dan kemudian mereka muncul pemimpin fungsional(kepala departemen pelatihan dan kepala sektor penjualan).

Dalam sebuah departemen, struktur matriks masuk akal jika jumlah karyawan lebih dari 20; dalam perusahaan - ketika lebih dari 300 karyawan.

Keuntungan utama: penghematan staf, perekrutan lebih mudah.

Kerugian utama: alur kerja yang besar, tk. dijabarkan dengan jelas baik kewajiban vertikal maupun horizontal dari setiap mata rantai. Skema ini tidak menerima pendekatan pribadi.

Motivasi pegawai

Mari kita pertimbangkan model motivasi multifaktorial dari karyawan Anda.

• Kebutuhan untuk membentuk hubungan jangka panjang. Semakin sedikit karyawan di perusahaan, semakin dekat hubungannya.
• Kebutuhan untuk memenangkan pengakuan dari orang-orang. Penting bagi mereka bahwa jasa mereka diakui. Jika pengujian mengungkapkan orang-orang seperti itu di antara karyawan Anda, pilihan ideal bagi perusahaan adalah mengadakan kompetisi antar departemen dengan menyimpulkan, sertifikat kehormatan, Piala tantangan departemen terbaik, dewan kehormatan, gelar "karyawan bulan ini".
• Kebutuhan untuk menetapkan tujuan yang sangat menantang bagi diri sendiri. Ketertarikan mereka pada pekerjaan diselesaikan dengan kompleksitas masalah yang sedang dipecahkan. Karyawan seperti itu adalah kandidat terbaik untuk tugas yang kompleks dan tidak rutin.
• Kebutuhan akan pengaruh dan kekuasaan. Jika seorang karyawan memiliki profesionalisme yang tinggi, ini adalah mentor dari kelompok kerja. Jika dikembangkan kualitas pribadi- karyawan seperti itu bisa dipercaya pekerjaan sosial. Jika dia memiliki awal despotisme, maka dia tidak dapat diberikan kekuasaan atau dapat diisolasi dari tim (menawarkan pekerjaan solo).
• Kebutuhan akan keragaman. Sulit bagi orang-orang seperti itu untuk fokus hanya pada satu proses kerja. Ini adalah kandidat pertama untuk multitasking.
• Kebutuhan untuk membuat keputusan untuk diri sendiri: "Saya memutuskan bagaimana melakukannya." Penting bagi karyawan tersebut untuk menetapkan tugas sesuai dengan tujuan, dan bagaimana mencapai tujuan ini, karyawan memutuskan untuk dirinya sendiri.
• Perlu perbaikan. Ada karyawan yang ingin tumbuh secara profesional, pribadi, pertumbuhan karir.
• Sejumlah karyawan memiliki kebutuhan publik yang menarik pekerjaan yang bermanfaat. Penting bagi pekerja untuk memahami bahwa apa yang dia lakukan bermakna, bahwa ini bukan pekerjaan bodoh. Dia ingin memahami bagaimana itu menguntungkan (penyebab, perusahaan, masyarakat). Para pemimpin perlu menjelaskan mengapa ini penting. Bahwa Anda tidak hanya menggeser selembar kertas, tetapi juga membuat katalog, berkat karyawan kami dapat dengan cepat menemukan informasi yang mereka butuhkan. Anda tidak hanya mencuci lantai, tetapi juga menciptakan kenyamanan bagi karyawan kami.