Analisis masalah proyek. Masalah sebagai sumber dan elemen internal proyek Masalah utama dalam pelaksanaan proyek

Masalah utama pelaksanaan proyek "Pendidikan"

Masalah pelaksanaan proyek nasional di tingkat lokal

Pertama, kita dapat menunjukkan lemahnya minat guru pendidikan umum lembaga pendidikan dalam pengenalan program dan teknologi inovatif dalam proses pendidikan. Dengan demikian, masalah utama adalah kurangnya budaya informasi antara guru dan manajer.

Selain kesulitan objektif, masalahnya adalah baik kepala sekolah maupun guru masih belum memahami makna dan struktur proses implementasi. Pengalaman negatif sebelumnya menyebabkan sikap acuh tak acuh terhadap inovasi sebagian besar guru. Jajak pendapat menunjukkan bahwa guru di sekolah pedesaan bahkan tidak dapat menyebutkan satu pun teknologi pendidikan baru. Satu-satunya metode pengajaran yang digunakan secara massal masih bersifat ilustratif – reproduktif.

Kedua, masalah yang terkait dengan pengembangan kemandirian ekonomi lembaga pendidikan di bidang-bidang seperti:

1) kurangnya dukungan ilmiah dan metodologis dan dukungan proses regulasi pembiayaan anggaran lembaga pendidikan dan restrukturisasi jaringan OS;

2) keterbatasan sumber daya yang diperlukan untuk mengoptimalkan jaringan lembaga pendidikan sepenuhnya;

3) ketidaksiapan personel administrasi dan manajerial untuk bekerja dalam kondisi pembiayaan anggaran normatif dan kemandirian ekonomi lembaga dan, sebagai akibatnya, keengganan untuk mengubah jaringan pendidikan di bawah yurisdiksi mereka;

4) hambatan antar kota yang mengarah pada penolakan solusi struktural rasional terkait transportasi siswa ke lembaga pendidikan;

5) pandangan konservatif penduduk dalam menilai tujuan pembiayaan anggaran regulasi dan restrukturisasi jaringan OS.

Masalah berikutnya adalah bahwa dalam arah transisi ke mekanisme keuangan dan ekonomi baru, muncul masalah dalam transfer dana anggaran dari tingkat kota ke tingkat lembaga pendidikan. Wilayah Novosibirsk dihadapkan pada situasi berikut: setiap bulan uang dikirim ke kotamadya sebagai subsidi, dan di sana, pada gilirannya, masalah yang terkait dengan pengeluaran berlebih dimulai Uang, kota juga mulai fokus terutama pada kebutuhan kepala sekolah, tidak terkait dengan modernisasi.

Masalah lain yang dapat dicatat adalah terkait dengan kebutuhan untuk mensistematisasikan pengalaman daerah dalam memodernisasi sistem penilaian mutu pendidikan. Dalam hal peningkatan mutu pendidikan, sistemnya masih cukup kaku, beban pelajaran guru masih menjadi indikator utama yang mempengaruhi upah. Di sekolah baru, beban kerja guru per jam tidak dapat menjadi ukuran utama kualitas pekerjaannya, perlu untuk fokus pada bentuk-bentuk pekerjaan guru lainnya.

Ada masalah yang terkait dengan ketentuan bahan dasar sekolah. Tidak bisa membangun sekolah baru» di sebuah bangunan bobrok. Sekarang masalah muncul karena fakta bahwa ruang kelas individu dilengkapi dengan teknologi terbaru, hingga laptop di setiap meja, tetapi gedung sekolah secara keseluruhan dalam kondisi bobrok yang tidak memuaskan.

Juga masalah akut saat ini adalah kenyataan bahwa sistem pendidikan tidak cukup fleksibel untuk menanggapi perubahan persyaratan pasar tenaga kerja. Pasar tenaga kerja dan pasar jasa pendidikan berfungsi secara terpisah. Jumlah tempat belajar di universitas dan perguruan tinggi direncanakan tergantung pada permintaan sosial untuk layanan ini dan tidak memperhitungkan permintaan spesialis masa depan di banyak spesialisasi di pasar tenaga kerja. Tidak ada sistem layanan publik yang mempromosikan pekerjaan dan pekerjaan lulusan lembaga pendidikan, jaringan regional pusat pendidikan analitis dan informasi untuk peramalan, pemantauan dan pemasaran layanan pendidikan kurang berkembang.

Masalahnya tetap pada situasi di pedesaan: tingkat "penuaan" staf pengajar yang berkualitas tinggi, spesialisasi mata pelajaran dan intra-mata pelajaran kurang terwakili, asosiasi metodologis jumlahnya sedikit, persentase guru dengan kategori kualifikasi tertinggi lebih rendah.

Dengan demikian, masalah-masalah ini menunjukkan kekurangan dari beberapa aspek program modernisasi pendidikan, serta kegagalan untuk mempertimbangkan beberapa fitur dari sistem pendidikan lama.

Di masa lalu, diyakini bahwa pengalaman manajemen proyek hampir tidak mungkin untuk digeneralisasi, karena setiap proyek unik, akibatnya, sedikit perhatian diberikan pada bidang seperti "pemecahan masalah". Tetapi secara bertahap menjadi jelas bahwa manajemen masalah adalah unsur utama dalam keberhasilan proyek: masalah harus ditangani, jika tidak, kemajuan akan melambat dan proyek akan menderita.

Akumulasi pengalaman memungkinkan kita untuk menyusun algoritma tertentu untuk memecahkan masalah, yang terdiri dari langkah-langkah yang berurutan.

Algoritma Pemecahan Masalah

Pengenalan masalah

Pertama-tama, perlu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: apakah gejala terkait dengan masalah yang ada; apakah mungkin untuk menggabungkan gejala dengan sesuatu yang sedang terjadi saat ini; apa sifat karakter Masalah; prioritas apa yang harus diberikan padanya; apa yang harus dilakukan dengan masalah pertama.

Analisa masalah

Ini menggunakan kombinasi pengamatan langsung, wawancara, tinjauan dokumen dan pertemuan. Saat mengumpulkan informasi, tidak selalu disarankan untuk menarik perhatian pada masalah - disarankan untuk berbicara tentang gejala dan kemungkinan tindakan. Disarankan agar Anda memulai dengan orang yang menyarankan perbaikan, mengumpulkan informasi sebanyak mungkin, mengkategorikan masalah, menafsirkannya dari konservatif ke radikal, dan fokus pada tindakan.

Definisi alternatif

Untuk tidak melakukan apa-apa;
merestrukturisasi proyek tanpa sumber daya baru;
menambah sumber daya untuk memecahkan masalah, berapa pun biayanya;
mendistribusikan kembali sumber daya dalam tim proyek;
menghapus sumber daya dari proyek;
memperluas ruang lingkup dan/atau tujuan proyek;
mempersempit ruang lingkup dan/atau tujuan proyek;
memecahkan masalah di luar proyek;
mengubah teknologi kerja dalam proyek.

Terima pemecahan masalah

Tindakan dalam konteks ini biasanya melibatkan kebijakan atau perubahan rencana dan tindakan sumber daya. Setelah solusi dipilih dan tindakan diidentifikasi, manajemen puncak harus diberitahu tentang masalah dan pendekatan yang direkomendasikan.

Pengumuman Keputusan dan Tindakan

Bersamaan dengan adopsi solusi untuk masalah!

Mengambil tindakan

Tindakan harus dilakukan secara bersamaan: jika Anda melakukan ini secara berurutan, untuk beberapa waktu akan ada "hibrida" yang lama dan yang baru.

Verifikasi dan kontrol eksekusi

Hasil tindakan dan keputusan harus segera terlihat setelah dipraktikkan. Untuk melakukan ini, jawab pertanyaan: menyembuhkan "penyakit" atau hanya gejalanya; apakah produk sampingan dari solusi menciptakan masalah baru; apakah ada area tambahan di mana tindakan ini dapat diterapkan dan solusi dengan sedikit usaha ekstra.

Untuk aplikasi praktis, kami dapat menawarkan tiga metode penataan dan analisis masalah yang berbeda dalam hal tingkat detail:

perumusan masalah dan kemungkinan konsekuensinya;
menyoroti area masalah tertentu dan memantau potensi kesulitan;
struktur masalah dan kemungkinan cara untuk menyelesaikannya.

Masing-masing metode ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Dalam praktiknya, kombinasi apa pun dari mereka dimungkinkan. Hal utama adalah menyadari bahwa masalah dapat terstruktur dan dianalisis menggunakan algoritma tertentu. Berikut ini adalah contoh menangani masalah dengan cara yang berbeda.

Selalu ada beberapa pilihan untuk memecahkan masalah, tetapi menggunakan pendekatan yang salah hanya dapat memperburuk situasi. Bahkan menarik terlalu banyak perhatian pada masalah bisa berbahaya - terkadang menyebabkan kepanikan. Pilihan lain adalah merekrut anggota tim baru, tetapi mereka harus diperbarui, yang akan mengalihkan perhatian karyawan kerja produktif dan memperlambat koordinasi dan pengambilan keputusan.

Metode pertama

Masalah yang muncul selama pelaksanaan proyek dapat secara kondisional dibagi menjadi beberapa kelompok dan beberapa metode solusi yang paling efektif dapat direkomendasikan.

Masalah 1. Semangat tim: jika moral lemah, adalah bijaksana untuk memperkuatnya dari bawah ke atas, meningkatkan kepercayaan diri karyawan, memberikan dukungan tambahan. Jika moral kuat, jangan menyanjung diri sendiri bahwa semuanya berjalan dengan baik - tim mungkin hanya memiliki harga diri yang tinggi.

Masalah 3. Manajemen proyek besar yang tidak efisien: Anda dapat memecah tim menjadi sub-tim, merencanakan interaksi mereka.

Masalah 4. Menciptakan suasana bersahabat: jika proyek melibatkan karyawan yang memiliki hubungan kompleks satu sama lain, Anda tidak boleh memaksa mereka untuk bekerja sama. Penting untuk mengatur pelaksanaan tugas sedemikian rupa untuk membatasi kontak mereka.

Masalah 5. Manajemen teknologi: tidak bijaksana untuk menerima teknologi begitu saja - teknologi apapun membutuhkan manajemen dan evaluasi aktif dari penggunaannya.

Masalah 6. Penarikan sumber daya penting dari proyek: harus diperhitungkan sejak awal bahwa ancaman semacam itu ada; bayangkan dengan jelas kebutuhan, bersikeras untuk mendapatkan sumber daya tertentu, sambil mempertimbangkan keadaan bisnis perusahaan secara keseluruhan.

Masalah 7: Performa buruk dan terlambat dari jadwal: pertama-tama, perlu untuk mengidentifikasi penyebab kemunculannya (tugas tidak termasuk dalam rencana; proyek tidak menerima sumber daya tepat waktu; tim tidak menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, dll.). Beberapa masalah dapat dicegah dengan perencanaan yang baik, tetapi jika masalah memang terjadi, ada baiknya berbicara dengan tim dan mencari tahu apa yang dapat dilakukan untuk menyelesaikannya dengan sumber daya yang tersedia.

Masalah 8. Koordinasi pekerjaan dengan pemasok dan kontraktor: bahkan sebelum proyek dimulai, kepentingan pribadi pemasok atau kontraktor harus diklarifikasi dan digunakan. Saat memilih pemasok atau kontraktor, perlu dirumuskan dengan jelas tujuan proyek. Untuk memfasilitasi koordinasi kerja dengan mereka, identifikasi ketergantungan antar proyek; mengidentifikasi cara untuk mengontrol kualitas dan mengubah jadwal dan prioritas; membangun proses koordinasi antara proyek di tingkat manajer proyek dan di bawahnya.

Metode kedua

Mari kita lihat tiga masalah yang mungkin muncul dalam kelompok, penyebabnya dan kemungkinan solusinya.

Masalah 1. Performa buruk. Klien percaya bahwa kelompoknya tidak tertarik untuk memecahkan masalah dan anggotanya tidak dapat bekerja sama.

Kemungkinan alasan:

anggota kelompok tidak dapat menyepakati tugas kelompok;
tugas kelompok dalam kaitannya dengan hasil dan sumber daya tidak diatur dengan jelas;
manajer gagal melakukan pekerjaan mereka;
kepala tim proyek tidak memiliki otoritas atau kualitas kepemimpinan yang sesuai;
anggota kelompok tidak memiliki kualitas teknis dan fungsional yang memadai.

Kemungkinan cara untuk memperbaiki situasi:

lebih jelas merumuskan tugas kelompok;
memperjelas pembagian kerja dan akuntabilitas dalam kelompok;
menyelenggarakan pelatihan bagi pemimpin kelompok tentang kepemimpinan;
melakukan pelatihan untuk anggota tim tentang keterampilan teknis dan fungsional.

Masalah 2. Konflik pribadi dalam kelompok. Ada kontradiksi yang sangat kuat dalam tim proyek. Berdasarkan pengalaman, misalkan penyebab konflik interpersonal dalam kelompok berikut ini:

anggota kelompok yakin bahwa merekalah, dan bukan manajer, yang bertanggung jawab penuh atas hasil kerja kelompok;
Pemimpin kelompok tidak membagi tugas dan tanggung jawab di antara anggota kelompok.

Kemungkinan cara untuk memecahkan masalah:

menjelaskan kepada anggota kelompok bahwa pemimpin bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya;
menjelaskan kepada setiap karyawan ruang lingkup tugas dan tanggung jawab serta perilakunya rapat Umum untuk menyelesaikan konflik yang muncul.

Masalah 3: Anggota kelompok tidak dapat bekerja sebagai tim. Salah satu masalah paling umum di kedua tim fungsional dan proyek. Kemungkinan alasan:

para pemimpin tidak dapat menyepakati tugas dan akuntabilitas khusus kelompok;
Tugas kelompok tidak jelas dalam hal output dan sumber daya.

Solusi: berkonsultasilah dengan manajemen puncak tentang distribusi kekuasaan dan tanggung jawab di antara mereka.

Dalam ketiga kasus, kami mempertimbangkan situasi dengan struktur kelompok hierarkis. Misalkan kita berurusan dengan sekelompok mitra. Tergantung pada penyebab masalah yang dicurigai, salah satu solusi berikut dapat disarankan:

mengembangkan visi kolektif untuk misi kelompok dalam hal sumber daya dan hasil;
mengembangkan visi pribadi tugas masing-masing dalam hal sumber daya dan hasil;
membahas bersama pentingnya pembagian tugas dan pembagian wilayah tanggung jawab di antara anggota kelompok;
memberikan pelatihan kepada anggota tim dalam kepemimpinan, keterampilan interpersonal dan keterampilan teknis. Penekanan khusus harus ditempatkan pada diskusi kolektif dan resolusi konflik.

Tentu saja, ini bukan daftar lengkap masalah, penyebabnya, dan kemungkinan tindakannya. Tetapi metodologi analisis situasi itu sendiri cukup universal.

Basis data masalah. Dari pengalaman, sangat berguna untuk memiliki database masalah yang tidak memerlukan banyak usaha untuk dikompilasi. Berikut adalah elemen utamanya: kode identifikasi masalah; status (diidentifikasi, diselesaikan, dianalisis, diselesaikan, dll.); tingkat prioritas; apa pengaruhnya; tanggal terjadinya; keterangan; orang yang bertanggung jawab atas masalah tersebut; tanggal keputusan yang diharapkan; kode keputusan (digantikan oleh yang lain, diputuskan, ditunda tanpa batas waktu, selesai); solusi masalah; tindakan; komentar.

Ringkasan

Terjadinya masalah-masalah tertentu dalam proses pelaksanaan proyek merupakan fenomena yang wajar. Ada banyak metode yang berbeda dari penataan dan resolusi mereka. Pilihan terbanyak metode yang efektif tergantung pada banyak keadaan yang berbeda. Kuncinya adalah mengerjakan pemecahan masalah secara sistematis dan terorganisir. Akumulasi pengalaman memungkinkan kita untuk mengidentifikasi kesalahan umum dalam memecahkan masalah:

ketidaktahuan tentang masalah;
"diagnosis" yang salah;
solusinya tidak "dijual" ke manajemen puncak;
membuat keputusan tanpa tindakan yang direncanakan;
tindakan tanpa adanya kerangka keputusan;
ketidakmampuan untuk bertindak saat dibutuhkan;
tindakan yang tidak sesuai dengan keputusan yang dibuat.

Pyatenko Sergey Vasilievich,
Direktur Jenderal Fakultas Ekonomi dan Hukum FBK,
Doktor Ekonomi, Magister Administrasi Bisnis

Dilihat: 7 505

Hasil pengendalian dan audit proyek diarahkan tidak hanya ke masa lalu, tetapi juga ke masa depan, karena memberikan kesempatan untuk belajar dari kesalahan mereka sendiri, belajar melihat kelemahan sistem manajemen proyek, mengidentifikasi dan mempertimbangkan langkah-langkah agar kelemahan tersebut tidak menjadi dasar kegagalan proyek di masa depan. Alasan kegagalan atau keberhasilan proyek yang terbatas beragam dan secara harfiah dapat berakar di bidang manajemen proyek mana pun, tetapi dapat digeneralisasi, seperti yang dilakukan peneliti Amerika K. Cooper, menyoroti sejumlah alasan untuk manajemen proyek yang gagal .

Alasan pertama berkaitan dengan definisi tujuan proyek yang buruk. Ini adalah masalah yang agak rumit, yang melibatkan sejumlah konsekuensi negatif. Ketidakpastian, kesalahan dalam menetapkan tujuan tentu akan memerlukan kebutuhan untuk pengerjaan ulang, yang merupakan prosedur mahal, dan biayanya meningkat tajam ketika perubahan dilakukan pada tahap proyek selanjutnya. Ini menjelaskan perawatan yang diperlukan secara rinci ketika merencanakan sebuah proyek. Penelitian K. Cooper dengan karyawan menunjukkan bahwa setiap jam yang dihemat untuk perubahan teknis memberikan tambahan dua hingga empat jam waktu kerja. Ditemukan bahwa masalah yang terkait dengan membuat perubahan memberikan peningkatan durasi dan biaya pekerjaan desain satu setengah kali. Pada saat yang sama, juga ditemukan bahwa selama pengerjaan ulang, produktivitas tenaga kerja pekerja yang kurang termotivasi untuk mengulang pekerjaan yang telah dilakukan, bukan karena kesalahan mereka sendiri, tetapi karena kesalahan perancang, berkurang secara signifikan.

Alasan kedua terkait kesalahan dalam perhitungan anggaran. Persaingan dan tradisi mendorong pengurangan belanja anggaran secara komprehensif menyebabkan munculnya anggaran yang terlalu rendah, hingga pemotongan perkiraan desain. Namun, anggaran proyek yang terlalu rendah biasanya akan menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada jika ada anggaran "normal". Ini karena tekanan yang tak terhindarkan pada anggaran yang rendah. Kebutuhan akan alat, peralatan, dan bahan berkualitas tinggi untuk pekerjaan produktif tidak akan terpenuhi, suasana kerja, motivasi anggota tim proyek akan melemah, yang akan menyebabkan penurunan efisiensi kerja, dan di masa depan meningkat. dalam biaya yang terkait dengan kebutuhan untuk berbagai perubahan pekerjaan yang dilakukan dengan kualitas rendah.

Masalah anggaran terutama terlihat pada tahap akhir proyek, ketika kekurangan dana tidak memungkinkan untuk menarik spesialis yang diperlukan ketika mereka paling dibutuhkan - untuk peralatan debugging, pemecahan masalah dan penyimpangan lain dari proyek. Oleh karena itu, perlu untuk menunda perubahan di kemudian hari, dan kemudian, dengan tergesa-gesa, masih menangani masalah ini, tetapi dengan biaya yang lebih tinggi, yang pada akhirnya menyebabkan kenaikan biaya proyek.

Alasan ketiga terkait dengan pembentukan dan persyaratan untuk mematuhi jadwal, jadwal kerja yang terlalu kaku. Keinginan untuk mengurangi waktu proyek dapat dimengerti: di sini adalah pertimbangan untuk menjadi yang terdepan dari pesaing, dan menghemat sumber daya, dan kesempatan untuk memulai proyek berikutnya lebih awal, sehingga meningkatkan keuntungan, dan banyak lagi. Proyek yang diselesaikan tepat waktu atau bahkan lebih awal memperkuat posisi pelaku di mata pelanggan. Oleh karena itu keinginan untuk mengambil komitmen ambisius untuk menyelesaikan proyek lebih cepat dari jadwal, setelah itu tidak ada cara lain selain mencapai tenggat waktu rekor dengan biaya berapa pun, bahkan dengan mengorbankan kualitas, keandalan, keamanan, dll.

Namun, hasil ini seringkali berlawanan dan menghasilkan kesalahan tipikal:

tahapan pekerjaan yang terlalu tumpang tindih, yang mengarah pada penyebaran sumber daya (dengan demikian penurunan produktivitas tenaga kerja berikutnya), dengan kebutuhan yang sering untuk koreksi dan biaya tambahan waktu pada tahap pekerjaan selanjutnya;
peningkatan biaya proyek karena penggunaan sumber daya yang tidak efisien dan berlebihan (misalnya, karena penggunaan lembur yang berlebihan);
penurunan mood karyawan untuk secara ekonomi, memperlakukan sumber daya secara rasional.

Penyebab umum keempat kegagalan proyek adalah ketidakmampuan untuk belajar, yang sering muncul bahkan dalam organisasi di mana: kegiatan proyek adalah yang utama. Alasan untuk ini mungkin adalah faktor-faktor berikut.

Keyakinan keliru bahwa semua proyek berbeda dan bahwa belajar dari satu proyek tidak banyak berpengaruh pada proyek lain (kepercayaan yang dipegang secara luas di antara manajer proyek bahwa "proyek saya istimewa"). Waham ini didasarkan pada kesalahpahaman bahwa ada hukum objektif yang bersifat universal dan berasal dari sifat fenomena itu sendiri.

Karena proyek, menurut definisi, adalah fenomena sementara, ada godaan, jika gagal, untuk menghapus seluruh episode sementara ini dari memori, baik individu maupun organisasi, karena tidak terhubung dengan apa pun. Prinsipnya bekerja: "Kegagalan? - cepat lupakan, mari kita tinggalkan masa lalu. Sukses? - beri tahu semua orang tentang pencapaian heroik kita." Namun, beberapa perusahaan (terutama Microsoft) hati-hati mengumpulkan dan menganalisis semua kegagalan dan masalah dalam pelaksanaan proyek-proyek mereka.

Perusahaan yang menyadari bahwa manajemen proyek adalah penggerak perubahan, sumber inovasi, faktor penentu dalam memperoleh keunggulan kompetitif, berkat semua perbaikan baru, barang, layanan menemukan jalan mereka ke pasar, memberikan pertumbuhan pendapatan, peningkatan nilai pasar saham dan pengembangan lebih lanjut organisasi, sangat memperhatikan hasil kontrol dan audit, mempertimbangkannya sebagai pelajaran penting di jalan belajar mandiri dan pengembangan. Sebaliknya, perusahaan yang tidak belajar dari pengalaman masa lalu, bahkan yang negatif, praktis ditakdirkan untuk mengulangi kesalahan dan tertinggal dalam persaingan.

kesimpulan

Pengendalian proyek adalah sistem tindakan yang memastikan bahwa hasil proyek konsisten dengan maksud dan rencana, tingkat kepuasan pemangku kepentingan proyek dan pengembangan rekomendasi untuk perubahan yang perlu dilakukan kepada organisasi untuk meningkatkan manajemen proyek sebagai semua.

Sistem kontrol mencakup berbagai bentuknya (pengendalian umum, pengendalian perubahan dalam desain proyek, jadwal, biaya, kualitas), dan urutan tindakan tertentu (pengumpulan data, analisis status, tindakan korektif).

Sistem pengendalian yang efektif dicirikan oleh prinsip-prinsip berikut: 1) kehadiran semua rencana yang diperlukan proyek, baik secara keseluruhan maupun bagian-bagiannya (fase lingkaran kehidupan); 2) adanya sistem pelaporan formal; 3) ketersediaan semua perangkat yang diperlukan untuk mengumpulkan informasi dan menganalisis indikator dan tren aktual; 4) tersedianya peluang untuk respon yang efektif terhadap penyimpangan dari jadwal (rencana).

Pekerjaan sistem kontrol melibatkan pengumpulan data tentang hasil aktual yang dicapai, penilaian biaya yang dikeluarkan, penilaian jumlah pekerjaan yang tersisa, dan analisis keluaran hingga saat ini.

Fitur organisasi proses audit ditentukan oleh sejumlah faktor: skala dan jenis proyek, signifikansinya bagi organisasi, persyaratan pelanggan, ketersediaan atau kekurangan sumber daya, dukungan informasi proyek, tingkat dan jenis risiko proyek, persyaratan kualitas pekerjaan, dan banyak faktor lainnya. Prosedur verifikasi dilakukan sesuai jadwal atau sewenang-wenang, tidak direncanakan.

Sebuah laporan audit disiapkan atas dasar audit. Hal ini dilakukan sesuai dengan proyek tertentu yang dilaksanakan dalam lingkungan organisasi tertentu. Tujuan utama dari laporan ini adalah untuk meningkatkan pengelolaan proyek-proyek masa depan. Laporan audit harus memuat informasi berikut: 1) Deskripsi Singkat dan klasifikasi proyek; 2) analisis informasi yang dikumpulkan; 3) rekomendasi untuk tindakan korektif; 4) pelajaran - kesimpulan berdasarkan analisis penyebab kekurangan manajemen proyek.

Ada sejumlah penyebab umum kegagalan proyek yang perlu diidentifikasi, dianalisis, dan digunakan sebagai dasar untuk penyesuaian manajemen proyek di masa mendatang. Alasan-alasan ini termasuk yang berikut: pertama, definisi tujuan proyek yang buruk; kedua, kesalahan dalam perhitungan anggaran; ketiga, persyaratan untuk mematuhi jadwal kerja yang terlalu kaku; keempat, ketidakmampuan untuk belajar dari kesalahan sendiri dan kesalahan orang lain.

Perusahaan - pemimpin pasar biasanya sangat memperhatikan hasil kontrol dan audit, menganggapnya sebagai pelajaran penting di jalur pembelajaran dan pengembangan diri. Sebaliknya, perusahaan yang tidak belajar dari pengalaman masa lalu, bahkan yang negatif, praktis ditakdirkan untuk mengulangi kesalahan dan tertinggal dalam persaingan.

A.V. Sheremetiev

Departemen Organisasi dan Manajemen Kompleks Industri, Negara Bagian St. Petersburg

universitas ekonomi"

PERMASALAHAN PELAKSANAAN PROYEK TERPADU PENGEMBANGAN WILAYAH PERKOTAAN

Anotasi. Artikel ini dikhususkan untuk topik aktual pengembangan kawasan perkotaan. Fitur implementasi proyek dipertimbangkan pembangunan terpadu daerah untuk pembangunan perumahan. diteliti pendekatan modern untuk penggunaan rasional dan pengelolaan wilayah yang luas, berdasarkan interaksi sektor publik dan swasta, serta akun komprehensif kompatibilitas fungsi zona perencanaan kota.

Kata kunci Kata kunci: wilayah, kota besar, pengembang, perencanaan, pasar real estate.

A.V. Sheremetyev, Universitas Ekonomi Negeri Saint-Petersburg

PERMASALAHAN REALISASI PROYEK KOMPLEKS PEMBANGUNAN PERKOTAAN

abstrak. Artikel ini dikhususkan untuk topik pengembangan kawasan perkotaan. Mempertimbangkan fitur proyek realisasi wilayah pengembangan kompleks untuk pembangunan perumahan. Mempelajari pendekatan modern untuk penggunaan berkelanjutan dan pengelolaan wilayah yang luas, berdasarkan interaksi sektor publik dan swasta, serta laporan komprehensif tentang fungsi kompatibilitas zona perencanaan kota.

Kata kunci: wilayah, kota besar, pengembang, perencanaan, pasar real estate.

Pengembangan dan pengembangan wilayah yang terintegrasi adalah dasar untuk pembentukan lingkungan perkotaan modern. Bentuk pengembangan wilayah ini memberikan peluang untuk meningkatkan iklim investasi selama pelaksanaan proyek dan menghindari penciptaan area tidur yang terisolasi, yang, tanpa daya tarik mereka sendiri, lapisan keuangan, ekonomi, budaya dan pendidikan, pada akhirnya kehilangan mereka. daya tarik konsumen, berubah menjadi ghetto depresi.

Pemerintah Federasi Rusia Keputusan No. 265 “Pada percobaan proyek investasi pengembangan kompleks wilayah untuk tujuan pembangunan perumahan", dalam kerangka di mana 22 proyek pembangunan perumahan percontohan dipilih sebagai bagian dari pengembangan terintegrasi wilayah Rusia untuk mengembangkan mekanisme organisasi, teknologi, hukum dan keuangan untuk pengembangan terintegrasi wilayah. Keputusan ini memberikan kemungkinan bagi daerah untuk menerima dana hingga 50% dari anggaran federal untuk fasilitas sosial dan teknik. Pembiayaan dilakukan atas dasar program yang ditargetkan federal yang berisi subprogram terpisah yang merangsang pembangunan perumahan di wilayah tertentu.

Kelemahan utama dari Program Target Federal adalah bahwa wilayah tersebut harus dipilih untuk program ini setiap tahun. Dengan demikian, ada risiko penghentian pendanaan pada tahun tertentu. Oleh karena itu, masalah ini dapat diselesaikan dengan mengadopsi program regional dengan rincian bertahun-tahun dari semua kegiatan untuk menciptakan infrastruktur sosial. Program regional ini, serta federal di atas program yang ditargetkan dan Keputusan No. 265 mengizinkan pembangunan infrastruktur sosial dengan mengorbankan anggaran tiga tingkat: federal, regional dan kota.

Pengembangan kawasan perkotaan yang terintegrasi harus dipahami sebagai pembentukan solusi perencanaan kota yang terintegrasi dan seimbang yang memungkinkan pencapaian hasil ekonomi, sosial dan lingkungan yang tinggi, serta efek sinergis dari kombinasi mereka di wilayah tertentu.

Proyek pengembangan wilayah terpadu dapat dibagi menjadi dua kelompok besar. Kelompok pertama mencakup proyek-proyek pengembangan terpadu kawasan perkotaan yang bebas dari pembangunan. Kelompok lain termasuk proyek untuk pengembangan terpadu kawasan terbangun. Secara khusus, renovasi wilayah yang dibangun dengan rumah-rumah generasi pertama konstruksi perumahan industri dan dana darurat adalah salah satu prioritas kebijakan perumahan kota-kota besar Rusia. Saat ini, mekanisme untuk pelaksanaan proyek-proyek tersebut sedang dibentuk.

Perlu dicatat pengalaman restorasi dan modernisasi bangunan tempat tinggal panel besar di Jerman modern. Di Jerman Timur, sebelum penyatuan dengan FRG, konstruksi perumahan panel besar mendominasi dalam pembangunan perumahan. Saat ini, konstruksi baru rumah panel besar di Jerman telah dihentikan, tetapi ada stok perumahan besar yang sangat membutuhkan rekonstruksi dan modernisasi, di samping itu, banyak area yang dibangun dengan rumah panel tampak seperti lokasi konstruksi yang belum selesai dan ini juga tidak bisa ditoleransi. Pada saat yang sama, menurut perhitungan spesialis Jerman, perlu menghabiskan 500-800 euro untuk rehabilitasi perumahan panel besar, dan untuk konstruksi baru, ketika menghancurkan yang lama, 1800-2000 euro per meter persegi. m. Di Berlin, sebuah program dikembangkan untuk mendukung perbaikan perumahan panel besar berdasarkan program komprehensif yang mencakup teknis, sosial dan aspek ekonomi. Program ini mulai dilaksanakan pada tahun 1993, dan bersifat bertahap. Sebagai hasil dari pelaksanaan proyek untuk pengembangan terpadu wilayah yang dibangun dengan rumah panel, pembangunan berkelanjutan perekonomian daerah dan kota secara keseluruhan.

Pelaksanaan proyek pengembangan wilayah terpadu harus dilakukan dengan partisipasi aktif pemerintah daerah melalui perencanaan kota yang jelas dan pengaturan pembangunan infrastruktur sosial dan teknik. Pada saat yang sama, prinsip dan mekanisme transparan untuk pembiayaan bersama sosial, teknik dan infrastruktur transportasi melalui program federal, regional dan kota. Ini akan mengurangi risiko signifikan yang saat ini ditanggung oleh pengembang proyek untuk pengembangan wilayah yang terintegrasi.

Sebagai kesimpulan, kami mencatat proposal untuk meningkatkan iklim investasi dalam pelaksanaan proyek-proyek untuk pengembangan kawasan perkotaan yang terintegrasi. Penting untuk mengalokasikan zona dan petak tanah yang terpisah untuk fasilitas sosial, teknik dan infrastruktur lainnya. Ini akan memungkinkan pengembang untuk tidak memasukkan biaya tanah di bawah fasilitas sosial dalam biaya mereka. Perlu untuk memperbaiki undang-undang tentang kemungkinan memperoleh kompensasi oleh pengembang sebidang tanah, alih-alih diberikan di bawah objek sosial. Mekanisme konsesi juga perlu ditingkatkan. Sekarang mekanisme ini dibenarkan, dari sudut pandang investor, jika ia membangun dan mengoperasikan bukan hanya satu, tetapi beberapa objek. Namun, ketika mentransfer beberapa objek ke investor di bawah konsesi, pertanyaan muncul dari layanan antimonopoli, karena hak pengembang kecil dibatasi.

Selain itu, perlu untuk memberikan kompensasi kepada investor tidak hanya untuk biaya pembangunan fasilitas sosial, tetapi juga untuk biaya uang. Saat ini, investor tidak memiliki kesempatan untuk mendapatkan pinjaman "panjang" dengan suku bunga rendah. Pemberian pinjaman jangka panjang yang murah untuk pembangunan fasilitas sosial akan mengurangi biaya pembuatannya.

Bibliografi:

1. Sheremetiev A.V. Masalah pengembangan wilayah Rusia dan cara untuk menyelesaikannya // Masalah Ekonomi dan Manajemen. 2015. Nomor 6 (46). hal 110-113.

2. Selyutina L.G. Pendekatan pelaksanaan program rekonstruksi perkotaan

kompleks di Latihan Rusia// Pengelolaan ekonomi kota dan perkotaan: kumpulan makalah ilmiah. St. Petersburg: Universitas Ekonomi Negeri St. Petersburg, 2014. S. 46-50.

3. Goldberg A.L. Pengembangan proses aglomerasi di Rusia // Vestnik razvitiya nauki i obrazovaniya. 2014. No.5.S.93-96.

4. Selyutina L.G., Volkov A.S., Kazieva A.K., Rakova V.A., Chalenko A.V., Sheremetiev A.V. Partisipasi negara dalam memecahkan masalah perumahan warga di kondisi modern// Riset dasar. 2015. Nomor 12-4.

5. Selyutina L.G., Evseeva E.I., Martynova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Konstruksi perumahan sosial di Rusia: realitas dan prospek pembangunan // Tinjauan Ilmiah. 2015. Nomor 21.

6. Selyutina L.G. Analisis indikator sosial-ekonomi utama kebutuhan perumahan // Masalah ekonomi pembangunan konstruksi di wilayah tersebut dalam kondisi modern: Sat. karya ilmiah. St. Petersburg: Rumah penerbitan Universitas Ekonomi Negeri St. Petersburg, 2002. S. 57-66.

7. Makeev V.A. Fungsi dan pengembangan kota besar: masalah keberlanjutan // Penelitian dan inovasi ilmiah modern. 2015. Nomor 6-4 (50). hal.18-20.

8. Selyutina L.G. Pendekatan sistem untuk memecahkan masalah di bidang desain dan manajemen konstruksi // Kant. 2015. Nomor 2 (15). hal.71-72.

9. Demyanovich E.E. Fitur pengembangan teritorial Rusia dalam kondisi modern // Masalah ekonomi modern. Novosibirsk, 2015. No. 25. P. 42-46.

10. Selyutina L.G., Mityagina N.V. Fitur inovasi dan proses investasi dalam konstruksi modern // Masalah ekonomi dan manajemen konstruksi dalam kondisi pembangunan yang berorientasi lingkungan: materi konferensi ilmiah dan praktis. Irkutsk, 2014. S.319-323.

Dalam artikel sebelumnya, saya menyarankan agar bisnis mempertimbangkan untuk menggunakan pendekatan "manajemen proyek" untuk menerapkan inisiatif strategis. Misalkan panggilan itu terdengar dan ada pemahaman tentang apa artinya ini. Apa tantangan paling umum yang dihadapi perusahaan dalam proyek internal?

Saya akan mencantumkan 7 kunci teratas, dari sudut pandang saya, masalah proyek internal dari lebih dari 10 tahun praktik saya dalam mengelola proyek internal:

Kurangnya anggota staf yang kompeten dalam manajemen proyek;
Menggabungkan peran pelanggan dan manajer proyek dalam satu orang;
Kesalahpahaman oleh pelanggan proyek tentang perannya dalam proyek atau kinerja yang tidak memadai dari peran ini;
Kurangnya motivasi di antara karyawan perusahaan untuk berpartisipasi dalam proyek internal;
Alokasi waktu yang direncanakan untuk proyek internal tidak sesuai rencana;
Kurangnya praktik akuntabilitas antar pegawai atas pelaksanaan tugas proyek;
Tidak adanya aturan untuk tes penerimaan selama pengiriman hasil proyek.

Mari kita lihat masalah dengan contoh, dan kemudian kita akan melihat bagaimana menyelesaikannya.

Katakanlah sebuah perusahaan memutuskan proyek implementasi sistem CRM. Pada saat yang sama, diputuskan bahwa revisi produk perangkat lunak, jika perlu, akan dilakukan oleh perusahaan TI pihak ketiga.

Timbul pertanyaan: apakah pihak perusahaan membutuhkan project manager, karena akan berada di perusahaan IT? Mari kita lihat apa yang perlu dilakukan agar proyek implementasi CRM diakui berhasil. Ini akan terjadi jika tujuan proyek tercapai tepat waktu dan sesuai anggaran. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk ini? Apakah mungkin untuk mentransfer proyek turnkey ke perusahaan TI dan memastikan bahwa itu akan membuat proyek yang sukses? Melihat statistik keberhasilan proyek TI (lihat di sini :), saya tidak akan memiliki ilusi bahwa transfer "turnkey" proyek meningkatkan kemungkinan keberhasilannya. Bagaimana kita dapat mempengaruhi seorang karyawan dari perusahaan lain? Jika proyek tidak selesai tepat waktu, putuskan kontrak dan tetap menggunakan produk perangkat lunak yang belum selesai dengan kesalahpahaman total tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya dengan produk ini? Jadi, jawaban saya untuk pertanyaan "apakah saya perlu memiliki manajer proyek dari sisi pelanggan" sudah jelas. Dialah, dan bukan kepala perusahaan IT, yang akan bertanggung jawab atas keberhasilan proyek. Manajer proyek klien akan terlibat dalam perencanaan dan pengendalian proyek, melacak penundaan jadwal dan membuat keputusan tentang bagaimana rencana proyek dapat diubah sehingga dapat diselesaikan tepat waktu.

Apa yang akan dilakukan pelanggan proyek CRM? Tanggung jawab pemilik proyek adalah untuk secara jelas mengartikulasikan tujuan dan hasil proyek, mengatur kumpulan persyaratan untuk hasil proyek dan menyetujuinya. Ketika hasil antara diperoleh, pelanggan perlu berkenalan dengan mereka, memberikan umpan balik tentang implementasi yang benar dari persyaratan untuk hasil proyek, dan setelah selesai, mengatur tes penerimaan hasil proyek dan menerimanya. Pelanggan proyek lebih baik memilih karyawan perusahaan yang akan menggunakan hasil proyek (atau karyawan yang akan menggunakannya).

Sekarang bayangkan kepala departemen penjualan ditunjuk sebagai kepala proyek implementasi CRM dan dia juga diidentifikasi sebagai pelanggan proyek. Karena kurangnya pengalaman dalam manajemen proyek, kepala departemen penjualan jelas akan membuat kesalahan saat merencanakan proyek, yang akan meletakkan "bom" di bawah proyek. Dan kombinasi dari dua peran tersebut akan mengarah pada fakta bahwa ia akan mulai memperbaiki kesalahan yang dibuat ketika merencanakan proyek melalui kompromi dengan dirinya sendiri mengenai persyaratan untuk sistem CRM. Apakah perusahaan IT tidak sempat menyelesaikan fungsionalitas produk terkait penerimaan laporan status transaksi? Abaikan saja... Dan kemudian pada tahap peluncuran sistem, jika terjadi kegagalan, kami akan menyalahkan semuanya pada perusahaan IT atau karyawan yang lalai yang tidak tahu cara menggunakan program. Keyakinan saya adalah bahwa harus ada konflik kepentingan yang sehat antara manajer proyek dan pelanggan, yaitu bahwa manajer proyek perlu mengirimkan proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, dan pelanggan proyek perlu mendapatkan hasil yang diharapkan dan mulai menggunakan itu untuk memecahkan masalahnya. Oleh karena itu, saya mendukung untuk tidak menggabungkan peran manajer proyek dan pelanggan dalam satu orang dalam proyek internal.

Apa akibat dari kesalahpahaman tentang peran pelanggan proyek oleh karyawan yang ditugaskan padanya? Mari kita ambil proyek CRM sebagai contoh. Pertama, kepala penjualan harus memahami bahwa, sebagai pelanggan proyek, ia harus membuat semua keputusan mengenai persyaratan untuk hasil proyek. Dia harus bertanggung jawab untuk membuat keputusan seperti itu, dan tidak mencoba untuk mengalihkannya ke manajer proyek atau sponsor proyek, jika tidak, ini akan menyebabkan keterlambatan seluruh proyek. Kedua, kepala penjualan harus bertanggung jawab untuk menyetujui semua persyaratan hasil proyek, bukan hanya yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja departemennya. Dan ini bisa sulit, karena. persyaratan departemen lain kemungkinan besar tidak akan tampak begitu penting, dan pemilik proyek mungkin mengabaikannya.

Kurangnya motivasi di antara karyawan perusahaan untuk menerapkan sistem CRM akan menyebabkan sabotase pengenalan produk perangkat lunak baru. Jelas bahwa dengan sikap seperti itu, tenggat waktu pelaksanaan tugas akan dilanggar, dan, mungkin, proyek akan ditutup total tanpa mencapai hasil.

Minimnya praktik pelaporan karyawan untuk penyelesaian tugas proyek yang diungkapkan dalam kenyataan bahwa karyawan tidak mau mengisi laporan tugas, akibatnya manajer proyek sulit untuk memahami apakah proyek sesuai jadwal atau ada sudah tertunda, dan ini penuh dengan hilangnya kendali proyek.

Kurangnya aturan pengujian penerimaan untuk pengiriman hasil proyek akan mengarah pada fakta bahwa pada akhir proyek, pelanggan tidak akan mengerti bagaimana memeriksa seberapa memadai persyaratan untuk hasil proyek diimplementasikan, dan ini akan menyebabkan penundaan. dalam penyerahan proyek.

Dalam situasi di mana kepala departemen penjualan menggabungkan kedua peran, dia akan menemukan cara untuk setuju dengan dirinya sendiri dan menutup proyek, sementara kualitas implementasi proyek tidak mungkin diverifikasi, dan ketika menggunakan sistem CRM, ada kemungkinan besar bahwa karyawan perusahaan akan menderita dari produk perangkat lunak bisnis yang belum selesai.

Saya memiliki pengalaman mengelola proyek internal perusahaan, di mana tidak ada definisi prosedur penerimaan-pengiriman proyek, dan saya ingat berapa lama kami berselisih dengan pelanggan proyek dan berapa banyak pilihan yang harus saya lalui untuk akhirnya mencapai kesepakatan tentang penerimaan-penyerahan pekerjaan. Setelah proyek ini, saya memutuskan bahwa untuk setiap proyek internal, pada awal proyek, prosedur untuk menerima dan menyampaikan hasil proyek harus ditentukan, dan dokumen ini harus ditandatangani oleh pelanggan proyek.

Jadi, masalah proyek internal telah diselesaikan, mari beralih ke rekomendasi:

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa pengalaman saya tidak mencakup semua orang. kemungkinan masalah proyek internal dan mungkin saya melewatkan sesuatu yang penting. Jika Anda memiliki deskripsi dan solusi lain untuk masalah proyek internal, saya menantikan saran Anda di komentar artikel. Pikirkan tentang itu!