Model manajemen Amerika dan Jepang. Perbandingan sistem manajemen Jepang dan Amerika

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

LEMBAGA PENDIDIKAN vokasi ANGGARAN NEGARA KOTA SEVASTOPOL " SEVASTOPOL INDUSTRI AND TECHNOLOGICAL COLLEGE SEVASTOPOL YANG DITENTUKAN SETELAH MARSHAL OF ENGINEER TROOPS A. V. GELOVANI

"Model manajemen Amerika dan Jepang"

Murid: Azovskikh Pavel Igorevich

Grup MT-41

Guru: Merezhko Tatyana Aleksandrovna

Sevastopol

Pengantar.

1. Fitur manajemen organisasi dalam model manajemen Amerika dan Jepang.

2. Menjadi Manajemen Amerika.

3. Model manajemen Amerika.

4. Pembentukan manajemen Jepang.

5. Model manajemen Jepang.

6. Analisis komparatif dari dua model manajemen.

Kesimpulan.

Bibliografi.

PENGANTAR

Manajemen personalia adalah salah satu fungsi manajemen yang paling penting, karena seseorang telah dan tetap menjadi kekuatan produktif dan kreatif utama, terlepas dari semua pencapaian di bidang mekanisasi dan otomatisasi.

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perubahan besar dalam metode perburuhan, yang, pada gilirannya, membutuhkan bentuk-bentuk baru organisasi dan manajemen personel, arah untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia.

Pencarian motivator yang tepat yang akan merangsang perilaku bertujuan individu yang diperlukan untuk keberhasilan fungsi organisasi menjadi tugas yang sangat penting.

PADA negara lain Ah, tugas ini diselesaikan berdasarkan karakteristik perkembangan sejarah, sosial-politik, ilmiah dan teknologi negara-negara ini, serta norma-norma dan gaya perilaku psikologis, moral dan etika orang-orang, serta pendidikan mereka, tradisi dan yayasan.

Di bidang manajemen, ada dua model manajemen yang diakui secara umum: Amerika dan Jepang. Sekolah Jepang dan Amerika memiliki keunggulan dan pendukungnya masing-masing. Namun, terlepas dari kesuksesan dan kerja produktif masing-masing model ini, mereka memiliki sejumlah perbedaan yang signifikan dalam organisasi manajemen. Bahkan bisa disebut tumbukan dua kutub, timur dan barat.

1. Fitur manajemen organisasi dalam model manajemen Amerika dan Jepang

Secara umum diterima bahwa faktor negara dan etnis memainkan peran yang menentukan dalam pembentukan dan berfungsinya budaya perusahaan. Seorang individu dari budaya nasionalnya menerima serangkaian sikap berupa nilai-nilai fundamental. G. Hofstede merumuskan empat model nilai faktorial: individualisme - kolektivisme; besar -- jarak daya kecil; kuat - keinginan lemah untuk menghindari ketidakpastian; maskulinitas adalah feminitas. Berdasarkan berbagai kombinasi model ini, dimungkinkan untuk membuat "peta budaya" dari berbagai negara dan mengidentifikasi fitur mana yang kompatibel dan mana yang berbeda secara fundamental. Pada saat yang sama, tidak perlu memaksa anggota organisasi untuk merevisi orientasi nilai mereka jika karakteristik nasional berlaku di dalamnya.

Budaya di perusahaan AS dikaitkan dengan etika Protestan, di Jepang dengan etika Buddhis.

2. Pembentukan manajemen Amerika

Manajemen Amerika menyerap fondasi sekolah klasik yang didirikan oleh Henri Fayol. Orang Amerika Luther Gyulik dan Lindal Urvik melakukan banyak hal untuk mempopulerkan ketentuan utama sekolah klasik. Selanjutnya, penulis Amerika lainnya membuat banyak tambahan, klarifikasi dan perubahan pada sistem prinsip manajemen. Aliran klasik memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pembentukan semua bidang lain dalam teori manajemen Amerika.

Manajemen Amerika modern dalam bentuk yang berkembang saat ini didasarkan pada tiga premis historis:

1. Kehadiran pasar.

2. Cara industri mengatur produksi.

3. Korporasi sebagai bentuk usaha utama.

Ekonom Amerika Robert Heilbroner menunjukkan tiga pendekatan historis utama untuk distribusi sumber daya masyarakat. Ini adalah tradisi, pesanan, dan pasar. Pendekatan tradisional mengacu pada distribusi sumber daya ekonomi masyarakat melalui tradisi yang mapan, dari satu generasi ke generasi berikutnya. Pendekatan tim menyiratkan distribusi sumber daya melalui pesanan. Pendekatan pasar menyediakan alokasi sumber daya melalui pasar, tanpa intervensi publik. Pendekatan ini adalah yang paling efisien. Ini didasarkan pada hubungan antara penjual dan pembeli, yang secara independen menetapkan harga, persyaratan kualitas barang, dll. Hubungan pasar seringkali mengharuskan keputusan manajemen dibuat dalam kondisi ketidakpastian dan risiko, yang meningkatkan tanggung jawab manajer untuk pengembangan dan penerapannya.

3. Model manajemen Amerika

pada panggung sekarang Model manajemen Amerika dibangun di atas keyakinan bahwa kesuksesan perusahaan didasarkan pada faktor-faktor yang berada di dalam batas-batasnya. Oleh karena itu, perusahaan menjadi sistem tertutup. Keyakinan awal ini menentukan fitur model manajemen Amerika.

Pendekatan ini mendefinisikan tujuan dan sasaran sebagai elemen stabil yang bertahan dari waktu ke waktu. Strategi utama perusahaan adalah pertumbuhan berkelanjutan dan spesialisasi produksi, oleh karena itu, model manajemen Amerika dicirikan oleh mekanisme kontrol eksplisit dan konstan.

Ia juga memiliki tingkat individualisme yang tinggi. Kebebasan individu menentukan pengambilan keputusan individu: keputusan yang dibuat oleh pemimpin sama sekali tidak dapat didiskusikan dan wajib untuk diimplementasikan. Akibatnya, tidak ada tanggung jawab kolektif, tetapi individu atas hasil pekerjaan yang dilakukan. Namun, terlepas dari individualisme sebagai ciri utama model, sikap terhadap karyawan dibedakan: dia dianggap murni sebagai karyawan, dan bukan sebagai individu.

Karakteristik penting lainnya adalah bahwa karyawan tidak memiliki komitmen terhadap perusahaan mereka, yang berkontribusi pada tingkat turnover karyawan yang tinggi. Beberapa dari mereka berhasil mengubah hingga sepuluh perusahaan selama mereka bekerja. Mempekerjakan dilakukan untuk waktu yang relatif singkat dan semua orang tahu tentang itu, mendapatkan pekerjaan.

Model manajemen Amerika adalah model ideal bagi para kariris. Ini memastikan perkembangan pesat dan promosi karyawan di dalam perusahaan. Pada saat yang sama, seorang karyawan dapat berkembang dengan cara khusus, mis. membangun karir horizontal. Untuk tujuan ini, berbagai kursus pelatihan lanjutan diadakan di universitas dan perguruan tinggi.

4. Pembentukan manajemen Jepang

Selama dua dekade terakhir, Jepang telah mengambil posisi terdepan di pasar dunia. Ini menyumbang 44,5% dari total nilai saham semua negara di dunia. Dan meskipun faktanya populasi Jepang hanya 2% dari populasi dunia.

Salah satu alasan utama keberhasilan Jepang yang cepat adalah model manajemennya yang berpusat pada manusia. Selama seluruh periode perkembangan sejarah di Jepang, metode kerja dan perilaku tertentu telah berkembang yang sesuai dengan ciri-ciri khusus dari karakter nasional.

Kekayaan utama negara, Jepang menganggap mereka sumber daya manusia. Sistem ekonomi Jepang didasarkan pada tradisi kohesi kelompok yang mapan secara historis dan aspirasi bawaan orang Jepang untuk menciptakan produk berkualitas tinggi.

Tradisi kohesi kelompok dikaitkan dengan pendudukan Jepang dalam menabur padi, yang membutuhkan biaya tenaga kerja yang besar dan penyiraman tanaman yang melimpah, yang berada di luar kekuatan satu keluarga. Untuk membuat reservoir buatan, orang harus bersatu dalam kelompok, artel.

Ekonomi dan berhemat adalah ciri khas karakter orang Jepang. Slogan tabungan dapat ditemukan di setiap perusahaan Jepang. Persyaratan ekonomi dan penghematan secara langsung berkaitan dengan produksi produk berkualitas tinggi.

Inti dari manajemen Jepang adalah manajemen orang. Pada saat yang sama, orang Jepang tidak menganggap satu orang (kepribadian), seperti orang Amerika, tetapi sekelompok orang. Selain itu, Jepang telah mengembangkan tradisi tunduk pada yang lebih tua, yang posisinya disetujui oleh kelompok.

Diketahui bahwa perilaku manusia ditentukan oleh kebutuhannya. Pada saat yang sama, orang Jepang menempatkan kebutuhan sosial di atas yang lain (milik grup sosial, tempat karyawan dalam kelompok, perhatian dan rasa hormat orang lain). Oleh karena itu, mereka memandang remunerasi untuk pekerjaan (insentif) melalui prisma kebutuhan sosial, meskipun dalam baru-baru ini Manajemen Jepang telah menyerap beberapa konsep motivasi manajemen Amerika, yang berfokus pada psikologi individu. Hal ini terungkap dalam kenyataan bahwa kebutuhan akan konsumsi pribadi mulai diakui. Orang Jepang mulai membeli barang-barang konsumsi dalam jumlah besar.

5. Model manajemen Jepang

Sistem manajemen Jepang adalah salah satu yang paling efisien. Keuntungan utamanya adalah kemampuannya untuk bekerja dengan orang-orang. Orang Jepang yakin bahwa kekayaan utama negara mereka adalah sumber daya manusia. Sistem manajemen mereka didasarkan pada tradisi kuno kohesi kelompok dan keinginan bawaan untuk menciptakan produk dengan kualitas terbaik. Manajemen Jepang berfokus pada bentuk kelompok organisasi buruh. Mekanisme tanggung jawab kolektif digunakan, di mana para anggota kelompok berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial dan memikul tanggung jawab yang sama dalam pelaksanaannya. Informasi tentang urusan perusahaan, rencananya dikomunikasikan kepada semua karyawan. Keterlibatan aktif (secara sukarela) karyawan dalam memecahkan masalah teknologi dan ekonomi dipraktikkan.

Di antara ciri khas karakter Jepang, psikolog membedakan, pertama-tama, ekonomi bawaan dan penghematan. Slogan tentang ekonomi dan berhemat ditemukan di Jepang di setiap langkah, karena di benak orang Jepang, pelepasan produk berkualitas tinggi berhubungan langsung dengan ekonomi dan penghematan.

Selain itu, di Jepang ada tradisi kepatuhan yang tidak diragukan lagi kepada orang yang lebih tua, yang banyak digunakan tidak hanya dalam keluarga, tetapi juga dalam kelompok produksi.

Orang Jepang memuja kerja keras. Dalam hierarki nilai orang Jepang, pekerjaan didahulukan. Orang Jepang mengalami kepuasan yang tulus dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Oleh karena itu, disiplin yang ketat, ritme kerja yang tinggi, dan intensitas kerja tidak memiliki efek destruktif seperti yang terjadi pada orang Amerika atau Eropa. Bagi mereka, ini adalah salah satu tradisi yang harus mereka ikuti dengan ketat. Semua karyawan bekerja dalam tim dan saling mendukung dalam pekerjaan mereka.

Orang Jepang membangun hubungan dengan mitra atas dasar kepercayaan.

Ada enam ciri khas pemerintahan Jepang:

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Dibebaskan dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk naik vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2. Publisitas dan nilai-nilai korporasi. Semua tingkat manajemen dan pekerja menikmati dasar umum informasi tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3. Manajemen berdasarkan informasi. Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Manajer memeriksa item pendapatan bulanan, volume produksi, kualitas dan hasil kotor untuk melihat apakah jumlahnya sesuai dan untuk melihat tantangan yang akan datang sejak dini.

4. Manajemen yang berorientasi pada kualitas. Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5. Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen tepat di tempat industri. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan.

6. Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi.

Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral karyawan, stabilitas pekerjaan, dan harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

manajemen manajemen jepang amerika

6. Analisis komparatif dari dua model manajemen

Dalam bentuknya yang murni, modelnya sangat berbeda. Jadi, bagi orang Amerika, cara individu membuat keputusan adalah ciri khasnya, dan bagi orang Jepang, cara kolektif. Tanggung jawab memiliki fitur yang sama. Di perusahaan-perusahaan Amerika, struktur manajemen dan prosedur pengendalian diformalkan secara ketat dan bahkan disatukan, sementara perusahaan Jepang lebih memilih untuk membangun struktur manajemen yang lebih disesuaikan dengan kebutuhan mereka. Karyawan di perusahaan Amerika mengembangkan hubungan formal dengan manajer, sedangkan di perusahaan Jepang preferensi diberikan pada hubungan informal.

Manajer Amerika berorientasi pada kepribadian dan mengevaluasi hasil individu, sementara manajer Jepang cenderung mengatur kerja kelompok dan mencapai keharmonisan dalam tim.

Ketentuan kerja manajer dan mereka kualitas profesional: Eksekutif Jepang dipekerjakan untuk jangka waktu yang lama (paling sering seumur hidup) dan bersifat generalis, sedangkan eksekutif Amerika dipekerjakan untuk waktu yang singkat dan memiliki spesialisasi yang sempit.

Fitur model Jepang:

1. Keputusan manajemen diambil secara kolektif oleh kebulatan suara.

2. Bentuk tanggung jawab bersifat kolektif.

3. Sistem kontrol fleksibel non-standar.

4. Kontrol tidak diformalkan dengan baik, metode kontrol kolektif digunakan.

5. Evaluasi pertumbuhan pekerjaan dan karir dilakukan secara perlahan, pertumbuhan karir dikaitkan dengan usia dan masa kerja.

6. Kualitas utama seorang pemimpin adalah kemampuan mengendalikan dan mengkoordinasikan bawahan.

7. Tenaga kerja dibayar sesuai dengan kinerja kelompok dan masa kerja.

8. Spesialisasi manajer yang lemah.

Fitur model Amerika:

1. Sifat pengambilan keputusan individual.

2. Bentuk tanggung jawab individu.

3. Sistem kontrol yang diformalkan secara ketat.

4. Kontrol individu dan diformalkan dengan jelas.

5. Penilaian cepat terhadap hasil dan promosi yang tajam. Karier bisnis tergantung pada hasil pribadi. Mempekerjakan adalah jangka pendek.

6. Kualitas utama seorang pemimpin adalah profesionalisme dan inisiatif.

7. Pekerjaan dibayar sesuai dengan prestasi individu.

8. Spesialisasi manajer yang sangat sempit.

Mari kita berikan deskripsi komparatif model manajemen Jepang dan Amerika dalam tabel.

Karakteristik
	Model manajemen Jepang	Model manajemen Amerika
Kualitas dominan seorang pebisnis	Kemampuan untuk bekerja dalam "tim", orientasi pada tim, penolakan untuk menonjolkan "saya" sendiri, keengganan untuk mengambil risiko	Penolakan individualisme, transisi ke bentuk kolektif, pengejaran risiko yang bijaksana
Kriteria promosi	Pengalaman hidup, pengetahuan produksi yang baik. Promosi lambat	Kualifikasi tinggi, kemampuan untuk belajar. Transisi pekerjaan berlangsung cepat.
Kompetensi profesional	Generalis, persyaratan khusus dan bentuk pelatihan lanjutan: pelatihan ulang wajib; rotasi tempat kerja (posisi); laporan kinerja tertulis.	Tren transisi dari spesialisasi sempit ke penguasaan beberapa spesialisasi terkait. Bentuk pelatihan tradisional dan pelatihan lanjutan.
Keputusan membuat proses	Bottom-up, pengambilan keputusan dengan konsensus; Keputusan diambil untuk waktu yang lama, dilaksanakan dengan cepat.	Dari atas ke bawah, individualitas pengambilan keputusan oleh manajer; diterima dengan cepat, dilaksanakan secara perlahan.
Sikap karyawan terhadap perusahaan dan pekerjaan	Mempekerjakan seumur hidup, pindah ke perusahaan lain dianggap tidak etis. Motif utama perilaku karyawan dicirikan oleh: sosio-psikologis faktor (rasa memiliki tim, dll).	Pekerjaan jangka pendek, perubahan pekerjaan yang sering tergantung pada kekayaan materi. Motif utamanya adalah faktor ekonomi (uang).
Karakter memegang inovasi	Cara evolusi	secara revolusioner
Bentuk hubungan bisnis	Kontak pribadi berdasarkan rasa saling percaya	Kontrak

KESIMPULAN

Pekerjaan itu dianalisis berbagai sistem manajemen, khususnya Amerika dan terutama Jepang. Studi tentang praktik terbaik adalah tugas yang sangat penting dan mendesak. Namun, dalam analisis komparatif dari setiap sistem kontrol, harus diingat bahwa penerapan mekanis murni dari sistem kontrol tertentu belum menjamin efisiensi yang tinggi. Efisiensi organisasi produksi Hal ini disebabkan tidak begitu banyak oleh penggunaan sistem manajemen tertentu, tetapi oleh bagaimana elemen-elemennya disesuaikan dengan kondisi produksi dan pasar di mana organisasi beroperasi. Pendekatan ini menyiratkan kebutuhan untuk menganalisis sistem atau gaya manajemen apa pun yang terkait erat dengan kondisi ekonomi internal dan eksternal tertentu di mana organisasi produksi tertentu beroperasi.

Studi tentang metode yang efektif dalam manajemen personalia memberi kita kesempatan luas untuk menerapkannya, tergantung pada adaptasinya dengan kondisi spesifik organisasi, sehingga berkontribusi pada yang paling maju dan perkembangan yang efektif Sistem Menejemen.

Perbandingan model manajemen Jepang dan Amerika menunjukkan bahwa satu model manajemen tidak dapat ditransfer ke ekonomi negara lain tanpa mempertimbangkan kondisi spesifiknya dan, di atas segalanya, faktor psikologis dan sosial budaya.

Namun, perbandingan kedua model ini cukup menarik bagi kami, karena pembentukan model manajemen domestik memerlukan mempelajari pengalaman negara lain.

BIBLIOGRAFI

1. Andreeva G.M. Psikologi sosial dan model manajemen. - M.: Aspek pers, 1998. - 303 hal.

2. Grayson D., O "Dell K. Manajemen Amerika di ambang abad XXI. - M.: Economics, 1991. -436 hal.

3. Demchenko A.I. Kemungkinan manajemen // Masalah manajemen. - 1996. - No. 7. - H.10 - 13.

4. Erasov B.S. Pengelolaan: tutorial. - M: Aspek pers, 1997.- 233 hal.

5. Razumova E.D. Model manajemen produksi. - M.: Olimp, 2003. - 419 hal.

6. Semenova I.I. Sejarah Manajemen: Buku Ajar untuk Sekolah Menengah Atas. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 222 hal.

Diselenggarakan di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Karakteristik model manajemen Amerika dan Jepang, formasi dan fitur khusus mereka. Analisis komparatif strategi Amerika dan Jepang untuk manajemen personalia, pembuktian kelayakan menggunakan elemen dalam praktik domestik.

makalah, ditambahkan 17/06/2013


Konsep manajemen mutu, evolusi sistem manajemen global. Ketentuan utama dan keunggulan sekolah manajemen mutu Jepang. Pengalaman dalam manajemen mutu di Amerika Serikat. Fitur pembentukan dan pengembangan sekolah manajemen mutu Amerika.

makalah, ditambahkan 17/12/2011


Tahapan perkembangan teori dan praktek manajemen. Manajemen: manajemen dalam kondisi pasar. Sekolah manajemen perilaku klasik. Enam kegiatan (fungsi) bagi organisasi. Model manajemen (Jepang, Amerika), fungsi manajemen.

ringkasan, ditambahkan 05/05/2009


Esensi dan spesifikasi manajemen personalia. Analisis komparatif model manajemen Amerika dan Jepang. Fitur karakteristik dari kedua gaya manajemen. Memastikan kompetensi staf. Keuntungan dan kerugian dari masing-masing sistem yang disajikan.

presentasi, ditambahkan 24/11/2014


Fitur dan prinsip model manajemen Amerika, kelebihan dan kekurangannya. Menggabungkan Dewan direksi dalam model Anglo-Amerika. Tindakan korporasi yang memerlukan persetujuan pemegang saham. Perbandingan sistem manajemen Amerika dan Jepang.

presentasi, ditambahkan 04/01/2016


Sejarah perkembangan sistem manajemen Amerika, fitur-fiturnya, kelebihan dan kekurangannya. Karakteristik komparatif dari model manajemen perusahaan Amerika, Inggris dan Jepang. Deskripsi metode manajemen perusahaan yang efektif.

tesis, ditambahkan 13/09/2010


Model manajemen Amerika, Jepang, Eropa Barat dan fitur-fiturnya. Perkembangan manajemen di Rusia sejak zaman kuno. Tahapan dan sekolah dalam sejarah manajemen. Sistem modern pandangan tentang manajemen dan deskripsinya. Sekolah Hubungan Manusia.

abstrak, ditambahkan 14/01/2009


Landasan teori pengelolaan. Sejarah terbentuknya manajemen dan sekolah-sekolahnya. Berbagai model manajemen. Model manajemen di Republik Korea sebagai sintesis gaya manajemen Amerika dan Jepang. Chaebol adalah keajaiban ekonomi Korea Selatan.

tesis, ditambahkan 28/09/2010


Konsep dan kriteria utama untuk klasifikasi model manajemen. Ciri-ciri manajemen Amerika, yang menyerap dasar-dasar sekolah klasik, didirikan oleh Henri Fayol. Model manajemen Jepang dan fitur utama "model I".

makalah, ditambahkan 02/05/2011


Anotasi sumber teoretis tentang manajemen. Pengalaman dalam bisnis dan manajemen. Sekolah Manajemen ilmiah. Masalah mempelajari sejarah model manajemen Amerika. Ide manajemen strategis dan perencanaan dalam organisasi.

Pengelolaan dilakukan dalam konteks sosial tertentu yang secara langsung mempengaruhi karakternya. Jelas, ada pendekatan yang berbeda untuk manajemen dalam budaya nasional atau kontinental. Banyak konsep ilmiah Amerika dan Jepang yang sangat produktif..

Sekolah manajemen di Amerika Serikat dan Jepang saat ini memimpin di dunia dan dianggap di negara lain sebagai semacam standar untuk pengembangan manajemen.

Ada beberapa kesamaan di antara mereka:

mereka fokus untuk mengaktifkan faktor manusia(menggunakan, bagaimanapun, berbagai bentuk dan metode), inovasi terus-menerus, pemisahan perusahaan besar;

mereka fokus pada pengembangan dan implementasi jangka panjang rencana strategis pengembangan perusahaan.

Pada saat yang sama, terlepas dari kesamaan eksternal, kedua model ini memiliki fitur karena kekhasan perkembangan sosial-ekonomi mereka.

Perbedaan pertama antara model terletak pada pengaturan kesadaran sosial. Dasar dari sistem pemerintahan Amerika adalah prinsip individualisme. Artinya, pemahaman bahwa manajer pertama-tama adalah individu yang memiliki kepentingan tertentu dan pendapatnya sendiri tentang kebutuhan pribadi.

Di AS, fokusnya adalah pada kepribadian yang cerdas yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Jepang dicirikan oleh sikap tradisional kesadaran publik terhadap kolektivisme. Manajer fokus pada kelompok dan organisasi secara keseluruhan. Di Jepang, jasa individu pekerja sepenuhnya dikaitkan dengan jasa perusahaan (walaupun sekarang ini berubah), yang tidak terjadi di Amerika Serikat.

Metode pengambilan keputusan dalam model manajemen organisasi Amerika dan Jepang juga berbeda:

Di Amerika Serikat, ada sifat individu dalam pengambilan keputusan. Dia lebih cepat. Orang Jepang, di sisi lain, terbiasa menyelesaikan masalah secara kolegial. Ini mengurangi kemungkinan kesalahan, tetapi membutuhkan waktu lebih lama.

Di perusahaan Jepang, tidak akan pernah terpikir oleh siapa pun untuk menentang keputusan bos setelah keputusan dibuat. Tetapi sampai saat ini, karena kolegialitas, manajer mengadakan pertemuan dengan bawahan mereka, di mana mereka dapat mendiskusikan proposal, mengkritiknya. Orang Jepang memiliki waktu dan kesempatan untuk meyakinkan manajemen bahwa suatu gagasan itu benar atau salah. Tetapi setelah keputusan dibuat, apakah Anda mendukung atau menentang, Anda harus memenuhi keputusan ini.

Di perusahaan besar dengan manajemen Amerika, struktur perusahaan mendorong orang-orang unik ke puncak yang siap untuk mengambil tanggung jawab dan risiko, karena tidak ada yang bisa diajak berkonsultasi. Di setiap level, mereka memiliki kata terakhir. Bahkan tanpa menjadi jenius, mereka mendapatkan pengalaman pengambilan keputusan, karena pemimpin selalu membuat keputusan akhir.

Ketika pimpinan perusahaan lemah dalam dirinya sendiri, maka kolegialitas memainkan peran positifnya, maka seseorang dapat mengharapkan stabilitas sistem. Dan struktur perusahaan Jepang stabil. Selain itu, stabil dalam kaitannya dengan kualitas pribadi masing-masing manajer tertentu. Misalnya, seseorang menerima posisi tertentu, yang tidak sesuai dengannya, dan kemudian sistem kolegial akan membantunya. Ini bahkan bukan tentang dia - yang utama adalah sistemnya akan bertahan. Sayangnya, ada juga poin negatif dalam hal ini, karena banyak waktu dihabiskan untuk semua jenis pertemuan. Sampai solusinya menjadi jelas bagi semua orang, itu akan "tersedot". Inilah salah satu alasan mengapa orang Jepang bertahan lama di tempat kerja. Seperti yang Anda tahu, di Jepang mereka bekerja pada hari Sabtu dan bahkan pada hari Minggu. Efisiensi dalam penggunaan waktu harus dinilai dari hasil.

Pencapaian dinilai oleh individu (di AS) atau hasil kolektif (di Jepang).

Di perusahaan-perusahaan Amerika, tanggung jawab atas kegagalan terletak pada orang yang gagal menyelesaikan tugas. Di perusahaan Jepang, tanggung jawab bersifat kolektif. Mereka tidak akan pernah membiarkan diri mereka mengecewakan kelompok, jika tidak mereka akan "kehilangan muka" di depan rekan-rekan mereka.

Berkenaan dengan kontrol, perusahaan Jepang juga melakukan kontrol kolektif dan bersifat informal. Di Amerika, pemimpin secara pribadi mengontrol tindakan bawahan, dan struktur kontrol diformalkan secara ketat.

Perwakilan UMUM di Rusia: “Di perusahaan Rusia, satu kesalahan sering dibuat - mereka tidak memberikan wewenang apa pun kepada karyawan mereka, tetapi mencoba untuk menuntut secara ketat dari mereka. Di Rusia, ini cukup umum. Dan di Jepang, semuanya sebaliknya, di mana karyawan diberikan kekuatan besar, dan selama karyawan melakukan semuanya secara normal, memenuhi rencana, tidak ada permintaan sama sekali darinya. Artinya, dia bisa melakukan segalanya sesuai keinginannya. Mereka mulai memanggilnya di atas karpet hanya ketika ada masalah dengan implementasi rencana. Dan dalam hal ini mereka bertanya: "Apa yang kamu lakukan, bagaimana kabarmu?" Inilah perbedaan mendasar."

Di perusahaan Amerika, ada struktur manajemen yang kaku dengan fungsi tertentu, ada pembagian tugas yang kaku, deskripsi pekerjaan yang kaku. Selangkah ke kanan, selangkah ke kiri tidak disambut oleh manajemen. Dan sebaliknya, jika sesuatu tiba-tiba dituntut dari Anda melebihi norma, maka Anda dapat menolak atau meminta revisi kondisi kerja untuk meresmikannya.

Di Jepang, struktur manajemen yang lebih fleksibel digunakan, dibuat, dan dilikuidasi saat tugas tertentu diselesaikan. Di perusahaan Jepang, situasi ini dimainkan secara berbeda. Transformasi lunak dapat terjadi ketika bagian dari tugas seorang karyawan diambil atau, sebaliknya, sesuatu ditambahkan. Dan itu tidak ada hubungannya dengan gaji atau bonus. Tentu saja, tingkat gaji tertentu tergantung pada tugas Anda dan cara Anda bekerja, yang berkorelasi dan selaras dengan pasar.

Hubungan antara pemimpin dan bawahan. Di Jepang mereka informal. Di AS, ada hubungan formal dengan bawahan. Jika seseorang menduduki suatu jabatan, maka ia harus memenuhi kewajibannya terlepas dari kualitas pribadi. Mereka melanjutkan dari fakta bahwa jika kepala departemen, maka ini, pertama-tama, kepala departemen, dan bukan Ivan Ivanovich. Kontak pribadi seharusnya tidak penting. Dan jika kepala departemen baru datang, dia akan melakukan fungsi yang sama.

Filosofi perusahaan di AS mungkin mengalami beberapa perubahan setelah pergantian manajemen. Hal ini disertai dengan perubahan staf manajerial dan pekerja. Juga, dalam situasi krisis, manajer Amerika mencoba memberhentikan sebagian staf untuk mengurangi biaya organisasi mereka dan membuatnya lebih kompetitif.

Di Jepang, dengan pergantian kepemimpinan, filosofi perusahaan tidak berubah. Personil tetap, karena sistem "pekerjaan seumur hidup" beroperasi.

Tujuan perusahaan bersifat individual untuk perusahaan yang berbeda, tetapi tren umum dapat ditelusuri di Amerika dan Jepang. Di AS, ini adalah pertumbuhan laba perusahaan dan dividen investor individu; dalam model manajemen Jepang, ini memastikan pertumbuhan laba dan kesejahteraan semua karyawan perusahaan.

Mempekerjakan dan kebijakan personalia. Model manajemen organisasi Jepang secara luas menggunakan pekerjaan lulusan universitas dan sekolah, pelatihan ulang dan pelatihan di dalam perusahaan, di tempat kerja. Di perusahaan Jepang, pelatihan dibayar. Konten pekerjaan berubah sebagai transisi ke rilis produk dan aplikasi baru teknologi baru sehingga perlu dilakukan pelatihan ulang. Karyawan baru biasanya menghadiri kuliah dan belajar di tempat kerja. Tugas yang paling penting adalah menanamkan filosofi perusahaan dan keterampilan teknis. pada perusahaan yang berbeda Durasi pelatihan bervariasi, tetapi paling sering berkisar antara tiga hingga delapan bulan.

Di Amerika, karyawan dipekerjakan di pasar tenaga kerja melalui jaringan universitas, sekolah bisnis, dll. Fokus pada karier pribadi individu.

Mengenai remunerasi dan promosi dalam model yang kami pertimbangkan, perusahaan memiliki kebijakan yang berbeda. Dalam bahasa Jepang, ini tentu saja, promosi berdasarkan senioritas dan remunerasi tergantung pada usia dan masa kerja di perusahaan (yang disebut gaji yang setara). Karier spesialis Jepang lebih sering horizontal (misalnya, manajer menengah pindah ke departemen lain setiap 4 hingga 5 tahun, menempati posisi yang sama dengan status mereka sebelumnya). Hal ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan sistem hubungan horizontal antara departemen dan layanan, melatih profesional dengan profil luas, memecahkan masalah pertukaran, dan meningkatkan iklim moral dalam tim.

Di Amerika Serikat, ketika seorang karyawan dipekerjakan, kesesuaiannya untuk posisi yang kosong diperiksa menggunakan metode seperti kompetisi, penilaian pengetahuan dan keterampilan di "pusat penilaian" khusus, lulus ujian untuk suatu posisi. Remunerasi tenaga kerja dan kemajuannya di sepanjang tangga "karier" terjadi tergantung pada hasil individu dan manfaat karyawan. Di Amerika Serikat, hanya karier vertikal yang secara tradisional dianggap berhasil (ketika seorang karyawan dipromosikan dalam struktur organisasinya). Oleh karena itu, pekerja biasanya berpindah tempat kerja setiap beberapa tahun sekali, pindah ke perusahaan di mana mereka ditawari gaji yang lebih tinggi atau kondisi kerja yang lebih baik.

Organisasi produksi dan tenaga kerja. Di Jepang, prinsip-prinsip berikut berlaku untuk masalah ini: perhatian utama diberikan pada bengkel - tingkat produksi yang lebih rendah; sistem "just in time" (Kanban) digunakan tanpa menciptakan stok dan backlog. Pengerjaan quality group (lingkaran) dan penerapan quality control yang ketat pada semua tahapan proses produksi oleh seluruh karyawan perusahaan. Tugas antar karyawan tidak didistribusikan secara ketat, seperti yang telah disebutkan, karyawan melakukan jenis yang berbeda bekerja tergantung pada situasi; motto - "bertindak sesuai situasi."

Di AS, fokusnya bukan pada produksi, tetapi pada adaptasi dengan lingkungan eksternal. Karyawan bertindak atas dasar pelaksanaan deskripsi pekerjaan yang ketat. Tingkat gaji ditentukan secara ketat tergantung pada posisi, pekerjaan yang dilakukan, dan kualifikasi. Gaji diatur sesuai dengan penawaran dan permintaan di pasar tenaga kerja.

Baru-baru ini, perusahaan-perusahaan Amerika telah mulai memperkenalkan inovasi-inovasi yang telah membawa perusahaan-perusahaan Jepang meraih kesuksesan yang signifikan. Namun, tidak semua metode manajemen digunakan di Jepang berakar di tanah Amerika. Hal ini berlaku untuk sistem pekerja jangka panjang atau “seumur hidup”, pembentukan dana dari pemotongan keuntungan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pekerja, dll.

Stimulasi karyawan. Di Jepang, dengan situasi keuangan yang menguntungkan, bonus dibayarkan dua kali setahun (setiap kali dua hingga tiga gaji bulanan). Pembayaran dan manfaat dari dana sosial dilakukan: pembayaran sebagian atau penuh untuk perumahan, biaya untuk asuransi dan pemeliharaan kesehatan, kontribusi untuk Dana pensiun, pengiriman ke tempat kerja dengan transportasi perusahaan, organisasi rekreasi kolektif, dll.

Di Amerika, insentif karyawan jauh lebih rendah daripada di Jepang, meskipun pendapatan presiden perusahaan besar Amerika rata-rata tiga kali lebih tinggi daripada pendapatan presiden perusahaan Jepang.

kebijakan keuangan. Bagian dari keuntungan cabang perusahaan Jepang (hingga 40%) digunakan oleh mereka secara mandiri. Keuntungan diarahkan pada rasionalisasi produksi, pengurangan biaya material dan pengenalan teknologi hemat sumber daya baru, hingga modernisasi peralatan. Daya tarik luas uang pinjaman.

Di Amerika, administrasi perusahaan mendistribusikan kembali keuntungan antar departemen. Perluasan produksi melalui pembelian (akuisisi, merger) perusahaan lain. Perusahaan yang dibiayai sendiri.

Masing-masing model manajemen organisasi yang kami pertimbangkan memiliki pro dan kontra untuk budaya tertentu, negara tertentu. Tidak mungkin untuk mentransfer satu model manajemen ke ekonomi negara lain tanpa memperhitungkan kondisi spesifiknya dan, di atas segalanya, faktor psikologis dan sosial budaya.

Kesimpulan

1) Manajemen Amerika telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap teori dan praktik manajemen. Pengalaman manajemen dan perencanaan di perusahaan dan perusahaan AS, dengan mempertimbangkan kondisi dan spesifikasi khusus, dapat digunakan dalam praktik di perusahaan besar, perusahaan, dan perusahaan saham gabungan Rusia.

2) Model manajemen Jepang juga secara signifikan mempengaruhi teori dan praktik manajemen. Pertama, ini adalah bentuk dan metode manajemen personalia yang kompleks, yang digunakan di perusahaan Jepang terkemuka dan memberikan peningkatan laba atas personel yang direkrut. Ini adalah sistem rekrutmen, remunerasi, sistem dan metode insentif, pelatihan kejuruan dan pelatihan lanjutan; kedua, metodologi dan praktik pembuatan dan penerapan keputusan manajemen; ketiga, sistem ukuran organisasi dan manajerial yang digunakan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, efisiensi produksi dan kualitas produk. Manajer Jepang telah mengembangkan mekanisme manajemen khusus yang lebih aktif menggunakan "faktor manusia" dalam manajemen, mengarahkan kemampuan kreatif tersembunyi dari karyawan untuk memastikan maksimalisasi keuntungan.

3) Saat ini, model baru manajemen ekonomi Rusia sedang dibentuk, dan setiap keberhasilan atau kegagalannya berdampak pada standar hidup penduduk. Istilah baru sedang dibentuk, pemahaman baru tentang peran mereka yang terlibat dalam manajemen. Dengan kata lain, citra pengusaha modern mulai terbentuk - seseorang yang memiliki properti, menggunakan tenaga kerja, mengambil fungsi manajemen strategis untuk memaksimalkan keuntungan. Seorang pemimpin tipe baru harus didasarkan pada nilai-nilai etika universal, menguasai teori, teknik, dan seni memengaruhi orang-orang di sekitarnya, terbuka terhadap inovasi, terhadap segala sesuatu yang baru.

Bibliografi:

Imai M. - Kaizen: kunci keberhasilan perusahaan Jepang / Moskow 2006.

Kuritsyn A.N. - Rahasia kerja yang efektif: pengalaman AS dan Jepang / Moskow, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // Masalah Tata Kelola Perusahaan di Amerika Serikat, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Manajemen di Rusia dan luar negeri // Tata kelola perusahaan di Jepang: fitur, model, dan tren perkembangan, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Seni manajemen // Tujuh "samurai", 2004 N4-5.

TABEL 1 - ANALISIS PERBANDINGAN MODEL MANAJEMEN

Kriteria perbandingan	Model manajemen Amerika	Model manajemen Jepang	Model manajemen Jerman (Eropa)
Menyatakan di mana model tersebut digunakan	Amerika Serikat, Inggris	Jepang	Jerman, Belanda, Kanada, Australia, Prancis, Belgia
Karakteristik umum	Sejumlah besar pemegang saham individu, independen, tidak terkait dengan kegiatan perusahaan. Kerangka legislatif yang dikembangkan mendefinisikan hak dan kewajiban peserta	Sejumlah besar bank dan perusahaan adalah pemegang saham korporasi.	Partisipasi bank sebagai pemegang saham jangka panjang dan perwakilan dipilih ke dewan direksi. Pembiayaan bank lebih disukai daripada pembiayaan ekuitas.
Kontributor utama	Manajer, direktur, pemegang saham, bursa, pemerintah	Bank kunci dan jaringan industri keuangan, dewan, pemerintah	Bank, perusahaan
Struktur kepemilikan saham	Investor institusi (AS - 60%, Inggris - 65%), investor individu - 20%	Perusahaan asuransi - 50%, investor asing - 5%, perusahaan - 25%.	Bank - 30%, korporasi - 45%, dana pensiun - 3%, pemegang saham individu - 4%
Representasi dalam manajemen (dewan direksi)	Orang dalam (orang yang bekerja untuk perusahaan atau terkait erat dengannya) Orang luar (orang yang tidak terkait langsung dengan korporasi) Kuantitas dari 13 hingga 15 orang.	Sepenuhnya dari peserta internal. Negara dapat menunjuk wakilnya. Kuantitas - hingga 50 orang.	Dewan Direksi Bikameral: Dewan Pengawas (perwakilan pekerja dan pemegang saham) dan Dewan Manajemen. Jumlah anggota Dewan Pengawas dari 9 sampai dengan 20 orang ditetapkan dengan undang-undang.
Persyaratan transparansi informasi	Laporan triwulanan, laporan tahunan, termasuk informasi tentang direksi, jumlah saham yang dimiliki, gaji, data pemegang saham yang memiliki lebih dari 5% saham, informasi serta merger dan akuisisi.	Laporan tengah tahunan pelaporan informasi tentang struktur permodalan, rapat Direksi, informasi tentang rencana merger, perubahan piagam. 10 pemegang saham terbesar korporasi dilaporkan.	Laporan tengah tahunan yang menunjukkan struktur modal, pemegang saham dengan 5% atau lebih saham, informasi tentang kemungkinan merger dan akuisisi.
Keputusan yang Memerlukan Persetujuan Pemegang Saham	Pemilihan direksi, pengangkatan auditor, pengeluaran saham, merger, akuisisi, perubahan anggaran dasar.	Pembayaran dividen, pemilihan direksi, amandemen piagam, merger, akuisisi.	Pembagian penghasilan, pengesahan keputusan Dewan Pengawas dan Dewan, pemilihan Dewan Pengawas
Hubungan dan minat peserta	Pemegang saham dapat menggunakan hak suaranya melalui surat atau surat kuasa tanpa hadir dalam rapat pemegang saham.	Perusahaan tertarik pada pemegang saham jangka panjang dan terafiliasi. Rapat tahunan pemegang saham bersifat formal.	Sebagian besar saham perusahaan Jerman adalah saham pembawa. Bank, dengan persetujuan pemegang saham, mengeluarkan suara atas kebijakan mereka sendiri. Tidak ada kemungkinan pemungutan suara absen, kehadiran wajib pemegang saham pada rapat atau pengalihan hak ini ke bank.

TABEL 2 - PERBANDINGAN MODEL MANAJEMEN AMERIKA DAN JEPANG

Model manajemen Jepang	Model manajemen Amerika
1. Keputusan manajemen dibuat secara kolektif. 2. Tanggung jawab kolektif. 3. Struktur manajemen yang tidak standar dan fleksibel. 4. organisasi informal kontrol. 5. Kontrol kolektif. 6. Lambatnya evaluasi pekerjaan dan pertumbuhan karir karyawan. 7. Kualitas utama seorang pemimpin adalah kemampuan untuk mengkoordinasikan tindakan dan kontrol. 8. Orientasi tindakan kepada kelompok. 9. Evaluasi manajemen untuk mencapai keselarasan dalam tim dan hasil kolektif. 10. Hubungan informal pribadi dengan bawahan. 11. Promosi berdasarkan senioritas dan masa kerja. 12. Pelatihan pemimpin tipe universal. 13. Remunerasi tenaga kerja sesuai dengan kinerja kelompok, senioritas. 14. Pekerjaan jangka panjang dari kepala di perusahaan.	1. Sifat pengambilan keputusan individual. 2. Tanggung jawab individu. 3. Struktur manajemen yang diformalkan secara ketat. 4. Prosedur pengendalian yang diformalkan dengan jelas. 5. Kontrol individu 6. Penilaian cepat hasil persalinan, percepatan promosi. 7. Kualitas utama seorang pemimpin adalah profesionalisme dan inisiatif. 8. Orientasi manajemen kepada individu. 9. Evaluasi manajemen berdasarkan hasil individu. 10. Hubungan formal dengan bawahan. 11. Karier bisnis didorong oleh hasil pribadi. 12. Manajer yang sangat terspesialisasi. 13. Remunerasi berdasarkan prestasi individu. 14. Pekerjaan untuk waktu yang singkat.

TABEL 3 Karakteristik utama dari status grup dalam sistem manajemen dan penggunaannya dalam budaya yang berbeda dari ekonomi nasional

Kerja kelompok sebagai tujuan	Kerja kelompok sebagai sarana
Jalan hidup	Jalan menuju rasionalisasi
perilaku alami	Perilaku yang Diimplementasikan
Kebiasaan	Kesadaran
Efisiensi	Pertunjukan
Kualitas dan/atau cara untuk menjadi lebih baik	Cara membuatnya lebih murah

Salah satu ciri khas perkembangan teori dan praktik manajemen di Barat adalah "terobosan Jepang" pada akhir 70-an - awal 80-an. Ini terdiri dari pengakuan keuntungan tertentu dari manajemen produksi di Jepang modern dibandingkan dengan manajemen Amerika. Perbandingan fitur karakteristik "gaya Jepang" manajemen dengan yang Amerika sangat menarik. Pertimbangan "model Jepang" manajemen menjadi lebih penting karena dalam topik sebelumnya penekanan ditempatkan pada pengalaman manajemen ekonomi Amerika.

Untuk memahami sistem manajemen intra-perusahaan di Jepang dan dibandingkan dengan praktik Amerika, pertama-tama kita harus mempertimbangkan perbedaan kondisi ekonomi dan sosial budaya umum pembangunan di negara-negara ini. Di sini penting diperhatikan tradisi budaya yang muncul dari struktur kelas masyarakat Jepang pada masa lalu; mengembangkan psikologi subordinasi terhadap kekuasaan, mobilitas sosial penduduk yang relatif rendah, kecenderungan orang Jepang untuk menyesuaikan diri, kohesi kelompok.

Struktur modal keuangan di Jepang ditentukan oleh kehadiran beberapa kelompok monopoli yang kuat di dalamnya, dipimpin oleh bank-bank terbesar, dan dicirikan oleh jalinan kepentingan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Di Jepang, penabung individu ( individu) memiliki kurang dari 1/10 dari modal 1000 perusahaan terbesar / 9-10 dimiliki badan hukum. Kepemilikan saham bersama tersebar luas, dan porsi dana pinjaman (80% berbanding 40%) di perusahaan-perusahaan Amerika tinggi.

Semua kegiatan dalam manajemen perusahaan Jepang sangat dipengaruhi oleh sistem subkontrak - hubungan jangka panjang antara perusahaan induk besar dan banyak perusahaan kecil dan menengah (60% dari semua perusahaan di industri manufaktur berpartisipasi dalam sistem subkontrak).

Bahkan perbandingan sepintas dari model manajemen utama memungkinkan kami untuk menyoroti kelebihan dan kekurangan masing-masing model. Oleh karena itu, bukan kebetulan bahwa dalam dekade terakhir orang Amerika telah melakukan upaya besar untuk mengklarifikasi esensi metode manajemen Jepang dan menerapkan elemen pengalaman ini dalam perusahaan mereka. Tetapi ada suatu periode ketika perusahaan-perusahaan di Jepang (pada tahun 50-an dan 60-an) mengadopsi prinsip-prinsip pengorganisasian produksi Amerika.

Tabel 7.1

Perbandingan sistem manajemen Jepang dan Amerika. Karakteristik manajemen Fitur manajemen Jepang Amerika Serikat 1. Perencanaan Jangka panjang Jangka pendek 2. Organisasi manajemen Tidak standar, fleksibel. Struktur datar. Gaya partisipatif. Kontrol lembut Diformalkan. Struktur organisasi yang sangat hierarkis dengan penekanan pada otokrasi. Penggunaan "ahli strategi, pusat ekonomi" untuk setiap jenis produk baru 3. Komposisi manajer Dominasi teknik Dominasi ekonom dan pengacara 4. Mempekerjakan Sistem pekerjaan jangka panjang seumur hidup Pendek 5. Pembagian kerja Kombinasi profesi Pembagian kerja yang jelas 6. Bentuk tanggung jawab Kolektif Individu

Perusahaan besar di Jepang membayar pekerja dua kali setahun dengan upah yang persentasenya sama dari gaji mereka. Persentase ini hanya bergantung pada aktivitas perusahaan secara keseluruhan. Jika perusahaan bekerja dengan buruk, pembayarannya lebih sedikit, jika bekerja dengan baik, lebih banyak. Di AS, upah bergantung pada kontribusi spesifik pekerja, dan itu bisa naik, meskipun perusahaan mungkin melakukan lebih buruk.

Bagi mereka yang bekerja dalam sistem PN, penghargaan menciptakan rasa memiliki terhadap perusahaan, karena mereka terkait dengannya selamanya dan, oleh karena itu, mereka tahu bahwa peningkatan posisi perusahaan tentu akan mempengaruhi kesejahteraan mereka. Pengaturan pembayaran memungkinkan, jika terjadi penurunan kinerja perusahaan, untuk mengurangi dana gaji hingga 30%, tanpa memecat siapa pun. Setiap perusahaan besar di Jepang memiliki staf pekerja sementara yang besar (kebanyakan wanita, yang dipekerjakan pada MON hanya sebagai pengecualian yang jarang). Mereka pergi ketika situasinya tidak menguntungkan. Tidak ada kategori pekerja seperti itu di AS.

Mekanisme penggunaan faktor-faktor sistem PN, seperti kepercayaan, loyalitas kepada perusahaan dan keinginan untuk pekerjaan yang sangat produktif, adalah dasar dari teori 7. Berbeda dengan spesialis Jepang, di Amerika Serikat, spesialis yang sangat berkualitas adalah dianggap sebagai karyawan yang hanya mengetahui bidang kegiatannya yang sangat sempit hingga ke seluk-beluknya. Mempelajari karir pelayanan karyawan manajemen puncak manajemen di lima puluh perusahaan besar AS menunjukkan bahwa mereka melakukan tidak lebih dari dua fungsi yang berbeda dalam proses promosi di perusahaan, yaitu. pada dasarnya adalah spesialis yang sempit, dan oleh karena itu perhatian utama mereka bukanlah kepentingan perusahaan, tetapi keinginan untuk menjaga layanan yang mereka tuju pada tingkat yang baik.

Kesempitan fungsional eksekutif Amerika juga menjelaskan fenomena yang diperhatikan oleh salah satu manajer Jepang, yang bekerja sebagai penghubung di sebuah perusahaan Amerika selama dua tahun, yang membuatnya bingung. Kita berbicara tentang koktail yang dikumpulkan oleh manajer Amerika. berbagai perusahaan dan yang mereka katakan hanya mereka benci.

Diketahui bahwa beberapa inovasi manajemen Jepang - "lingkaran kualitas" dan rantai pasokan "tepat waktu" - awalnya berasal dari Amerika Serikat, tetapi tidak menyebar di sana. Namun, metode Amerika dalam mengelola "sumber daya manusia" juga tidak berakar di tanah Jepang.

Perusahaan Amerika (General Motors), berkat sistem "tepat waktu", telah secara signifikan mengurangi stok bahan baku, bahan, dan komponen. General Electric Company saat ini memiliki sekitar seribu "lingkaran kualitas" di pabriknya. Sekitar 2.000 perusahaan Amerika adalah anggota Asosiasi Internasional Lingkaran Kualitas. Para pemimpin perusahaan Amerika semakin memikirkan masalah peningkatan proporsi insinyur di pabrik mereka, meningkatkan peran pengrajin dalam produksi, memperkenalkan program yang ditargetkan meningkatkan produktivitas dan menghemat sumber daya.

pengantar

Studi tentang karakteristik nasional model manajemen terkemuka menempati tempat penting dalam kegiatan manajer dari berbagai tingkatan, yang disebabkan oleh sejumlah alasan. Pertama, membantu menghindari masalah komunikasi saat berinteraksi dengan mitra asing yang berfungsi sesuai dengan perbedaan budaya mereka. Kedua, pengalaman perusahaan asing berkontribusi pada pencapaian keberhasilan tertentu sehubungan dengan kemungkinan belajar dari kesalahan dan pencapaian orang lain. Ketiga, pengetahuan di bidang kekhususan manajemen sangat efektif dalam hal kemungkinan mendapatkan pekerjaan di luar negeri.

Amerika Serikat berhak menjadi kekuatan maju yang sangat maju di dunia, serta negara di mana manajemen modern lahir dan berkembang secara aktif. Jenis manajemen Amerika didasarkan pada fondasi sekolah klasik, yang pendirinya adalah Henri Fayol.

AS terus meningkat Teknologi Informasi dan perusahaan baru terbentuk, pasar tenaga kerja di sini sangat fleksibel dan bergerak, dan pengambilan keputusan - kecepatan dan efisiensinya, mengembangkan kemampuan setiap orang yang bekerja di perusahaan.

Model manajemen Jepang tidak kurang menarik perhatian: dalam periode terpendek, ia telah berhasil mencapai ketinggian yang luar biasa. Pembentukannya terjadi dari akhir abad XIX-XX. bukan tanpa partisipasi model-model Barat, pada saat yang sama melengkapi mereka dengan prinsip-prinsip mereka sendiri yang sangat berbeda - misalnya, hubungan dengan angkatan kerja berdasarkan paternalisme. Fenomena model manajemen Jepang dipertimbangkan dalam konsep yang menjelaskan manajemen dari sisi determinisme budaya dan teknologi.

Relevansi penelitian itu dunia modern perusahaan dengan hati-hati memilih gaya manajemen yang efektif. Oleh karena itu, kekayaan pengalaman dalam keterampilan dan teknik perusahaan Amerika dan Jepang dapat membantu dalam praktik, dengan mempertimbangkan adaptasi pengalaman ini ke lingkungan baru.

Target penelitian – penentuan ciri khas model manajemen Amerika dan Jepang.

Untuk mencapai tujuan, tetapkan tugas: membelanjakan analisis perbandingan Manajemen Amerika dan Jepang, pertimbangkan aktivitas perusahaan Jepang Nissan- Renault dan mengidentifikasi fitur khas Kekhawatiran perusahaan Amerika "Saturnus" Umum Motor.

Sebuah Objek penelitian - model manajemen Amerika dan Jepang.

Subjek– fitur dan perbedaan antara manajemen Amerika dan Jepang.

1. Analisis komparatif model manajemen Amerika dan Jepang

1.1 Filosofi dan prioritas

Manajemen Amerika bertujuan untuk kepuasan kebutuhan bahan dan berusaha untuk hasil yang maksimal dalam rencana keuangan. Efisiensi kegiatan tergantung pada indikator seperti meningkatkan keuntungan, mempercepat perputaran investasi. Perusahaan yang menganut prinsip manajemen Jepang berusaha untuk memperluas kehadiran mereka di pasar dan meningkatkan persentase produk yang dihasilkan. Ini berkontribusi pada peningkatan keunggulan kompetitif dan pertumbuhan laba.

Basis manajemen di Jepang dianggap tenaga kerja. Dengan meningkatkan produktivitas karyawan, Anda dapat meningkatkan efisiensi perusahaan - inilah tujuan mereka. Dalam model Amerika, mereka mencoba untuk mendapatkan keuntungan maksimal dengan sedikit usaha. Jadi, selama situasi krisis di perusahaan Amerika, mereka mengurangi staf, menghilangkan insentif, memperlakukan pengeluaran dengan keras, dan dalam bahasa Jepang mereka mematuhi prosedur seperti pelatihan ulang dan pelatihan karyawan.

Di negara lain tidak ada suasana psikologis dalam kelompok yang dihargai sebanyak di Jepang: “pengungkit pengaruh moral dan psikologis pada individu” memainkan peran penting di sini. Manajer selalu berusaha untuk menciptakan kembali suasana "keluarga" dalam tim: mereka tertarik pada kehidupan karyawan mereka dan, jika ada masalah, membantu menyelesaikannya, karena mereka secara negatif mempengaruhi kinerja tugas mereka, dan karenanya kegiatan perusahaan secara keseluruhan. Bawahan juga sangat menghormati pemimpinnya. Berkomunikasi dengan dia, mereka juga memiliki hak untuk mengekspresikan visi mereka tentang masalah ini. Di AS, komunikasi antara manajer dan bawahannya tentang topik yang tidak terkait dengan pekerjaan tidak diperbolehkan. Hubungan di antara mereka didasarkan pada prinsip-prinsip rasionalisme dan manfaat bagi perusahaan, bukan dengan mengorbankan hubungan pribadi.

Model manajemen Jepang berfokus pada sistem kerja seumur hidup dan membutuhkan karyawan yang setia kepada perusahaan, yang telah menjadi "keluarganya". Karyawan perusahaan Amerika dicirikan oleh mobilitas yang signifikan, kecenderungan konstan untuk berganti pekerjaan, loyalitas kepada organisasi diukur dengan komponen material.

1.2 Struktur dan kegiatan organisasi

Manajemen AS dicirikan oleh formalisasi yang jelas: setiap karyawan memiliki tempatnya sendiri dalam sistem manajemen dan serangkaian tanggung jawab spesifiknya. Jepang - dicirikan oleh fleksibilitas yang signifikan: struktur manajemen dapat bersifat sementara dan dihilangkan saat tugas diselesaikan.

Model pengambilan keputusan di perusahaan Jepang adalah demokratis. Ini mengikuti garis "dari bawah ke atas", keputusan dibuat dengan mencapai konsensus. Contoh yang mencolok- sistem ringi - dokumen dengan ide-ide untuk memecahkan masalah oleh seorang karyawan di tingkat yang lebih rendah dari hierarki manajemen dan mengarahkannya di sepanjang rantai ke tingkat yang lebih tinggi untuk disetujui. Hasil positif di sini tidak lagi tergantung pada kualitas ringi, tetapi pada hubungan penyusunnya dengan rekan kerja.

Proses pengambilan keputusan di Amerika Serikat bersifat otoriter: kekuasaan terkonsentrasi di tangan manajer puncak, dan keputusan dibuat menurut garis “atas-bawah”, dengan hierarki yang kaku. Semua tanggung jawab terletak pada pemimpin, dan pendapat rekan kerja memainkan peran penasihat di sini. Orang Amerika cenderung membuat keputusan dengan cepat, tidak seperti orang Jepang, sehingga prosedur "ringi" tidak biasa bagi mereka.

Fitur penting dari manajemen Jepang adalah sistem manajemen mutu, yang membantu setiap karyawan untuk menyadari tanggung jawab mereka atas kualitas kewajiban yang dipenuhi dan tidak perlu dikendalikan seperti di Amerika Serikat.

Sistem kanban Jepang yang tepat waktu meningkatkan produktivitas dan kualitas produk dengan mengikuti sistem pelepasan dan pengiriman suku cadang tertentu ke tahap produksi berikutnya hanya jika diperlukan. Di AS, kebutuhan mereka tidak diperhitungkan, dan suku cadang diproduksi di konveyor aliran.

Karyawan perusahaan Jepang dibagi menjadi dua kelompok: inti (70%) dan tetap (30%). Yang pertama termasuk orang-orang yang bekerja untuk perusahaan seumur hidup, yang kedua - karyawan yang memiliki pekerjaan tetap dan tidak memiliki kewajiban timbal balik yang kuat dengan perusahaan. Di perusahaan AS, hanya beberapa orang yang mewakili kelompok inti, sisanya permanen. Bahkan mereka yang berada di puncak kepemimpinan di sini dianggap hanya dipekerjakan dari luar, dan bukan anggota "keluarga"; pelayan - habis pakai". Beberapa karyawan dapat dianggap sementara dan dipecat selama krisis.

Ada perbedaan gender. Di perusahaan Jepang, posisi wanita tidak konstan, pekerjaan mereka dihargai jauh lebih murah daripada pria, mereka tidak memiliki hak untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan - semua karena wanita dianggap pekerja sementara, karena dia akan meninggalkan pekerjaan, mencari keluarga. Dalam sistem AS, hak yang sama diberikan kepada setiap karyawan.

1.3 Kebijakan personel

Dalam model Jepang, banyak perhatian diberikan pada kepribadian, bukan memilih seseorang untuk suatu posisi, tetapi sebaliknya: mempelajarinya secara rinci melalui metode yang berbeda, manajemen memutuskan rentang tanggung jawab yang akan diberikan kepadanya. Ini mengarah pada tingkat spesialisasi yang lebih rendah. Perusahaan juga tertarik dengan pekerjaan lulusan, karena penting bagi mereka bahwa seseorang belajar dari mereka teknologi mereka, mengabdikan dirinya untuk bekerja sampai pensiun. Sistem pekerjaan seumur hidup berlaku di sini, di mana karyawan yakin akan keamanan pekerjaan bahkan selama krisis yang serius. Ini adalah faktor pendorong yang besar. Di Jepang, ada juga prinsip "posisi di luar posisi" - jenis pertumbuhan horizontal: pertumbuhan upah tidak terkait dengan promosi, semuanya tergantung pada pengalaman yang terus-menerus terakumulasi.

Manajemen AS dicirikan oleh spesialisasi tinggi dan batasan kewajiban yang ketat. Setiap karyawan bekerja di bawah kontrak yang tidak berlangsung lama. Perusahaan perlu terus memperbarui pengetahuan profesional mereka, mempekerjakan karyawan baru dan kehilangan yang lama. Di Jepang, pergantian personel terjadi di tingkat perusahaan.

Penghargaan materi dan peluang pertumbuhan di AS berasal dari kontribusi pribadi karyawan untuk pengembangan perusahaan. Artinya, bahkan dengan penurunan posisi perusahaan, upah karyawan dapat meningkat. Di Jepang, ketergantungan mereka berbanding lurus: karyawan terlibat penuh dalam kegiatan organisasi, keberhasilan mereka tergantung pada pencapaiannya secara keseluruhan.

Di AS, rencana dibuat untuk jangka waktu 1-5 tahun, di Jepang - 5-15. Perbedaan ini berasal dari tujuan perusahaan: yang pertama adalah memaksimalkan keuntungan, yang kedua adalah peningkatan pangsa pasar.

Manajemen Jepang berfokus pada inovasi teknologi. Sebagian besar dana perusahaan digunakan untuk menciptakan sesuatu yang baru, untuk meneliti dan meningkatkan karyawan. Sistem perencanaan karir seorang karyawan berkontribusi pada pengembangannya yang komprehensif: ia menjadi spesialis di bidang yang luas, berbeda dengan pekerja Amerika dengan fokus spesialisasi yang sempit.

2. Analisis perusahaan Jepang Nissan- Renault

2.1 Filosofi dan prioritas

Pada tahun 1999 perusahaan Nissan berada dalam kondisi kritis: hutang perusahaan dan produksi mobil yang tidak populer terancam keluar dari pasar. Setelah lama mencari mitra untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar, aliansi terbentuk. Nissan- Renault. Untuk ini, Nissan memiliki keuangan dan kegiatan pemasaran, kamu Renault- dengan masalah teknis.

Tujuan segera tercapai berkat kegiatan bersama: sekarang aliansi adalah yang kedua setelah Umum Motor. Mencapai kesuksesan adalah manfaat dari kemampuan bekerja dalam tim, pengalaman serius karyawan - gaya Jepang.

Pekerjaan posisi kepemimpinan Nissan berarti bahwa karyawan tersebut telah lama bekerja untuk perusahaan tersebut, sehingga penunjukan kepala Prancis Carlos Ghosn pada awalnya membingungkan. Keterampilan manajemennya dan kepatuhannya terhadap semua hukum manajemen Jepang dengan cepat mendapatkan rasa hormat. Jadi, dia mengembalikan karyawan yang diberhentikan kepada rekannya, yang mengusulkan ide yang "salah", menurut pendapatnya. K. Ghosn percaya bahwa penting untuk bersikap sopan kepada karyawan perusahaan dan mendesak semua rekan kerja untuk mengikuti prinsip ini. Dia juga memelihara komunikasi dengan para spesialisnya: dia dengan jelas menjelaskan kepada mereka alasan perlunya perubahan, cara dan sarana untuk mencapainya. Pekerja telah mendapatkan kepercayaan dalam pekerjaan yang stabil dan kemungkinan meningkatkan pendapatan.

2.2 Struktur organisasi dan kegiatan

Ketika perusahaan bergabung, kesepakatan dibuat di antara mereka: masing-masing mempertahankan independensinya, keputusan mengenai perusahaan individual juga otonom. Dari proyek bersama, kedua belah pihak sama-sama sukses. Masing-masing dari mereka benar-benar terbuka untuk komunikasi. Prinsip membentuk aliansi ini bertentangan dengan prinsip Amerika.

Kegiatan dilaksanakan dengan prinsip kerja sama tim. Renault menciptakan asosiasi proyek yang terdiri dari 30 karyawan yang merupakan spesialis di bidang aktivitas yang perlu ditingkatkan Nissan. Dan di perusahaan ini, pada gilirannya, setelah mengungkapkan inefisiensi setiap fungsi manajemen (kecuali yang teknis), tiga posisi direktur baru dibentuk: untuk operasi saat ini, untuk keuangan, untuk perencanaan.

Nissan berada dalam krisis karena beberapa alasan. Kegiatannya tidak ditujukan untuk memaksimalkan keuntungan: dari 43 model, keuntungan hanya berasal dari 4. Juga, di sini sedikit perhatian diberikan untuk mempelajari segmen preferensi konsumen, tidak ada fokus pada pengambilan keputusan cepat dalam menanggapi tindakan saingan.

Diundang dari Renault spesialis mengangkat mitra dengan upaya karyawannya. Beginilah cara sistem pengambilan keputusan tradisional Jepang dipertahankan: memperoleh pengetahuan untuk penerapannya dalam praktik, fokus pada upaya menyatukan dan mencapai kesuksesan kolektif - semuanya melalui pengalaman.

2.3 Kebijakan personel

Sebagian besar staf adalah perwakilan dari manajemen Jepang. Staf dikurangi sebagian, meskipun ini tidak dihargai dalam manajemen Jepang. Ini karena pembebasan orang untuk pensiun dini, meningkatkan pekerjaan di sektor teknik, menjual perusahaan bawahan. Perbedaan penting adalah kenyataan bahwa sekarang jumlah remunerasi seorang karyawan bergantung pada kontribusi pribadinya untuk pengembangan Nissan: apa yang dihargai adalah persis apa hasil yang dibawa masing-masing, dan bukan berapa lama dia bekerja di posisi itu.

Pertukaran personel terjadi di dalam divisi perusahaan atau bahkan aliansi.

Salah satu kelemahan perusahaan Nissan adalah metode perencanaannya, jadi K. Ghosn memutuskan untuk mengikuti contoh perusahaan Amerika, yang tampaknya tidak terpikirkan.

Rencana pemulihan terdiri dari beberapa tahap: dalam satu tahun - untuk menyeimbangkan keuangan, dalam tiga - untuk menutupi setengah dari hutang. Untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, tugas baru ditetapkan: pemecatan karyawan dan penutupan beberapa pabrik dianggap sebagai kondisi yang diperlukan kembali ke pasar. Rencana itu diselesaikan lebih cepat dari jadwal, seperti kebiasaan dalam manajemen Jepang.

Untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan, kelompok lintas fungsi diorganisir, yang bertanggung jawab untuk implementasi. Ini membantu inisiatif untuk proses organisasi berasal dari karyawan, yaitu dari bawah ke atas.

3. Analisis perusahaan Amerika Saturnus

3.1 Filosofi dan prioritas

Saturnus- pembagian perhatian Amerika Umum Motor (GM), dibuat untuk mengembangkan model baru mobil kecil. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan dengan membangun mesin canggih.

PADA Saturnus juga telah dilaksanakan model yang efisien bekerja dalam tim yang tidak berakar GM.

Pada tahun 1990, perusahaan setengah menyadari tujuannya: menciptakan mobil berkualitas tinggi, tetapi tidak mungkin untuk menyalip pesaing Jepang, keuntungan yang diharapkan tidak diterima. Manajer perusahaan seorang diri (manajemen mengikuti garis "dari atas ke bawah"), dalam visi mereka, mengidentifikasi alasan utama kegagalan seperti itu di pasar: sedikit perhatian diberikan pada preferensi konsumen. Jika perusahaan Jepang menghadapi masalah ini, mereka akan mempelajari seluruh situasi secara rinci, dan kemudian mereka akan membuat amandemen. Tapi pada akhirnya GM hanya memotong biaya Saturnus, dan mengirim karyawan pentingnya ke divisi utama.

3.2 Struktur organisasi dan kegiatan

Interaksi Saturnus- GM memiliki karakter gaya manajemen Amerika - "zero-sum game": ketika salah satu gagal, yang lain berhasil. GM penting untuk menginvestasikan dana mereka dengan benar dalam proyek yang andal. Menempati posisi dominan GM tidak diperbolehkan berkembang Saturnus tersubordinasi. dalam aliansi Nissan- Renault prinsip yang berlawanan berlaku - "permainan dengan jumlah bukan nol", ketika kedua belah pihak diuntungkan dari bantuan timbal balik.

Struktur Saturnus ternyata sangat sederhana dan efektif: hanya ada 3 klasifikasi pekerjaan karyawan, sementara di perusahaan lain - hingga 70; 3-4 tingkat hierarki, yang berkontribusi pada penyebaran kualitatif informasi antar tingkat dan kontak yang lebih sering antara manajemen dan bawahan.

GM bertaruh Produksi massal, merilis baik mobil murah atau yang tidak masuk akal mahal. Orang Jepang memiliki mobil berkualitas tinggi, bahkan di segmen harga rendah dan menengah.

3.3 Kebijakan personel

Semua personel Saturnus– spesialis GM. Orang-orang dipanggil untuk bekerja - profesional dalam jenis aktivitas mereka yang dapat mengikuti prinsip Saturnus– dapat bekerja dalam tim, berbagi tujuan perusahaan.

Banyak perhatian diberikan pada pelatihan dan peningkatan personel (prinsip manajemen Jepang), yang bekerja di sini adalah kesempatan untuk realisasi diri. Secara teoritis, perusahaan ini tidak dapat bertahan bahkan beberapa bulan, tetapi ketidakstabilan pekerjaan tidak menghentikan para spesialis. Kesatuan pendapat ini berkontribusi pada penciptaan perusahaan dengan reputasi yang sangat baik.

Meskipun pada dasarnya tidak ada perbedaan pendapat di dalam perusahaan, namun terdapat banyak perbedaan dalam interaksi antara perusahaan induk dan anak perusahaan. Mereka terisolasi satu sama lain, tidak bertukar pengalaman. Saturnus yakin bahwa dalam segala hal itu lebih baik GM, tetapi tidak dapat menerapkan perubahan dalam proses produksinya.

Kesimpulan

Penelitian yang dilakukan dan analisis komparatif memperjelas bahwa model manajemen Amerika dan Jepang saling bertentangan menurut sejumlah kriteria.

Dasar dari prinsip Amerika adalah prinsip-prinsip seperti hierarki manajemen yang kaku, kecepatan dan individualisme dalam membuat keputusan, pengoperasian hubungan formal yang ketat antara manajemen dan bawahan, masa kerja yang singkat, serta insentif material dan promosi suatu karyawan tergantung pada prestasi pribadinya.

Adapun gaya manajemen Jepang, bertentangan dengan prinsip-prinsip di atas. Di sini, aspek-aspek seperti sistem manajemen yang fleksibel dan tidak standar, pengambilan keputusan kelompok berdasarkan konsensus, refleksi mendalam mereka, hubungan informal pribadi antar karyawan, fokus pada pekerjaan untuk waktu yang lama, serta promosi karena pengalaman kerja, senioritas dihargai.

http://www.bitobe.ru/2/1223/

Gon Carlos. Warga dunia // M.: CJSC "Olimp-Business". - 2005. - 320 hal.

Daft R. L. Manajemen // St. Petersburg: Peter. - 2002. - 832 hal.

Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu.Manajemen //M.: Infra-M. - 2008. - 440 hal.

Komarova N. V. Landasan teoretis manajemen // M .: kata yang baik. - 2005. - 64 hal.

Knorring V. I. Teori, praktik dan seni manajemen // M.: Norma. - 2001. - Bagian VI. Bab 16.2. – 528 hal.

Kuznetsova N. V. Sejarah Manajemen: Buku Teks // Vladivostok: TIDOT FENU. - 2001. - 199 hal.

Lachugina Yu.N. Karier karyawan di organisasi // Ulyanovsk: UlGTU. - 2010. - 74 hal.

Lomakin VK Ekonomi dunia: Buku teks untuk universitas // M.: Keuangan. UNITI. - 1998. - 762 hal.

Pivovarov S. E., Maksimtsev I. A. Manajemen komparatif / St. Petersburg: Peter. - 2008. - 480 hal.

Semenova I.I. Sejarah manajemen: Manual untuk universitas//M.: UNITI-DANA. - 2000. - 222 hal.

Hamel G., Prahalad K. K. Bersaing untuk masa depan. Menciptakan pasar masa depan. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002. - 288 hal.

Tamu D. E. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN MIMPI AMERIKA* / Jurnal Studi Manajemen. - 1990. - T. 27. - No. 4. - Hal. 377-397.

Pfeffer J., Sutton R. Kesenjangan mengetahui-melakukan: Bagaimana perusahaan cerdas mengubah pengetahuan menjadi tindakan. - Bisnis Harvard Pers, 1999.

Tampilan postingan: Mohon tunggu

Sugrey L.A., 14 dalam artikelnya " Manajemen modern dan tradisi nasional" menunjukkan bahwa Jepang menciptakan sistem mereka pada abad ke-19, melihat Amerika Serikat dan Eropa, dan membangun kapitalisme yang tidak didasarkan pada ideologi Barat. Mereka menggunakan kekuatan mereka - tingkat tabungan yang tinggi, birokrasi negara yang elit, kemitraan bisnis, dan masyarakat yang homogen secara sosial. Selain itu, mereka mengembangkan pandangan tradisional tentang prioritas hubungan pribadi dan kewajiban bersama atas hak. Keunikannya adalah bahwa orang Amerika menganggap negara sebagai penghambat pembangunan urusan sendiri, sedangkan Jepang bekerja berdampingan dengan negara. Negara bagian di Jepang bermain over peran aktif terhadap sektor swasta daripada di AS.

Model manajemen Jepang dan Amerika berbeda secara signifikan satu sama lain, mereka memiliki fitur, prinsip, dan sebagainya yang berlawanan. Untuk pemahaman yang lebih baik tentang topik ini, saya membuat analisis komparatif dari dua bidang ini.

Sistem kontrol Jepang	Sistem kontrol Amerika
Penekanannya adalah pada organisasi dan kelompok	Taruhannya adalah pada kepribadian yang cerah
Berdasarkan prinsip kolektivisme	Berdasarkan prinsip individualisme
Struktur Fleksibel	Struktur kaku
Faktor sosio-psikologis utama	Faktor ekonomi utama
Rasa tugas internal dan subordinasi kepentingan seseorang kepada tim berlaku	Larangan moral dan psikologis berlaku
Staf adalah nilai tertinggi	Jika terjadi krisis, sebagian staf diberhentikan
Karyawan selain mereka sendiri tugas fungsional berusaha melakukan yang terbaik untuk organisasi	Karyawan melakukan tugas fungsional mereka sendiri
Pekerjaan seumur hidup	Ganti pekerjaan setiap beberapa tahun (berdasarkan kontrak)
Pengambilan keputusan dengan mufakat	Pengambilan keputusan bersifat individual
Tanggung jawab bersifat kolektif	Tanggung jawab adalah individu
Manajemennya fleksibel	manajemen formal
kontrol kolektif	Kontrol individu atas kepala
Kontrol informal yang lembut	Prosedur kontrol yang kaku
Pertumbuhan karir yang lambat	Pertumbuhan karir yang cepat
Pemimpin harus mengkoordinir dan mengawasi	Profesionalisme dan inisiatif dihargai dalam pemimpin
Efektivitas kegiatan (prestasi) bersifat kolektif	Efektivitas kegiatan (prestasi) bersifat individual
Hubungan informal dengan bawahan	Hubungan formal dengan bawahan
Pertumbuhan karir berdasarkan masa kerja, usia (horizontal)	Pertumbuhan karir berdasarkan pencapaian pribadi (karakter vertikal)
Prinsip umum kerja "Bottom-Up"	Prinsip umum kerja "Top-Down"
Batasan wewenang dan tanggung jawab yang tidak jelas	Garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas
Pengembangan profesional berkelanjutan di tempat kerja	Pelatihan lanjutan berkala dengan istirahat dari pekerjaan
Pemimpin universal	Manajer yang sangat terspesialisasi
Orientasi Kelompok	Orientasi manusia

Perbedaan utama lainnya terletak pada organisasi manajemen itu sendiri. Di perusahaan-perusahaan Amerika, tugas resmi dan produksi dipisahkan secara ketat, dan orang yang lebih tinggi mengontrol penggunaannya, oleh karena itu, sejumlah masalah yang dipercayakan kepada mereka berada di bidang pandang pekerja dan karyawan. Di perusahaan Jepang, tanggung jawab untuk banyak masalah penting kegiatan produksi membawa personel yang terus-menerus meningkatkan keterampilan mereka. Dengan demikian, pemerintahan di AS bersifat "hierarkis" sedangkan di Jepang bersifat "universal".

Saat ini, seperti yang dicatat Kurbanov R.V., 8 dalam artikelnya "Tentang pengaruh timbal balik dan interpenetrasi model manajemen nasional (pada contoh AS dan Jepang)" pada saat proses umum integrasi ekonomi Dunia, saling menguntungkan Pengaruh ekonomi berbagai negara begitu kuat sehingga memungkinkan untuk membicarakan proses konvergensi model manajemen nasional yang semakin cepat. Apalagi model manajemen Jepang dan Amerika sebenarnya memiliki banyak kesamaan. Keduanya menggunakan, pada dasarnya, pengalaman perusahaan IBM, mulai dari periode pasca-perang. Undang-undang perburuhan, undang-undang antimonopoli, dan model demiliterisasi dan demokratisasi masyarakat Jepang yang dipaksakan kepada Jepang oleh Amerika Serikat setelah kekalahannya dalam Perang Dunia II tidak boleh diabaikan. Mereka sangat menentukan dan menentukan fitur paling penting dari hari ini sistem jepang pemerintah yang memberi tekanan pada sistem pekerjaan seumur hidup, dan paternalisme.

Hal yang menarik adalah bahwa perusahaan Jepang yang memasuki pasar Amerika tidak menerapkan prinsip, fitur, aturan manajemen mereka sendiri, tetapi menyesuaikannya dengan persyaratan tipikal karyawan Amerika. Perusahaan-perusahaan yang bergabung untuk Jepang dan Amerika memiliki gaya manajemen Amerika dengan inovasi minimal, pengenalan fitur model manajemen Jepang ke dalam proses manajemen personalia. Selain itu, ada banyak perusahaan di Amerika Serikat yang telah berkembang dalam kondisi Amerika, tetapi, bagaimanapun, memiliki banyak fitur karakteristik perusahaan Jepang.

Seperti perusahaan Jepang, perusahaan ini cenderung mempekerjakan orang untuk waktu yang sangat lama, terkadang seumur hidup, meskipun hal ini tidak disebutkan secara resmi di mana pun. Seringkali, ini disebabkan oleh sifat kegiatan perusahaan, di mana keterampilan dan kemampuan hanya datang dengan pengalaman, penilaian kualitas bisnis lama, promosi lambat, dan karena itu pekerjaan seumur hidup relevan di sini. Di perusahaan seperti itu, seperti di perusahaan Jepang, karyawan "bepergian" dari departemen ke departemen selama masa kerja mereka, melakukan berbagai fungsi.

Dengan demikian, analisis komparatif dari dua model manajemen - Jepang dan Amerika, menunjukkan bahwa peran manajemen sangat tergantung pada faktor psikologis dan sosial budaya yang spesifik untuk masing-masing negara.