Langkah pertama adalah pengembangan anggaran. Penganggaran sebagai metode perencanaan keuangan kegiatan suatu organisasi

Pertama-tama, itu dikompilasi anggaran operasional. Basisnya adalah anggaran penjualan (penjualan), yang menunjukkan volume penjualan yang diharapkan menurut jenis produk dalam nilai dan fisik. Untuk peramalan, data historis dan dua kelompok alat digunakan: metode matematika dan metode penilaian ahli.

Berdasarkan data yang diperoleh, mereka berbaikan anggaran produksi, menentukan jumlah produk yang akan diproduksi, dengan mempertimbangkan informasi mengenai pekerjaan yang sedang berjalan, serta persediaan yang diinginkan dan yang ada produk jadi.

Setelah menentukan volume produksi, kebutuhan sumber daya harus diidentifikasi; untuk tujuan ini mereka melayani:

• anggaran biaya bahan langsung, mengungkapkan informasi tentang kebutuhan bahan baku, bahan baku dan komponen dalam bentuk fisik dan nilai menurut jenis produk bagi perusahaan secara keseluruhan;
• anggaran untuk biaya langsung upah, mencerminkan kebutuhan terutama staf produksi dan biaya untuk membayar tenaga kerjanya;
• anggaran biaya produksi umum (overhead), memungkinkan untuk memperkirakan biaya pemeliharaan infrastruktur produksi yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tersebut. Berdasarkan informasi yang tersedia, buatlah anggaran

biaya produksi, berisi data harga pokok semua jenis produk dan seluruh biaya pada periode yang akan datang.

Data perhitungan biaya produksi dibandingkan dengan harga jual yang direncanakan, dan harga yang direncanakan harus melebihi biaya produksi.

Tahap perencanaan selanjutnya untuk setiap perusahaan adalah penyusunan anggaran pengeluaran umum, yang merupakan bagian penting dari seluruh pengeluaran organisasi, apa pun bidang kegiatannya. Anggaran biaya operasional umum mencakup perhitungan dana yang diperlukan untuk pemeliharaan berfungsi normal personel administrasi dan manajemen, dan semua biaya yang tidak berhubungan langsung dengan kegiatan produksi.

Selain itu, itu dikompilasi anggaran pemasaran, karena riset pasar memainkan peran penting dalam membentuk kebijakan penjualan suatu perusahaan, serta dalam pembelian bahan mentah, perlengkapan, peralatan, dll.

Tahap akhir dari anggaran operasional adalah rencana untung (rugi) (anggaran).

Rencana keuntungan umum adalah rencana pembentukan laba bersih perusahaan di periode pelaporan tunduk pada pemenuhan seluruh anggaran operasional baik untuk pusat pertanggungjawaban maupun untuk perusahaan secara keseluruhan. Rencana ini “mengurangi menjadi satu penyebut yang sama” semua pendapatan dan beban untuk periode pelaporan sebagai komponen laba.

Hal ini mencerminkan struktur dan jumlah pendapatan dan beban perusahaan secara keseluruhan, divisi individu(pusat tanggung jawab, segmen kegiatan) perusahaan dan hasil keuangan yang direncanakan. Rencana tersebut dapat disusun dalam bentuk laporan laba rugi bulanan, triwulanan atau tahunan tergantung pada kebutuhan personel manajemen.

Informasi bagian “pendapatan” anggaran terdiri dari data pendapatan penjualan (anggaran penjualan). Bagian “pengeluaran” terdiri dari anggaran biaya produksi, pengeluaran bisnis umum dan komersial. Tujuan utama dokumen ini adalah untuk memberikan penilaian umum atas pendapatan dan pengeluaran yang direncanakan.

Ada dua opsi untuk mengembangkan rencana keuntungan umum:

Penetapan biaya dengan alokasi biaya penuh. Di mana

Struktur laporan laba rugi adalah sebagai berikut:

• 1) volume penjualan (SV);
• 2) bahan baku (M);
• 3) upah pokok pekerja produksi (BW);
• 4) biaya produksi umum (OP);
• 5) laba kotor (GP):

VP = OP - M - OZP - ATAU;

• 6) biaya administrasi dan manajemen (AR);
• 7) biaya komersial (CR);
• 8) laba operasional (OP):

OP = VP - AR - KR;

Perhitungan oleh biaya variabel(ko-sistem langsung

menyengat). Dalam hal ini, laporan laba rugi mencakup indikator-indikator berikut:

• 1) volume penjualan;
• 2) biaya variabel: bahan baku, upah pokok, biaya produksi umum;
• 3) biaya variabel administrasi dan manajemen;
• 4) pengeluaran usaha variabel;
• 5) pendapatan marjinal - perbedaan antara volume penjualan dan semua biaya variabel;
• 6) biaya tetap: produksi, administrasi, komersial;
• 7) laba operasi, yaitu perbedaan antara pendapatan marjinal dan jumlah semua biaya tetap.

Terlepas dari pilihan opsi penghitungan laba operasi, hasil yang diperoleh akan sama persis.

Berdasarkan data yang diperoleh, total biaya per unit produksi dihitung, perbandingannya dengan harga yang direncanakan memungkinkan untuk menghitung profitabilitas setiap jenis produk dan profitabilitas keseluruhan perusahaan secara keseluruhan.

Bagian kedua dari anggaran induk adalah persiapan anggaran keuangan, yang merupakan seperangkat bentuk anggaran yang dihasilkan yang memungkinkan Anda mendapatkan gambaran tentang hasil yang direncanakan dari kegiatan perusahaan, arus keuangan, perubahan yang diharapkan dalam potensi ekonomi dan kondisi keuangan.

Anggaran keuangan terdiri dari anggaran untuk penanaman modal, pergerakan Uang dan perkiraan neraca.

Anggaran modal(investasi) mengkonsolidasikan informasi tentang kebutuhan perusahaan akan investasi yang perlu dilakukan pada periode pelaporan, dengan menentukan ukuran dan arah investasi.

Anggaran arus kas(rencana arus kas) adalah perkiraan arus masuk dan keluar uang tunai dan instrumen pembayaran lainnya dalam proses aktivitas ekonomi selama periode pelaporan. Jenis anggaran ini harus memastikan aliran dana yang seimbang ke rekening dan mesin kasir perusahaan sepanjang periode pelaporan, mis. pada setiap periode waktu keseimbangan antara aliran dana masuk dan keluar harus positif.

Langkah terakhir dalam membuat anggaran induk adalah penyusunan keseimbangan anggaran (perkiraan)., mencerminkan nilai yang direncanakan dan rasio aset dan kewajiban perusahaan. Hal ini memungkinkan Anda untuk merencanakan perubahan aset dan kewajiban perusahaan, mengevaluasi perubahan yang direncanakan dalam kondisi keuangan perusahaan pada akhir periode anggaran dan mengekspresikannya dalam bentuk indikator keuangan: likuiditas, efisiensi, stabilitas keuangan.

Saldo anggaran menjadi cirinya kondisi keuangan perusahaan pada tanggal tertentu dan menunjukkan pendanaan apa yang dimiliki perusahaan dan bagaimana dana tersebut digunakan. Hasil penilaian kondisi keuangan berdasarkan saldo anggaran yang kurang memuaskan menunjukkan perlunya penyesuaian kebijakan keuangan dan bahkan penjualan perusahaan.

Semua anggaran yang disiapkan, laporan laba rugi dan neraca anggaran harus dianalisis secara cermat menggunakan indikator keuangan seperti periode pengembalian modal ekuitas, perputaran modal kerja, rasio likuiditas absolut dan cepat, dll.

Suatu perusahaan yang ingin sukses dalam persaingan harus mempunyai rencana pengembangan yang strategis. Organisasi yang sukses membuat rencana seperti itu bukan berdasarkan data statistik dan proyeksi mereka untuk masa depan, namun berdasarkan visi tentang apa yang akan terjadi dengan perusahaan setelah jangka waktu tertentu. Dan baru setelah itu mereka memutuskan apa yang harus dilakukan hari ini agar bisa mencapai titik yang dituju besok.

Dalam proses mencapai tujuan, penyimpangan dari rute yang diberikan mungkin terjadi, sehingga dengan setiap perubahan, manajer harus menghitung berbagai pilihan untuk tindakan selanjutnya. Alat untuk perhitungan tersebut adalah penganggaran.

Anggaran adalah rencana untuk jangka waktu tertentu secara kuantitatif (biasanya moneter), yang disusun dengan tujuan mencapai tujuan strategis secara efektif.

Penganggaran– proses perencanaan dan pemantauan kondisi keuangan dan ekonomi suatu organisasi dengan pembagian tanggung jawab atas hasil kerja. Tujuan utama penganggaran disajikan pada Gambar 6.6.

Gambar 6.6. Tujuan dari sistem penganggaran

Seperti prosedur lainnya, penganggaran harus dilaksanakan sesuai dengan aturan yang telah disetujui sebelumnya. Oleh karena itu, pertama-tama, perlu untuk mengembangkan dan menyetujui aturan-aturan yang seragam yang menjadi dasar sistem penganggaran akan dibangun: metodologi, desain formulir tabel, struktur keuangan, dll. Dan di sini “faktor manusia” memegang peranan penting.

Seringkali manajer “menerima permusuhan” terhadap penganggaran. Beberapa orang hanya menganggapnya sebagai kerja tambahan bahwa mereka mencoba untuk memaksakan pada mereka, yang lain takut bahwa penganggaran akan mengungkapkan kekurangan dalam pekerjaan departemen mereka, dan yang lain bahkan mungkin tidak memahami apa yang diminta dari mereka. Untuk memaksa manajer melaksanakan prosedur anggaran, Anda perlu menggunakan “sumber daya administratif” yang terkenal kejam.

Peraturan penganggaran, anggaran itu sendiri, sistem motivasi - semua ini harus disetujui oleh perintah internal perusahaan. Dengan demikian, komponen kedua penganggaran- Ini prosedur organisasi. Kunci sukses ketiga adalah mengotomatiskan seluruh proses penganggaran. Di perusahaan besar, jumlah informasi sangat besar, namun betapapun pentingnya informasi tersebut, informasi tersebut harus diproses tepat waktu. Dalam bisnis modern, informasi dengan cepat menjadi ketinggalan jaman, sehingga perlu dilakukan analisis indikator hari ini dan perkiraan untuk hari esok, lusa, sebulan sebelumnya, dll. Otomatisasi penganggaran, pertama-tama, adalah otomatisasi perencanaan. Intinya, ini adalah otomatisasi prosedur-prosedur yang dijelaskan dalam peraturan penganggaran.

Seluruh prosedur penganggaran harus diatur sedemikian rupa sehingga pada tahap terakhir manajemen menerima tiga bentuk anggaran utama:

Anggaran pendapatan dan pengeluaran;

Anggaran arus kas;

Keseimbangan perkiraan.

Penganggaran dalam arti luas adalah suatu teknologi kegiatan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan (Gbr. 6.7.), suatu alat untuk menciptakan pengatur manajemen yang efektif dalam suatu perusahaan.

Gambar 6.7. Penganggaran intra-perusahaan sebagai teknologi manajemen

Beberapa organisasi menganggap cukup menyiapkan satu anggaran saja: pendapatan dan pengeluaran atau arus kas. Namun, untuk perencanaan kegiatan perusahaan yang efektif, disarankan untuk menerima ketiga bentuk anggaran pada outputnya. Anggaran pendapatan dan pengeluaran ditentukan efisiensi ekonomi organisasi secara langsung merencanakan arus keuangan dalam anggaran arus kas, dan perkiraan saldo mencerminkan potensi ekonomi dan kondisi keuangan organisasi. Tampaknya para direktur keuangan tidak perlu menjelaskan bahwa tanpa setidaknya satu dari ketiga anggaran tersebut, gambaran perencanaan tidak akan lengkap.

Semua formulir akhir diisi berdasarkan anggaran operasional (anggaran penjualan, anggaran produksi, dll).

Perlu dicatat bahwa setelah menyusun anggaran pendapatan dan pengeluaran, anggaran arus kas dan perkiraan saldo, pekerjaan perencanaan tidak berakhir. Pertama, data yang diperoleh merupakan sumber analisis manajemen, misalnya untuk menghitung koefisien. Dan kedua, tahap koreksi, persetujuan, dan penyelesaian permasalahan yang bermasalah dimulai. Seluruh proses penganggaran memasuki putaran kedua, dan sebagai hasilnya, satu bagian dari informasi kuantitatif masuk ke dalam kategori “wajib”, dan bagian lainnya masuk ke dalam kategori rencana yang segera diperbarui.

Prinsip-prinsip penganggaran yang efektif masuk akal dan cukup sederhana. Untuk membandingkan dan menganalisis data dari periode yang berbeda, proses penganggaran harus konstan dan berkesinambungan. Periodenya sendiri harus sama dan disetujui sebelumnya: minggu, dekade, bulan, kuartal, tahun. Mari kita lihat aturan dasar yang harus dipatuhi oleh setiap perusahaan penganggaran.

Prinsip "meluncur".

Kontinuitas penganggaran dinyatakan dalam apa yang disebut “sliding”. Ada periode perencanaan strategis, misalnya lima tahun.

Untuk periode ini, apa yang disebut anggaran pembangunan disusun, yang tidak boleh disamakan dengan rencana bisnis. Rencana bisnis tidak hanya harus memuat informasi kuantitatif, tetapi juga ide bisnis, penelitian pemasaran, rencana organisasi produksi, dll. Pada prinsipnya, bagian keuangan dari rencana bisnis mewakili anggaran pengembangan.

Periode perencanaan strategis lima tahun mencakup periode empat kuartal lagi. Selain itu, periode perencanaan seperti itu selalu dipertahankan: setelah kuartal pertama, satu lagi ditambahkan ke kuartal keempat dan anggaran untuk empat kuartal disusun kembali. Ini adalah prinsip “meluncur”. Untuk apa?

Pertama, menggunakan anggaran "geser", Organisasi dapat secara teratur memperhitungkan perubahan eksternal (misalnya, inflasi, permintaan produk, kondisi pasar), perubahan tujuannya, dan juga menyesuaikan rencana tergantung pada hasil yang telah dicapai. Akibatnya, perkiraan pendapatan dan pengeluaran menjadi lebih akurat dibandingkan dengan penganggaran statis. Dengan perencanaan yang teratur, karyawan lokal menjadi terbiasa dengan persyaratan dan menyelaraskan aktivitas mereka sehari-hari dengan tujuan strategis perusahaan.

Kedua, dengan penganggaran statis pada akhir tahun, jangka waktu perencanaan berkurang secara signifikan, yang tidak terjadi dengan anggaran “bergulir”. Misalnya, sebuah organisasi yang menyetujui anggaran untuk tahun depan setahun sekali pada bulan November, pada bulan Oktober hanya mempunyai rencana untuk dua bulan berikutnya. Dan ketika anggaran untuk bulan Januari muncul, mungkin sudah terlambat untuk memesan beberapa sumber daya, yang permohonannya seharusnya sudah diajukan tiga bulan sebelum pengiriman, yaitu pada bulan Oktober.

Disetujui - jalankan!

Anggaran yang disetujui harus dilaksanakan - ini adalah salah satu aturan dasar. Jika tidak, seluruh gagasan perencanaan dan pencapaian tujuan Anda adalah batal demi hukum. Tanggung jawab harus diberikan untuk ketidakpatuhan.

Pada saat yang sama, sebagaimana disebutkan di atas, penganggaran pada dasarnya didasarkan pada akal sehat. Setiap perusahaan mungkin menghadapi keadaan force majeure, sehingga peraturan harus mengatur prosedur penyesuaian anggaran terencana dan darurat. Idealnya, anggaran harus mencakup kemungkinan terjadinya peristiwa apa pun. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan, misalnya, anggaran fleksibel.

Anggaran fleksibel disusun berdasarkan “jika-maka”: anggaran fleksibel adalah serangkaian anggaran “keras” yang didasarkan pada berbagai perkiraan. Di masa depan, apa pun peristiwa yang terjadi (konflik militer, krisis ekonomi global, keputusan baru OPEC), anggaran tidak perlu ditinjau atau disesuaikan. Anggaran harus diimplementasikan secara ketat, yang didasarkan pada perkiraan yang terpenuhi.

Mulai dari perencanaan indikatif hingga perencanaan direktif.

Seberapa sering Anda harus meninjau anggaran Anda? Jawaban atas pertanyaan ini harus tertuang dalam peraturan. Revisi anggaran merupakan prosedur yang diatur sama seperti persiapan atau pelaksanaan anggaran. Untuk ini semua rencana harus dibagi menjadi dua kategori: pendahuluan(indikatif) dan wajib(pengarahan).

Proses perpindahan rencana dari kategori “pendahuluan” ke kategori “wajib” harus mencakup tahapan tertentu: penyesuaian, koordinasi dan persetujuan. Durasi seluruh tahapan ditentukan dalam peraturan penganggaran. Semua ini diperlukan untuk memastikan bahwa anggaran bukan sekadar rencana, melainkan rencana yang dapat dilaksanakan. Anda hanya dapat membuat manajer memenuhi anggaran yang tidak realistis satu kali saja, namun jika Anda menuntut hal ini terus-menerus, manajer tersebut akan meninggalkan perusahaan begitu saja.

Periode arahan optimal adalah seperempat. Kemudian tiga perempat setelah kuartal sekarang dianggap sebagai periode indikatif.

Menuju standar umum.

Semua bentuk anggaran (tabel) harus sama untuk semua pusat pertanggungjawaban. Hal ini terutama berlaku untuk kepemilikan. Jika setiap anak perusahaan menggunakan bentuknya sendiri, maka jasa keuangan perusahaan manajemen sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk konsolidasi data, bukan pada perencanaan dan analisis hasil.

Prosedur pengisian anggaran di seluruh anak perusahaan holding, serta di tingkat pusat tanggung jawab keuangan dalam organisasi, harus memiliki standar yang sama dan didasarkan pada metodologi yang terpadu. Oleh karena itu, tenggat waktu penyampaian anggaran oleh divisi-divisi holding kepada perusahaan pengelola harus seragam.

Prinsip merinci biaya.

Untuk menghemat sumber daya dan mengendalikan penggunaan dana, semua pengeluaran yang signifikan harus dirinci. Analisis proyek konsultasi yang dilaksanakan akan memungkinkan pengusaha untuk memberikan rekomendasi rincian seluruh biaya yang bagiannya melebihi 1% dari jumlah bagian biaya, meskipun ukuran perusahaan juga harus diperhitungkan. Maksud dari perincian adalah untuk mencegah manajer departemen yang mahal mengambil keuntungan dari kerugian perusahaan.

Bagian arahan anggaran harus lebih rinci dibandingkan bagian indikatif dan mempunyai tingkat kerincian setinggi mungkin. Periode akuntansi juga dapat dirinci. Misalnya, anggaran pendapatan dan pengeluaran dapat dirinci berdasarkan bulan, dan anggaran arus kas dapat dirinci berdasarkan minggu atau bahkan hari perbankan, karena pengendalian atas arus keuangan memerlukan kehati-hatian dan efisiensi yang lebih besar.

Prinsip “struktur keuangan”.

Sebelum menerapkan penganggaran, suatu perusahaan perlu membuat struktur keuangan, yang dapat dibangun berdasarkan prinsip selain struktur organisasi. Beberapa divisi dapat digabungkan menjadi satu pusat tanggung jawab keuangan. Sebaliknya, dalam satu divisi, pusat tanggung jawab yang berbeda dapat diidentifikasi (misalnya, berdasarkan jenis produk atau bidang kegiatan).

Tergantung pada kategori pusat pertanggungjawaban (apakah itu pusat laba atau sumber biaya), berbagai sistem kriteria harus dikembangkan untuk menilai efektivitas kegiatan unit-unit ini.

Setelah mengembangkan struktur keuangan, perusahaan akan mengidentifikasi jumlah tingkat pengumpulan informasi anggaran 5 dan, tergantung pada hal ini, akan dapat membuat jadwal penyusunan anggaran untuk setiap pusat akuntansi.

"Transparansi" informasi .

Untuk menghilangkan kemungkinan distorsi informasi dan memperkuat kontrol atas pelaksanaan anggaran, seorang spesialis yang menganalisis data dari bentuk anggaran akhir memerlukan akses ke anggaran masing-masing pusat akuntansi, serta anggaran operasional di dalam pusat akuntansi itu sendiri, hingga ke tingkat terendah. tingkat. Selain itu, ia harus mempunyai informasi tentang tahapan pembentukan anggaran di seluruh tingkatan bawah. Dan jika suatu departemen mengajukan anggaran lebih lambat dari yang diperlukan, maka pemodal yang bertanggung jawab atas penganggaran harus segera menerima informasi tentang alasan terjadinya hal tersebut. Oleh karena itu, pemantauan terus-menerus terhadap proses penganggaran di semua tingkatan diperlukan. Dalam program penganggaran otomatis, pemantauan seperti itu mudah dilakukan; akan lebih sulit melakukan hal ini jika anggaran dibentuk dalam spreadsheet biasa.

Semua prosedur dan prinsip yang dijelaskan di atas harus tercermin dalam “Peraturan Penganggaran” yang seragam untuk seluruh perusahaan. Dokumen ini menjelaskan prosedur persetujuan anggaran dan konsolidasinya, bentuk dokumen, skema alur kerja, serta waktu pertimbangan dan pengambilan keputusan di semua tingkat pengumpulan informasi anggaran.

Harus diingat bahwa penganggaran adalah tugas sistemis yang besar. Namun, terlepas dari kesulitan yang timbul dalam penyelesaiannya, kita harus berusaha untuk berpegang pada prinsip-prinsip yang dijelaskan di atas.

Menyiapkan penganggaran intra-perusahaan dalam suatu organisasi di mana fungsi perencanaan, akuntansi, pengendalian dan pengaturan dijalankan.

Inti dari penyusunan penganggaran dalam suatu organisasi adalah untuk memperkenalkan teknologi manajemen lengkap berdasarkan anggaran. Dalam pengertian ini, penganggaran tidak lagi dipahami sebagai teknologi perencanaan, tetapi sebagai teknologi pengelolaan kegiatan ekonomi suatu organisasi. Penerapan sistem penganggaran terdiri dari lima tahap yang berurutan.

Tahap 1. Menentukan struktur keuangan perusahaan.

Selama pelaksanaan tahapan (Tabel 6.8):

Daftar jenis kegiatan ekonomi (usaha) disusun;

Status hukum divisi struktural (organisasi anak perusahaan induk, cabang tanpa pemisahan) dianalisis badan hukum, struktur perusahaan komersial yang terdiversifikasi, dll.);

Struktur organisasi manajemen perusahaan diperiksa (jenis struktur organisasi ditentukan: asosiasi produksi divisi atau fungsional linier);

Bisnis didistribusikan di antara divisi struktural;

Daftar pusat tanggung jawab ekonomi (CRs) dan pusat biaya (cost center) disusun;

Peraturan tentang struktur keuangan perusahaan sedang dikembangkan.

Tahap 2. Penetapan teknologi penganggaran.

Selama pelaksanaan tahapan (Tabel 6.9):

Jenis anggaran utama, operasional (tambahan) dan tambahan (khusus) yang ingin digunakan perusahaan dalam penganggaran internal dan perencanaan keuangan ditentukan;

Seperangkat anggaran operasional ditetapkan untuk pusat biaya, anggaran utama dan tambahan untuk pusat biaya, dan anggaran konsolidasi perusahaan ( perusahaan saham gabungan dan asosiasi produksi secara keseluruhan);

Prosedur (urutan) penyusunan berbagai anggaran sedang dikembangkan untuk Kantor Pusat Biaya Pusat dan JSC (PO) secara keseluruhan;

Ciri-ciri konsolidasi anggaran fasilitas penyimpanan pusat pusat biaya, yaitu penyusunan anggaran konsolidasi, diperjelas.

Tahap 3. Menentukan format anggaran dasar

Selama pelaksanaan tahapan (Tabel 6.10):

Seperangkat item pendapatan dan pengeluaran, pengeluaran dalam anggaran pendapatan dan pengeluaran ditentukan, dengan menyoroti pengeluaran dan pengeluaran langsung (variabel) dan tetap (overhead) (dengan atau tanpa modifikasi Formulir No. 2 Kementerian Keuangan Rusia );

Berdasarkan analisis struktur biaya produksi fasilitas penyimpanan pusat pusat biaya dan perusahaan saham gabungan (PO), sumber daya (kritis) yang paling penting dan item biaya yang sesuai diidentifikasi;

Seperangkat item biaya ditentukan berdasarkan biaya modal (awal);

Seperangkat sumber dana dan arahan penggunaannya dalam BDDS ditentukan dengan mempertimbangkan sumber daya penting;

Komposisi pos-pos aktiva dan kewajiban dalam neraca ditentukan;

Indikator keuangan utama, standar dan rasio yang diperlukan untuk menganalisis proyeksi kondisi keuangan perusahaan dan (atau) unit struktural terpisah dipilih.

Tahap 4. Peraturan penganggaran.

Selama pelaksanaan tahapan (Tabel 6.11):

Periode anggaran ditentukan (dari bulan atau triwulan berapa semua jenis anggaran disusun);

Menurut jenis anggaran yang digunakan dalam perusahaan, periode anggaran minimum ditentukan (membagi periode anggaran menjadi sub-periode: triwulan, bulan, dekade, dll);

Peraturan (tata cara) ditetapkan untuk pengembangan, penyajian bentuk anggaran awal Kantor Administrasi Biaya Pusat dan pemantapannya, yaitu waktu pelaporan anggaran, penyampaiannya ke Kantor Administrasi Biaya Pusat dan penyesuaiannya;

Tata cara penilaian pelaksanaan anggaran dan analisis penyebab penyimpangan nilai aktual dari nilai prediksi sebelumnya ditentukan;

Peraturan ditetapkan untuk pengembangan dan konsolidasi bentuk anggaran yang disesuaikan;

Ketentuan tentang peraturan anggaran sedang disusun.

Tahap 5. Organisasi proses anggaran.

Selama pelaksanaan tahapan (Tabel 6.12):

Ditentukan layanan mana yang terlibat dalam penganggaran (departemen perencanaan ekonomi, departemen keuangan, akuntansi, dll.);

Fungsi dan wewenang masing-masing dinas, ruang lingkup wewenang (tanggung jawab) mereka didistribusikan;

Urutan interaksi antar layanan ditetapkan;

Dokumen organisasi dan administrasi yang mengatur proses penganggaran disusun.

Pengalaman menunjukkan bahwa keinginan untuk menerapkan sistem pengelolaan anggaran skala penuh dalam suatu perusahaan seringkali berujung pada kekecewaan. Oleh karena itu, kami telah menyajikan versi pengorganisasian penganggaran langkah demi langkah. Penciptaan suatu sistem pengelolaan anggaran kegiatan ekonomi suatu perusahaan tentu harus menjadi perhatian manajer pertama dan menjadi tugas prioritasnya.

Sebagai kesimpulan, kita dapat memberikan tiga definisi tentang konsep “penganggaran”:

1. Dalam arti sempit, penganggaran adalah perencanaan keuangan suatu perusahaan, yang di dalamnya disusun perkiraan tiga laporan akuntansi: arus kas, laba rugi, dan neraca.

2. Dalam arti luas, penganggaran adalah suatu teknologi perencanaan ekonomi, di mana suatu perusahaan, dengan frekuensi tertentu, menyusun tidak hanya seperangkat anggaran keuangan, tetapi juga operasional, yang sebenarnya merupakan seperangkat rencana untuk kegiatan ekonomi perusahaan.

3. Terakhir, dalam arti luas, penganggaran adalah suatu teknologi untuk mengelola kegiatan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan. Dalam kerangka teknologi tersebut, perencanaan, akuntansi, pengendalian, analisis dan pengaturan semua jenis kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan dilakukan.

Banyak konsultan manajemen kami hanya memilih masalah organisasi dan teknis dari masalah pengaturan penganggaran, seolah-olah tidak ada masalah metodologis. Namun, hal ini tidak terjadi. Penganggaran yang berhasil sangat bergantung pada seberapa hati-hati dan sebelumnya perusahaan memikirkan metodologi penyusunan anggaran, seberapa jelas para manajer dan bawahannya memahami seluruh rantai langkah perencanaan dalam kondisi pasar, sistem umpan balik langsung dan, yang paling penting, umpan balik. hubungan yang muncul di sini, jelas mereka melihat parameter untuk mengoptimalkan proporsi keuangan tertentu, menyadari bahwa memaksimalkan atau mengoptimalkan satu indikator dapat menyebabkan kemunduran pada indikator lainnya. Metodologi penganggaran sebagai sistem perencanaan keuangan adalah pencarian keseimbangan indikator keuangan individu yang memungkinkan peningkatan tidak hanya kondisi keuangan suatu perusahaan atau perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga parameter spesifik yang paling penting saat ini atau mungkin menjadi begitu penting. besok.

Tidak peduli betapa menyinggungnya hal ini bagi banyak manajer dan spesialis dengan pengalaman luas dalam mengelola perusahaan industri besar, menyusun anggaran untuk perusahaan mana pun di industri apa pun, bahkan di Rusia, kondisi pasar mulai dengan anggaran penjualan, dan bukan dari anggaran produksi (walaupun ada keterbatasan kapasitas produksi). Anggaran penjualan, pada gilirannya, dikembangkan berdasarkan berbagai pilihan perkiraan penjualan. Untuk anggaran tertentu, versi perkiraan penjualan yang paling mungkin atau paling dapat diandalkan biasanya digunakan1. Namun mereka seringkali menyusun beberapa versi anggaran penjualan (optimis, pesimis, dan paling mungkin). Hal ini tergantung pada kondisi menjalankan bisnis tertentu.

Mengembangkan pilihan anggaran penjualan tidak berhubungan langsung dengan penyusunan anggaran yang optimal. Mengoptimalkannya segera setelah kompilasi dimungkinkan, tetapi tidak perlu. Dan ini bukan hanya tentang urutan yang benar dalam menyusun anggaran operasional individu. Hal utama adalah bahwa dengan sendirinya, tanpa menghubungkannya dengan parameter anggaran utama (dan bukan hanya anggaran dan pengeluaran keuangan), berbagai skenario anggaran penjualan (tergantung pada elastisitas harga permintaan, dll.) mungkin tidak memberikan hasil apa pun. mengembangkan solusi efektif di bidang pengelolaan keuangan perusahaan.

Jika berdasarkan teknologi penganggaran semuanya dimulai dari anggaran penjualan, maka optimalisasi rencana keuangan harus dimulai dari anggaran utama. Pertama-tama, Anda harus mengoptimalkan anggaran arus kas Anda. Jika cara untuk mengoptimalkan saldo akhir anggaran ini tidak ditemukan, maka semua pilihan lain untuk meningkatkan kinerja keuangan suatu perusahaan atau perusahaan (meningkatkan volume penjualan, meningkatkan keuntungan, dll) tidak ada gunanya.

Namun, optimalisasi rencana keuangan tidak terbatas pada BDDS saja. BD&R dan saldo penyelesaian perlu dioptimalkan. Tanpa yang terakhir ini, mustahil untuk mengembangkan sistem yang benar-benar efektif rencana keuangan. Semua parameter anggaran operasional (termasuk anggaran penjualan dan variannya) berubah tergantung pada pencarian indikator anggaran utama yang diperlukan.

Secara umum, proses penyusunan anggaran (penyusunan anggaran induk), dan terutama penyusunan anggaran utama perusahaan, mempunyai peranan yang sangat penting dalam proses penyusunan anggaran. sifat berulang ketika anggaran operasional, dukungan, atau inti yang ditetapkan sebelumnya harus disesuaikan berulang kali untuk memastikan bahwa posisi keuangan perusahaan di masa depan memenuhi tujuan dan sasarannya. Faktanya, seluruh logika penganggaran didasarkan pada hal ini, karena hanya setelah tiga anggaran utama disusun secara lengkap, seseorang dapat mulai menilai keadaan keuangan masa depan suatu perusahaan atau perusahaan dan sifat perubahannya selama periode anggaran.

Saat mengembangkan anggaran dasar, dan terutama BDDS, ada dua metode yang dapat digunakan:

• 1) lurus, ketika BD&R dan BDDS dikompilasi secara bersamaan, sering kali secara independen satu sama lain (berdasarkan informasi primer terpisah yang diperlukan untuk masing-masing anggaran tersebut);
• 2) tidak langsung, ketika BD&R pertama kali disusun dan berdasarkan formatnya - BDDS dan saldo penyelesaian. Banyak perusahaan asing Cara ini digunakan karena dianggap lebih akurat.

Secara umum flowchart penyusunan anggaran utama perusahaan ditunjukkan pada Gambar. 3.1.

Beras. 3.1.

Kumpulan anggaran operasional untuk setiap jenis bisnis mungkin berbeda. Semua jenis anggaran harus dikembangkan untuk struktur produksi, misalnya organisasi perdagangan anggaran biaya tenaga kerja langsung tidak disusun, dan anggaran persediaan barang jadi dipadukan dengan anggaran persediaan barang untuk dijual; pada sektor jasa tidak disusun anggaran biaya tenaga kerja langsung.

• Lihat: Shchiborshch K.V. Kegiatan penganggaran perusahaan industri Rusia. - Hal.43-50.

Dasar pengembangan anggaran adalah: pesan anggaran Presiden Federasi Rusia, perkiraan sosial pertumbuhan ekonomi negara untuk tahun yang direncanakan, neraca keuangan konsolidasi dikembangkan di Kementerian Pembangunan Ekonomi Rusia , federal jangka panjang program yang ditargetkan, tingkat inflasi, undang-undang perpajakan, dll.

Anggaran federal dibentuk dalam dua tahap.

Pada tahap pertama, otoritas eksekutif federal mengembangkan kondisi ekonomi dan perkembangan sosial untuk tahun yang direncanakan, yang mencerminkan indikator makroekonomi utama keadaan perekonomian.

Setelah persyaratan ini disetujui, Kementerian Keuangan Federasi Rusia mengembangkan karakteristik utama anggaran (volume pendapatan dan pengeluaran anggaran, defisit dan surplus anggaran); distribusi biaya berdasarkan klasifikasi fungsional.

Proses penganggaran adalah kegiatan penyelenggara negara, pemerintah daerah, dan peserta proses penganggaran, yang diatur oleh norma hukum, dalam penyusunan dan pertimbangan rancangan anggaran, rancangan anggaran dana ekstra anggaran negara, persetujuan dan pelaksanaan anggaran dan anggaran negara. dana ekstra-anggaran negara, serta memantau pelaksanaannya.

Proses anggaran mencakup empat tahap kegiatan anggaran:

menyusun anggaran;

peninjauan dan persetujuan anggaran;

pelaksanaan anggaran;

penyusunan laporan pelaksanaan anggaran dan persetujuannya.

Peserta dalam proses anggaran di Federasi Rusia

Peserta dalam proses anggaran adalah subyek pengelolaan anggaran yang ditentukan oleh peraturan perundang-undangan yang berlaku dan penerima dana anggaran yang berkaitan dengan pengembangan proyek, pertimbangan, persetujuan undang-undang (keputusan) anggaran tahun berikutnya, serta pelaksanaan dan pengendaliannya. proses pelaksanaannya ditinjau dari norma peraturan perundang-undangan anggaran yang berlaku.

Kode Anggaran Federasi Rusia mendefinisikan peserta berikut dalam proses anggaran:

Presiden Federasi Rusia. Presiden berpidato di Majelis Federal dengan Pidato Anggaran. Suatu prosedur telah ditetapkan dimana pesan tersebut harus dikirimkan kepada instansi terkait selambat-lambatnya pada bulan Maret tahun sebelum tahun anggaran. Pesan anggaran Presiden Federasi Rusia didefinisikan sebagaimana diatur oleh Konstitusi Federasi Rusia dan Kode Anggaran Federasi Rusia dokumen resmi, dikirim ke majelis parlemen dan Pemerintah Federasi Rusia dengan menguraikan tugas utama dan prioritas kebijakan anggaran negara untuk tahun anggaran berikutnya. Presiden sebagai partisipan dalam proses penganggaran sebenarnya menentukan prioritas kebijakan anggaran. Pada saat yang sama, proposal dari peserta lain dalam proses anggaran - pemerintah, Kamar Rekening Federasi Rusia dan badan-badan lainnya - dipelajari dengan cermat. Sebagai peserta dalam proses anggaran, Presiden negara tersebut pada tingkat terakhir menandatangani undang-undang tentang anggaran federal untuk tahun berikutnya, undang-undang federal tentang anggaran dana ekstra-anggaran negara, serta undang-undang tentang pelaksanaan anggaran. .

Majelis Federal Federasi Rusia (parlemen), mis. itu kedua kamar - Duma Negara dan Dewan Federasi, serta otoritas legislatif (perwakilan) lokal. Parlemen negara dan badan legislatif (perwakilan) lokal mengadopsi (menyetujui) anggaran pada tingkat yang sesuai, serta undang-undang (keputusan) mengenai pelaksanaan anggaran. Di bidang inilah pengelolaan keuangan publik benar-benar terwujud, yang isinya merupakan pembahasan terbuka dan rinci tentang seluruh parameter anggaran dalam hal kepatuhannya terhadap kewajiban pengeluaran dan prioritas utama kebijakan anggaran, pengaturan aliran dana yang signifikan. sumber daya keuangan melebihi sepertiga PDB - dengan menyetujui anggaran pendapatan dan pengeluaran.

Pemerintah Federasi Rusia. pemerintah entitas konstituen Federasi, badan kekuasaan eksekutif bertanggung jawab secara lokal atas pengembangan dan pelaksanaan anggaran. Pemerintah Federasi Rusia, khususnya, sesuai dengan Konstitusi Federasi Rusia dan Undang-Undang Konstitusi Federal “Tentang Pemerintah Federasi Rusia» Bertindak sebagai badan yang bertanggung jawab menetapkan kebijakan anggaran dalam rancangan undang-undang tentang anggaran untuk tujuan selanjutnya. Ia mengelola kementerian dan departemen yang bertanggung jawab atas persiapan dan pelaksanaan anggaran. Peran otoritas eksekutif lokal juga serupa.

Kementerian dan departemen yang bertanggung jawab mengembangkan rancangan anggaran, departemen yang menjadi subjek perencanaan anggaran, serta otoritas daerah terkait. Tempat khusus di antara kementerian ditempati oleh Kementerian Pembangunan Ekonomi Federasi Rusia, yang bertanggung jawab atas pengembangan prakiraan makroekonomi, serta Kementerian Keuangan Federasi Rusia, yang, atas nama dan atas nama Pemerintah Federasi Rusia, mengembangkan rancangan undang-undang tentang anggaran dan menyiapkan proposal kepada Pemerintah Federasi Rusia untuk mengubah undang-undang anggaran. Pemerintah adalah subjek dari hak inisiatif legislatif.

Badan yang mengatur pelaksanaan anggaran dan pendapatan. Di Rusia, badan-badan tersebut ditentukan oleh Kode Anggaran Federasi Rusia, yang menurutnya setiap jenis pendapatan memiliki administrator yang ditugaskan padanya, yang bertanggung jawab atas ketepatan waktu dan kelengkapan penerimaan pendapatan ke anggaran, serta untuk pengembalian kelebihan pendapatan yang ditransfer ke anggaran.

Perbendaharaan Federal dan badan-badan lokalnya yang melaksanakan pelaksanaan anggaran secara tunai. Mereka adalah peserta yang paling aktif dalam proses penganggaran, tidak hanya terlibat dalam pelaksanaan anggaran, tetapi juga bertanggung jawab menyusun laporan pelaksanaan anggaran dan mengembangkan rekomendasi yang timbul dari hasil pelaksanaan anggaran.

Badan yang menyediakan layanan perbankan untuk pelaksanaan anggaran adalah Bank Sentral (Bank Rusia) dan struktur lokalnya. Dalam kasus luar biasa, pelaksanaan anggaran oleh bank komersial diperbolehkan, yang merupakan norma pada saat tidak ada pembatasan seperti itu. Namun pada tahun 90-an, bank-bank yang disebut berwenang secara aktif menggunakan dana anggaran untuk kepentingan mereka sendiri, sehingga menunda alirannya ke sektor anggaran. Tren negatif ini secara bertahap dapat diatasi.

Para pengelola utama, pengelola, dan penerima dana anggaran, yang merupakan satu kesatuan organisasi bidang anggaran. Ke alamat merekalah dana anggaran disetorkan ke rekening bank. Oleh karena itu, mereka bertanggung jawab atas legalitas, penggunaan dana anggaran yang tepat sasaran dan efektif.

Kamar Rekening Federasi Rusia, badan kontrol dan akuntansi entitas konstituen Federasi, yang melakukan kontrol keuangan awal, selanjutnya dan saat ini, termasuk dalam bentuk pemeriksaan kualitas pengembangan dan pelaksanaan anggaran. Mereka melakukan kontrol keuangan atas legalitas, penggunaan dana anggaran yang tepat sasaran dan efektif.

Badan lain yang menerima dana anggaran untuk melaksanakan perintah demi kepentingan pengembangan sektor publik. Sebagai contoh, kita dapat menyebutkan organisasi komersial besar yang memasok barang ke sektor publik, melakukan pekerjaan dan menyediakan layanan berdasarkan perintah pemerintah dan kontrak yang disepakati dan, dalam hal ini, menerima sejumlah besar dana anggaran.

Tahapan proses anggaran di Federasi Rusia

Implementasi proses anggaran secara konsisten terjadi secara bertahap. Tahapan-tahapan ini biasa disebut tahapan. Di tingkat federal, proses anggaran mencakup tahapan berikut:

Pengembangan rancangan anggaran (oleh Kementerian Keuangan) sesuai dengan keputusan Pemerintah Federasi Rusia.

Pengajuan rancangan anggaran untuk pertimbangan dan pertimbangan.

Persetujuan rancangan anggaran.

Eksekusi anggaran dalam hal pendapatan dan pengeluaran.

Peninjauan dan persetujuan undang-undang tentang pelaksanaan anggaran.

Sifat siklus tertentu dari proses anggaran terlihat jelas.

Siklus penuhnya dimulai dengan Pidato Anggaran Presiden Federasi Rusia dan diakhiri dengan penerapan undang-undang tentang pelaksanaan anggaran. Dari awal tahun berikutnya hingga akhir tahun, rancangan undang-undang anggaran dikembangkan, diajukan untuk dipertimbangkan, ditinjau dan disetujui. Anggaran tersebut akan dilaksanakan sepanjang tahun depan. Dan praktis satu tahun lagi dihabiskan untuk mempersiapkan, mempertimbangkan dan menyetujui laporan pelaksanaan anggaran, yang disahkan dalam bentuk undang-undang beberapa saat setelah disahkannya undang-undang anggaran tahun berikutnya. Misalnya, rancangan undang-undang tentang anggaran federal untuk tahun 2011 disusun sejak awal tahun 2010 dan seharusnya diadopsi pada akhir tahun. Menurut yang berlaku

praktek pengajuan rancangan undang-undang tentang pelaksanaan anggaran tahun 2010 ke parlemen, laporan tersebut seharusnya sudah diserahkan ke parlemen paling lambat bulan Juni 2011 (bahkan, setiap tahun disampaikan terlambat - bersamaan dengan rancangan undang-undang tahun berikutnya), dan itu hanya dapat diadopsi pada akhir tahun. Dengan demikian, siklus anggaran berlangsung sekitar tiga tahun.

Pengembangan proyek anggaran federal berhubungan dengan perencanaan anggaran. Garis besar utama dari proses ini ditunjukkan secara skematis pada Gambar. 1.

Prosedur utama proses anggaran publik yang diatur dalam Kode Anggaran Federasi Rusia didefinisikan sebagai pembacaan anggaran. Hingga dan termasuk tahun 2005, anggaran diadopsi sesuai dengan skema yang telah disetujui sebelumnya - dalam kerangka empat pembacaan anggaran. Pada tanggal 22 Mei 2004, Pemerintah Federasi Rusia mengadopsi Resolusi No. 249 “Tentang langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas pengeluaran anggaran,” yang menyetujui Konsep reformasi proses anggaran, dengan menyediakan tiga pembacaan anggaran. Dalam proses reformasi anggaran (2004-2006), seharusnya terjadi transisi ke praktik tiga pembacaan anggaran (sehubungan dengan pembagian belanja anggaran menjadi belanja yang sudah mapan dan yang baru diadopsi, yang berarti wajib memasukkan belanja anggaran sebesar volume pendanaan yang timbul dari jumlah yang ditetapkan oleh daftar kewajiban pengeluaran ). Jelasnya, berkurangnya jumlah pembacaan anggaran (tiga, bukan empat) disebabkan karena sejak tahun 2005, belanja anggaran telah dibagi menjadi belanja yang sudah ada dan yang baru diadopsi, sehingga tidak perlu ada pembahasan mengenai belanja yang diabadikan. dalam peraturan perundang-undangan dan dapat dibiayai.

Namun, anggaran federal untuk tahun 2007 dan tahun-tahun berikutnya diadopsi dengan menggunakan prosedur pembacaan “nol” (proyek tersebut dibahas di Pemerintah Federasi Rusia dengan partisipasi anggota Dewan Federasi dan deputi Duma Negara).

Beras. 1. Pengembangan rancangan undang-undang tentang anggaran federal

Setelah rancangan undang-undang tentang anggaran federal diserahkan ke parlemen dan diterima untuk dipertimbangkan selama pembacaan pertama (berlangsung selama 30 hari), konsep rancangan undang-undang tentang anggaran diadopsi dan disetujui (atau tidak disetujui). Konsep anggaran merupakan model dasar rancangan anggaran tahun depan sebagai cerminan prioritas utama kebijakan anggaran negara (masing-masing Federasi Rusia dan entitas konstituen Federasi Rusia) dan kotamadya. Konsep anggaran dibentuk sesuai dengan Kode Anggaran Federasi Rusia, yang mendefinisikan berbagai masalah yang tercermin dalam rancangan undang-undang anggaran, yaitu. Format undang-undang anggaran telah ditetapkan sejalan dengan pelaksanaan pedoman kebijakan anggaran:

volume, komposisi dan struktur pendapatan dan pengeluaran anggaran federal sesuai dengan klasifikasi anggaran, serta hubungannya dengan PDB;

ada atau tidaknya defisit anggaran (surplus) dan volumenya;

sumber-sumber untuk menutupi defisit, termasuk internal dan eksternal, dan oleh karena itu, volume pinjaman internal dan eksternal untuk menutupi defisit;

jumlah maksimum utang dalam dan luar negeri negara pada akhir tahun anggaran;

orientasi investasi belanja anggaran dan perubahan struktural anggaran pendapatan dan belanja menurut bagian klasifikasi fungsional;

volume transfer antar anggaran dan prinsip pemberian bantuan keuangan kepada daerah.

Situasi mungkin terjadi ketika, setelah diperkenalkannya rancangan undang-undang tentang anggaran federal untuk tahun depan, dicari peluang untuk menghasilkan pendapatan tambahan. Biaya disesuaikan. Contohnya adalah anggaran tahun 2011, parameter yang ditentukan awal dan akhirnya dibentuk disajikan pada Tabel. 1.

Tabel 1. Perubahan indikator anggaran dalam proses anggaran tahun 2010, miliar rubel.

	Anggaran federal untuk tahun 2011
	Menurut rancangan undang-undang anggaran		Disetujui oleh undang-undang anggaran

* Penggantian biaya Kementerian Situasi Darurat diusulkan. terkait dengan pembiayaan tindakan pemadaman kebakaran pada musim panas 2010 (sekitar 10,7 miliar rubel); peningkatan biaya pada bagian "Ekonomi Nasional" untuk konstruksi transportasi sehubungan dengan Olimpiade di Sochi - 37,4 miliar rubel.

** Pendapatan anggaran federal untuk tahun 2011 disetujui sesuai perkiraan pada tingkat inflasi 6,5% dan volume PDB sebesar 50,389 miliar rubel.

Sumber: Undang-undang Federal 13 Desember 2010 No. 357-FE - Tentang anggaran federal untuk tahun 2011 dan untuk periode perencanaan 2012 dan 2013.”

Selama bacaan pertama tidak dapat diterimanya konsep anggaran dapat menjadi alasan untuk menolak rancangan anggaran dan mengembalikannya ke Pemerintah Federasi Rusia untuk direvisi. Pertanyaan tentang kepercayaan terhadap Pemerintah Federasi Rusia dapat diangkat.

Penting sekali bahwa ketentuan-ketentuan pokok dalam pembacaan anggaran sebelumnya tidak direvisi kemudian, melainkan hanya dirinci. Tentu saja, di bacaan kedua dalam kerangka jumlah total pengeluaran anggaran yang disetujui pada pembacaan pertama, arah pengeluaran dana anggaran menurut bagian klasifikasi fungsional disetujui, ukuran dana dukungan keuangan untuk entitas konstituen Federasi disetujui, dan banyak amandemen diadopsi untuk item pengeluaran.

Sebelum amandemen dilakukan pada Kode Anggaran Federasi Rusia dalam kerangka bacaan ketiga arah pengeluaran dana menurut subbagian klasifikasi fungsional dirinci, program pinjaman internal dan eksternal dipertimbangkan dan disetujui, indikator utama tatanan pertahanan negara, Program Investasi Bertarget Federal, daftar tindakan legislatif, norma-normanya adalah dicabut atau ditangguhkan untuk tahun berikutnya, karena anggaran tidak menyediakan dana untuk pelaksanaannya.

DI DALAM bacaan keempat undang-undang anggaran harus diadopsi secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan keahlian linguistik dan “menghilangkan” kemungkinan kontradiksi dalam isinya.

Tata cara pertimbangan dan pengesahan undang-undang anggaran dalam tiga bacaan saat ini praktis menggabungkan tata cara utama bacaan kedua dan ketiga sebelumnya. Sesuai dengan Seni. 201-207 BK RF pada bacaan pertama Saya menyetujui ciri-ciri utama rancangan anggaran dan pengeluaran yang disetujui bersyarat menurut bagian, subbagian, item sasaran dan jenis pengeluaran anggaran. Pada saat yang sama, perubahan volume pendapatan dan pengeluaran anggaran tidak diperbolehkan tanpa persetujuan Pemerintah Federasi Rusia. Tetapi rancangan tersebut dapat ditolak dan dikembalikan untuk direvisi dengan kelanjutan pekerjaan yang sesuai pada rancangan Komisi Konsiliasi - sesuai dengan rekomendasi komite Duma Negara, dengan mempertimbangkan kesimpulan Dewan Federasi.

Pada bacaan kedua(setelah melakukan perubahan pada Kode Anggaran dan mengurangi jumlah pembacaan dari empat menjadi tiga), semua lampiran rancangan anggaran ditinjau dan disetujui, yang menentukan daftar pengelola utama pendapatan anggaran, pengelola utama sumber defisit. pembiayaan, pengeluaran menurut bagian, subbagian, item sasaran dan jenis pengeluaran anggaran, yang dianggap sebagai pengeluaran fungsional (dengan pengecualian pengeluaran yang disetujui bersyarat, yang disetujui pada pembacaan pertama) - dalam batas jumlah total pengeluaran yang disetujui pada bacaan pertama. Pada tahap ini, program pinjaman internal dan eksternal pemerintah, program pemberian jaminan pemerintah, dan pengeluaran untuk program sasaran jangka panjang disetujui.

Menurut Undang-Undang Federal No. 58-FZ tanggal 9 April 2009 “Tentang Amandemen Kode Anggaran Federasi Rusia dan Tindakan Legislatif Tertentu Federasi Rusia,” pada tahap ini diperkirakan bahwa volume transfer antar anggaran ke negara ekstra -dana anggaran akan disetujui pada tahap ini dalam batas total volume pengeluaran anggaran.

Pada bacaan ketiga Dengan mempertimbangkan hasil pembacaan pertama dan kedua, struktur pengeluaran anggaran departemen ditinjau dan disetujui - dengan amandemen yang sesuai. Undang-undang tentang anggaran untuk tahun berikutnya dan untuk periode perencanaan diadopsi secara keseluruhan dan dikirim untuk dipertimbangkan oleh Dewan Federasi, setelah itu - untuk dipertimbangkan oleh Presiden Federasi Rusia. Pasal 210 Kode Anggaran Federasi Rusia mengatur kemungkinan penolakan suatu undang-undang oleh Presiden Federasi Rusia. Dalam hal ini, dikirim ke komisi konsiliasi dengan partisipasi wajib perwakilan Presiden Federasi Rusia.

Perubahan pada prosedur pembacaan anggaran memungkinkan Anda mempersingkat proses ini satu bulan dan mengadopsi anggaran sebulan sebelum dimulainya tahun anggaran. Pada tahap pertama kerja di rezim baru, yang bertepatan dengan krisis keuangan, “percepatan” proses anggaran dikaitkan dengan konsekuensi negatif. Dalam suatu krisis, sangat sulit untuk membuat perkiraan yang menjadi dasar seluruh perhitungan anggaran. Hal ini mengakibatkan validitas proyek yang tidak mencukupi dengan segala kekurangan “akselerasi”.

Sebagaimana telah disebutkan, fenomena baru dalam praktik proses anggaran Rusia sejak tahun 2006 adalah pembahasan rancangan undang-undang tentang anggaran federal dalam kerangka pembacaan “nol” - sebelum rancangan undang-undang tersebut diperkenalkan untuk dipertimbangkan oleh parlemen untuk lebih seimbang memperhatikan usulan para deputi pada tahap pengerjaan rancangan undang-undang anggaran.

Pembacaan nol tidak diatur oleh Kode Anggaran Federasi Rusia. Hal ini dipraktikkan terutama sehubungan dengan kesalahan perhitungan dalam pengembangan prakiraan makroekonomi dan perkiraan pendapatan dan pengeluaran yang terlalu rendah dalam rancangan anggaran untuk tahun berikutnya. Sebagai bagian dari pembacaan “nol”, sebagai suatu peraturan, terungkap cadangan untuk meningkatkan pengeluaran anggaran yang tidak diperhitungkan saat menyusun rancangan anggaran. Secara khusus, selama pembahasan rancangan anggaran tahun 2007 pada bulan Agustus 2006, anggaran pengeluaran disesuaikan ke atas sebesar 50 miliar rubel. Perhatikan bahwa pada akhirnya jumlahnya mencapai 5463,5 miliar rubel. Penyesuaiannya berjumlah kurang dari 1% dari biaya. Tentu saja, praktik ini tidak sepenuhnya bisa dibenarkan. Sementara itu, pembacaan “nol” merupakan salah satu bentuk mempopulerkan aktivitas fraksi di parlemen yang memiliki mayoritas. Biasanya, hasil pembahasan rancangan undang-undang anggaran dipresentasikan sebagai kelebihan fraksi dominan, yang menampilkan perubahan rancangan anggaran sebagai bukti kepedulian pemilih. Peran fraksi nampaknya semakin signifikan jika semakin banyak usulan yang dipertimbangkan pemerintah sebagai bagian dari zero reading.

Sebagai hasil dari selesainya reformasi anggaran dan pengurangan nyata dalam jumlah pembacaan anggaran menjadi tiga, proses anggaran di Rusia secara formal memiliki banyak kesamaan dengan proses anggaran di Jerman, di mana tiga pembacaan juga dilakukan.

Pembacaan pertama berlangsung dalam bentuk pertemuan para pelapor yang merupakan perwakilan dari panitia anggaran parlemen (Bundestag) yang bertanggung jawab atas bidang kerja tertentu. Pada tahap ini, masalah utama konsensus antara partai pemerintah dan oposisi diselesaikan. Pembicara dan rekan pelapor menyusun proposal tertulis yang harus diperhatikan. Posisi yang disepakati dibahas dalam rapat pleno, di mana rancangan undang-undang anggaran dan rencana anggaran disetujui secara resmi.

Pada pembacaan kedua, dengan mempertimbangkan seluruh pembahasan pada rapat panitia anggaran dan pertemuan rektor dengan pimpinan oposisi, kedua rancangan tersebut dapat diperjelas.

Pada pembacaan ketiga, teks akhir undang-undang anggaran diadopsi sebagai dasar untuk menyetujui rencana anggaran. Tidak ada satu pun norma yang mempunyai konsekuensi keuangan yang diadopsi tanpa persetujuan pemerintah, yang mengurangi aktivitas para deputi dalam membebankan biaya-biaya yang sebelumnya tidak dibiayai kepada pemerintah. Setelah undang-undang anggaran disahkan, undang-undang tersebut dikirim ke Bundesrat, yang tidak diharuskan untuk menyetujuinya secara resmi, namun memiliki hak veto jika ditemukan masalah yang bermasalah. Dalam hal ini, komisi konsiliasi dibentuk dari perwakilan pemerintah, Bundestag dan Bundesrat, yang mengambil keputusan untuk mengubah undang-undang tersebut. Landasan konstitusional peraturan keuangan dan anggaran disajikan secara lengkap dalam Art. 104a-115 Undang-Undang Dasar. Ketentuan pokok tentang struktur anggaran dan proses penganggaran dituangkan dalam Peraturan Anggaran Federal tanggal 19 Agustus 1969, dengan perubahan signifikan berikutnya dengan mempertimbangkan realitas penyatuan Jerman Barat dan Timur, yang memerlukan reorganisasi radikal antar anggaran. transfer ke wilayah yang tertekan. Omong-omong, ini ternyata adalah tanah bekas GDR, yang wilayahnya selama periode proses transformasi volume produksi menurun tajam, pengangguran massal dan penurunan tajam standar hidup menjadi kenyataan. Di Jerman, seperti di Rusia, proses transformasi meningkatkan stratifikasi sosial secara signifikan. Itulah sebabnya proses anggaran, seperti di Rusia, sangat dipolitisasi dan tegang secara sosial, karena para anggota parlemen dari negara-negara yang mengalami depresi harus terlibat dalam perdebatan sengit untuk mencapai penyesuaian terhadap bagian wilayah terkait dalam anggaran.

Fungsi Kementerian Keuangan Federasi Rusia:

Menyusun perkiraan anggaran konsolidasi;

Pengembangan rancangan standar untuk pengurangan pajak dan biaya federal;

Penentuan jumlah subsidi dan subsidi dari anggaran federal;

Pengembangan rancangan anggaran federal dan pengajuannya kepada Pemerintah Federasi Rusia untuk dipertimbangkan.

Pada tahap yang sama, Pemerintah Federasi Rusia sedang mempertimbangkan proposal berikut:

Tentang hubungan antara biaya hidup dan ukuran minimal upah;

Tentang jumlah minimum pensiun hari tua, beasiswa, tunjangan dan pembayaran sosial wajib lainnya;

Tentang urutan pengindeksan upah pekerja sektor publik;

Tentang gaji pegawai negeri sipil federal;

Tunjangan moneter untuk personel militer.

Pemerintah Federasi Rusia, selambat-lambatnya 7 bulan sebelum dimulainya tahun anggaran, memberi tahu perwakilan dan otoritas eksekutif republik-republik di Federasi tentang instruksi spesifik perhitungan rancangan anggaran, dan selambat-lambatnya 4,5 bulan menginformasikan subyek Federasi standar pengurangan dari pendapatan peraturan, subsidi dan subsidi dan tujuan.

Pada akhir tahap ini, Kementerian Keuangan Rusia mengirimkan proyeksi anggaran ke otoritas eksekutif federal untuk didistribusikan kepada penerima dana tertentu dan memberi tahu otoritas eksekutif entitas konstituen Federasi Rusia tentang metodologi pembentukan hubungan antar anggaran.

Pada tahap kedua, otoritas eksekutif federal:

Mereka mendistribusikan jumlah maksimum dana anggaran menurut indikator klasifikasi ekonomi dan fungsional belanja anggaran dan menurut penerima dana anggaran;

Menyusun usulan reformasi struktural di bidang kegiatannya, penghapusan atau pembekuan peraturan tertentu;

Daftar program target federal yang akan dibiayai dari anggaran federal dibentuk.

Apabila penerima anggaran mempunyai perbedaan pendapat mengenai indikator anggaran, permasalahan yang bermasalah diajukan untuk dipertimbangkan kepada Komisi Pemerintah Antar Departemen yang dipimpin oleh Menteri Keuangan.

Semua pekerjaan penyusunan dan persetujuan indikator rancangan anggaran harus diselesaikan sebelum tanggal 15 Juli tahun sebelum rencana.

Prakiraan perkembangan sosial-ekonomi Federasi Rusia untuk tahun anggaran berikutnya:

Rancangan anggaran federal dan rancangan anggaran dana ekstra-anggaran;

Draf rencana keuangan jangka panjang;

Menyetujui proyek tersebut hukum federal pada anggaran federal untuk diajukan ke Duma Negara.

Seperti yang Anda ketahui, penganggaran adalah perencanaan produksi dan keuangan suatu perusahaan dengan menyusun anggaran keseluruhan perusahaan, serta anggaran masing-masing departemen untuk menentukan biaya dan hasil keuangannya. Tujuan penganggaran dalam suatu perusahaan adalah sebagai dasar perencanaan dan pembuatannya keputusan manajemen di perusahaan, menilai semua aspek kelayakan keuangan perusahaan, memantau dan mengelola sumber daya material dan moneter perusahaan, memperkuat disiplin keuangan dan mensubordinasikan kepentingan unit struktural individu di atas kepentingan perusahaan secara keseluruhan dan pemilik dari modalnya.

Setiap perusahaan mungkin memiliki kekhususan penganggarannya sendiri, bergantung pada objek perencanaan keuangan dan sistem tujuan keuangan dan non-keuangan. Oleh karena itu, berbicara tentang tujuan penganggaran, perlu diingat bahwa dalam setiap perusahaan, sebagai teknologi manajemen, dapat mengejar tujuannya sendiri-sendiri dan menggunakan kemampuannya sendiri. dana sendiri, alat Anda.

Anggaran dapat disusun baik untuk perusahaan secara keseluruhan maupun untuk divisinya.

Anggaran umum (utama) adalah rencana kerja perusahaan secara keseluruhan, dikoordinasikan di seluruh divisi dan fungsi, menggabungkan blok anggaran individu dan mengkarakterisasi aliran informasi untuk membuat dan mengendalikan keputusan manajemen di bidang perencanaan keuangan.

Anggaran utama mempertimbangkan keuntungan masa depan secara kuantitatif, Arus kas dan rencana pendukung. Anggaran induk mewakili hasil dari berbagai diskusi dan keputusan tentang masa depan perusahaan dan menyediakan manajemen operasional dan keuangan.

Perhitungan yang dilakukan dalam proses pembentukan anggaran perusahaan memungkinkan untuk menentukan secara lengkap dan tepat waktu jumlah dana yang dibutuhkan untuk pelaksanaannya keputusan yang dibuat, serta sumber penerimaan dana tersebut (milik sendiri, kredit, dana investor, dll).

Catatan!

Efek dari pengembangan anggaran adalah untuk meningkatkan tingkat fleksibilitas perusahaan karena kemampuan untuk meramalkan hasil tindakan manajemen, menentukan pengaturan dasar untuk setiap bidang kegiatan perusahaan dan menghitung opsi yang berbeda, mempersiapkan tanggapan terlebih dahulu. terhadap kemungkinan perubahan baik pada lingkungan eksternal maupun internal.

Selain itu, fungsi anggaran berubah tergantung pada fase pembentukan dan pelaksanaannya. Pada awal periode akuntansi, anggaran mewakili rencana penjualan, pengeluaran, dan transaksi keuangan lainnya pada periode mendatang. Pada akhirnya, ini berperan sebagai pengukur, memungkinkan Anda membandingkan hasil yang diperoleh dengan indikator yang direncanakan dan menyesuaikan kegiatan selanjutnya.

Untuk sepenuhnya memahami penganggaran, perlu dibuat daftar fungsi-fungsi yang dijalankannya:

1) analitis:

memikirkan kembali ide bisnis;

·koreksi strategi;

menetapkan tujuan tambahan;

analisis alternatif operasional;

2) perencanaan keuangan: memaksa Anda untuk merencanakan dan memikirkan masa depan;

3) akuntansi keuangan: memaksa Anda untuk memperhitungkan dan memikirkan tindakan masa lalu dan dengan demikian membantu Anda membuat keputusan yang tepat di masa depan;

4) pengendalian keuangan:

memungkinkan Anda membandingkan tugas yang ditetapkan dan hasil yang diperoleh;

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan;

5) motivasi:

penerimaan yang berarti atas rencana tersebut;

kejelasan penetapan tujuan;

hukuman atas kegagalan;

dorongan untuk pemenuhan dan pemenuhan yang berlebihan;

6) koordinasi: koordinasi blok fungsional perencanaan operasional;

7) komunikasi:

koordinasi rencana divisi-divisi perusahaan;

menemukan kompromi;

mengamankan tanggung jawab pelaku.

Secara umum, kita dapat membedakan lima tahapan dalam menyiapkan sistem penganggaran dalam suatu organisasi (Gbr. 1).

Tujuan tahap pertama (pembentukan struktur keuangan) adalah untuk mengembangkan model struktur yang memungkinkan seseorang menetapkan tanggung jawab atas pelaksanaan anggaran dan mengendalikan sumber pendapatan dan pengeluaran.

Pada tahap kedua (pembuatan struktur anggaran) ditentukan skema umum pembentukan anggaran konsolidasi perusahaan.

Sebagai hasil dari tahap ketiga, terbentuklah kebijakan akuntansi dan keuangan organisasi, yaitu aturan untuk memelihara dan mengkonsolidasikan akuntansi, produksi dan akuntansi operasional sesuai dengan batasan yang diterapkan dalam penyusunan dan pengendalian (pemantauan) anggaran. penerapan.

Beras. 1. Tahapan menyiapkan sistem penganggaran

Tahap keempat ditujukan untuk mengembangkan peraturan perencanaan yang menetapkan prosedur perencanaan, pemantauan dan analisis penyebab tidak terpenuhinya anggaran, serta penyesuaian anggaran yang berkelanjutan.

Tahap kelima (implementasi sistem penganggaran) meliputi pekerjaan penyusunan anggaran operasional dan keuangan untuk periode yang direncanakan, melakukan analisis skenario, menyesuaikan sistem penganggaran berdasarkan hasil analisis kesesuaiannya dengan kebutuhan.

Ada tiga pendekatan utama dalam proses penganggaran:

"Perintahkan ke bawah";

"turun hingga";

"dari bawah ke atas / atas ke bawah".

Pendekatan top-down berarti manajemen senior melaksanakan proses penganggaran dengan keterlibatan minimal manajer divisi dan departemen di tingkat bawah. Pendekatan ini memungkinkan untuk memperhitungkan sepenuhnya tujuan strategis perusahaan, mengurangi biaya waktu dan menghindari masalah yang terkait dengan koordinasi dan agregasi anggaran individu. Namun kelemahan dari pendekatan ini adalah lemahnya motivasi manajer tingkat bawah dan menengah untuk mencapai tujuan.

Pendekatan “bottom-up” digunakan di perusahaan besar, di mana kepala departemen menyusun anggaran untuk bagian dan departemen, yang kemudian dirangkum ke dalam anggaran bengkel, produksi, dan pabrik. Rata-rata dan manajer senior dalam hal ini akan terjadi koordinasi dan koordinasi dari berbagai pihak indikator anggaran. Salah satu kelemahan dari pendekatan ini adalah bahwa indikator pengeluaran yang direncanakan dilebih-lebihkan, dan indikator pendapatan diremehkan untuk menerima imbalan yang tidak layak ketika dipenuhi.

Pendekatan bottom-up/top-down adalah pendekatan yang paling seimbang dan menghindari konsekuensi negatif dari kedua pendekatan pendahulunya. Dalam pendekatan ini, manajemen puncak memberikan arahan umum mengenai tujuan perusahaan, dan manajemen bawah dan menengah menyiapkan anggaran yang ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Penting!

Penganggaran untuk kegiatan suatu perusahaan dilaksanakan berdasarkan sistem tindakan, dokumen dan pengaruh manajemen dan mencakup seperangkat dokumen perencanaan yang saling terkait, yang mencerminkan rencana kegiatan baik pusat tanggung jawab keuangan individu (FRC) dan seluruh perusahaan dengan tingkat kerincian indikator yang wajar; dampak manajemen di Distrik Federal Pusat, yang bertujuan untuk meminimalkan penyimpangan anggaran, dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan luar; pelaporan Distrik Federal Pusat, yang memungkinkan Anda dengan cepat, dengan interval waktu tertentu, menganalisis dan mengontrol pelaksanaan anggaran oleh masing-masing Distrik Federal Pusat dan pencapaian hasil keuangan yang direncanakan oleh perusahaan secara keseluruhan.

Seperti fenomena lainnya, penganggaran mempunyai sisi positif dan negatif.

Keuntungan penganggaran:

· memberikan dampak positif terhadap motivasi dan semangat tim;

· memungkinkan Anda mengoordinasikan pekerjaan perusahaan secara keseluruhan;

· analisis anggaran memungkinkan Anda membuat perubahan korektif tepat waktu;

· memungkinkan Anda belajar dari pengalaman menyusun anggaran periode sebelumnya;

· memungkinkan Anda untuk meningkatkan proses alokasi sumber daya;

· mempromosikan proses komunikasi;

Membantu manajer tingkat bawah memahami peran mereka dalam organisasi;

· Berfungsi sebagai alat untuk membandingkan hasil yang dicapai dan yang diinginkan.

Kerugian Penganggaran:

· perbedaan persepsi anggaran antar orang yang berbeda(misalnya, anggaran tidak selalu mampu membantu menyelesaikan permasalahan sehari-hari dan terkini, tidak selalu mencerminkan penyebab kejadian dan penyimpangan, tidak selalu memperhitungkan perubahan kondisi; selain itu, tidak semua manajer memiliki pelatihan yang cukup untuk menganalisis keuangan informasi);

· kompleksitas dan tingginya biaya sistem penganggaran;

· Jika anggaran tidak dikomunikasikan kepada setiap karyawan, maka anggaran tersebut sebenarnya tidak berdampak pada motivasi dan kinerja, namun hanya dianggap sebagai alat untuk menilai kinerja karyawan dan melacak kesalahan;

· Anggaran memerlukan produktivitas tinggi dari karyawan; pada gilirannya, karyawan mengatasi hal ini, berusaha meminimalkan beban kerja mereka, yang mengarah pada konflik, menyebabkan keadaan depresi, ketakutan, dan karenanya mengurangi efisiensi kerja;

· kontradiksi antara ketercapaian tujuan dan efek stimulasinya: jika tujuan terlalu mudah dicapai, maka anggaran tidak memiliki efek stimulasi untuk meningkatkan produktivitas; jika terlalu sulit, efek rangsangannya hilang karena tidak ada yang percaya pada kemungkinan mencapai tujuan.

Organisasi penganggaran di perusahaan

Anggaran perusahaan selalu dikembangkan untuk jangka waktu tertentu, yang disebut periode anggaran. Pilihan tepat Panjang periode anggaran merupakan faktor penting dalam efektivitas perencanaan anggaran perusahaan.

Catatan!

Sebagai aturan, anggaran konsolidasi organisasi disusun dan disetujui untuk seluruh periode anggaran (biasanya satu tahun kalender). Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa selama periode waktu tersebut, fluktuasi musiman dalam kondisi pasar menjadi stabil. Secara indikatif, yaitu tanpa persetujuan sebagai sistem sasaran dan standar wajib, beberapa indikator anggaran dapat ditetapkan untuk jangka waktu yang lebih lama (tiga sampai lima tahun).

Dalam periode anggaran, setiap anggaran dibagi menjadi subperiode. Penganggaran adalah proses penyusunan dan penerapan dokumen ini dalam kegiatan praktis suatu perusahaan. Proses penganggaran tidak terbatas pada tahap penyusunan anggaran konsolidasi. Secara umum, prosesnya merupakan siklus tertutup dalam pengelolaan keuangan, yang mencakup tiga tahap berturut-turut: tahap pengembangan dan penyusunan anggaran konsolidasi; persetujuan rancangan anggaran dan pencantumannya dalam struktur rencana bisnis organisasi yang berbasis ilmiah; analisis pelaksanaan anggaran berdasarkan hasil tahun berjalan (Gbr. 2).

Siklus anggaran mencakup jangka waktu dari awal tahap pertama sampai selesainya tahap ketiga. Proses penganggaran harus berkesinambungan, yaitu penyelesaian analisis pelaksanaan anggaran tahun berjalan harus bertepatan dengan perkembangan anggaran tahun berikutnya. Dengan demikian, analisis pelaksanaan anggaran merupakan tahap awal dan akhir dari siklus anggaran.

Beras. 2. Tahapan proses anggaran perusahaan

Mari kita lihat lebih dekat isi tahapannya.

Tahap pertama(tahap penyusunan rancangan anggaran konsolidasi) terdiri dari penyusunan rancangan awal anggaran untuk tahun perencanaan berikutnya. Perhatian khusus Pada saat yang sama, perhatian diberikan pada penilaian implementasi rencana laba dan profitabilitas. Penilaian ini didasarkan pada pengembangan yang cermat terhadap komposisi biaya yang termasuk dalam harga pokok produksi. Pada tahap ini, program produksi dinilai (parameter kualitatif dan kuantitatifnya, perubahan kebijakan harga dan kredit) dan ditentukan yang baru. potensi produksi organisasi komersial berdasarkan analisis penggunaan aset secara rasional, pengembangan teknologi dan jenis produk baru. Rancangan awal anggaran yang telah disusun disesuaikan dengan perubahan kondisi eksternal dan internal.

Pada tahap ini, diperlukan pekerjaan sejumlah besar personel biasa yang terlibat dalam perencanaan dan layanan ekonomi serta divisi struktural yang menyetujui penugasan anggaran: bengkel produksi utama, direktorat komersial (departemen penjualan), departemen logistik, dll.

Fase kedua(tahap persetujuan) dilakukan hingga penyusunan rancangan anggaran akhir dan memasukkannya ke dalam struktur rencana bisnis perusahaan yang berbasis ilmiah.

Dalam usaha kecil, anggaran konsolidasi biasanya dikembangkan oleh departemen akuntansi dan disetujui oleh presiden organisasi.

Pada sedang dan perusahaan besar Keputusan untuk menyetujui anggaran konsolidasi dapat diambil dengan cara:

• dewan organisasi, yang mencakup manajemen senior;

• presiden organisasi (dalam hal ini pengurus organisasi adalah badan penasehat presiden)
• dewan direksi organisasi;
• rapat umum pemegang saham (direksi menyampaikan rancangan anggaran konsolidasi untuk disetujui pertemuan umum pemegang saham).

Anggaran yang disetujui dianggap sebagai panduan untuk bertindak.

Tahap ketiga— analisis pelaksanaan anggaran berdasarkan hasil tahun lalu. Pada tahap ini, analisis kondisi keuangan perusahaan dilakukan, atas dasar itu dilakukan penyesuaian yang diperlukan terhadap taktik dan strategi pengembangan ekonomi organisasi. Agar sistem penganggaran menjadi efektif, ada beberapa hal yang harus dilakukan syarat wajib, yang tanpanya sistem ini tidak dapat berfungsi.

Pertama, perusahaan harus memiliki dasar metodologi dan metodologi yang tepat untuk pengembangan, pengendalian dan analisis pelaksanaan anggaran konsolidasi, dan karyawan layanan manajemen harus cukup memenuhi syarat untuk dapat menerapkan metodologi ini dalam praktik.

Kedua, untuk mengembangkan anggaran, memantau dan menganalisis pelaksanaannya, diperlukan informasi kuantitatif yang sesuai tentang aktivitas perusahaan, cukup untuk membayangkan kondisi keuangan sebenarnya, pergerakan persediaan dan arus keuangan, dan operasi bisnis dasar. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki sistem akuntansi manajemen yang mencatat fakta-fakta kegiatan ekonomi yang diperlukan untuk menjamin proses penyusunan, pengendalian dan analisis anggaran konsolidasi. Sistem akuntansi manajemen di perusahaan membentuk dasar blok akuntansi (komponen) dari proses anggaran.

Ketiga, proses penganggaran tidak terjadi dalam “kekosongan” - selalu dilaksanakan melalui struktur organisasi dan sistem manajemen yang sesuai yang ada di perusahaan.

Konsep struktur organisasi mencakup jumlah dan fungsi jasa aparatur manajemen, yang tanggung jawabnya meliputi pengembangan, pengendalian dan analisis anggaran perusahaan; seperangkat unit struktural yang menjadi objek penganggaran, yaitu pusat tanggung jawab yang menetapkan rencana anggaran dan bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Catatan!

Sistem pengelolaan penganggaran merupakan pengaturan interaksi pelayanan aparatur pengelola dan bagian struktural, yang tertuang dalam internal terkait. peraturan dan instruksi untuk tanggung jawab masing-masing departemen pada setiap tahap proses anggaran. Proses penganggaran bersifat kontinyu dan berulang (reguler). Demikian pula, informasi akuntansi yang diperlukan untuk memastikannya harus diterima secara teratur, dalam jangka waktu yang tepat, dari aparatur manajemen dan divisi struktural.

Di sisi lain, unit struktural harus segera menerima dari staf manajemen penugasan anggaran dan penyesuaian yang dilakukan selama periode anggaran. Oleh karena itu, komponen terpenting dari peraturan proses anggaran adalah alur dokumen internal - seperangkat alur kerja reguler, yang diabadikan dalam tindakan dan instruksi internal yang relevan. arus informasi divisi perusahaan dalam proses pengembangan, pemantauan dan analisis pelaksanaan anggaran konsolidasi.

Keempat, proses pengembangan, pemantauan dan analisis pelaksanaan anggaran melibatkan pencatatan dan pemrosesan informasi dalam jumlah besar, yang sulit dilakukan secara manual. Dalam proses penganggaran, tingkat efisiensi dan kualitas pekerjaan akuntansi dan analitis meningkat secara signifikan, dan jumlah kesalahan saat menggunakan perangkat lunak dan perangkat keras berkurang. Perangkat lunak sarana teknis, yang digunakan oleh struktur perusahaan yang terlibat dalam proses penganggaran, merupakan blok perangkat lunak dan perangkat keras dari sistem penganggaran.

Dalam proses penganggaran kita dapat membedakan:

1) blok analitik, yang meliputi:

· metodologi untuk menyusun, memantau dan menganalisis anggaran konsolidasi;

· metode untuk masing-masing sub-anggaran;

2) blok pelatihan, yang meliputi:

· Akuntansi;

· akuntansi operasional;

· pengumpulan informasi tentang keadaan pasar;

3) blok organisasi, yang meliputi:

· fungsi departemen;

· aturan interaksi;

· sistem interaksi;

4) blok perangkat lunak dan perangkat keras, yang meliputi:

· sarana teknis;

· perangkat lunak.

Keempat komponen proses penganggaran saling berhubungan erat dan merupakan infrastruktur sistem penganggaran perusahaan.

Jadi, misalnya, aliran dokumen internal berada di persimpangan blok akuntansi dan organisasi, karena, di satu sisi, mencakup sekumpulan arus informasi yang secara langsung ditentukan oleh sistem akuntansi manajemen saat ini, di sisi lain, aliran ini sangat ketat. ditetapkan oleh peraturan internal berupa beberapa peraturan internal, dan hal ini sudah menjadi bagian dari sistem pengelolaan.

kesimpulan

Faktor penting yang menentukan efektivitas proses penganggaran adalah kepatuhan yang tepat terhadap hierarki tujuan, sasaran, kegiatan dan anggaran yang mempengaruhi beberapa tingkat manajemen. Elemen utama dalam hal ini adalah hierarki tujuan.

Tujuan manajemen tingkat bawah harus sesuai dengan tujuan manajemen tingkat atas. Ini adalah satu-satunya cara suatu perusahaan dapat membangun strategi pengembangan yang efektif. Indikator sasaran, yang merupakan ukuran tujuan secara kuantitatif, juga harus dihubungkan melalui hubungan hierarki yang jelas. Namun, hal ini tidak berarti bahwa indikator-indikator pada semua tingkatan manajemen harus sama. Hubungan antar indikator harus dibangun sesuai dengan hubungan antara fenomena ekonomi yang dicerminkan oleh indikator-indikator tersebut.

Adapun peristiwa, di sini hubungan hierarki dapat terdiri dari dua jenis. Jenis kegiatan yang pertama dilakukan secara terpusat di tingkat manajemen puncak dan mempengaruhi sejumlah departemen di mana kegiatannya dikembangkan, namun sejalan dengan yang dilakukan “di atas”. Tipe kedua dilaksanakan hanya pada tingkat bawah dan dihubungkan dengan manajemen tingkat atas melalui anggaran.

A. I. Kucherenko, profesor madya nama REA. G.V. Plekhanova, Ph.D. ekonomi. ilmu pengetahuan