Sejarah IKEA: bagaimana Ingvar Kamprad membangun salah satu rantai ritel terbesar di dunia. Bagaimana menunjukkan riwayat pengembangan dengan pemecahan masalah pelanggan

Tahap I Pendirian Perusahaan RKT (1896-1914)

Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), yang merupakan prototipe IBM, didirikan pada tahun 1911 oleh Charles Flint, yang dikenal sebagai "Bapak Perwalian" karena keinginannya untuk menggabungkan perusahaan. Preferensi Flint untuk organisasi besar bukannya tidak masuk akal: mengelola perusahaan seperti itu menghasilkan skala ekonomi, yang menghasilkan keuntungan tambahan dan ekspansi bisnis.

The International Time Recording Company, yang didirikan oleh Charles Flint, dengan cepat menjadi pemimpin mutlak dalam industrinya. Adapun Perusahaan Skala Komputasi, yang juga dikelola oleh Flint, kegiatannya tidak begitu berhasil. Itulah sebabnya Flint memutuskan untuk menggabungkan perusahaan-perusahaan ini dan percaya bahwa sumber keuangan Perusahaan Rekaman Waktu Internasional akan membantu memperkuat posisi organisasi kedua.

Dalam upaya untuk mendapatkan penggabungan pabrik yang menghasilkan produk serupa tetapi tidak identik, yang akan membantu mengurangi risiko berbisnis secara signifikan dalam lingkungan pasar yang berubah, Flint melakukan merger lain: The Tabulating Machine Company, yang dijual oleh Herman Hollerith sehubungan dengan penurunan tajam dalam kesehatannya. Sebagai hasil dari penggabungan perusahaan ini, CTR holding terbentuk. Di masa depan, perusahaan yang memproduksi tabulator akan diambil sebagai dasar CTR dan akan memainkan peran yang menentukan dalam perkembangannya, oleh karena itu perlu mempertimbangkan sejarah pembentukannya secara lebih rinci.

Pada tahun 1880-an, Herman Hollerith, pendiri The Tabulating Machine Company, menemukan peralatan untuk bekerja dengan kartu berlubang. Perangkat semacam itu, yang disebut tabulator, mampu melakukan banyak operasi penghitungan data. Keberhasilan penggunaan tabulator Hollerith oleh Departemen Kesehatan Masyarakat di Baltimore dan Kantor Surgeon General dari Departemen Perang mendorong Hollerith untuk mengikuti kompetisi memilih perangkat yang akan digunakan dalam proses sensus. Ternyata selama kompetisi, ketika melakukan perhitungan yang diberikan, peralatan Hollerith menghabiskan lebih sedikit waktu daripada perangkat saingan, sebagai akibatnya, sebuah kontrak ditandatangani dengan pencipta: tabulator yang ditemukan oleh Hollerith dipilih untuk digunakan dalam sensus AS pada tahun 1890.

Setelah sensus, peralatan tersebut dapat diterapkan secara luas ke perusahaan Amerika lainnya untuk tujuan perhitungan data yang cepat, dan Hollerith menerima beberapa penghargaan, yang memungkinkan dia untuk membuat Tabulating Machine Company pada tahun 1896 untuk menjual produknya sendiri. Perusahaan Hollerith adalah contoh perusahaan tradisional yang menggunakan teknologi padat karya untuk membuat perangkat komputasi. Hollerith keduanya menempati peran direktur perusahaan, dan pemiliknya. Berdasarkan hal tersebut dapat disimpulkan bahwa Perusahaan Mesin Tabulasi pada tahap pembentukannya memiliki struktur organisasi yang fungsional.

Pada tahap pertama pengembangan, CTR memproduksi berbagai perangkat dalam aplikasinya: timbangan, jam tangan, pengiris daging otomatis, dan penggiling kopi, yang menurut Charles Flint, membantu mengurangi risiko kehancuran jika terjadi perubahan tajam dalam permintaan produk perusahaan, dan juga memungkinkan Anda untuk meningkatkan pendapatan secara signifikan dalam kondisi yang menguntungkan untuk melakukan bisnis.

Pada tahap ini, meskipun merger dilakukan oleh Flint, The International Time Recording Company, Tabulating Machine Company, Computing Scale Company tidak sepenuhnya kehilangan independensi mereka dan terus menjual produk mereka secara independen. Dari sini dapat disimpulkan bahwa, seperti sebelum penggabungan, teknologi padat karya berlaku, tetapi sudah pada tahap ini, karena perluasan skala bisnis, yang membutuhkan peningkatan produktivitas tenaga kerja, CTR mulai melakukan transisi ke penggunaan teknologi padat modal.

Berkenaan dengan strategi, perusahaan pada periode ini lebih cenderung melindungi investasi yang dilakukan sebelumnya, sebagaimana dibuktikan oleh merger perusahaan yang dihasilkan oleh Charles Flint, yang berarti bahwa perusahaan menggunakan integrasi horizontal dalam strategi defensif.

Selain itu, produksi perangkat komputasi diatur hanya dalam satu lini produk. Mempertimbangkan teknologi dan strategi yang digunakan oleh perusahaan pada tahap ini, kita dapat menyimpulkan bahwa CTR dicirikan oleh struktur organisasi yang fungsional. Namun, sudah pada tahap ini, manajemen puncak terpisah dari pemilik perusahaan. (gbr.1)

Tahap II Thomas Watson Sr. adalah direktur perusahaan.

Tahap kedua dalam pengembangan dan pembentukan perusahaan dimulai dengan kedatangan Thomas Watson, yang berhasil membawa perusahaan ke tingkat yang baru.

Pertama-tama, Thomas Watson membuat perubahan signifikan dalam pendekatan manajemen personalia dan lebih memperhatikan pembeli. Dari sudut pandangnya, pendekatan yang tepat kepada orang-orang membawa lebih banyak hasil dalam melakukan bisnis daripada berinvestasi dalam modal. Itulah sebabnya manajemen ilmiah mulai diterapkan di perusahaan: manajer berusaha menemukan pendekatan individual kepada setiap karyawan berdasarkan kualitas, keterampilan, dan kemampuan pribadinya, menemukan cara untuk memotivasi dia untuk memaksimalkan produktivitas tenaga kerja, dan juga mendorong hasil yang layak, yang memungkinkan karyawan untuk melihat kepemimpinan mereka di asisten kepala.

Pada tahun 1916, Watson berinvestasi dalam pendidikan staf, dan ada juga praktik pelatihan ulang pekerja ketika kondisi pasar berubah. Menurut kepala, karyawan yang berpendidikan akan dapat memenuhi kebutuhan pembeli dengan sukses besar, yang secara positif akan mempengaruhi jumlah pelanggan perusahaan. Selain itu, Watson juga menekankan pada penampilan karyawannya yang rapi. Pendekatan manajemen personalia ini berhasil untuk CTR karena membantu memaksimalkan produktivitas melalui pelatihan karyawan yang mempraktikkan pengetahuan mereka, dan mengikuti preferensi, selera pelanggan, dan juga memperlakukan mereka dengan hati-hati.

CTR mendapatkan sukses besar di pasar. Pada tahun 1919, laba perusahaan adalah $13 juta. Alasan untuk ini adalah kebijakan perusahaan berikut mengenai produksi dan pemasaran produknya: CTR berfokus pada produksi sistem penghitungan besar yang dibuat khusus untuk konsumen negara dan swasta, sementara pesaing CTR lebih fokus pada produksi massal mesin tik murah untuk ruang kantor. Juga tidak seperti perusahaan lain yang bersaing di industri ini, CTR memberikan peluang untuk leasing. Kebijakan perusahaan ini memungkinkannya untuk menjual produk dalam kondisi persaingan yang lebih rendah.

Selama periode ini, ketika membeli tabulator, perusahaan juga mengharuskan pelanggannya untuk membeli kartu khusus yang tidak dapat digunakan dengan perangkat yang diproduksi oleh perusahaan lain, yang membuat hampir tidak mungkin bagi pelanggan untuk membeli dan menguji produk pesaing CTR.

CTR juga mengadakan perjanjian lisensi silang dengan pesaing utamanya, Remington Rand, yang dapat dipandang sebagai strategi defensif, karena perjanjian tersebut membatasi masuknya perusahaan lain ke pasar, dan oleh karena itu bertujuan untuk mempertahankan dan melindungi investasi sebelumnya.

Langkah-langkah menuju penghapusan persaingan di pasar oleh IBM menyebabkan pada tahun 1932 intervensi pemerintah dalam kegiatannya. Pengadilan dalam kasus ini berakhir pada tahun 1936: karena fakta bahwa 85% perangkat komputasi dipasok ke pasar oleh perusahaan IBM, perusahaan dituduh memonopoli industri - perusahaan dilarang melakukan penjualan terkait. Namun, keterbatasan ini tidak mempengaruhi kesejahteraan organisasi.

Pada tahap ini, sebaliknya, negara memberikan bantuan besar dalam pengembangan perusahaan: selama Depresi Hebat, perusahaan memenuhi pesanan pemerintah yang mendukung permintaan produk perusahaan selama krisis ekonomi.

Jadi, misalnya, Kongres AS mengadopsi Undang-Undang Jaminan Sosial: muncul masalah kebutuhan untuk menyusun informasi tentang pekerjaan sejumlah besar penduduk dalam waktu dekat. IBM-lah yang melakukan pekerjaan ini dan berhasil mengatasi tugas itu, yang secara menguntungkan mempengaruhi tidak hanya pendapatan perusahaan, tetapi juga otoritasnya. Selain itu, pada tahun 1935, Administrasi Jaminan Sosial memesan dengan IBM untuk produksi lebih dari 400 komputer, serta 1.200 pemukul.

Perusahaan pada tahap ini membawa keuntungan besar. Pada tahun 1928, pendapatannya, seperti pendapatan Ramington Rand, adalah $5,3 juta, tetapi penjualan pesaing utama IBM hampir tiga kali lebih tinggi.

Berkaitan dengan teknologi yang digunakan, sehubungan dengan penyempurnaan produk yang ditawarkan, CTR sepenuhnya beralih ke penggunaan teknologi padat modal.

Selama periode ini, aktivitas IBM dicirikan oleh strategi defensif dan strategi ofensif.

Dalam rangka memperluas pasar geografis, perusahaan bergabung dengan Perusahaan Skala Otomatis Amerika Chicago pada tahun 1917, dan pada tahun 1920 dengan Perusahaan Mesin Ticketograph. Pengambilalihan perusahaan yang menghasilkan produk dalam industri yang sama menunjukkan integrasi horizontal yang terjadi dalam pengembangan perusahaan. Fakta ini menegaskan strategi defensif yang digunakan oleh perusahaan pada tahap ini.

Untuk meningkatkan penjualan, perusahaan mulai menangkap pasar geografis baru.

Peristiwa berikut dari sejarahnya berbicara tentang ekspansi geografis yang dilakukan oleh perusahaan sebagai bagian dari strategi ofensif selama periode ini: pada tahun 1914, CTR membuka cabang Perusahaan Rekaman Waktu Internasional di Prancis, pada tahun 1917 perwakilan penjualan ditunjuk di Brasil , tetapi sudah pada tahun 1930 di San In Paulo dan Rio de Jaineiro, IBM memusatkan fasilitas produksinya, pada saat yang sama mereka mulai menjual di Belanda dan Jepang, dan di Cina pada tahun 1936, sebuah divisi IBM Cina dibuat dengan kantor pusat di Shanghai.

Karena peningkatan pengaruh di panggung dunia, penciptaan anak perusahaan di luar negeri pada tahun 1924, CTR berganti nama menjadi International Business Machines (IBM).

Perubahan strategi bisnis pada tahap pembentukan dan pengembangan IBM ini berdampak langsung pada struktur organisasinya: pembentukan cabang di luar negeri, memperumit sistem manajemennya, ada transisi dari struktur organisasi fungsional ke struktur regional divisi.

Tahap III Menumbuhkan pengaruh. Perang Dunia II 1938-1951

Sangat penting dalam pengembangan perusahaan pada tahap ini dimainkan oleh Perang Dunia Kedua, di mana IBM telah secara signifikan mengubah pendekatan untuk melakukan bisnis.

Selama periode waktu ini, seperti pada tahun-tahun awal keberadaannya, IBM menerapkan kebijakan yang bertujuan untuk menciptakan kondisi kerja yang menguntungkan. Pada tahun 1942, program khusus diciptakan untuk pelatihan dan pekerjaan penyandang cacat, pekerjaan borongan dikeluarkan. gaji, yang telah meningkatkan dan menstabilkan situasi keuangan pekerja, dan pekerja juga diberikan pembayaran, tunjangan, dan sistem asuransi sedang diperkenalkan.

Untuk mempertahankan pasokan, yang permintaannya meningkat selama perang, IBM membangun pabrik di Endicott, yang memungkinkan tidak hanya untuk meningkatkan volume produksi secara signifikan, tetapi juga untuk merebut pasar komoditas baru yang diminati selama masa perang.

Selama Perang Dunia Kedua, permintaan dari konsumen negara dan swasta meningkat secara signifikan. Pendapatan penjualan melipatgandakan pendapatan perusahaan menjadi $147 juta.

Militer AS membutuhkan kalkulator berkecepatan tinggi yang mampu memecahkan sejumlah masalah yang berkaitan dengan balistik dan pembuatan senjata atom, yang hasil penjualannya digunakan untuk membantu kerabat tentara yang tewas dalam perang. Kebutuhan akan peralatan yang digunakan untuk keperluan militer mendorong IBM untuk mengembangkan dan membuat perangkat baru yang tercatat dalam sejarah sebagai komputer komputasi skala besar pertama di dunia The Automatic Sequence Control Calculator (ASCC), yang ciri khasnya adalah respons yang lebih cepat terhadap permintaan. .

Pada tahun 1945, Watson memutuskan untuk membuka laboratorium ilmiah yang memungkinkan dia untuk meningkatkan produknya.

Dalam periode waktu ini, ketika permintaan barang dalam situasi ekonomi yang sulit di pihak pembeli swasta berkurang, perusahaan menjadi tergantung pada pesanan pemerintah, yang tidak memungkinkannya untuk memperluas produknya secara mandiri, membuat model yang sama sekali baru karena kemungkinan risiko penurunan permintaan dalam hal ini barang. IBM terpaksa hanya memproduksi peralatan itu dan komputer-komputer yang diminta oleh Pemerintah AS. Fakta ini mencegah diversifikasi, berinvestasi di pasar produk baru sebagai bagian dari strategi ofensif.

Namun, seperti pada tahap pengembangan sebelumnya, perusahaan terus memperluas pasar, divisi muncul di Spanyol, Thailand (1948) dan India (1951). Pada tahun 1949, World Trade Corporation dibentuk untuk mengelola perdagangan di luar negeri. Seiring dengan ekspansi geografis, perusahaan juga melakukan diversifikasi yang tidak terkait, yaitu investasi dalam produksi senjata untuk keperluan pemerintah, yang meningkatkan jumlah lini produk. Teknologi yang digunakan perusahaan masih padat modal, namun sehubungan dengan pembukaan laboratorium, perusahaan mulai memperkenalkan ide-ide ilmiah ke dalam perkembangannya. Sedangkan untuk kepengurusan, struktur organisasi pada tahap ini masih bersifat divisional dan regional.

Tahap IV Pertumbuhan dan perkembangan perusahaan secara intensif

Periode perkembangan perusahaan ini ditandai dengan pertumbuhannya yang intensif, transformasi menjadi perusahaan modern.

Pada tahun 1952, Thomas Watson Jr. mengambil alih sebagai Presiden perusahaan, yang akan memainkan peran penting dalam pengembangan perusahaan, mengubahnya menjadi raksasa bisnis.

Pertama-tama, setelah datang ke manajemen perusahaan, Thomas Watson secara resmi memperbaiki semua aturan tak terucapkan terkait dengan menghormati kepribadian karyawan dan pembeli, yang telah berlaku sejak awal perusahaan dan menyediakan lingkungan yang menguntungkan bagi perusahaan. perusahaan.

Selain itu, Thomas Watson Jr. terus mengembangkan kemampuan perusahaan terkait produksi. Dia berinvestasi dalam pengembangan perkembangan ilmiah, menciptakan laboratorium, memperumit teknologi yang digunakan. Alasan fokus IBM pada implementasi teknologi ilmiah adalah revolusi ilmiah dan teknologi yang terjadi di Amerika Serikat pada saat tertentu.

Situasi politik dunia yang semakin memburuk juga berkontribusi pada perkembangan teknologi informasi. Dalam kondisi Perang Dingin, Pemerintah menyadari perlunya penggunaan komputer dan mendukung perkembangannya, yang berdampak positif bagi perkembangan perusahaan.

Perusahaan mulai berkolaborasi dengan MIT Lincoln Laboratory untuk merancang dan membangun komputer pertahanan udara. Dengan pengembangan Semi-Automatic Ground Environment (SAGE), IBM memperoleh akses ke penelitian MIT pada komputer digital pertama. Perusahaan menciptakan enam komputer SAGE (komputer terbesar di dunia), yang masing-masing berharga $30 juta.

Kerjasama dengan negara dalam produksi peralatan khusus, akses ke laboratorium memungkinkan IBM untuk memproduksi komputer serial pertama IBM 701, yang dirancang untuk penelitian dan komputasi ilmiah. Perbedaan signifikan lainnya antara IBM 701 dan perangkat sebelumnya adalah adanya pita magnetik di dalamnya, yang dirancang untuk menyimpan informasi. IBM 650, IBM 305 RAMAC (dengan disk memori), IBM 1401, dan keluarga komputer yang kompatibel IBM System/360 segera dibuat.

Pada tahun 1953, IBM menciptakan Mesin Jantung-Paru, yang dengannya Dr. John Gibbon berhasil melakukan operasi jantung terbuka manusia pertama di dunia.

Tahun 1957 termasuk dalam sejarah IBM sebagai tahun terciptanya bahasa pemograman FORTRAN (FORmula TRANslation) yang saat itu paling populer.

Pada tahun 1959, perusahaan mengembangkan printer pertama di dunia, yang akan diminati hingga tahun 1980-an, dan tiga tahun kemudian menerapkan sistem reservasi tiket SABRE untuk American Airlines dan mesin tik Listrik.

Pada tahun 1969, menggunakan komputer IBM, NASA mendaratkan manusia di bulan.

Karena pada tahap ini IBM membuat terobosan besar dalam pengembangan, secara signifikan meningkatkan pendekatan untuk menciptakan peralatan, sebagaimana dibuktikan dengan penciptaan laboratorium, penelitian ilmiah, dan sebagai hasilnya, desain dan peluncuran komputer yang melakukan tugas-tugas kompleks dan digunakan untuk operasi medis, seperti militer, dan perhitungan akuntansi, dan bahkan dalam astronotika, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan mulai banyak menggunakan tidak hanya padat modal, tetapi juga teknologi padat ilmu pengetahuan.

Pada tahap ini, seperti tahap sebelumnya, perluasan geografis berlanjut: pembukaan kantor di Singapura (1953) dan Hong Kong (1957), pembentukan divisi di Mesir (1954), penempatan laboratorium penelitian di Swiss ( 1956). Selain itu, diversifikasi juga terjadi dalam kebijakan yang ditempuh oleh IBM: perusahaan memperluas jangkauan produk yang ditawarkan, meningkatkan jumlah lini produk, karena selain perangkat komputasi, perangkat yang digunakan untuk keperluan militer terus diproduksi, dan printer, mesin tik, perangkat untuk operasi medis.

Karena semakin banyak perusahaan mulai menggunakan perkembangan ilmiah, dan jumlah lini produk juga meningkat, dapat disimpulkan bahwa pada tahap ini IBM menganut struktur organisasi matriks, yang berkontribusi pada interaksi yang lebih harmonis dari departemen perusahaan dengan masing-masing. lainnya mengenai penyempurnaan produk, dan pengelolaan juga dilakukan baik dari sisi produksi maupun dari sisi desain, yang berkaitan dengan pengenalan teknologi baru.

Pengembang

Komputer

Pimpinan perusahaan

Barang komplementer

Grup proyek

Pemasaran

Produksi

Pengembang

Pemasar

Pabrikan

Tahap V Komputer menjadi pribadi

Periode ini tidak dimulai dengan baik untuk IBM.

Pada tahun 1971, IBM kehilangan presidennya, yang dengan terampil mengatur kegiatannya: Thomas Watson mengundurkan diri karena serangan jantung. Hingga 1981, Frank Carey menggantikannya, dan John Opel memegang posisi CEO. Di bawah kepemimpinan mereka, dengan penciptaan Sistem IBM 370, yang lebih ramah pengguna dan pada saat yang sama kompatibel dengan sistem IBM S/360, perusahaan terus berkembang hingga tahun 1984.

Pada tahap ini, peningkatan perangkat yang diproduksi juga terjadi: komputer mulai digunakan tidak hanya untuk tujuan ilmiah, tetapi juga dalam kehidupan sehari-hari, yang menunjukkan keinginan perusahaan untuk melindungi investasi yang dilakukan sebelumnya, mendistribusikan produknya melalui strategi defensif. Untuk pertama kalinya, komputer portabel, kartu kredit, serta disk magnetik dan disket yang digunakan untuk menyimpan informasi diciptakan.

Adapun strategi ofensif, dalam periode waktu ini, IBM juga berinvestasi dalam pembuatan model komputer dan perangkat baru yang sebelumnya tidak ada. Sebagai contoh, pada tahun 1974 IBM memproduksi Systems Network Architecture (SNA), sebuah protokol jaringan untuk komputer. Pada tahun 1980 - IBM 3380, perangkat yang memungkinkan Anda untuk menyimpan sekitar 2,52 miliar karakter. Pada tahun 1981, komputer pribadi pertama dibuat, di mana semua fungsi yang paling diinginkan oleh konsumen dirakit. Komputer kecil memiliki 128 KB RAM dan layar berwarna. Namun, kesuksesan perusahaan segera diikuti oleh kegagalan. IBM memutuskan untuk meninggalkan penggunaan strategi vertikal, yaitu produksi independen dari semua bagian yang diperlukan untuk membuat komputer pribadi, demi membelinya dari pesaing. Dengan demikian, komponen penting (sistem operasi dan mikroprosesor) mulai dibeli dari pesaing utama Microsoft dan Intel. Keputusan ini mengurangi tingkat kekuatan monopoli yang diberikan oleh IBM di pasar untuk penjualan produk.

Dengan kedatangan John Aker ke manajemen perusahaan, IBM mulai berinvestasi lebih aktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan, melakukan penelitian di bidang matematika dan fisika, yang akan segera memungkinkan untuk membuat terobosan signifikan dalam teknologi, berkat itu dimungkinkan untuk menggunakan layanan perbankan, serta layanan pembelian produk ini atau itu secara online - IBM sedang berupaya menciptakan Internet. Kebijakan seperti itu dari pihak manajemen perusahaan berbicara tentang meluasnya penggunaan teknologi intensif sains dalam penciptaan produk; untuk menerapkan solusi inovatif, perlu untuk mengumpulkan dan menerapkan pengetahuan mendalam dari berbagai bidang sains.

Namun, pada akhir tahun 80-an, IBM mulai gagal, pendapatannya berkurang secara signifikan: pendapatan turun dari $5 miliar pada tahun 1980-an menjadi $3 miliar Penjualan PC, HP terlibat dalam produksi printer, Oracle berupaya dengan rilis dari perangkat lunak. Alasan kegagalan serius seperti itu adalah besarnya perusahaan, menyebabkan kesulitan dalam manajemen dan biaya tambahan untuk pemeliharaannya, yang, tentu saja, tidak memungkinkan IBM untuk berhasil bersaing dengan perusahaan yang kurang terdiversifikasi.

Pada tahap ini, IBM semakin banyak menggunakan dan mengembangkan teknologi ilmu pengetahuan yang intensif sehubungan dengan peningkatan model yang ada dan pembuatan perangkat dan sistem baru. Adapun strategi, IBM berinvestasi di pasar produk yang dibuat sebelumnya dan menciptakan yang baru, mis. menggabungkan strategi defensif dengan yang ofensif. Struktur organisasi tidak berubah dan tetap matriks.

Tahap VI Kembalinya posisi kepemimpinan. IBM hari ini.

Periode yang ditinjau dimulai dengan perubahan kepala IBM. Louis Gerstner menjadi CEO pada tahun 1993, terima kasih kepada siapa IBM mendapatkan kembali kepemimpinan dalam pengembangan perangkat lunak.

Pertama-tama, Gerstner berhasil menjadikan ukuran dan variasi produk sebagai keunggulan utama perusahaan. Ia juga mulai menaruh perhatian besar pada perkembangan sektor jasa.

Gerstner memutuskan untuk "menghidupkan kembali" unit yang sudah lama tidak berfungsi sepenuhnya. Ini mengubah peran yang dimainkan oleh IBM Research. Divisi ini telah terlibat dalam pengembangan untuk waktu yang lama, yang akibatnya tidak diperkenalkan ke dalam produksi dan tidak membawa keuntungan. Jadi Gerstner memutuskan untuk melatih kembali staf risetnya ke dalam industri jasa, khususnya membantu konsumen memecahkan masalah yang mereka hadapi saat menggunakan perangkat IBM. Gerstner juga menaruh perhatian besar pada pengembangan divisi Layanan Global, yang mengembangkan perangkat yang paling memenuhi permintaan konsumen yang terus meningkat, dan Grup Sistem dan Teknologi, yang meningkatkan produksi komputer dan memperluas tugas yang mereka lakukan.

Kebijakan yang ditempuh Gerstner mulai berdampak positif pada kinerja ekonomi IBM pada tahun 1994. Tahun ini, untuk pertama kalinya sejak awal tahun 90-an, perusahaan tidak hanya tidak merugi, tetapi juga menerima pendapatan. (Kerugian perusahaan pada tahun 1993 - $9 miliar) Hal ini terutama disebabkan oleh penggunaan Internet secara massal, sehubungan dengan itu IBM mulai menjual server yang diperlukan untuk menjalankan jaringan, dan juga membantu pelanggan membuat situs web mereka sendiri. Langkah IBM ini dapat dilihat sebagai diversifikasi terkait sehubungan dengan investasi dalam produk yang secara langsung terkait dengan pengembangan inti dan teknologi perusahaan.

Keberhasilan pengembangan IBM juga difasilitasi oleh langkah-langkah yang diambil oleh negara ke arah restrukturisasi ekonomi: Amerika Serikat berusaha untuk mengembangkan produksi skala kecil yang memenuhi permintaan konsumen, bertujuan untuk memperluas sektor jasa, dan juga berkonsentrasi pada penciptaan. produk berteknologi tinggi, yang merangsang pertumbuhan IBM, perusahaan yang berkembang pesat, tepatnya di industri ini.

Pada tahun 1994, IBM mengadakan perjanjian dengan Cyrix untuk bersama-sama membuat chip komputer. IBM juga mengakuisisi Lotus Development, yang memproduksi perangkat lunak. Namun, Lotus Development tidak kehilangan independensinya, IBM hanya memberikan dukungan kepada perusahaan dalam pengembangan, sekaligus mendapatkan kesempatan untuk menggunakan perangkat lunak yang diproduksi oleh Lotus Development. Pada tahun 1996, IBM mengakuisisi Tivoli Systems Inc., yang mengembangkan alat untuk manajemen jaringan. Pada tahun 1997, IBM mengakuisisi Unison Software, yang beroperasi di bidang manajemen sistem komputer, dan pada tahun 1998 oleh CommQuest Technologies, sebuah perusahaan yang terlibat dalam pengembangan chip nirkabel. Tahun 2002 memasuki sejarah perusahaan dengan merger dengan firma akuntansi PricewaterhouseCoopers, yang membawa keuntungan signifikan bagi perusahaan hingga hari ini. Dengan demikian, banyak akuisisi yang dilakukan oleh perusahaan membuktikan bahwa pada tahap ini perusahaan menggunakan strategi defensif, yaitu berintegrasi secara horizontal dengan perusahaan yang mengerjakan produksi produk yang sama.

Adapun teknologi, perusahaan, seperti pada tahap sebelumnya, terus menggunakan teknologi tinggi, karena perangkat yang diproduksi oleh perusahaan membutuhkan pengembangan dan penelitian yang lebih tepat. Struktur organisasi perusahaan berubah dari matriks ke jaringan: cabang-cabang yang dibuat oleh IBM sepanjang sejarah pembentukannya, pada tahap pengembangan ini, beroperasi dengan kemandirian yang lebih besar, namun, mereka bergantung pada satu jaringan informasi perusahaan dan menggunakan manajemen solusi, mengembangkan teknologi yang dikembangkan oleh divisi perusahaan seperti , sebagai Grup Sistem dan Teknologi dan Layanan Global.

Banyak yang tidak tahu bagaimana menulis sejarah perusahaan. Dari sisi mana untuk mendekati teks masa depan, apa yang harus dikandungnya dan apa yang harus ditekankan. Oleh karena itu, cerita baru tentang perusahaan yang berkembang secara dinamis dan tim kreatif profesional internasional terus muncul di Internet.

Saya ingin bertanya kepada pemilik situs tersebut - apakah Anda percaya pada apa yang tertulis? Saya pikir tidak.

Apalagi masalahnya ada di tempat lain. Seluruh teks seperti memuji diri sendiri. Perusahaan memuji dirinya sendiri, mengibaskan debu dari alas dan menggantung medali palsu. Itu menakutkan dan tidak merangsang dengan cara apa pun untuk bekerja dengan organisasi semacam itu.

Ingatlah bahwa semua orang egois. Kami fokus terutama pada diri kami sendiri dan orang-orang terkasih. Karena itu, Anda perlu menulis teks tentang perusahaan dengan penekanan pada pembaca. Sulit? Tentu saja!

Pukul masalah target audiens

Lihatlah perusahaan internasional besar. Hampir selalu, mereka memulai cerita dengan menggambarkan bagaimana pencipta atau tim spesialis mereka menghasilkan ide yang mengesankan. Baik itu minuman yang enak atau popok, tidak masalah, yang penting adalah penyajiannya.

Biasanya dikatakan bahwa seseorang melakukan sesuatu untuk dirinya sendiri dan menghargai hasilnya. Dan kemudian saya berpikir bahwa saya perlu membuat kehidupan orang lain lebih baik. Dan teks selanjutnya disajikan dengan saus "kami bekerja untukmu". Tekniknya bekerja dengan sempurna.

Cobalah untuk menutupi pertanyaan yang paling penting. Pasti konsumen Anda ragu, misalnya lama menunggu pesanan atau antrean panjang. Pastikan mereka tidak mengalami ini. Hanya saja, jangan curang, jika tidak, Anda akan mencapai efek pemasaran negatif.

Teknik ini digunakan hampir di mana-mana. Apalagi saat Anda memesan. Semuanya berputar di sekitar masalah audiens sasaran.

Bagaimana masuk ke masalah audiens target

Ide yang baik adalah mengalokasikan blok terpisah untuk menutup masalah audiens target.

Misalnya, Anda memiliki layanan pengiriman pizza. Masalah utama audiens target adalah kualitas hidangan dan kecepatan pengiriman. Mainkan di teks perusahaan Anda:

« Pada tahun 2007, kami memperluas hot shop. Kami memasang peralatan baru dari perusahaan N dan mulai memanggang hingga 100 pizza per jam. Tidak ada penurunan kualitas.

Untuk memastikan bahwa Anda selalu menerima makanan panas, kami telah mengubah pendekatan pengiriman. Kami dengan hati-hati memilih kurir, melakukan perawatan kendaraan bulanan dan memasang navigator yang menunjukkan kemacetan lalu lintas. Kurir akan mencapai Anda dalam 1 jam, bahkan di salju dan kiamat. Atau Anda mendapatkan pizza gratis».

Melihat? Kami mengangkat masalah audiens target, menunjukkan apa yang kami lakukan untuk menyelesaikannya dan apa hasilnya. Ini adalah cerita dan iklan. Coba gunakan teknik ini dalam blok tentang pertumbuhan dan perkembangan perusahaan.

Terlibat dalam dialog dengan klien

Karena Anda perlu menceritakan kisah perusahaan dan tidak ketinggalan efek pemasaran, coba hubungi customer segera. Ajukan pertanyaan penting dan jawab segera. Anda dapat berkomunikasi dengan pengunjung secara langsung, yaitu menyapanya dan secara positif mengundangnya untuk membenamkan diri dalam sejarah perusahaan. Penerimaan efektif dan cocok untuk hampir semua perusahaan.

Bagaimana cara berdialog dengan pembaca

Gunakan daya tarik yang tepat untuk audiens target. Dalam semangat "kami melakukan sesuatu untuk Anda." Sebagai contoh, " Kami telah memperbarui armada taksi untuk meningkatkan kenyamanan perjalanan. Kini mobil kelas eksekutif dengan AC dan minibar akan mendatangi Anda. Berkendara dengan nyaman».

Bicaralah dengan pembaca di blok lain. Misalnya, berbicara tentang ide membuat perusahaan. " Pada tahun 2001, kami menganalisis pasar real estat dan menyadari bahwa hanya ada sedikit agen penjual yang jujur. Dan kami memahami bahwa inilah saatnya untuk menyelesaikan masalah ini sehingga Anda dapat membeli apartemen berkualitas tanpa trik apa pun.».

Merasakan retorika? Kami berurusan langsung dengan klien. Tunjukkan padanya manfaat atau ceritakan kisah pribadi. Ini lebih keren daripada daftar fakta dan pencapaian yang kering.

Berikan kisah pengembangan yang memecahkan masalah pelanggan

Anda dapat berbicara tentang tonggak penting. Misalnya membuka cabang baru atau memperkenalkan teknologi canggih. Penting di sini untuk menghubungkan acara dengan masalah pelanggan.

Misalnya, audiens target Anda menginginkan lebih sedikit baris. Dan Anda menyelesaikannya dengan memperkenalkan sistem kupon elektronik. Artinya, tunjukkan bahwa tugas Anda adalah memecahkan masalah pelanggan, dan bukan hanya menghasilkan keuntungan.

Pertahankan audiens target Anda dalam sorotan dan cobalah membuatnya tertarik untuk bekerja dengan Anda. Lanjutkan seperti di . Tapi hati-hati, lebih rahasia.

Bagaimana menunjukkan riwayat pengembangan dengan pemecahan masalah pelanggan

Buat pembaca tetap dalam sorotan, bahkan jika Anda membuat daftar tahapan utama pengembangan perusahaan.

Pertama, buat sketsa tonggak utama di atas kertas. Pada tahun 2001 kami membeli mesin baru, pada tahun 2004 kami memperluas pabrik dengan 2 bengkel lagi, pada tahun 2008 kami memperkenalkan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk. Tulis apa saja yang terlintas di pikiran.

Kemudian hapus cerita momen yang tidak berguna bagi pembaca. Misalnya, tidak ada kepentingan dalam rapat pemegang saham berikutnya atau liburan perusahaan. Ini adalah subjek untuk siaran pers atau berita.

Ambil fakta yang tersisa dan putar ke arah pembaca. Sebagai contoh:

Kami membeli mesin Y baru dan meningkatkan kualitas produk kami sebesar 21%. Sekarang mesin cuci Anda akan bertahan 2 tahun lebih! Hemat teknologi dengan bijak.
Kami membangun 2 bengkel baru dan memasuki pasar luar negeri. Biaya semua produk turun 15% dan mempertahankan kualitas yang sama. Anda akan memiliki uang tersisa untuk barang-barang kecil yang bagus dan aksesoris yang berguna.
Kami telah menerapkan teknologi baru jendela kedap suara. Apartemen akan menjadi 40% lebih tenang - bahkan alarm paling keras pun tidak akan mengganggu istirahat Anda.

Ambil acara penting, lihat apa yang menyebabkannya, terapkan untuk kepentingan klien dan tulis. Jadi Anda sampai ke jantung audiens target.

Tunjukkan profesionalisme

Karena tidak mungkin tanpa peristiwa penting dan transaksi yang sukses, ini dapat mengkonfirmasi profesionalisme Anda. Posting ijazah, contoh pekerjaan yang menarik atau hanya klien terkenal. Ideal jika Anda pernah bekerja dengan perusahaan besar diketahui semua orang.

Jangan tergelincir ke dalam formalisme. Coba ajukan topik penting dengan sikap positif dan tunjukkan bahwa Anda dipercaya karena suatu alasan.

Bagaimana menunjukkan profesionalisme dan keahlian

Ada beberapa opsi di sini:

Tempatkan ijazah dan tanda tangani. Beri tahu kami secara singkat mengapa Anda menerimanya, apa yang dilakukan untuk ini. Mungkin Anda belajar sesuatu saat berpartisipasi dalam kompetisi berikutnya?
Tampilkan klien besar. Ceritakan apa yang telah Anda lakukan untuk mereka. Tunjukkan foto-foto proyek, jelaskan hasil apa yang telah Anda capai. Secara singkat, tinggalkan analisis lengkap untuk kasus ini. Yang paling penting, ingat tentang NDA yang ditandatangani, agar tidak terlalu banyak bicara.
Tunjukkan proyek paling keren Anda. Apakah ada sesuatu yang tidak nyata, besar dan mahal di tempat sampah? Tunjukkan itu. Buat blok terpisah dengan semangat "pada tahun 2010 kami membangun rumah bulat yang kompleks di kawasan itu." Selanjutnya, jelaskan secara singkat keunikan proyek dan apa yang Anda pelajari. Terjemahkan teks ke dunia pembaca, tambahkan bagaimana keterampilan baru Anda akan membantu klien masa depan.

Beri perusahaan wajah

Sebagian besar perusahaan lebih suka bersembunyi di balik gambar tanpa wajah. Akibatnya, orang mendapat kesan bahwa mereka akan bekerja dengan manajer nomor. Orang yang tidak terlihat seperti itu tidak menyebabkan hubungan emosional umpan balik.

Oleh karena itu, solusi yang baik adalah dengan memposting foto karyawan penting. Atau bahkan presentasi video kecil dari perusahaan. Ini akan memanusiakan organisasi di mata pengunjung, memberikan kredibilitas tambahan.

Di sini Anda dapat menambahkan prinsip, ide, dan cita-cita. Menunjukkan bahwa Anda bekerja tidak hanya untuk keuntungan. Selain itu, ada semacam misi, aspirasi dan tanggung jawab sosial.

Perlu dicatat bahwa saya sendiri tidak selalu mengikuti poin ini. Anda dapat melihat ini di situs, di mana saya muncul sebagai Lemur-copywriter.

Bagaimana memberi wajah perusahaan

Berdirilah dengan branding. Atau ambil gambar dengan latar belakang kanvas monokrom, lalu ganti dengan branding.
Ambil foto setiap karyawan. Sebelumnya, Anda harus bekerja dengan mereka yang meragukan penampilan mereka. Dukung mereka, sertakan mereka dalam proses penyiapan dan pemrosesan foto. Semakin seseorang tertarik, semakin tidak gugup dia.
Posting foto di situs. Tanda: siapa itu, apa fungsinya, bagaimana membantu klien.

Ingat: Anda tidak dapat menggunakan foto stok. Semua gambar Harolds yang menyeringai secara paksa mengurangi kredibilitas situs. Setiap orang yang telah berada di Internet selama lebih dari sebulan akan segera membakar gambar palsu.

Kaitkan pelanggan

Tidak cukup hanya menulis dalam sejarah perusahaan secara keseluruhan informasi yang perlu. Anda juga perlu menjaga klien, terus-menerus mengingatkannya tentang diri Anda sendiri. Dan ini dapat dicapai tanpa mengejar setiap pengunjung.

Hanya tempatkan di akhir formulir berlangganan buletin atau undangan untuk bergabung dengan grup di di jejaring sosial. Sebagai gantinya, Anda dapat menjanjikan buku gratis, bonus kecil, atau hanya pengiriman reguler informasi menarik dan penting.

Hasilnya jelas. Klien siap dan selalu mengingat perusahaan Anda. Karena itu, ketika dia membutuhkan layanan yang sesuai, merek yang tepat akan segera muncul di otaknya.

Cara memikat pelanggan ke dalam saluran penjualan

Buat bentuknya terlihat tetapi tidak mengganggu.
Sederhanakan langganan Anda. Bidang minimum untuk diisi dan tindakan dalam satu klik.
Bekerja dengan penonton. Siapkan pesan selamat datang. Biarkan klien melihat bahwa Anda segera menjaga denyut nadi Anda.
Kirim secara teratur informasi yang menarik. Kirimkan buletin setiap satu atau dua minggu. Tidak ada email spam. Biarkan pengguna merasa nyaman dan mempercayai Anda.

Ingat bagaimana tiga spesialis SMM besar melakukannya. Beeline secara teratur menggoda MTS dan sebaliknya. Yang mereka cari hanyalah kontroversial atau postingan menarik pengguna dan merespons di bawah mereka. Tweet dan posting semacam itu di jejaring sosial secara teratur mengunjungi sumber hiburan utama. Dan ini adalah viralitas dan pertumbuhan konversi.

Meringkas

Menulis sejarah perusahaan adalah tugas yang sangat menarik dan tidak sepele. Anda perlu menyeimbangkan antara elemen informatif dan naratif. Setiap organisasi harus memilih "rasio bahan" sendiri.

Saya akan mengatakan bahwa terkadang lebih mudah untuk menulis . Tetapi ada sesuatu untuk diceritakan tentang setiap perusahaan. Penting untuk menggali informasi yang tersedia, membagi pemilik dan menyampaikan seluruh esensi kepada pembaca.

Berdasarkan hal di atas, Anda dapat mencoba membuat teks yang menarik sendiri. Mainkan dengan format, sertakan item baru atau hapus yang lama. Hasilnya mungkin menarik.

Atau hubungi saja Lemur-copywriter. Saya akan menulis teks menarik tentang perusahaan yang menarik pengguna.

Sejarah perusahaan minyak Rosneft terkait erat dengan sejarah industri minyak dalam negeri. Penyebutan pertama perusahaan yang sekarang menjadi bagian dari Rosneft dimulai pada akhir abad ke-19. Pada tahun 1889, misalnya, eksplorasi ladang minyak di Sakhalin dimulai.

Aset utama Perusahaan Minyak Rosneft diciptakan selama periode Soviet, ketika pengembangan skala penuh ladang minyak dan gas baru dimulai. Pada 1990-an, banyak perusahaan kompleks bahan bakar dan energi dan perusahaan terkait lainnya dari sektor publik ekonomi digabung menjadi perusahaan yang terintegrasi secara vertikal di sepanjang garis perusahaan terbesar di dunia -
dengan penjualan parsial atau penuh berikutnya kepada investor swasta. Sebagian besar industri minyak telah diprivatisasi. Pengelolaan aset migas yang masih menjadi milik negara dilakukan perusahaan negara"Rosneft", yang pada September 1995 diubah menjadi perusahaan saham gabungan terbuka "Perusahaan Minyak" Rosneft ".

Selama krisis tahun 1998, Rosneft mengalami kesulitan keuangan dan operasional yang serius: penurunan produksi karena menipisnya basis sumber daya, tingkat pemanfaatan kapasitas penyulingan yang sangat rendah, dan penurunan penjualan eceran.

Pada tahun 2002-2004, Perusahaan mulai memulihkan posisinya dengan memperoleh lisensi baru dan memperluas geografi operasinya. Pada tahun 2002, Rosneft menerima lisensi untuk pengembangan area Kaigansko-Vasyukansky (proyek Sakhalin-5), pada tahun 2003 - lisensi untuk area Veninsky (proyek Sakhalin-3). Perusahaan minyak OJSC Severnaya Neft diakuisisi, yang secara signifikan memperkuat posisi Rosneft di Timan-Pechora, serta Perusahaan Minyak Anglo-Siberia, yang memiliki lisensi untuk mengembangkan ladang Vankor di Siberia Timur.

Sejak tahun 2004, tahap baru dalam pengembangan Perusahaan telah dimulai. Dalam waktu singkat, itu telah meningkatkan efisiensi secara signifikan tata kelola perusahaan, melakukan pekerjaan serius pada konsolidasi produksi minyak dan aset pengolahan, meningkatkan disiplin keuangan. Sudah pada tahun 2005, Rosneft mengambil posisi terdepan di antara perusahaan minyak Rusia dalam hal volume produksi.

Pada tahun 2006, saham Rosneft pertama kali ditempatkan di London Stock Exchange. jumlah total penempatan sebesar 10,7 miliar dolar - ini adalah IPO terbesar kelima di dunia dan terbesar di antara perusahaan Rusia. Perusahaan dipercaya oleh pemain energi global seperti BP dan SINOPEC, yang membeli blok besar saham, dan sekitar 150.000 individu Rusia juga menjadi pemegang saham Rosneft.

Sebagai hasil dari akuisisi sejumlah aset minyak dan gas di Rusia, cadangan minyak dan volume produksi, kapasitas penyulingan minyak telah meningkat secara signifikan, jaringan ritel. Pada tahun 2007, Rosneft telah menyediakan lebih dari 20% dari total produksi minyak di negara itu, memproduksi lebih dari 100 juta ton minyak.

Meskipun krisis ekonomi global pada akhir tahun 2008, Perusahaan sekali lagi menjadi pemimpin dalam hal tingkat pertumbuhan produksi antara Rusia dan pesaing internasional. Pengerjaan terus mengoptimalkan dan meningkatkan efisiensi semua bidang kegiatan, kondisi pasar yang kurang kondusif di penghujung tahun menjadi salah satu insentif untuk pekerjaan ini. Perseroan berhasil mencapai hasil yang signifikan dalam meningkatkan sistem tata kelola perusahaan dan meningkatkan tingkat transparansi informasi.

Pada tahun 2009, ladang terbesar di Siberia Timur, Vankorskoye, dioperasikan secara komersial. Keberhasilan pengembangan lapangan membuat Vankor menjadi proyek pertambangan terbesar di sejarah modern Industri minyak Rusia dan memungkinkan dia untuk masuk sepuluh besar proyek minyak di dunia.

Pada tahun 2010, terjadi perubahan mendasar dalam kebijakan manajemen, pemutakhiran strategi Perusahaan dimulai. Program modernisasi kilang minyak telah diaktifkan untuk memenuhi persyaratan Peraturan Teknis untuk kualitas bahan bakar motor. Hak penggunaan lapisan bawah tanah telah diperoleh untuk sejumlah area baru yang menjanjikan, termasuk yang berada di landas Arktik Federasi Rusia. Saham di empat kilang di Jerman diperoleh, berkat total pemrosesan perusahaan meningkat lebih dari 20% - hingga 61,6 juta ton. Menurut hasil tahun ini, diperoleh tingkat tertinggi peningkatan absolut dalam produksi minyak di antara perusahaan-perusahaan Rusia.

Pada tahun 2011, Perseroan terus secara aktif mengisi kembali basis sumber dayanya. Secara khusus, dua lisensi diperoleh setelah penemuan deposit, untuk blok Baikalovsky di Wilayah Krasnoyarsk dan untuk blok Buzerovsky di Wilayah Samara, dan dua sertifikat yang mengkonfirmasi penemuan penemuan bidang yang dinamai. N. Lisovsky dan Sanarsky di wilayah Irkutsk. Penemuan endapan dalam kondisi geologis yang sangat sulit menjadi mungkin berkat penggunaan metode inovatif dan modernisasi teknologi eksplorasi.

Pada 2011-2012, perjanjian yang belum pernah terjadi sebelumnya ditandatangani dengan ExxonMobil, ENI, Statoil di kerja sama di lepas pantai Federasi Rusia.

Pada tahun 2013, Rosneft menjadi perusahaan minyak dan gas publik terbesar di dunia setelah selesainya akuisisi TNK-BP. BP berubah menjadi pemegang saham minoritas terbesar NK Rosneft dengan 19,5% saham.

Pada tahun 2014, terlepas dari krisis di pasar minyak, Rosneft sekali lagi menegaskan statusnya sebagai perusahaan minyak dan gas Rusia terkemuka, pembayar pajak terbesar di Federasi Rusia, memberikan bagian penting dari semua pendapatan pajak dari anggaran gabungan Federasi Rusia. , dan salah satu pemimpin di dunia industri minyak dan gas umumnya. Selama tahun ini, acara utama di industri terkait dengan proyek yang dilaksanakan dengan partisipasi Perusahaan. Ini termasuk keberhasilan penyelesaian pengeboran eksplorasi di lapangan Pobeda baru di Laut Kara, penemuan provinsi minyak dan gas Kara, commissioning sumur pertama di platform pengeboran terbesar di dunia Berkut di Laut Okhotsk, dan awal produksi menggunakan rig pengeboran yang unik.” Hawk” di Sakhalin di Chayvo Utara.

Puncak tahun 2014 adalah penemuan provinsi minyak dan gas besar di Laut Kara, yang sumber daya yang dieksplorasi sebanding dalam volume dengan basis sumber daya saat ini di Arab Saudi. Penemuan ini secara signifikan meningkatkan potensi sumber daya mineral Rusia dan untuk waktu yang lama akan memungkinkan negara itu untuk tetap menjadi pemimpin dalam produksi minyak dan gas. Bidang baru diberi nama simbolis - Pobeda. Hanya sumur pertama yang memungkinkan untuk menyeimbangkan total cadangan awal yang dapat diperoleh kembali sebesar 130 juta ton minyak dan 396 miliar meter kubik gas.

Pada Forum Ekonomi Internasional St. Petersburg XVIII, yang didedikasikan untuk topik membangun kepercayaan di era transformasi, Rosneft menandatangani sejumlah rekor kesepakatan (lebih dari 50), yang keduanya memperluas kesepakatan yang dicapai sebelumnya dengan mitra Rusia dan asing dan membuka cakrawala baru untuk kerjasama di semua bidang bisnis Perusahaan.

Pada Januari 2015, Rosneft memulai produksi minyak di lapangan Arkutun-Dagi menggunakan platform pengeboran Berkut, yang terbesar di dunia. Volume produksi di lapangan setelah mencapai kapasitas yang direncanakan akan mencapai 4,5 juta ton per tahun. Pada bulan Maret, Perusahaan menyelesaikan akuisisi 100% saham SANORS Holding (ZAO Novokuibyshevsk Petrochemical Company). Efek sinergis dari integrasi akan memperkuat vektor pengembangan petrokimia dan meningkatkan nilai tambah produksi.

Ekspedisi penelitian "Kara-winter-2015", yang diselenggarakan oleh Perusahaan dengan partisipasi "Pusat Penelitian dan Desain Arktik" dan spesialis dari Lembaga Anggaran Negara Federal "Institut Penelitian Arktik dan Antartika", telah menjadi ekspedisi Arktik terbesar di dunia dalam hal volume dan ruang lingkup pekerjaan dalam beberapa tahun terakhir 20 tahun.

Kesepakatan privatisasi integral

Pada 2016, Rosneft tidak hanya menunjukkan hasil operasi yang kuat, tetapi juga mampu memberikan dukungan signifikan terhadap anggaran Rusia berkat implementasi kesepakatan privatisasi dan pengurangan pajak. Keberhasilan utama Rosneft, tentu saja, adalah penyelesaian transaksi integral untuk privatisasi 19,5% saham di perusahaan dan saham pengendali di Bashneft, sebagai akibatnya negara menerima 1,04 triliun rubel (secara umum, volume pembayaran perusahaan ke anggaran untuk tahun 2016 melebihi 3 triliun rubel). Menurut Igor Sechin, privatisasi saham Perusahaan memungkinkan untuk memastikan bahwa jumlah total dana yang diterima oleh anggaran sebesar 30% dari semua pendapatan privatisasi di Rusia sejak tahun 1991.

"Kesepakatan ini merupakan perubahan tektonik dalam cara perusahaan dilihat oleh investor," kata Wood Mackenzie dalam sebuah laporan. “Rosneft telah membuat terobosan dalam strategi internasionalnya.” Bukan kebetulan bahwa pada konferensi pers terakhir pada tahun 2016, Presiden Vladimir Putin menyebut Rosneft "salah satu perusahaan energi paling efisien di dunia." Menurut analis, kesepakatan itu adalah yang terbesar di industri minyak dan gas global dalam setahun dan menjadi bukti bahwa investasi di Rusia menguntungkan.

Efek sinergi kuat yang akan diberikan oleh penggabungan Rosneft dan Bashneft pasti akan berkontribusi pada perkembangan ekonomi Rusia. Efeknya adalah karena optimalisasi saling pasokan minyak, transportasi dan biaya logistik, mengurangi biaya jasa pengeboran, membagikan infrastruktur aset ekstraktif, teknologi modern dan pengetahuan. Pengalaman sukses Rosneft dalam mengintegrasikan TNK-BP adalah jaminan untuk monetisasi cepat dari efek ini. “Kami akan bekerja untuk memaksimalkan efek sinergis,” janji Igor Sechin di pertemuan tahunan pemegang saham. “Dalam dua kuartal pertama tahun 2017 saja, efek sinergis dari integrasi Bashneft dalam hal moneter berjumlah lebih dari 40 miliar rubel.”

Pertumbuhan kapitalisasi

Pada 2016, nilai saham Rosneft di Bursa Moskow meningkat hampir 60% (indikator ini tidak hanya lebih tinggi dari indeks pasar, tetapi juga secara signifikan melebihi pesaing utama Rusia). Pada paruh pertama tahun ini, Rosneft untuk pertama kalinya dalam sejarahnya menjadi perusahaan terbesar di Rusia berdasarkan kapitalisasi pasar. Pada bulan Desember, kapitalisasi pasar perusahaan melebihi 4 triliun rubel. Kualitas aset Rosneft, serta munculnya investor profesional baru sebagai pemegang saham, sangat diapresiasi pasar.

Pakar industri telah berulang kali menunjukkan meremehkan mendasar Rosneft, yang juga diperburuk oleh faktor negara dan sanksi bermotif politik. Namun, dalam jangka panjang, menurut mereka, perusahaan memiliki potensi besar untuk pertumbuhan kapitalisasi lebih lanjut karena aktivitas semua bidang bisnis: produksi, pemurnian, layanan ladang minyak, dan perdagangan. Ini dinyatakan dalam laporan bank investasi terbesar, yang memprediksi peningkatan biaya penerimaan penyimpanan global (GDR) Rosneft masing-masing menjadi $9 dan mencatat bahwa kapitalisasi $100 miliar, yang sebelum krisis pada tahun 2000-an, cukup dapat dicapai.

“Keunggulan kompetitif Rosneft akan dijelaskan, pertama-tama, dengan catatan jumlah lapangan baru yang sangat menguntungkan yang akan dioperasikan, yang berkontribusi pada pembangkitan gratis. arus kas dan, seperti yang diharapkan, pembayaran dividen yang substansial,” catat Bank of America. Hampir semua analis terkemuka merekomendasikan untuk membeli saham Rosneft, mencatat, antara lain, potensi sinergi yang signifikan dari integrasi aset Bashneft yang diakuisisi.

Eksplorasi dan produksi geologi

Pada tahun 2016, perusahaan kembali mencapai pertumbuhan di semua bidang utama. Tonggak berikutnya dalam produksi hidrokarbon telah ditaklukkan - 265 juta kaki. e. per tahun (pertumbuhan sebesar 4,3%). Faktor pertumbuhan positif utama adalah integrasi aset Bashneft pada Oktober 2016, commissioning kapasitas produksi di ladang Vostochno-Messoyakhskoye dan Suzunskoye, peningkatan efisiensi kerja pada aset matang, penerapan program pengeboran intensif, didukung dengan andal dengan kehadiran blok layanan in-house yang dikembangkan.

Rosneft mengungguli para pesaingnya dalam hal efisiensi pekerjaan eksplorasinya. Per 1 Januari 2017, cadangan minyak dan kondensat yang dapat diperoleh kembali dari Perseroan dengan kategori 1С1+В2С2 adalah sebesar 12,2 miliar ton dan 7,6 triliun m3 gas. Selama tahun 2016 saja, Perseroan menemukan 13 lapangan dan 127 deposit baru dengan total cadangan 207 mmtoe. menurut kategori 1С1+2С2. Tingkat penggantian cadangan hidrokarbon menurut klasifikasi Rusia adalah 126%. Peningkatan basis sumber daya merupakan salah satu prioritas utama Perusahaan.

Skala eksplorasi seismik pada tahun 2016 meningkat sebesar 58%. Pada akhir 2016, Rosneft menyelesaikan pekerjaan seismik 2D di darat sebesar 2,8 ribu meter linier. km dan pekerjaan seismik 3D - 7,9 ribu meter persegi. km, menunjukkan peningkatan masing-masing sebesar 27% dan 29%. Menyelesaikan pengujian 85 sumur eksplorasi dengan efisiensi 80%.

Volume pengeboran produksi meningkat 35% sepanjang tahun, menjadi 9,3 juta meter.Rekor baru bagi perusahaan adalah commissioning lebih dari 2,6 ribu sumur baru, yang 43% lebih tinggi dari tahun 2015. Apalagi pangsa sumur horizontal adalah 32% pada tahun 2016. Pada akhir tahun 2016, jumlah rig pengeboran yang beroperasi mencapai 280 unit (+26% dibandingkan tahun 2015). Saat ini, divisi Rosneft sendiri melakukan lebih dari 50% operasi pengeboran, eksplorasi, dan penyelesaian sumur.

Pada akhir 2016, Rosneft menempatkan 37 lapangan percontohan dan pengembangan industri dengan total cadangan minyak yang dapat dipulihkan lebih dari 500 juta ton, termasuk deposito besar- Vostochno-Messoyakhskoye di YaNAO, Suzunskoye di Wilayah Krasnoyarsk, Naulskoye di Nenets Autonomous Okrug, dinamai O.A. Moskovtsev di KhMAO. Perusahaan beroperasi sangat efisien pada aset matang, menerapkan teknologi canggih di bidang pengeboran, stimulasi produksi dan meningkatkan efisiensi perolehan minyak.

Rosneft menaruh perhatian besar pada pengembangan cadangan yang sulit dipulihkan. Era cadangan minyak yang “mudah” akan segera berakhir, tetapi Rusia memiliki potensi yang tidak terbatas di bidang TRIZ. Ini adalah keberhasilan pengembangan dan penerapan teknologi baru, termasuk metode pengeboran horizontal memungkinkan Perseroan untuk memulai pengembangan cadangan minyak yang sulit dipulihkan secara efisien, yang produksinya meningkat 15 kali lipat pada tahun 2016.

Bagian Rosneft dalam produksi minyak di Federasi Rusia adalah sekitar 40%, dan dalam produksi dunia - lebih dari 5%. Pengembangan aktif eksplorasi dan produksi dalam waktu dekat akan memberikan Perusahaan tingkat keberhasilan eksplorasi geologi hingga 98%, peningkatan mendasar dalam keberhasilan teknologi pengeboran produksi dan sidetracking sambil mempertahankan efisiensi ekonomi. Rosneft berencana untuk meningkatkan produksi tahunan menjadi 30 juta ton minyak pada tahun 2022 melalui pertumbuhan organik.

“Keunggulan strategis kami,” catat Igor Sechin, “adalah cadangan minyak konvensional yang sangat besar di darat di wilayah dengan infrastruktur yang maju. Prospek strategis kami adalah cadangan rak kolosal. Analisis kami menunjukkan bahwa cadangan yang ada memungkinkan kami untuk memproduksi 500 juta ton lebih banyak minyak selama 20 tahun daripada yang disarankan oleh rencana teknis saat ini. Tapi ini hanya bisa dilakukan jika efisiensi proses produksi ditingkatkan.”

Di antara langkah-langkah utama yang diusulkan oleh Perusahaan adalah peningkatan tingkat pengeboran komersial, penggunaan rekah hidrolik multi-tahap, peningkatan pangsa pengeboran sumur horizontal hingga setidaknya 40%, peningkatan efisiensi layanan internal, penggunaan solusi standar dalam proses konstruksi, dan revisi solusi standar demi solusi inovatif.

Strategi baru Rosneft akan memperluas peluang dalam layanan ladang minyak. Perusahaan berencana untuk berinvestasi dalam solusi IT untuk pengeboran. “Kami memahami,” kata Sechin, “bahwa masa depan konstruksi sumur terletak pada penggunaan skala besar kompleks pengeboran yang sangat otomatis, robotisasi proses konstruksi, dan pengembangan teknologi untuk menyelesaikan sumur berteknologi tinggi dengan arsitektur kompleks. Ini adalah sumur horizontal super panjang, bercabang horizontal dan multilateral”.

Total investasi Rosneft pada 2016 berjumlah 750 miliar rubel. Mereka terutama ditujukan untuk meningkatkan pengeboran produksi di Siberia Barat dan pengembangan proyek baru. Menurut Igor Sechin, Rosneft merencanakan program investasi sebesar 1,1 triliun rubel untuk 2017. Prioritas bagi perusahaan adalah pengembangan ladang baru yang menjanjikan di Rusia: Suzunskoye, Lodochnoye, Russkoye, Kuyumbinskoye, Yurubcheno-Tokhomskoye, Srednebotuobinsky (proyek Taas-Yuryakh), serta aset gas ROSPAN, Kharampur, Kynsko-Chaselskoye bidang. Program investasi dalam jumlah sekitar 1,3 triliun rubel direncanakan untuk 2018.

Proyek lepas pantai

Perusahaan adalah pengguna lapisan tanah terbesar di landas kontinen Rusia: Rosneft memiliki 55 lisensi untuk area landas kontinen Federasi Rusia. Sumber daya hidrokarbon di daerah ini berjumlah sekitar 41,5 miliar ton setara minyak.

Rosneft telah mengimplementasikan program skala besar untuk eksplorasi geologi daerah lapisan tanah di rak dan memiliki kewajiban lisensi lebih dari dua kali lipat. Pada musim lapangan 2016, Rosneft melakukan survei seismik 2D di perairan Laut Barents, Pechora, Kara, Siberia Timur, Chukchi, dan Laptev dalam jumlah lebih dari 33.000 meter linier. km. Lebih dari 4.000 meter persegi. km survei seismik 3D.

Pada tahun 2017, Rosneft memulai pengeboran di area lisensi Khatanga lebih cepat dari jadwal. Awal pengeboran eksplorasi sumur paling utara di rak Arktik Timur diberikan oleh Presiden Rusia Vladimir Putin selama telekonferensi dengan kepala Rosneft Igor Sechin. Menurut perkiraan awal, potensi sumber daya Laut Laptev adalah sekitar 9,5 miliar ton setara minyak. Berdasarkan hasil analisis awal dari inti yang dipulihkan dari sumur Tsentralno-Olginskaya-1, Kepala Negara diberitahu tentang penemuan ladang minyak besar. Pengambilan sampel inti menunjukkan saturasi minyak yang tinggi dengan dominasi fraksi minyak ringan, yang mengkonfirmasi model geologis yang dikembangkan oleh spesialis Rosneft. “Kami berada di ambang pembukaan provinsi minyak dan gas baru. Kelompok lapangan dengan logistik yang nyaman ke pasar Asia ini akan menjadi proyek yang paling efisien dan sangat menarik dalam portofolio perusahaan,” kata Igor Sechin. Dalam lima tahun ke depan, Rosneft berencana untuk meningkatkan investasi dalam pengembangan rak Arktik sebesar 2,5 kali lipat - hingga 250 miliar rubel.

penyulingan minyak

Rosneft memiliki 18 kilang di Rusia dan luar negeri. Pada tahun 2016, volume pemurnian di kilang Rusia Perusahaan meningkat sebesar 3,3%, dan di kilang asing sebesar 4,8%. Output produk minyak ringan tahun lalu meningkat dan mencapai 56%, kedalaman pemurnian meningkat menjadi 71,2%. Pengurangan produksi bahan bakar minyak di kilang Rosneft Rusia hampir 15% disertai dengan peningkatan produksi bensin dan solar Euro-5 lebih dari satu setengah kali.

“Tugas strategis utama perusahaan,” kata Igor Sechin dalam laporan rapat pemegang saham, “adalah meningkatkan margin di sepanjang rantai nilai. Dalam lingkungan yang sangat kompetitif untuk pasar global penting untuk "mendekatkan diri" dengan konsumen akhir. Ini adalah satu-satunya cara Rosneft akan mempertahankan penjualan premium dan menanggapi perubahan secepat mungkin kondisi pasar. Oleh karena itu, Perseroan akan memprioritaskan pengembangan aset pengolahan di pasar konsumen yang maju dan berkembang, penciptaan hub perdagangan dan penjualan. Rosneft memberikan peran khusus untuk petrokimia dalam strateginya. Perusahaan mengharapkan bahwa permintaan global untuk petrokimia akan tumbuh lebih cepat dari pertumbuhan PDB dan konsumsi produk minyak bumi. Dan ini akan menciptakan prospek tambahan untuk lini bisnis ini. Rosneft bertujuan untuk membawa pangsa kimia minyak dan gas menjadi 20% dari total kapasitas penyulingan Rosneft. Dan tujuan ini cukup dapat dicapai, terutama mengingat fakta bahwa investasi akan dilaksanakan dengan melibatkan pembiayaan proyek, serta mitra yang memenuhi syarat dengan teknologi yang diperlukan, mengembangkan saluran penjualan untuk produk.

Inovasi

Pada 2016, Rosneft mengalokasikan 44,1 miliar rubel untuk pengembangan inovatif. Serangkaian tindakan diterapkan untuk meningkatkan efisiensi penelitian dan pengembangan dan kegiatan inovasi Perseroan, termasuk pembentukan Kompleks Penelitian dan Pengembangan Korporat (CRPK) sebagai satu kesatuan Perseroan atas dasar sejumlah KNIPI korporasi. Saat ini, KNPC memiliki infrastruktur dan potensi penelitian yang kuat: mencakup 26 lembaga perusahaan dengan sekitar 12.000 karyawan. KNPC terwakili di seluruh wilayah operasi Perusahaan, termasuk di luar negeri; Produk desain KNPC mencakup semua bidang bisnis, mulai dari pengembangan lapangan hingga ritel.

Harus ditekankan bahwa Rosneft mensponsori program penelitian ilmiah skala besar di Kutub Utara. Selama ekspedisi "Kara-musim panas-2016", perusahaan terorganisir, untuk pertama kalinya di Rusia, teknologi unik diterapkan untuk mengubah lintasan drift gunung es oleh pengaruh eksternal.

Rosneft berharap untuk beralih ke model kerja "digital" yang baru. Perusahaan setuju dengan pemimpin industri - General Electric - untuk membuat usaha patungan yang akan memperkenalkan modern teknologi digital dan standar Internet industri baru di aset Rosneft. Pengenalan solusi digital terbaru berdasarkan platform Predix dan Meridium akan memungkinkan pengoptimalan sistem untuk mengumpulkan, memproses, dan menganalisis data industri “dari sumur hingga nozzle di stasiun pengisian”. Rosneft bergantung pada percepatan digitalisasi bisnis, teknologi Internet industri, yang secara fundamental akan memperkuat kontrol aliran material dan menghilangkan faktor kesalahan manusia.

Galangan Kapal Timur Jauh

Atas nama Presiden negara itu, Rosneft mengimplementasikan proyek skala besar untuk membuat kluster pembuatan kapal di Timur Jauh, yang intinya adalah kompleks pembuatan kapal Zvezda. Pada bulan September 2016, di kota Bolshoy Kamen, Vladimir Putin mengambil bagian dalam upacara peluncuran tahap pertama galangan kapal. "Kami memiliki banyak alasan untuk percaya bahwa perusahaan baru akan lebih baik dalam banyak hal daripada pesaing utama kami di dunia," kata Presiden Federasi Rusia. Seperti yang dilaporkan oleh kepala Rosneft, Igor Sechin kepadanya, semua pekerjaan konstruksi dan pemasangan di fasilitas utama tahap pertama selesai sesuai dengan jadwal, dan di slipway perlengkapan terbuka mereka dilakukan lebih awal dari yang sebelumnya. rencana yang disetujui.

Kepala negara juga memeriksa area pemasangan kompleks, di mana derek khusus modern dengan kapasitas angkat 320 ton dikirim pada akhir Agustus 2016. Peralatan tersebut diproduksi di bawah kontrak bersama antara DVZ Zvezda dan China Heavy Industry Corporation Nantong (CHIC). Sesuai kontrak selama 2016 - 2017. Empat derek dengan kapasitas angkat masing-masing 320 ton, empat derek dengan kapasitas angkat 100 ton, serta derek unik tipe Goliath dengan kapasitas angkat 1200 ton akan dikirim ke lokasi konstruksi kompleks pembuatan kapal Zvezda oleh cantik. Derek jenis ini memungkinkan pembangunan beberapa kapal dari balok besar secara bersamaan.

Pada bulan Juni 2016, antara JSC DVZ Zvezda, China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC) dan Qingdao Beihai Shipbuilding Heavy Industry Co., Ltd. (BSIC) menandatangani kontrak untuk pembangunan dan penyediaan dermaga transfer dengan kapasitas 40.000 ton, yang sedang dibuat untuk pembangunan fasilitas kelautan di galangan kapal.

Perlu diingat bahwa tugas utama pembangunan galangan kapal baru di Timur Jauh dirumuskan oleh Presiden pada Mei 2009 dalam rapat kerja di Komsomolsk-on-Amur. Momen inilah yang harus dianggap sebagai awal penciptaan klaster pembuatan kapal, yang sedang dibentuk berdasarkan Pusat Pembuatan Kapal dan Perbaikan Kapal Timur Jauh (FSCRC). Produksi kapal akan dimulai tahun ini, dengan pesanan percontohan dijadwalkan untuk 2019.

Adapun lini produk Zvezda, perusahaan akan memproduksi kapal berteknologi tinggi, bertonase besar, pengeboran lepas pantai, platform eksplorasi dan produksi, kapal armada layanan, termasuk kapal kelas es. Untuk mendapatkan pengalaman dalam pembuatan kapal modern dan selanjutnya melokalisasi produksi di Rusia, DTSSS berencana untuk membuat usaha patungan dengan mitra teknologi asing: mengembangkan proyek untuk kapal kelas es dengan Damen, platform pengeboran dengan Keppel, dan mengirimkan peralatan dengan General Electric.

Rosneft menyediakan galangan kapal dengan pesanan percontohan: empat kapal pasokan yang diperkuat kelas es multifungsi dan lima tanker hijau jenis Aframax, yang ditenagai oleh gas alam dan memenuhi standar lingkungan yang tinggi.

Pada bulan Desember 2016, pembentukan Perusahaan Pertambangan dan Metalurgi Timur, perusahaan patungan antara Rosneft dan Perusahaan Pertambangan dan Metalurgi Ural (UMMC), diumumkan. Sesuai dengan kesepakatan yang dicapai, perusahaan patungan akan menjadi pemasok jangkar lembaran baja format besar untuk memenuhi kebutuhan jangka panjang galangan kapal Timur Jauh.

Pada tahun 2024, galangan kapal akan menciptakan lebih dari 7.500 pekerjaan dengan keterampilan tinggi, dan Rosneft telah mengalokasikan dana untuk pembangunan enam bangunan tempat tinggal.

Pada upacara peluncuran tahap pertama galangan kapal, Vladimir Putin mengatakan bahwa pengembangan pembuatan kapal sipil dan commissioning fasilitas produksi baru adalah salah satu kuncinya. tujuan strategis untuk memperkuat potensi industri Timur Jauh Rusia. Presiden mencatat pentingnya menerapkan strategi komprehensif Rosneft di Timur Jauh, di mana tidak hanya kapasitas produksi hidrokarbon yang ditingkatkan, tetapi penelitian ilmiah sedang didukung, proyek sosial dan infrastruktur untuk pertumbuhan yang berkualitas sedang diciptakan. “Semua ini mencerminkan pendekatan yang menyeluruh dan bertanggung jawab untuk pengembangan bisnis, menetapkan tolok ukur yang baik untuk negara-negara besar Rusia lainnya dan perusahaan asing untuk berinvestasi di Timur Jauh", - kata Vladimir Putin.

Taruhan perdagangan

Pada tahun 2016, Rosneft secara signifikan memperkuat posisinya di pasar internasional. Perusahaan berhasil mendiversifikasi pengiriman antara arah barat dan timur. Pada akhir 2016, kontrak tahunan ditandatangani untuk pasokan minyak ke Belarus dengan total volume hingga 10,2 juta ton dan ke Jerman - hingga 7,3 juta ton. Pada forum ekonomi internasional di St. Petersburg, kontrak dengan PKN Orlen untuk pasokan minyak ke Republik Ceko diperpanjang selama tiga tahun. Kontrak tersebut memberikan kemungkinan peningkatan pengiriman ke PKN Orlen hingga 15,8 juta ton minyak dan merupakan contoh strategi sukses Rosneft di pasar tradisional. Di pasar Asia yang menjanjikan, posisi terdepan Rosneft akan diperkuat oleh kontrak yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan PetroVietnam untuk pasokan hingga 96 juta ton pada tahun 2040 senilai $36 miliar, yang juga diselesaikan di SPIEF. Secara umum, Rosneft secara signifikan meningkatkan pasokan ke timur. Pada 2016, mereka tumbuh 8,6% menjadi 43,1 juta ton. Akibatnya, Rusia mengejar Arab Saudi dalam hal pasokan minyak ke China, sementara tiga tahun lalu, perusahaan Saudi memasok China dengan minyak dua kali lebih banyak dari perusahaan Rusia.

Pada awal 2017, Rosneft dan China National Petroleum Corporation (CNPC) menandatangani perjanjian tambahan untuk meningkatkan pasokan minyak dalam perjalanan melalui wilayah Kazakhstan dan memperpanjang kontrak yang diselesaikan pada 21/06/2013 hingga 31/12/2023. Pengiriman pada periode 01/01/2017 hingga 31/12/2023 akan berjumlah 70 juta ton, sedangkan total volume pasokan minyak berdasarkan kontrak di atas, dengan mempertimbangkan pengiriman sebelumnya 21 juta ton, akan mencapai 91 juta ton selama periode 10 tahun. Rosneft memiliki pengalaman sukses dalam mengimplementasikan kontrak untuk pasokan minyak ke China. Pada periode 2005 hingga 2016, Perusahaan menandatangani sejumlah kontrak jangka panjang di mana Rosneft telah memasok lebih dari 186 juta ton minyak senilai lebih dari $95 miliar. Rosneft juga merupakan salah satu pemimpin dalam pasokan produk minyak bumi ke China; dari 2009 hingga 2016, Perusahaan memasok sekitar 30 juta ton produk minyak bumi senilai lebih dari $19 miliar.

Untuk mengamankan bahan baku untuk jaringan kilang internasionalnya yang berkembang, Rosneft memperluas aktivitas perdagangan minyaknya dan berusaha untuk menutup lebih banyak kesepakatan pasokan dengan produsen lain. Rosneft tertarik memiliki banyak pilihan dalam perdagangan - untuk dapat memilih bagaimana setiap pasokan bahan baku dijual - dari transportasi melalui pipa minyak atau laut, hingga pencampuran atau pemurnian minyak. Tidak seperti Shell, BP, dan Total, yang memproduksi lebih sedikit komoditas daripada Rosneft, perusahaan minyak terbesar Rusia bergantung pada kemitraan dengan perusahaan perdagangan untuk mengirimkan sebagian besar ekspornya melalui laut. Grup Trafigura Singapura, Glencore Swiss, dan pedagang lainnya menandatangani perjanjian pasokan dengan Rosneft. Pada saat yang sama, Rosneft bersaing dengan mereka untuk kesepakatan dengan produsen lain untuk memastikan aktivitas perdagangan minyaknya sendiri.” Para ahli berbicara tentang potensi anak perusahaan Rosneft di Jenewa, Rosneft Trading SA, di pasar perdagangan internasional yang berkembang pesat. Pada 2016, pengiriman LNG pertama dikirim ke Mesir. Kontrak itu menjadi tiket masuk bagi Rosneft ke pasar perdagangan LNG global - lagipula, sebagai aturan, partisipasi dalam tender internasional memerlukan konfirmasi pengalaman dalam mengatur pasokan LNG.

Dalam persaingan pasar minyak, dua pendekatan strategis telah dikembangkan: dumping harga dan menjalin kemitraan dengan importir minyak. Ahli utama "perang harga" adalah Arab Saudi, yang mengabaikan pembatasan ekspor minyak dan menetapkan harga minyaknya dengan sengaja di bawah harga pasar. Strategi Rusia di pasar minyak benar-benar berbeda. Rosneft memperluas kehadirannya dengan membangun kemitraan dan usaha patungan dengan konsumen minyak utama, membangun rantai terintegrasi global. “Rusia tidak akan memainkan peran tambahan dalam perang harga saat ini,” kata Igor Sechin. - Seperti yang Anda ketahui, Rosneft memiliki biaya operasi terendah: $2,5 per barel (tidak termasuk pajak dan transportasi), dan kami dengan cepat meningkatkan pangsa pasar minyak global. Selama 10 tahun (dari 2005 hingga 2015), pangsa kami di pasar minyak (ditambah kondensat), menurut statistik IEA, meningkat dari 1,9% menjadi 4,9%, dan setelah akuisisi Bashneft - hingga 5,4%.

"Mungkin yang paling contoh utama pendekatan integral global, - lanjut Sechin, - adalah masuknya Rosneft ke pasar India, yang oleh para pemimpin dunia dalam industri minyak dan gas dianggap sebagai salah satu yang paling menarik dan menjanjikan. Untuk mendapatkan pijakan di atasnya, Rosneft menggunakan format bisnis lintas benua. Perusahaan telah menciptakan aliansi dengan mitra India, yang melibatkan mereka dalam pengembangan provinsi minyak dan gas yang menjanjikan di Rusia. Ini meletakkan dasar untuk jembatan energi antar negara. Kemudian perusahaan Rusia memasuki ibukota kilang terkemuka India, yang terletak di kota Vadinar. Berkat kehadirannya yang aktif di pasar Venezuela, Rosneft akan dapat memperoleh sinergi yang signifikan dari pemrosesan bahan mentah berat dari Amerika Latin di fasilitas pabrik India. Selain itu, kilang modern dengan infrastruktur yang komprehensif akan menciptakan pusat energi di Vadinar yang menyediakan pasar dengan produk minyak bumi. Asia Tenggara dan Samudera Hindia. Rantai integral global inilah yang berada pada tahap ini jalan terbaik tetap kompetitif."

pendekatan integral

Selama 2016, Rosneft berhasil menerapkan strategi untuk menarik mitra strategis, pemimpin industri minyak dan gas global, ke proyek-proyek Rusia yang menjanjikan. Strategi ini memungkinkan untuk memastikan eksplorasi dan produksi hidrokarbon yang efisien. Selain itu, berkat pendekatan terpadu, negara-negara konsumen tertarik untuk mendapatkan volume bahan baku yang terjamin, dalam ekstraksi volume ini, transportasi dan pengirimannya ke konsumen akhir. Pendekatan ini meminimalkan risiko peserta, menjamin mereka mendapatkan keuntungan di sepanjang rantai produksi. Menarik investasi dari mitra, Rosneft menawarkan proyek kompleks dan sulit dijangkau yang membutuhkan investasi jangka panjang. Namun, konsumen minyak tertarik pada kemitraan karena kemungkinan kekurangan sumber daya dan fluktuasi harga. Dan pada akhirnya, mereka berbagi risiko - baik eksploitasi simpanan maupun pemasaran produk.

Contoh mencolok dari pendekatan ini adalah keterlibatan mitra India dalam pengembangan deposit Siberia Timur. Rosneft menyelesaikan implementasi proyek untuk membuat pusat energi internasional yang unik berdasarkan apa yang disebut cluster Vankor dalam waktu singkat. Bagikan dari India perusahaan negara itu menyumbang 49,9%. Pada saat yang sama, Rosneft mempertahankan saham mayoritas di ibukota, kontrol atas kegiatan operasi perusahaan, serta kontrol 100% atas keseluruhan infrastruktur cluster. Perkiraan yang dicapai dari proyek Vankor adalah $3,4 per barel cadangan hidrokarbon (menurut kategori 2P dari metodologi PRMS) dan mencerminkan potensi tinggi dari basis sumber daya proyek.

Atas dasar OOO Taas-Yuryakh Neftegazodobycha, sebuah konsorsium internasional juga dibuat, yang selain Rosneft (50,1% saham), termasuk BP dan perusahaan minyak dan gas milik negara India. Baru-baru ini, Rosneft semakin bertindak sebagai integrator Eurasia. Dan para ahli tidak mengecualikan bahwa dalam hal ini kita berbicara tentang tren, semacam strategi untuk menciptakan pusat energi Eurasia.

Masuknya perusahaan India ke dalam proyek Rusia dilengkapi dengan terobosan ke India, di mana Rosneft menerima saham di kilang Vadinar, dengan infrastruktur termasuk pelabuhan laut dalam yang dapat menangani kapal tanker kelas VLCC ultra-besar. , dan jaringan 3.000 SPBU. Faktor signifikan yang menentukan pilihan yang mendukung aset ini adalah level tinggi peralatan teknologi kilang (11,8 pada indeks Nelson), yang memungkinkan untuk memastikan ekonomi luar biasa dari proyek (margin pemurnian rata-rata selama enam bulan terakhir adalah lebih dari $10 per barel). Kapasitas kilang Vadinar adalah 20 juta ton, kedalaman pemrosesan 95,5%. Mengomentari kesepakatan itu, Igor Sechin mengatakan: “Ini adalah peristiwa bersejarah bagi perusahaan - Rosneft memasuki salah satu pasar yang paling menjanjikan dan paling cepat berkembang di dunia. Proyek ini menciptakan peluang sinergi yang unik untuk aset Perusahaan yang ada dan proyek yang direncanakan Rosneft, dan membuka prospek untuk meningkatkan efisiensi pengiriman ke pasar negara-negara Asia-Pasifik lainnya, seperti Indonesia, Vietnam, Filipina, dan Australia.” Menurut data yang baru-baru ini diterbitkan dari Badan Energi Internasional, India akan menjadi pendorong pertumbuhan global utama di pasar bahan bakar motor: pada tahun 2040, konsumsi bahan bakar motor di negara ini akan berlipat ganda menjadi 10 juta barel per hari, dan sudah pada tahun 2017, konsumsi bensin akan tumbuh sebesar 12%.

Vladimir Putin menyerukan untuk membangun kemitraan Eurasia atas dasar "kontur integrasi yang luas." Dan Rosneft mengimplementasikan ide-ide Presiden dalam praktik. Contoh lain dari pendekatan integral perusahaan adalah perjanjian dengan Beijing Gas tentang akuisisi oleh mitra Cina dari 20% saham di Verkhnechonskneftegaz PJSC. Harga transaksinya sekitar $1,1 miliar. Sebagai hasil dari transaksi, struktur kerja sama yang terintegrasi secara vertikal akan dibuat: perusahaan China mengakuisisi saham di salah satu ladang produksi terbesar di Siberia Timur dengan infrastruktur yang dikembangkan dan akses ke pipa minyak ESPO, dan Rosneft, pada gilirannya , mendapat kesempatan untuk memasuki pasar gas domestik China dengan menggunakan pasokan gas swap.

Total dana yang diterima oleh Rosneft sebagai hasil dari transaksi untuk masuknya mitra dari India dan Cina ke proyek-proyek Rusia yang menjanjikan berjumlah sekitar $ 6 miliar.

perusahaan energi global

Secara umum, pada tahun 2016 Rosneft terus memperkuat posisinya di pasar minyak dan gas global melalui transaksi M&A yang efisien. "Skema India" mulai diterapkan dengan Indonesia: nota ditandatangani dengan perusahaan minyak Pertamina tentang akuisisi saham di ladang Rusia. Sesuai dengan nota proyek North Chayvo (Pulau Sakhalin), para pihak bermaksud untuk menyepakati dokumentasi yang mengikat secara hukum untuk akuisisi hingga 20% saham Pertamina di proyek tersebut. Memorandum lain mengatur masuknya Pertamina ke dalam proyek untuk pengembangan lapangan Russkoye dengan porsi hingga 37,5%.

Pada saat yang sama, juga ditandatangani kesepakatan pembentukan perusahaan patungan untuk melaksanakan proyek pembangunan kompleks penyulingan minyak dan petrokimia Tuban di bagian timur pulau Jawa (Indonesia). Sebuah studi kelayakan untuk proyek tersebut saat ini sedang dalam pengembangan. Setelah pengembangan studi kelayakan, keputusan akan dibuat pada investasi dalam pembangunan kilang. Kapasitas desain pengolahan primer kompleks Tuban direncanakan sebesar 15 juta ton/tahun. Proyek ini menyediakan pembangunan unit perengkahan katalitik bahan bakar minyak yang besar, serta kompleks petrokimia. Diasumsikan bahwa kompleks tersebut akan dapat menerima supertanker kelas VLCC dengan bobot mati hingga 300.000 ton. Dokumen tersebut mengatur pembagian saham antara peserta joint venture (Rosneft - 45%, Pertamina - 55%).

Perlu dicatat bahwa proyek pembangunan kilang Tuban strategis bagi Indonesia (tidak ada kilang baru yang dibangun di negara ini sejak 1994). Pada saat yang sama, Indonesia adalah pasar yang berkembang pesat, dan proyek-proyek penyulingan minyak dan petrokimia di negara ini sangat menarik. Di tahun-tahun mendatang, pihak berwenang berencana untuk membuat kilang yang kuat di Indonesia (sesuai dengan rencana pemerintah, kapasitas penyulingan minyak harus meningkat dari 1 juta barel menjadi 2,3 juta barel per hari pada tahun 2020).

Dalam kunjungannya ke Jakarta, Igor Sechin mencatat bahwa saat ini Indonesia mengimpor produk minyak yang dihasilkan dari minyak Rusia, terutama dari Korea Selatan dan Singapura, dan penting bagi Rosneft untuk memasok minyak ke dalam negeri secara langsung. “Sepuluh tahun lalu, Indonesia memproduksi 71 juta ton minyak, hari ini 38 juta ton, dan pada 2030 menjadi 11 juta ton,” kata kepala Rosneft pada KTT Rusia-ASEAN. - Dan ini dengan pertumbuhan konsumsi. Tentu saja, ini menciptakan kondisi untuk kepentingan kami baik dari segi pasokan, partisipasi dalam pemrosesan, dan perdagangan. ”

Pengamat mencatat bahwa proyek Rosneft yang direncanakan di bidang pemurnian dan petrokimia di wilayah tersebut asli dan, pada saat yang sama, akan saling melengkapi. Pembentukan JV dengan Pertamina, kepemilikan saham di Essar Oil Limited dan pembangunan kilang Tianjin di China merupakan elemen dari strategi jangka panjang. Implementasinya akan menciptakan sinergi yang unik di kawasan ini dan memberikan dorongan bagi perkembangan pesat divisi perdagangan Rosneft.

Rosneft juga memainkan peran penting dalam penyulingan minyak Eropa. Pada akhir 2016, selama restrukturisasi kompleks penyulingan minyak dan petrokimia bersama dengan BP di Jerman, Rosneft menerima saham (dari 24% menjadi lebih dari 54%) di tiga kilang Jerman. Akibatnya, Perusahaan menguasai lebih dari 12% industri penyulingan minyak Jerman (dengan kapasitas 12,5 juta ton per tahun), yang menjadikannya pemain ketiga di pasar penyulingan minyak Jerman.

Di Rusia, Perseroan juga berencana mengembangkan proyek pengilangan minyak bersama dengan mitra asing. Pada September 2016, Rosneft dan Sinopec China menandatangani perjanjian yang mengikat secara hukum di Forum Ekonomi Timur tentang persiapan studi kelayakan awal bersama untuk sebuah proyek untuk membangun dan mengoperasikan kompleks pemrosesan gas dan petrokimia di Siberia Timur. Diasumsikan bahwa kapasitas tahunan tahap pertama kompleks akan menjadi 5 miliar meter kubik gas alam mentah dengan produksi hingga 3 juta ton polimer berteknologi tinggi dan produk petrokimia untuk dijual terutama di pasar Rusia dan Cina. . Basis sumber daya proyek ini adalah ladang minyak dan gas Rosneft di kluster Yurubchensky di Siberia Timur. Selain itu, Rosneft dan ChemChina akan mengerjakan proyek Perusahaan Petrokimia Timur, para pihak bermaksud untuk membuat perusahaan patungan untuk mengimplementasikannya (saham para pihak dalam perusahaan patungan Rosneft - 60%, ChemChina - 40%).

Rosneft juga memperluas kehadirannya di proyek-proyek hulu yang menjanjikan di luar negeri. Rosneft dan PDVSA sepakat untuk meningkatkan bagian perusahaan Rusia di JV Petromonagas hingga 40%. Peristiwa penting bagi perusahaan adalah perjanjian, yang menurutnya diperoleh dari Eni hingga 35% dalam perjanjian konsesi untuk pengembangan bidang Zohr, serta 15% di operator proyek, usaha patungan Eni dan EGAS : Petroshorouk. Biaya saham yang diakuisisi oleh Rosneft adalah $ 1,125 miliar. Perusahaan menjadi peserta dalam proyek untuk mengembangkan ladang hidrokarbon terbesar di Mesir, bersama dengan perusahaan besar dunia - mitra jangka panjangnya: Eni dan BP. Setelah menyelesaikan transaksi antara Rosneft, Eni dan BP, struktur kepemilikan saham dari perjanjian konsesi dapat dibentuk sebagai berikut: Eni - 50%, Rosneft - hingga 35%, BP - hingga 15%.

Penemuan lapangan ini pada Agustus 2015 merupakan peristiwa penting bagi industri minyak - menurut Eni, area terbuka seluas 100 km persegi dapat menampung hingga 30 triliun kaki kubik gas kering (5,5 miliar boe) di tempatnya. Dan ini terlepas dari kenyataan bahwa cadangan ladang Lefiafan Israel, yang penemuannya telah lama dibuat oleh media dunia, berkisar antara 14 hingga 20 triliun kaki kubik. Keberhasilan pengembangan Zohr akan memasok kebutuhan gas alam Mesir selama beberapa dekade, karena menyumbang lebih dari sepertiga cadangan gas negara itu. Kesepakatan ini adalah contoh nyata dari fakta bahwa bisnis Barat dan global berusaha untuk menerobos blokade sanksi dan menjalin hubungan dekat dengan perusahaan minyak terbesar Rusia, mengundangnya untuk berpartisipasi dalam proyek bersama untuk mengembangkan beting Mediterania. Menurut para ahli, partisipasi dalam pengembangan aset produksi yang unik akan memberi divisi perdagangan Rosneft sejumlah besar sumber daya fisik, yang, pada gilirannya, akan memberi perusahaan kesempatan untuk secara aktif memperluas kehadirannya di pasar di Timur Tengah. - Eropa.

Pada tahun 2020, setelah proyek Zohr mencapai kapasitas yang direncanakan, produksi gas Rosneft akan meningkat sebesar 9 miliar meter kubik per tahun. Efisiensi monetisasi volume gas ini dipastikan dengan kedekatannya dengan pasar penting penjualan. Rosneft juga berencana mengekspor gas dari proyek ini ke pasar Eropa dan negara-negara Timur Tengah, tergantung pada daya tarik ekonomi dari opsi ekspor. Selain itu, perlu dicatat bahwa 9 miliar meter kubik hanyalah model pengembangan dasar tanpa potensi eksplorasi tambahan. Partisipasi dalam proyek ini akan memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan pengalaman yang tak ternilai dalam pengembangan ladang lepas pantai (Rosneft sudah mengimplementasikan proyek untuk mengembangkan ladang gas di rak Vietnam dan memiliki pengalaman teknologi yang memadai). Selain itu, menurut para ahli di bidang pasar minyak, setelah penutupan kesepakatan, Rosneft akan dapat meningkatkan cadangan geologis hidrokarbon sekitar 250 miliar meter kubik.

Secara umum, bagi sebagian besar pemain di pasar minyak, pendekatan integral Rosneft, yang melibatkan kerja sama dengan mitra di seluruh rantai produksi - mulai dari produksi hingga pemrosesan hidrokarbon dan petrokimia - sekarang tampaknya menjadi cara yang ideal untuk menonjol dalam persaingan. .

Hasil tahun 2016 menunjukkan bahwa peran Rosneft dalam proses yang terjadi di pasar minyak sangat besar. Kesepakatan privatisasi untuk menjual 19,5% saham perusahaan menarik perhatian calon investor untuk industri minyak Rusia. Dan hasil operasi yang kuat memperkuat posisi Rosneft sebagai salah satu pemimpin dalam industri energi global, yang akan memainkan peran penting dalam memformat ulang pasar minyak dan gas.

Selama lima tahun terakhir, Rosneft telah berubah dari pemain regional menjadi perusahaan besar global, perusahaan publik terbesar dalam hal produksi, cadangan dan skala bisnis, serta yang paling efisien dalam hal biaya operasional. Untuk mengkonsolidasikan keberhasilannya, Perusahaan mengusulkan untuk mengadopsi strategi baru dan struktur organisasi baru. Dasar dari strategi harus menjadi perubahan kualitatif dalam bisnis perusahaan karena terobosan teknologi, penggunaan skala penuh teknologi digital di semua bidang kegiatan, pekerjaan tetap untuk mengurangi biaya, meningkatkan marjinalitas segmen pemrosesan karena fleksibilitas keranjang.

Sebagai bagian dari strategi baru, Rosneft akan beralih ke struktur manajemen holding dengan alokasi segmen bisnis yang bertanggung jawab untuk hasil keuangan. Sebagai proyek "percontohan", diusulkan untuk mengimplementasikan proyek untuk memisahkan bisnis ritel Rosneft. Ini akan secara signifikan meningkatkan kapitalisasi RN-Retail dan menarik investor strategis. Hampir 90% ritel sudah terkonsolidasi menjadi satu sub-holding, dan konsolidasi aset ritel telah membuktikan efektivitasnya. Rosneft berharap bahwa struktur holding akan memungkinkan untuk mengalokasikan sumber daya keuangan secara lebih efisien, meningkatkan pengembalian modal yang diinvestasikan dan meningkatkan pengembalian bagi pemegang saham.

Menurut Igor Sechin, penerapan strategi Rosneft 2022 akan memungkinkan Perseroan untuk meningkatkan kapitalisasi sebesar 25-30%. “Yang utama adalah peningkatan efisiensi dan daya saing yang signifikan. Kami telah menetapkan tujuan bagi perusahaan untuk mencapai harga biaya jangka panjang di tingkat Saudi Aramco. Ini menjamin Rosneft dan kepemimpinan industri minyak dan gas Rusia di sektor energi global,” rangkum kepala Rosneft.

Peninjau situs mempelajari sejarah perusahaan Swedia, yang membuat furnitur dapat diakses oleh segmen populasi terluas.

Perabotan adalah bagian penting dalam menciptakan kenyamanan rumah, dan mungkin tampak aneh bahwa pada awal abad ke-20, bahkan di negara maju banyak yang tidak mampu membelinya. Perabotan yang bagus harganya cukup mahal, dan kebanyakan orang kaya bisa membelinya, sementara sisanya puas dengan apa yang mereka miliki, atau membuatnya dengan tangan mereka sendiri.

Seorang pengusaha muda Swedia, Ingvar Kamprad, menghadapi keadaan seperti itu, yang menjadi tertarik pada bisnis mebel jauh di tahun 1948. Kemungkinan besar, dia tidak dapat membayangkan bahwa ide ini akan memungkinkan dia untuk akhirnya menciptakan merek terkenal di dunia dengan omset lebih dari $ 30 miliar.

Ingvar Kamprad lahir pada tahun 1926 dan menghabiskan masa kecilnya di pertanian orang tuanya. Sudah di masa kanak-kanak, bocah itu terkenal dengan kemampuan wirausahanya. Pada usia lima tahun, Ingvar mulai menjual korek api ke tetangga, setelah mengetahui bahwa korek api dapat dibeli jauh lebih murah di Stockholm. Bibi membantu anak laki-laki itu untuk membeli barang-barang batch pertama. Nanti, Ingvar akan mengatakan bahwa momen ketika dia menjual pertandingan pertamanya adalah kenangan masa kecil yang terbaik.

Akan segera menjadi jelas bahwa ini hanya pemanasan kecil sebelum upayanya lebih lanjut. Penulis biografi Kamprad mengatakan bahwa kemampuan berdagang diturunkan kepadanya dari kerabat di pihak ayahnya. Kakek Ingvar memilikinya bisnis kecil- Namun, pada akhirnya, dia hampir terbakar dan bunuh diri. Bisnis keluarga harus dipulihkan oleh nenek, yang secara signifikan memengaruhi pembentukan Ingvar dan bahkan mengajarinya beberapa pelajaran bisnis.

Bocah yang luar biasa giat tumbuh, dan tujuannya semakin berbeda dari minat teman-temannya. Selama tahun-tahun sekolahnya, Kamprad menghabiskan sebagian besar waktunya mencari cara baru untuk mendapatkan uang dan tidak menghabiskan uang yang dia terima untuk mainan dan permen sama sekali - dia malah menyimpannya. Ketika kerabat bertanya kepada bocah itu mengapa dia membutuhkan begitu banyak uang, dia menjawab: "Untuk memperluas bisnis." Sebagai seorang anak, Ingvar mencoba sendiri dalam daerah yang berbeda dari menjual korek api hingga memancing.

Pada usia 17, Kamprad telah mengumpulkan jumlah yang baik, setelah itu ia meminjam uang dari ayahnya dan membuka perusahaannya sendiri. IKEA adalah singkatan yang terdiri dari huruf pertama nama depan dan belakang pengusaha serta nama pertanian dan desa tempat ia dibesarkan. Saat itu tahun 1943, perang bergemuruh di seluruh dunia, yang, untungnya, hampir tidak menyentuh Swedia. Pertama, Ingvar mendirikan perdagangan barang-barang penting. Model pekerjaan pertama adalah pengiriman barang. Pengusaha muda itu terpaksa menggabungkan pekerjaan dan belajar di sekolah komersial Getterberg, di mana, seperti yang dia katakan sendiri, dia belajar banyak.

Alat tulis mulai diminati secara khusus saat itu. Untuk meningkatkan keuntungan, pemuda itu mengambil langkah berisiko: dia meminjam 500 mahkota dan memesan bolpoin dari Prancis untuk mereka.

Ketika barang akhirnya tiba, pengusaha itu menyadari bahwa dia harus menjualnya sesegera mungkin untuk melunasi hutangnya. Tugasnya tidak mudah, tetapi Kamprad masih menemukan cara untuk memikat pembeli ke presentasinya. Dia memberikan catatan ke surat kabar, di mana dia berjanji untuk memperlakukan setiap pengunjung dengan secangkir kopi dan roti. Terinspirasi oleh proposal tersebut, orang-orang benar-benar masuk ke presentasinya. Ada lebih dari seribu tamu, dan itu adalah bencana. Pengusaha muda itu mengerti bahwa dia pasti perlu memperlakukan semua orang, jika tidak namanya akan menderita. Dengan susah payah, setelah menghabiskan banyak uang, dia masih berhasil melakukannya.

Presentasi pena sukses besar dan produk terjual habis dengan sangat cepat. Ingvar pertama kali memberikan pinjaman dan tidak pernah mengambilnya lagi. Dia mulai berpikir tentang pentingnya periklanan dalam menarik pelanggan - di masa depan itu akan menjadi salah satu faktor utama dalam transformasi perusahaannya menjadi sebuah kerajaan. Konsekuensi lain dari promosi ini adalah wajib adanya restoran di setiap toko bermerek IKEA.

Pada tahun 1945, setelah lulus dari sekolah komersial, pengusaha muda dikirim untuk bekerja sebagai pegawai di Asosiasi Pemilik Hutan. Ingvar juga tidak membuang waktu di sini: ia memperoleh dari salah satu pemimpin hak untuk menjual gergaji. Model bisnisnya tidak berubah, pemuda itu terpaksa mengantarkan barang secara mandiri untuk dijual. Bantuan yang tak ternilai diberikan kepadanya oleh kerabat yang mendukung semua usaha Ingvar.

Setahun kemudian, Kamprad direkrut menjadi tentara. Seorang pemuda yang aktif dan sangat rajin dengan cepat mendapatkan kepercayaan dari komandan unit dan mendapat izin untuk mengambil cuti malam lebih sering. Ini memungkinkan dia untuk menyewa kantor kecil dan terus menjalankan bisnisnya sendiri.

Pada tahun 1948, Kamprad berpikir untuk memperluas bisnisnya. Dia sadar: furnitur adalah apa yang digunakan semua orang dalam satu atau lain cara. Masalahnya adalah bahwa itu cukup mahal, dan untuk mendapatkan uang, produk ini harus tersedia untuk umum. Menurut Ingvar sendiri, argumen terakhir yang mendukung bekerja ke arah ini adalah bahwa para pesaingnya juga mencoba melakukannya. Pada tahun yang sama, IKEA berkembang: kepala perusahaan, yang juga satu-satunya karyawan, yang putus asa bekerja di banyak bidang sendirian, akhirnya mempekerjakan karyawan pertama. Pada tahun 1950, perusahaan sudah memiliki empat karyawan.

Kamprad menghabiskan seluruh waktunya untuk mencari furnitur murah - pada awalnya berbagai industri kecil tidak dapat menembus harga tinggi. Pesaingnya juga mencoba menurunkan biaya, tetapi tidak dapat menawarkan harga yang sama dengan IKEA. Seiring waktu, pendekatan Ingvar berubah, dan alih-alih menjual kembali furnitur, ia mulai membeli suku cadang individual dan merakitnya di pabrik kecilnya sendiri, yang selanjutnya menurunkan harga. Kemudian formula Kamprad yang terkenal muncul - lebih baik menjual 600 kursi dengan harga murah daripada 60 untuk banyak uang.

Segera gelombang ketidakpuasan muncul, menandakan awal dari persaingan yang serius. Pada awalnya, produk perusahaan tidak lagi diizinkan untuk pameran furnitur, di mana mereka biasanya menampilkan semua produk baru. Kamprad harus menyelinap ke acara ini secara sembunyi-sembunyi, bersembunyi di kursi belakang mobil. Pertarungan melawan IKEA mencapai titik absurditas: suatu kali Ingvar didenda karena menjual produk di sebuah pameran yang berlangsung di gedungnya sendiri.

Kamprad tidak akan menyerah, dan para pesaing menyadari bahwa dia tidak dapat dihentikan dengan metode seperti itu. Mereka mengambil langkah terakhir yang mungkin, mengancam pemasok untuk memboikot pengusaha muda itu. Tapi itu juga tidak membantu. Ini karena pendekatan kewirausahaan asli Kamprad, serta popularitas produk perusahaan yang tidak biasa di Swedia.

Ketenaran seperti itu menjadi mungkin berkat inovasi yang diperkenalkan Ingvar ke dalam bisnis. Yang pertama adalah buklet promosi "Berita dari IKEA" yang ditujukan untuk orang-orang berpenghasilan rendah - prototipe katalog modern, yang seharusnya menarik pelanggan. Selama beberapa tahun pertama, buklet itu sama sekali tidak mengiklankan furnitur, tetapi pena tulis yang sudah dikenal.

Selain itu, murahnya produk yang dijual dan kemampuan Ingvar untuk bernegosiasi dengan pemasok membantu - beberapa dari mereka berkolaborasi dengan pengusaha muda, terlepas dari semua larangan.

ProjectStroy Group LLC menelusuri sejarahnya kembali ke tahun 1996, ketika atas dasar GazNIIproekt CJSC dan Samaratransgaz LLC, subdivisi TransexGazproekt LLC dibuat, yang mengkhususkan diri dalam pekerjaan survei dan desain pada desain fasilitas gas.

Pada tahun 2000, keputusan dibuat untuk memperluas ruang lingkup kegiatan perusahaan di bidang desain dan menjauh dari spesialisasi yang sempit. TranseksGazproekt LLC sepenuhnya menjadi milik Samaratransgaz LLC dan ProektStroy LLC diselenggarakan, yang, bersama dengan proyek-proyek fasilitas gas, mulai melaksanakan proyek-proyek publik, industri, bangunan tempat tinggal, jaringan teknik. Bahan dan basis teknis sendiri dibentuk, peralatan survei terbaru dibeli.

Pada tahun 2003, kapasitas produksi satu organisasi tidak cukup untuk volume pekerjaan desain yang dilakukan. Untuk mengoptimalkan proses produksi, ProjectStroy Group LLC diselenggarakan sebagai organisasi terkemuka yang seharusnya menggabungkan beberapa bidang komersial yang sedang berkembang: survei, desain, teknik, pencetakan digital komersial. Seluruh proses proyek ditata ulang, desain berbantuan komputer modern, alat perencanaan dan alur kerja diperkenalkan, peralatan teknik baru dibeli.

Sejak tahun 2003, bidang kegiatan utama kelompok perusahaan telah didistribusikan sebagai berikut:

OOO "ProektStroy" - survei teknik.
ProjectStroy Group LLC - pekerjaan desain, pencetakan digital komersial, pembentukan arah baru: pembangun pelanggan, layanan teknik.

Pada tahun 2005, arah baru dipisahkan menjadi struktur terpisah - StroyEngineering LLC, yang bertindak sebagai pengembang pelanggan. Sejumlah proyek dilaksanakan berdasarkan perhitungan ekonomi, pembenaran investasi, yang pada tahun 2008 diwujudkan dalam pembangunan 4 dealer mobil dan pusat bisnis pameran besar di desa Krasny Pakhar, Samara. Namun, krisis keuangan global mencegah pelaksanaan rencana yang direncanakan, investor menjual aset mereka, konstruksi dibekukan. Pada akhir 2010, sehubungan dengan pengenalan mekanisme peraturan untuk industri konstruksi berdasarkan SRO dan permintaan kecil untuk layanan pengembang pelanggan, diputuskan untuk melikuidasi StroyEngineering LLC sebagai struktur independen. Sejak 2010, layanan teknik telah dilakukan oleh ProektStroy Group LLC.

Saat ini, LLC "ProektStroy Group" telah berhasil mengatasi konsekuensi krisis, mempertahankan basis material dan teknis, tulang punggung utama tim kreatif. Dan meskipun volume pekerjaan berkurang dan kesulitan yang terkait dengan periode transisi untuk memulihkan perekonomian negara, menatap masa depan dengan optimisme dan tidak akan berhenti di situ. Organisasi berencana untuk lebih memodernisasi produksi desain berdasarkan alat otomatisasi modern, mengoptimalkan produksi, mengurangi biaya produksi, dan beralih ke tingkat kualitas desain yang baru.