Sistem motivasi manajer proyek. Motivasi proyek: pengembangan dan implementasi

Catatan 1

Tujuan mengelola motivasi tim proyek adalah untuk meningkatkan kualitas pelaksanaan proyek dengan meningkatkan efisiensi anggota tim.

Sebagai aturan, organisasi modern menggunakan salah satu dari sistem umum, yang menetapkan pendekatan seragam untuk semua karyawan organisasi, atau motivasi proyek yang sebenarnya, yang menjadi tambahan untuk sistem motivasi utama.

Tugas utama motivasi proyek:

motivasi tim proyek untuk pemenuhan tujuan dan sasaran proyek yang tepat waktu dan berkualitas tinggi, interaksi yang efektif antara departemen yang terlibat dalam proyek, disiplin tinggi
pembentukan dasar untuk membuat keputusan personel, keputusan tentang remunerasi atau hukuman, pelatihan tambahan;
menerima umpan balik tepat waktu dari manajer tim proyek.

Fitur khas dari motivasi proyek

Dalam praktiknya, sebagian besar organisasi modern berpegang pada sudut pandang bahwa efektivitas penghargaan materi tinggi, terlepas dari jenis kegiatannya. Jadi, indikator individu ditentukan, tingkat pencapaiannya diletakkan sebagai dasar untuk menghitung penghargaan tim proyek. Namun, karena kekhususan kegiatan proyek, bentuk motivasi ini tidak selalu membawa hasil yang diharapkan.

Utama keunggulan motivasi proyek dapat disebut:

tingkat ketidakpastian tindakan yang tinggi untuk memecahkan masalah;
signifikansi hasil akhir proyek secara signifikan lebih tinggi daripada pencapaian hasil antara;
skala perubahan dalam perusahaan atau area terpisah dari kegiatannya;
untuk pelaksanaan masing-masing tahap proyek mungkin terlibat orang yang berbeda berbagai kualifikasi dan profesi;
adanya periode tertentu baik dalam pelaksanaan tahapan individu, maupun proyek secara keseluruhan.

Kekhususan kegiatan proyek menyiratkan penggunaan pendekatan khusus untuk memotivasi tim proyek.

Memilih bentuk motivasi tim proyek

Sistem KP1 yang populer saat ini tidak sepenuhnya cocok sebagai definisi motivasi proyek karena beberapa alasan:

anggota tim proyek tidak selalu dapat mempengaruhi tingkat indikator fundamental seperti anggaran atau tenggat waktu penyelesaian pekerjaan konstruksi;
tingkat indikator yang lebih rendah tidak mencerminkan kemajuan pekerjaan, oleh karena itu tidak secara objektif mencerminkan efektivitas proyek.
bentuk perhitungan motivasi ini secara signifikan memuat sistem akuntansi, yang dapat mempengaruhi waktu proyek.

Dengan ketidakpastian proyek yang lebih tinggi, motivasi kurang terfokus pada hasil. Dalam hal ini, disarankan untuk menerapkan motivasi berdasarkan keterampilan atau kompetensi.

Catatan 2

Aspek penting dari skema motivasi juga harus menjadi pengakuan atas manfaat anggota tim proyek dan prospek mereka. pengembangan karir.

Tonggak sejarah suatu proyek bertindak sebagai titik waktu "alami" untuk mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada tim proyek. Penyelesaian satu atau beberapa tahap implementasi proyek adalah peluang paling nyata untuk memberi penghargaan kepada anggota tim proyek. Poin penting ketika mengembangkan sistem motivasi proyek adalah penilaian objektif terhadap struktur organisasi perusahaan dan organisasi kerja tim proyek.

Misalnya untuk struktur fungsional penggunaan yang berguna dan efisien berbagai bentuk motivasi individu, dan untuk motivasi proyek, lebih baik menggunakan mekanisme pembentukan tim dan bonus di tingkat kolektif.

Tim proyek perlu dimotivasi. Tidak ada yang berdebat dengan ini. Perbedaannya, sebagai suatu peraturan, adalah dalam pendekatan terhadap motivasi staf. Hari ini kita akan mempertimbangkan varian dari sistem motivasi untuk tim proyek di perusahaan industri.

Kegiatan proyek tercakup dengan baik dalam sastra pendidikan dan Internet, sehingga artikel ini tidak membahas tahapan manajemen proyek. Mari kita fokus hanya pada isu-isu menciptakan lingkungan motivasi yang efektif bagi karyawan yang terlibat dalam proyek.

Proyek apa yang khas untuk perusahaan manufaktur. Daftarnya tidak terlalu bagus:

proyek untuk modernisasi jalur teknologi, menyediakan penggantian peralatan lengkap atau sebagian dalam rantai teknologi;
pengembangan produk baru;
organisasi produksi produk baru;
penerapan produk perangkat lunak atau sistem manajemen perusahaan yang berkaitan dengan berbagai pengguna;
persiapan dan penyelenggaraan acara berskala besar di bidang budaya perusahaan.

Semua proyek ini melibatkan jumlah karyawan yang cukup besar, dampak atau cakupannya memengaruhi seluruh staf perusahaan. Oleh karena itu, memiliki tim proyek yang termotivasi sangat penting.

Selain fakta bahwa pekerjaan karyawan yang terlibat secara apriori lebih efisien, penting pula bagaimana mereka membentuk ruang informasi proyek. Bagaimana mereka berbicara tentang usaha tersebut, apakah mereka percaya pada kesuksesan, berbagi nilai, dan sebagainya.

Untuk membentuk sistem motivasi bagi peserta proyek, beberapa langkah yang harus dilakukan:

Pembagian peran dalam tim
Distribusi awal beban kerja peserta proyek sebagai persentase waktu kerja
Evaluasi biaya tenaga kerja setiap anggota tim proyek
Persiapan dan persetujuan sistem motivasi tim proyek

Langkah 1 - Distribusi peran tim

Pada tahap ini perlu ditentukan lingkaran karyawan yang akan berpartisipasi dalam sistem motivasi. Untuk melakukan ini, berdasarkan jadwal proyek, seorang spesialis dengan kualifikasi yang sesuai ditunjuk untuk setiap pekerjaan.

Sistem motivasi mengasumsikan partisipasi karyawan yang partisipasinya diharapkan selama seluruh durasi proyek, dari awal hingga penyelesaiannya.

Juga, jika perlu, karyawan yang partisipasinya penting untuk pelaksanaan tonggak penting (kunci) proyek dapat berpartisipasi dalam program ini. Tanpa implementasi yang tidak mungkin untuk melanjutkan ke tahap pekerjaan berikutnya.

Langkah 2 - Perhitungan beban peserta proyek

Saat merencanakan pekerjaan pada proyek, perlu untuk menghitung waktu yang akan dihabiskan oleh masing-masing peserta untuk implementasinya. Angka-angka tersebut merupakan perkiraan dan biasanya ditentukan oleh seorang ahli. Sederhananya, Anda dapat membuat asumsi tentang perkiraan jumlah persen waktu kerja untuk berpartisipasi dalam proyek. Saya ingin mencatat bahwa sangat mungkin untuk menghitung intensitas tenaga kerja yang direncanakan dari pekerjaan, tetapi ini juga akan membutuhkan waktu dan usaha tambahan.

Misalnya, berdasarkan daftar pekerjaan, kita dapat mengasumsikan bahwa akan ada beban peserta proyek sebagai berikut:

Langkah 3 – Memperkirakan Biaya Tenaga Kerja

Langkah ini akan membutuhkan informasi tentang gaji rata-rata karyawan yang terlibat dalam proyek.

Informasi ini diperlukan agar dapat menilai secara objektif biaya tenaga kerja masing-masing. Kami berasumsi bahwa karyawan, terus bekerja di perusahaan pada tingkat pembayaran yang dicapai, sebenarnya menentukan remunerasi yang adil untuk kualifikasi dan usahanya.

Sebenarnya, sekarang, setelah menjumlahkan perkiraan biaya tenaga kerja untuk proyek tersebut, kami menetapkan anggaran proyek untuk upah. Artinya, perusahaan akan membayar waktu ini kepada karyawan dalam hal apa pun, karena ini adalah penghasilan utama mereka di tempat kerja.

Dalam versi sistem motivasi yang diusulkan, selain dana upah proyek, perlu untuk menentukan dana motivasi. Diusulkan untuk mengaturnya sama dengan dana pembayaran.

Artinya, setiap anggota tim proyek selama proyek dapat mengandalkan pembayaran ganda.

Misalnya, jika Goryunov P.V. dari tabel di atas, gaji rata-rata adalah 30.000 rubel per bulan, maka dana motivasi pribadinya selama partisipasi dalam proyek tidak boleh kurang dari 3.000 rubel untuk periode yang sama.

Langkah 4 - Persiapan dan persetujuan sistem motivasi

Pada tahap inilah “pengaturan” sistem penghargaan bagi peserta proyek dilakukan. Untuk melakukan ini, aturan berikut dimasukkan ke dalam sistem:

Seluruh jumlah dana motivasi didistribusikan secara proporsional di seluruh durasi proyek;
Pembayaran setiap bagian dari jumlah yang ditentukan "terikat" dengan implementasi tonggak penting proyek (dengan implementasi aktual dari salah satu tahap);
Koefisien partisipasi tenaga kerja tim proyek ditetapkan pada pelaksanaan setiap tahapan. Grup dapat menambah atau mengurangi koefisien ini, sehingga mendistribusikan kembali premi di antara para peserta. Keputusan terserah manajer proyek;
Setelah implementasi proyek (!) berhasil, bagian dasar dari gaji (gaji atau tarif) dihitung ulang untuk memastikan kenaikannya dengan persentase tertentu.

Semua aturan ini harus dijelaskan dalam peraturan tentang motivasi peserta proyek atau undang-undang lokal lainnya tentang remunerasi. Mengapa menuliskannya, karena manajer selalu dapat berjanji untuk membayar jumlah ini tanpa "syarat"?

Jika Anda ingin bekerja jujur dengan karyawan, tulis dan lakukan. Kurangnya aturan penghargaan yang dijelaskan menghasilkan ketidakpercayaan dan motivasi yang rendah. Ini adalah ciri-ciri mentalitas produksi, yang diuji dalam praktik. Mereka bisa percaya sekali, atau mereka bisa salah paham kesepakatan/janji. Kemudian Anda tidak dapat membuktikan kepada tim bahwa administrasi telah memenuhi kewajibannya.

Dengan demikian, diperoleh sistem motivasi berikut: pada kenyataannya, karyawan menerima pembayaran tambahan/biaya tambahan untuk upah selama mereka bekerja di proyek. Bukan untuk efek ekonomi "mitos" setelah implementasi yang sukses, tetapi untuk pekerjaan aktual dan sehari-hari pada proyek tersebut.

Saat mendistribusikan tingkat partisipasi tenaga kerja di antara anggota tim proyek, manajer proyek memiliki insentif untuk mengelola karyawan yang tidak terlalu terlibat.

Setelah berhasil menyelesaikan proyek, nilai karyawan yang mengimplementasikannya meningkat. Hal ini menyebabkan peningkatan pendapatan mereka. Jika tidak berhasil, diharapkan tidak ada perubahan pembayaran.

Untuk "manajer yang efektif"

Ada diskusi terus-menerus di antara pihak-pihak yang berkepentingan bahwa tidak mungkin membayar hanya untuk partisipasi dalam proyek. “Kami akan membayar hasilnya!!!” pernyataan keras dan percaya diri dari para pemimpin yang efektif terdengar.

Anda dapat memihak mereka dan setuju dengan pendekatan ini. Anda pasti akan menemukan setidaknya seratus karyawan di perusahaan Anda dengan keterampilan kewirausahaan yang berkembang dengan baik dan kepercayaan tak terbatas dalam manajemen. Dan tentu saja, para pekerja ini akan "kelelahan di tempat kerja" dengan harapan bahwa dalam 6-12 bulan mereka akan dibayar bonus satu juta rubel.

Apakah Anda sendiri mempercayainya?

Manajemen proyek adalah sistem yang menyertai kegiatan operasional dengan umpan balik yang dikembangkan dari peserta. Komunikasi dari PM dan seluruh perusahaan dinyatakan dalam memberikan kompensasi kepada anggota tim atas upaya yang dihabiskan untuk proyek tersebut. Selain itu, apresiasi juga diberikan untuk tindakan unik yang mengarah pada kemajuan dalam pengembangan bisnis. Motivasi tim adalah mekanisme inspirasi kolektif dan individu dasar untuk mencapai tujuan dan sasaran proyek.

Keuntungan dari pendekatan tugas dalam motivasi

Motivasi berbeda dari stimulasi dalam beberapa hal. Pertama-tama, motivasi didasarkan pada minat yang melekat pada peserta acara proyek sebagai pribadi. Kedua, tidak seperti stimulasi, motivasi ditandai dengan positif, dan penilaian negatif dikecualikan. Ketiga, orientasi motivasi ditujukan untuk memenuhi kebutuhan seseorang dan tugas-tugas internalnya, yang jauh dari sejelas kebutuhan bisnis. Untuk mengelola perkembangan perusahaan, perbedaan ini memiliki arti khusus.

Doktrin desain melibatkan penggunaan metode manajemen tugas. Metode ini, karena kelezatannya, tingkat ketidakjelasan yang tinggi dan rasa hormat terhadap dunia batin seseorang, sangat berharga. Paradigma tugas memiliki potensi paling harmonis untuk memenuhi tujuan pembangunan dan sangat cocok untuk solusi spesifik. Dengan kata lain, tugas sebagai objek kontrol memiliki efek menguntungkan pada peluang motivasi.

Diekspresikan dalam apa? Tujuan proyek sebagai pesan kepentingan bisnis dan para pemimpinnya mencerminkan niat untuk mencapai batas baru. Dan di sini tekanan pada sumber daya yang bertanggung jawab minimal. Mereka tidak dipaksa untuk bertanggung jawab. Jika hasil tugas proyek dirumuskan dengan benar, dan pelaku mampu menilai risiko tidak mencapai target tepat waktu, maka tindakannya sederhana. Setelah mempertimbangkan semua pro dan kontra, seseorang memiliki kesempatan tanpa tekanan, bahkan tanpa menyuarakan alasan, untuk menolak atau menerima.

Ini adalah keuntungan utama dari pendekatan ini, berbeda dengan paradigma fungsional di mana sebagian besar perusahaan tetap bertahan, terutama dalam mode kegiatan operasional. Dalam fungsi, tidak ada awal, tidak ada akhir, tidak ada titik acuan untuk hasil proyek. Konteks operasional kegiatan apriori mengasumsikan tekanan pada karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas yang berbatasan dengan tugas fungsionalnya. Ini diperbolehkan justru karena sifat fungsi yang tidak terdefinisi.

Tugas sangat cocok dengan model manajemen proyek dan kebutuhan motivasi tingkat modern. Tugas-tugas perusahaan memberikan kesempatan untuk terhubung dengan sikap internal orang-orang, tugas-tugas hidup mereka yang paling dalam (karier, pengetahuan, pendapatan, dinamika, dll.). Motivator paling kuat bagi seseorang adalah kenyamanannya karena mengetahui bahwa bisnis yang dia lakukan "transparan" dan bermanfaat baginya, dan semua risiko diperhitungkan.

Anggaran untuk motivasi moneter

Di antara faktor-faktor keberhasilan kegiatan proyek, favorit yang tak terbantahkan adalah sistem motivasi yang dikembangkan dengan baik: baik secara umum maupun untuk setiap proyek individu. Perlu dicatat bahwa tidak hanya metode moneter yang memainkan peran utama dalam hal ini. Kebijakan kepemimpinan yang mapan juga penting. Dalam praktik bisnis, ada keanehan ketika beberapa manajer percaya bahwa pelaksanaan proyek sudah termasuk dalam tanggung jawab fungsional bawahan.

Seseorang mungkin bisa setuju dengan rumusan pertanyaan seperti itu, tetapi hanya dalam kasus-kasus individual. Kapan ini mungkin? Ambil contoh, seorang kurator proyek. Memang, kekhususan tingkat pemimpin semacam itu memungkinkan untuk menilai KPI, yang mencakup indikator keberhasilan proses proyek. Rangkaian indikator kinerja ini sudah cukup untuk memenuhi tujuan pembangunan saat ini.

Apakah diperbolehkan? kegiatan proyek dilakukan tanpa alokasi anggaran motivasi? Untuk menjawabnya, Anda perlu mengetahui beberapa hal. Pertama, yang diterapkan struktur organisasi kegiatan: desain, fungsional atau matriks (termasuk jenis struktur matriks). Kedua, penting budaya perusahaan mana yang mendominasi perusahaan. Misalnya, budaya birokrasi cenderung mengambil pendekatan tanpa anggaran untuk mencapai tujuan pembangunan.

Tingkat portofolio motivasi saat ini melibatkan pembagiannya menjadi dua bagian: operasional dan produksi dan proyek. Pertanyaan lain adalah apakah mungkin untuk menunda pembayaran remunerasi untuk keberhasilan proyek. Ya, itu mungkin dan bahkan terkadang berguna terkait hadiah PM. Ada masalah seperti itu dalam manajemen ketika sulit untuk menentukan saat penyelesaian proyek dan titik pengalihan tanggung jawab dari PM ke pengguna produk. Beberapa keterlambatan dalam penyelesaian perhitungan premi, yang diatur dalam piagam proyek, dapat membantu memastikan output ke volume produksi yang ditentukan.

Manajemen sistem penghargaan

Disarankan untuk membangun sistem penghargaan dalam proyek dari kontrak dengan PM. Kondisi penting kesepakatan seperti itu sudah diartikulasikan dalam piagam proyek, dimulai dengan tujuan dan diakhiri dengan kriteria untuk mengevaluasi keberhasilan. Namun, mekanisme motivasi tidak dapat dimasukkan dalam piagam. Oleh karena itu, disarankan untuk menandatangani perjanjian terpisah dengan manajer proyek secara langsung atau melalui kurator, yang menentukan kondisi untuk pelaksanaan kegiatan motivasi.

Model motivasi hubungan dengan PM

Ambil contoh, sebuah proyek untuk memperkenalkan dan mengembangkan penjualan produk baru. Rezim motivasi yang cukup halus melekat dalam tugas-tugas seperti itu. Penting untuk secara akurat, kadang-kadang dalam negosiasi multi-tahap dengan Republik Moldova, untuk memverifikasi komposisi tujuan, peristiwa proyek, dan dinamika penjualan produk baru. Ini sangat penting ketika produk atau layanan berteknologi tinggi dan baru di pasar. Diketahui bahwa motivasi PM, pemain mudah tergelincir dalam proyek-proyek seperti itu. Satu atau dua kegagalan, dan pekerjaan untuk merangsang dan menginspirasi orang harus dimulai dari awal lagi.

Kurator harus memiliki di hadapannya potret berharga dari manajer proyek yang akan bekerja dengannya. Mustahil untuk mengabaikan sumber motivasi non-moneter dan kompensasi. Ini mengacu pada kemajuan karir, kesempatan untuk menjalani pelatihan tambahan, meningkatkan citra Anda, status di lingkungan profesional. Dan seseorang bahkan tidak dapat mengesampingkan minat PM untuk berkreasi di masa depan urusan sendiri pada topik yang terkait dengan proyek.

Sudah pada tahap pengembangan piagam dan kesepakatan motivasi, jelas bahwa PM memiliki kepentingan bisnis. Pada saat yang sama, taruhannya terlalu tinggi, dan tidak ada kandidat lain. Dalam kasus yang dijelaskan di atas, akan lebih mudah menggunakan skema afiliasi. Mungkin terlalu dini untuk mengundang seorang manajer ke bisnis, tetapi cukup masuk akal untuk menawarkan model kemitraan untuk berbagi keuntungan dari proyek tersebut.

Berdasarkan tujuan yang ditetapkan, tugas utama dapat didekomposisi menjadi subtugas. Baik tugas maupun hasil kerja yang terisolasi memiliki indikator yang perlu dimotivasi. Perhatian harus diberikan kepada semua peserta dalam acara proyek dan langkah-langkah insentif harus diterapkan kepada mereka. Ini jelas tidak akan cukup, karena hanya interaksi di sistem terpadu nilai untuk hasil keseluruhan memberikan efek yang kompleks. Di bawah ini adalah tabel indikator yang dapat diterapkan pada peserta yang berbeda dalam proses proyek untuk menemukan solusi yang memotivasi.

Indikator motivasi untuk peserta proyek

Sistem nilai tunggal tidak mampu menyatukan orang hanya berdasarkan pengaturan tugas yang benar untuk mereka. Kesimpulannya sederhana: kita membutuhkan efek dari tim proyek. Tim dibedakan oleh kesatuan tujuan, tanggung jawab konsolidasi masing-masing untuk hasil pribadi dan kolektif. Efek kerjasama, komunikasi dan sinergi yang melekat dalam tim juga sudah banyak diketahui.

Fitur motivasi dalam tim proyek

Pertemuan pertama tim di awal sangat penting kerja sama. Pada titik ini, tim proyek perlu merumuskan visi proyek itu sendiri, apa yang akan menjadi hasil keseluruhan setelah selesai. Harus diingat bahwa setiap anggota tim memiliki tujuannya sendiri, yang terkadang tertutup. Setiap pemain memiliki kebutuhannya sendiri yang tidak terpuaskan atau terpuaskan sebagian. Pentingnya saat-saat seperti itu hampir tidak dapat ditaksir terlalu tinggi.

Sebagai kurator di zaman saya, saya bertindak menurut urutan tertentu. Pertama, dia mengadakan serangkaian pertemuan individu dengan anggota tim proyek, yang diundang secara pribadi ke pertemuan pertama. Kemudian datang yang paling penting - pertemuan pertama, acara yang sangat menarik. Pada pertemuan itu, saya dengan sungguh-sungguh membaca piagam proyek dengan keras, tanpa terburu-buru, dan mengajukan pertanyaan kepada setiap peserta tentang apa pentingnya proyek itu baginya.

Kemudian ada jeda untuk setiap anggota tim karena pertanyaan itu memiliki kekuatan batin. Tidak semua orang mampu memberikan jawaban yang jelas. Semuanya tergantung pada suasana yang diciptakan. Jawaban dimulai, pada awalnya lamban dan tidak jelas, tetapi kemudian, hampir selalu, keajaiban kecil terjadi. Orang-orang mulai berbicara dengan jelas, jelas, tulus. Orientasi nilai terungkap yang ternyata sangat dekat dengan tujuan proyek.

Bagi saya, momen ini adalah peristiwa lonjakan motivasi pertama. Tim proyek, seperti organisme, hidup kembali, orang-orang terlibat. Semua orang harus menjawab untuk diri mereka sendiri dan rekan mereka pertanyaan tentang apa yang ingin kita dapatkan dari proyek sebagai hasilnya? Peran apa yang akan dia mainkan dalam pekerjaan ini? Visi ini menjadi kolektif dan mampu dengan sendirinya mendorong investasi dalam pekerjaan, meskipun usaha kecil, tetapi super. Ada kepercayaan umum bahwa di ujung jalan adalah mungkin untuk mendapatkan hasil yang diinginkan untuk tim, mencapai tujuan internal mereka dan memecahkan masalah bersama.

PM bertanggung jawab untuk menjalankan sistem penghargaan yang mempromosikan kinerja seluruh tim proyek. Arah utama pada pertemuan tetap kontrol acara, perencanaan dan penjadwalan ulang, mendorong dan menginspirasi tim. Pada saat yang sama, di balik "dinding" rapat proyek selalu ada pekerjaan untuk merangsang kontribusi individu karyawan terhadap pekerjaan. Secara umum, interaksi dengan orang-orang melibatkan hal-hal berikut:

Mengekspresikan rasa terima kasih kepada pemain yang sukses secara langsung, dalam bentuk surat manajer fungsional dan atas nama tim di mana orang yang terhormat terdaftar, dll.
Pengenalan tugas episodik pada fungsi ketua pada rapat tim. Penunjukan pemimpin ketekunan untuk tugas-tugas proyek untuk tugas-tugas tersebut.
Undangan untuk mengikuti penilaian pelaksanaan tugas proyek oleh pelaksana lain.
Penggunaan kegiatan proyek untuk relaksasi psikologis pelaku selama perubahan situasi dan jenis pekerjaan.
Memperluas visi urusan dan isu-isu di perusahaan, gambaran hubungan antar departemen. Ini memungkinkan Anda untuk menyingkirkan penutup mata dan rutinitas untuk sementara waktu.
Melampaui fungsi biasa, terobosan ke area aktivitas baru dengan efek selanjutnya di tempat kerja.
Bonus, hari istirahat tambahan, kesempatan pelatihan dan perubahan karir.
Kenalan dan komunikasi baru.
Meningkatkan kepuasan dari pekerjaan dan dari kesadaran akan keterlibatan dalam pengembangan usaha.
Kombinasi jadwal kehadiran dan pekerjaan yang kaku dan fleksibel.

Masalah penghargaan secara individu sangat sensitif dan "enak". Jika memungkinkan, tindakan ke arah ini tidak boleh diiklankan, kecuali dalam kasus-kasus penyelarasan yang menantang dengan para pemimpin. Di antara anggota tim proyek, kecerobohan dapat menyebabkan rasa ketidakadilan dan kecemburuan yang tidak masuk akal. Namun, kombinasi yang terampil dari motivator kolektif dan individu selalu memberikan hasil yang baik. Di tingkat manajemen perusahaan dan proyek individu, disarankan untuk secara teratur mengevaluasi sistem motivasi peserta. Contoh kartu skor seperti itu ditunjukkan di bawah ini.

Contoh tabel evaluasi sistem motivasi proyek

Untuk tujuan proyek, konten sumber dayanya penting. Motivasi yang tepat dari sumber daya yang bertanggung jawab sebagai "lokomotif komposisi" yang kuat memungkinkan Anda untuk membangun dan menggunakan semua sumber daya sehingga tugas diselesaikan tanpa masalah dan dengan anggaran yang optimal. Motivasi adalah teknologi dan seni pada saat yang bersamaan. Teknologi menarik algoritma dari doktrin manajemen tugas, dan seni menarik dari kreativitas kerawang dari kurator dan manajer proyek. Setelah merasakan beberapa nuansa kreativitas seperti itu, yang diuraikan dalam artikel ini, Anda akan menerima dorongan yang baik untuk pengembangan dalam praktik.

Motivasi kelompok peserta proyek adalah seni melibatkan semua peserta dalam proyek Anda - pelanggan, kontraktor, pengguna akhir - dalam pekerjaan. Bagaimana - kita akan membicarakannya di artikel ini.

Dari sini Anda dapat masuk lebih dalam dan mendiskusikan bagaimana orang, yang termotivasi dengan baik, harus menjawab pertanyaan "apa yang akan diberikan sistem dan proyek kepada saya secara pribadi." Manajer proyek yang benar-benar kompeten akan selalu dapat memastikan bahwa orang-orang menjawab persis seperti yang dia butuhkan, bahkan tanpa mengatakannya dengan lantang.

Motivasi pemimpin tim dalam proyek

Untuk pemimpin kelompok dalam proyek (jika ini adalah pemimpin nyata, dan tidak secara nominal ditetapkan untuk "centang"), motivasi terbaik adalah mengalokasikan zona tanggung jawab dalam proyek dan membiarkan segala sesuatu dilakukan di sana untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dalam proyek. waktu yang ditentukan dan dengan kualitas yang ditentukan, tidak lagi menggunakan anggaran yang diberikan. Ini juga merupakan ide yang baik untuk memberi tahu orang tersebut (tetapi tidak secara langsung) bahwa proyek ini adalah semacam tantangan, ujian kualitas profesional mereka sebagai pemimpin, dan pengalaman, karena ... (berikut adalah daftar fitur unik ke proyek yang akan selalu ditemukan oleh manajer proyek). Dalam kebanyakan kasus, rasa tanggung jawab pribadi dan keinginan untuk berkembang sudah cukup bagi seseorang untuk melakukan segalanya dan bahkan lebih untuk mencapai hasil tertentu.

Motivasi peserta proyek biasa

Peserta proyek biasa (misalnya, seorang arsitek) perlu disadarkan tentang bagaimana pekerjaannya mempengaruhi keseluruhan proyek secara keseluruhan dan elemen-elemen individualnya, bahwa sangat penting, bahwa tidak ada yang meragukan bahwa karyanya kualitas profesional setidaknya cukup untuk menyelesaikannya (jika tidak, Anda harus lebih pintar untuk mengontrol pekerjaan ini tanpa ada yang memperhatikan). Rasa pentingnya pekerjaan yang dilakukan dan pemahaman tentang tempatnya dalam proyek adalah kunci untuk memotivasi karyawan tersebut. Dengan demikian, seseorang juga dapat memberi petunjuk tentang keunikan proyek, pengalaman yang diperoleh di dalamnya, dan peningkatan selanjutnya dalam nilainya sebagai karyawan, tetapi dalam batas yang wajar, agar tidak memastikan bahwa seseorang dengan perasaan diri yang luar biasa -pentingnya segera setelah proyek meninggalkan perusahaan untuk mencari tempat di mana keterampilan baru ini akan dihargai.

Motivasi pelanggan proyek dan pengguna utama

Pelanggan dan perwakilannya (seringkali pengguna terkemuka) dan sponsor proyek di dunia yang ideal, tentu saja, tidak perlu dimotivasi. Mereka tahu mengapa mereka membutuhkan sistem ini, apa manfaatnya, dan seterusnya. Dalam ketidaksempurnaan, pengetahuan ini harus disampaikan kepada mereka oleh manajer proyek, yang seringkali lebih memahami hal ini. Selain faktor yang kurang lebih nyata, seperti otomatisasi pekerjaan personel, pengurangan biaya tenaga kerja untuk tindakan tertentu, akumulasi data historis, dll. sering (dan lagi, lebih banyak petunjuk daripada teks langsung) perlu untuk memusatkan perhatian mereka pada kesempatan untuk "menonjol" di mata manajemen senior, tuliskan kepedulian mereka terhadap dana perusahaan / tingkatkan efisiensinya dalam pencapaian pribadi mereka , meningkatkan komunikasi dengan manajer lain dari tingkat yang sama dan lainnya

Motivasi pengguna akhir

Pengguna akhir sering kali merupakan kelompok yang paling “tidak beruntung” yang tidak dapat atau tidak ingin dimotivasi oleh siapa pun. Bekerja dengan mereka sering dibangun di atas prinsip "katakan - dan mereka akan melakukannya." Kadang-kadang ini berhasil, terutama dalam organisasi dengan tipe manajemen komando, tetapi pengembalian keputusan jauh lebih besar ketika orang mengerti mengapa mereka melakukannya (ini sudah dibahas di atas). Jelas bahwa tidak ada pemahaman yang akan membuat seseorang bersukacita jika, misalnya, sistem sangat mempersulit pekerjaannya secara khusus (mungkin, sambil menghemat lusinan jam kerja karyawan lain yang lebih mahal). Namun, Anda dapat mencoba bernegosiasi dengan manajernya tentang redistribusi fungsi (terkadang cukup mencoba, meskipun upaya tersebut tidak berhasil). Anda dapat mendiskusikan opsi untuk mengubah nama posisi (bagi beberapa, entri dalam catatan tenaga kerja penting, dan mungkin sekretaris akan cukup untuk mengubah judul menjadi "Spesialis Terkemuka untuk manajemen dokumen elektronik”, yang kemudian akan membantunya menemukan posisi yang lebih baik). Dimungkinkan untuk meyakinkan seseorang tentang peningkatan yang signifikan dalam nilai dan permintaan profesionalnya di pasar tenaga kerja jika ia memiliki pengalaman bekerja dengan sistem (contoh dengan sekretaris di atas juga relevan untuk opsi ini). Juga, sayangnya, dengan terlalu banyak penolakan, terkadang keputusan yang tepat adalah menerima karyawan baru dan pada awalnya membebankan tanggung jawab untuk bekerja dengan sistem.

Jadi, dari uraian di atas, saya ingin menyimpulkan bahwa motivasi karyawan diperlukan, dan itu berbeda untuk kelompok yang berbeda. Anda dapat membuat solusi teknis yang sempurna, menyediakannya dengan dokumentasi yang sangat baik, memberikan dukungan yang sangat baik - dan memahami bahwa semua ini sia-sia, karena pada awalnya Anda tidak khawatir bahwa tautan utama - orang - tidak dapat atau tidak mau kerja. Sedikit lebih banyak perhatian pada faktor "manusia" - dan peluang Anda untuk sukses akan meningkat berkali-kali lipat.

Setiap proyek adalah pekerjaan orang-orang tertentu. Jika Anda lupa tentang motivasi tim proyek atau salah membangun sistem insentifnya, Anda meningkatkan risiko kegagalan seluruh perusahaan. Dan pengalaman praktis akan membantu Anda lebih dekat dengan kesuksesan, yang dibawa oleh penulis ke kesempurnaan instruksi yang sudah selesai dalam artikelnya - gunakan dan menangkan bersama tim Anda!

Peran motivasi dalam keberhasilan proyek

Semua proyek TI digunakan sebagai sumber daya utama sumber daya manusia. Sederhananya, semua pekerjaan dilakukan oleh orang-orang, peserta proyek, semua biaya utama ditanggung oleh mereka, dan keberhasilan proyek juga bergantung pada orang sebesar 90%. Mengingat hal ini, sulit untuk melebih-lebihkan peran peserta proyek di pihak kontraktor - konsultan dan manajer proyek. Banyak, jika tidak semua, tergantung pada kualifikasi dan dampaknya. Dan jika sekarang mungkin untuk menemukan konsultan yang berkualitas, maka motivasi mereka untuk kerja yang efisien proyek jauh lebih sulit. Bagaimanapun, ini adalah kerja tim, dan selain motivasi individu dari anggota tim proyek, harus ada "motivasi kolektif", yaitu, fokus tidak hanya pada pencapaian individu, tetapi juga pada pencapaian hasil untuk proyek secara keseluruhan, suasana untuk kerjasama intra-tim yang produktif, untuk hubungan positif dengan perwakilan pelanggan dan sebagainya. Untuk mencapai keadaan tim seperti itu tidaklah mudah. Bagaimanapun, tim terdiri dari kepribadian, dan selain itu, seringkali kepribadian yang sulit, orang-orang dengan pendidikan yang baik, penghasilan yang baik, dan harga diri yang tinggi. Administrasi sederhana tidak berfungsi di sini. Oleh karena itu, salah satu tugas utama manajer proyek adalah membangun kebijakan motivasi yang tepat di dalam tim proyek untuk mencapai sinergi yang maksimal, efisiensi yang tinggi. pekerjaan umum yang, pada gilirannya, akan mengarah pada keberhasilan penyelesaian seluruh proyek.

Jenis-jenis motivasi

Jenis-jenis motivasi yang dibahas dalam artikel ini secara umum sesuai dengan piramida Maslow. Di sini mereka:

Motivasi penghargaan.
Bonus (bonus untuk hasil).
Keamanan kerja.
Peningkatan status.
Pertumbuhan profesional, memperoleh pengalaman proyek.
Rasa tanggung jawab atas hasil.
Merasakan pentingnya kontribusi pribadi bagi kesuksesan secara keseluruhan.
Kepuasan dengan hasilnya.

Motivator tim dapat ditambahkan ke daftar ini:

Rasa aman dalam tim.
Kemitraan.

Sekarang Anda dapat pergi ke lebih banyak Detil Deskripsi faktor-faktor ini.

Motivasi Hadiah merupakan faktor pendorong awal. Tentu saja, jika Anda membayar sedikit, maka tidak ada yang akan mengambil pekerjaan itu. Dan itu tidak cukup - mengenai indikator pasar rata-rata. Tetapi setelah karyawan tersebut terlibat dalam proyek tersebut, efek motivasi dari imbalan uang menjadi sangat lemah. Karyawan bereaksi serius terhadap perubahan mendadak (setidaknya 25%). Tapi reaksi ini berumur pendek. Jadi, jika Anda menaikkan gaji seorang konsultan, yah, katakanlah 1,5 kali, maka untuk bulan pertama paling banyak dia akan bekerja lebih intensif, dan kemudian kembali ke ritme biasanya. Artinya, efek pembiasaan akan berhasil. Tidak mungkin menaikkan upah secara permanen, karena sumber keuangan selalu terbatas, terutama pada proyek dengan anggaran terbatas.

Penting juga untuk mempertimbangkan fakta bahwa karyawan merespons peningkatan relatif dalam remunerasi, dan bukan yang absolut. Oleh karena itu, semakin tinggi kondisi gaji awal, semakin sulit bagi sponsor proyek untuk memotivasi karyawan untuk meningkatkannya. Jelas bahwa jika gajinya 1000, maka kenaikan menjadi 1500 sangat memotivasi, meskipun hanya sekali. Dan jika gajinya 5.000, maka kenaikan menjadi 5.500 praktis tidak memotivasi karyawan. Pada saat yang sama, biaya bulanan sponsor meningkat dalam kedua kasus sebesar 500.

Kesimpulan: remunerasi (atau upah) dengan ukuran yang cukup memastikan bahwa sumber daya yang memenuhi syarat yang diperlukan tertarik ke proyek. Namun faktor ini tidak banyak berpengaruh pada peningkatan efisiensi karyawan. Oleh karena itu, tidak dapat diklasifikasikan sebagai alat yang efektif untuk memotivasi staf.

Motivasi dengan bonus (bonus untuk hasil)- hampir sama dengan motivasi dengan imbalan. Tetapi ini adalah mekanisme yang lebih efektif untuk memotivasi staf dalam pekerjaan proyek. Dalam hal ini, kondisi berikut harus dipenuhi:

Besarnya bonus (bonus) harus signifikan dalam kaitannya dengan upah (setidaknya 50% dari remunerasi bulanan).
Besaran bonus (bonus) harus diketahui karyawan terlebih dahulu.
Syarat-syarat penerimaan bonus (bonus) harus diketahui terlebih dahulu oleh pegawai, alangkah baiknya jika syarat-syarat tersebut diatur dalam dokumen khusus(misalnya, dalam surat bonus).
Kondisi untuk menerima bonus (bonus) harus jelas dan dapat dicapai.
Kondisi untuk menerima bonus individu (bonus) harus bergantung pada upaya individu karyawan.
Kondisi untuk menerima bonus tim (bonus) harus bergantung pada upaya tim.
Bonus semacam itu harus dibayarkan setidaknya sekali setiap enam bulan (jika tidak, peningkatan produktivitas tenaga kerja hanya akan terjadi beberapa bulan sebelum tanggal yang direncanakan untuk menerima bonus).
Jika semua syarat terpenuhi, penerimaan premi (bonus) harus dijamin.

Artinya, dalam sebuah perusahaan yang melakukan proyek, sistem bonus proyek harus dikembangkan dengan baik.

Poin lain - dalam beberapa hal "nilai uang": upaya yang dikeluarkan untuk menerima penghargaan harus memadai untuk penghargaan itu sendiri. Anda seharusnya tidak mengharapkan karyawan untuk duduk di malam hari jika bonus tidak membantu, setidaknya, mengatur istirahat yang baik, membayar kegiatan pemulihan kesehatan.

Kesimpulan: efek motivasi dari bonus tidak boleh dilebih-lebihkan. Selain itu, semua batasan berlaku di sini untuk upah - anggaran proyek selalu terbatas. Namun dengan sistem bonus yang jelas, mekanisme motivasi ini efektif.

Motivasi Jaminan Kerja tosti - selama periode pemulihan ekonomi, motivasi orang sangat sedikit, karena selalu ada tempat untuk dituju. Selama resesi, krisis - memotivasi lebih. Tetapi pada saat yang sama, karyawan harus memahami dengan jelas bahwa meningkatkan kualitas tugas proyek akan menyelamatkannya dari pemecatan, dan sebaliknya. Sayangnya, di saat krisis, tidak semuanya tergantung pada upaya karyawan. Dan jika orang merasa bahwa sedikit bergantung pada usaha mereka, maka ancaman kehilangan pekerjaan membuat mereka kehilangan motivasi. Dalam hal ini, efek kecanduan yang sama bekerja, tetapi sekarang pada efek "buruk".

Kesimpulan: Metode motivasi ancaman ini menyebabkan kemerosotan moral dalam proyek. Jangan jadikan metode motivasi ini sebagai yang utama. Tapi itu tidak bisa ditinggalkan sepenuhnya. Selain peluang, karyawan harus merasakan ancaman.

Motivasi promosi status merupakan faktor yang cukup penting. Tentu saja, ini mempengaruhi karyawan dengan cara yang berbeda, karena ada orang dengan aspirasi karir yang jelas (dalam arti kata yang baik), dan ada orang yang agak acuh tak acuh terhadap hal ini. Di modern perusahaan Rusia mekanisme ini dideklarasikan, tetapi digunakan dengan lemah. Mungkin saya hanya kurang beruntung, tetapi saya pribadi tidak menerima rencana yang jelas untuk pertumbuhan karir saya di perusahaan mana pun. Sayangnya, satu-satunya cara serius untuk memajukan karir Anda adalah dengan pindah ke perusahaan lain. Tapi ini bukan topik artikel ini.

Saya percaya bahwa faktor pendorong ini harus digunakan secara aktif dalam proyek, tetapi batasan dan persyaratan berikut harus diperhitungkan:

Peningkatan status (kelas, posisi, dll.) sering menyebabkan peningkatan biaya sumber daya ini. Dan anggaran proyek yang direncanakan tidak berubah. Oleh karena itu, manajer proyek harus menjanjikan perubahan seperti itu di akhir proyek, atau menerima karyawan yang menjanjikan proyek yang diremehkan dan kemudian meningkatkan status mereka selama proyek ke status yang direncanakan dalam anggaran awal proyek.
Kondisi untuk menaikkan status seseorang harus dapat dimengerti dan dapat dicapai oleh karyawan tersebut.
Kondisi untuk meningkatkan status karyawan harus diketahui dan dipahami oleh manajer proyek.
Peningkatan status (terutama penunjukan ke posisi yang lebih tinggi) dapat membuat karyawan yang berharga keluar dari proyek. Ini khas untuk struktur matriks manajemen perusahaan.

Kesimpulan: ini adalah faktor efektif yang harus digunakan dalam proyek, mengingat aturan "jangan membahayakan".

Motivasi oleh pertumbuhan profesional, mendapatkan pengalaman proyek- motivator yang sangat efektif, asalkan proyek tersebut benar-benar memberi karyawan pertumbuhan profesional dan memperoleh pengalaman proyek yang diperlukan. Bekerja dengan baik untuk pemula dan menengah. Bagi mereka, semuanya baru dan asing. Setiap hari di proyek memberi karyawan ini pengetahuan baru. Dengan karyawan yang berpengalaman dan berkualifikasi tinggi lebih sulit - proyek harus benar-benar inovatif atau harus sangat jelas, dikelola dengan baik, dan sejenisnya. Jika seorang karyawan yang berkualifikasi tinggi tidak menemukan sesuatu yang baru untuk dirinya sendiri dalam proyek, maka ini akan menurunkan motivasinya.

Dalam salah satu proyek saya, seorang konsultan berpengalaman yang datang kepadanya langsung menyatakan bahwa proyek itu sangat biasa, tetapi dia menunggu tingkat manajemen proyek yang baik, karena sebelumnya dia pernah mengikuti proyek dengan manajemen biasa-biasa saja. Ini adalah contoh umpan balik (konsultan merangsang manajer proyek, manajer proyek akan dapat merangsang konsultan).

Kesimpulan: ini adalah faktor efektif yang harus digunakan dalam proyek, dengan jelas membedakannya sesuai dengan level masing-masing karyawan. Pada saat yang sama, manajer proyek harus melakukan segala upaya untuk memastikan bahwa proyek dikelola dengan baik, menggunakan teknologi inovatif, dan sebagainya. Nah, diharapkan bahwa proyek tersebut memiliki peluang bagus untuk berhasil diselesaikan.

Motivasi dengan tanggung jawab untuk hasil- dalam beberapa hal menjadi motivator "negatif". Namun jika digunakan secara konstruktif, mekanisme ini bisa sangat menggairahkan bagi karyawan. Jika karyawan tidak hanya diperiksa secara berkala atas hasil pekerjaannya oleh manajer, tetapi merasa membutuhkan pekerjaannya, merasa bahwa hasil pekerjaannya diperlukan untuk proyek tersebut, bahwa rekan-rekannya sedang menunggu mereka, itu "jika bukan dia, maka tidak ada seorang pun", - karyawan akan dipaksa (jika dia bukan penyabot yang tidak dapat diperbaiki) untuk melakukan upaya tambahan untuk mencapai tujuan yang diperlukan. Di sini, hampir semuanya tergantung pada manajer proyek, pada sistem manajemen yang dibuatnya, pada suasana internal proyek.

Kesimpulan: ini adalah motivator yang diperlukan, inti dari seluruh sistem motivasi proyek. Tanpa metode ini, segala sesuatu yang lain menjadi tidak berarti. Penerapan yang benar dari mekanisme ini adalah tanggung jawab manajer proyek. Itu semua tergantung pada profesionalismenya.

Termotivasi oleh rasa pentingnya kontribusi pribadi untuk kesuksesan secara keseluruhan- pengembangan mekanisme sebelumnya. Setiap karyawan harus tahu bahwa pekerjaannya tidak luput dari perhatian, bahwa itu telah berkontribusi pada hasil keseluruhan, bahwa usahanya telah membawa kesuksesan bersama. Manajer proyek harus menekankan ini, menyebutkan prestasi setiap karyawan. Dan kemudian rasa manis dari keterlibatan dalam kemenangan akan diingat oleh karyawan untuk waktu yang lama, dan dia akan bekerja dengan efisiensi maksimum lain kali.

Kesimpulan: manajer tidak boleh lupa untuk mencatat kontribusi setiap karyawan yang termasuk dalam tim proyek. Dan di masa depan akan berbuah. Secara umum, manajer perlu berkomunikasi dengan tim sesering mungkin, dengan semua orang bersama-sama dan secara individu, mendorong karyawan, memuji mereka, dan sejenisnya. Tentu, mengamati proporsi yang benar.

Motivasi dengan kepuasan dengan hasilnya- didasarkan pada awal kreatif manusia. Hal utama adalah bahwa itu harus diperhatikan tidak hanya oleh karyawan itu sendiri, tetapi juga oleh rekan-rekannya. Penting untuk membuang sikap skeptis terhadap proposal inovatif dan mendorong karyawan untuk menjadi kreatif. Dalam proyek TI, tidak mungkin dilakukan tanpanya. Sekali lagi, tanpa melupakan tugas utama proyek - mencapai hasil.

Kesimpulan: mekanisme harus diterapkan secara aktif pada proyek, tetapi dipantau dengan jelas sehingga proses kreatif tidak jatuh ke dalam "generasi otomatis", yaitu, ke dalam generasi ide yang tidak mengarah pada hasil. Semuanya ada di tangan manajer.

Faktor demotivasi (internal dan eksternal)

Faktor demotivasi dapat dibagi menjadi faktor internal (terkelola) dan eksternal (kebanyakan tidak dikelola). Oleh karena itu, dalam setiap kasus, perlu untuk menyediakan mekanisme untuk mengelola faktor atau mengurangi dampaknya terhadap karyawan.

Mari kita lanjutkan ke faktor internal . Berikut ini hampir merupakan cerminan cermin dari garis faktor pendorong:

Remunerasi rendah.
Sistem penghargaan yang buruk.
Kurangnya perspektif.
Manajemen proyek yang buruk, kurangnya pemantauan hasil.
Pekerjaan rutin, ketidakmampuan untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru.
Mengabaikan karyawan.

Mari kita pertimbangkan masing-masing secara terpisah dan mekanisme untuk mengelola faktor-faktor ini.

Remunerasi rendah- jika gaji seorang karyawan "di bawah pasar", jika dia merasa diremehkan dalam hal ini, sulit untuk membuatnya bekerja. "Perut lapar" tuli terhadap segalanya. Sayangnya, biasanya manajer proyek memiliki pengaruh yang kecil terhadap tingkat remunerasi. Namun, manajer lini, yang biasanya menentukan level upah, harus dipahami dengan jelas: gaji kecil akan mengarah pada fakta bahwa karyawan yang sesuai dengan level rendah ini akan tetap berada di proyek, dan hasil proyek tidak akan tercapai. Manajer proyek perlu merasakan momen-momen ini dan segera memberi isyarat kepada manajer lini yang sesuai. Artinya, gaji tidak boleh rendah, tidak boleh tinggi, harus cukup untuk menarik karyawan yang diperlukan ke proyek.

Kesimpulan: manajer proyek harus, jika mungkin, memantau tingkat remunerasi karyawan dan, pada tanda pertama ketidakpuasan karyawan dengan gaji rendah mereka, memberi sinyal situasi ini kepada manajer lini.

Sistem penghargaan yang buruk- sistem bonus yang tidak jelas, tanpa aturan dan jumlah yang jelas, memiliki efek depresi pada karyawan. Karyawan mulai menyadari bahwa mendapatkan bonus akan sama sulitnya dengan memenangkan lotre. PADA kasus terbaik produktivitas tenaga kerja akan tetap pada tingkat yang sama, dan kemungkinan besar akan menurun. Di sini, manajer proyek juga perlu merasakan momen seperti itu dan segera memberi isyarat kepada manajer lini yang sesuai. Benar, sayangnya, manajer proyek mungkin tidak tahu apa-apa tentang bonus untuk anggota timnya, sehingga hanya memengaruhi perhitungan bonus secara tidak langsung. Tugas manajer lini, perusahaan secara keseluruhan adalah mengembangkan dan menerapkan sistem bonus yang jelas. Persyaratan untuk itu diberikan dalam deskripsi motivasi bonus.

Kesimpulan: jika memungkinkan untuk mempengaruhi sistem bonus bagi karyawan, manajer proyek harus melakukannya.

Kurangnya perspektif- jika karyawan tidak tahu apa yang akan terjadi padanya setelah proyek, dia tidak akan berusaha untuk menyelesaikannya tepat waktu. Jika seorang karyawan tidak memahami bagaimana keberhasilan proyek akan mempengaruhi kemajuannya, dia tidak akan berusaha untuk bekerja secara efisien. Jika proyek tidak memberikan apa pun kepada karyawan secara profesional, jika dampaknya terhadap pertumbuhan upah tidak jelas, tidak ada yang akan mengharapkan pekerjaan yang baik pada proyek dari karyawan ini.

Kesimpulan: manajer proyek harus mengklarifikasi semua aturan dengan manajer lini dan mengomunikasikannya kepada anggota timnya sehingga mereka memahami perspektif mereka dengan jelas. Diinginkan untuk memilih tim sedemikian rupa untuk memberikan setiap karyawan peluang untuk berkembang selama proyek berlangsung.

Manajemen proyek yang buruk, kurangnya pemantauan hasil. Manajemen proyek yang buruk, dan terutama kurangnya pemantauan hasil kerja setiap anggota tim proyek, akan menyebabkan karyawan berhenti melakukan upaya untuk mencapai hasil. Mereka akan memiliki perasaan yang jelas bahwa tidak ada yang bergantung pada mereka, pekerjaan mereka tidak terlalu dibutuhkan pada proyek, orang lain dapat melakukan pekerjaan itu daripada mereka. Akibatnya, setelah beberapa waktu, manajer akan merasa kecewa dengan keterlambatan bencana, sementara karyawan akan menghabiskan sebagian besar waktu kerja mereka di Internet.

Kesimpulan: semuanya ada di tangan manajer proyek. Setelah menciptakan sistem manajemen proyek yang jelas, mengerjakan siklus Plan-Do-Check-Act, memimpin dengan benar dokumentasi proyek, manajer akan dapat membalikkan keadaan.

Pekerjaan rutin, ketidakmampuan untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru. Seperti yang telah disebutkan di atas, konsultan membutuhkan tugas baru, cakrawala baru untuk mereka pertumbuhan profesional. Tentu saja, sebuah proyek tidak dapat dilakukan tanpa rutinitas, tetapi perlu untuk mendistribusikan kembali pekerjaan tersebut dengan benar di antara karyawan dalam tim, dengan mempertimbangkan kualifikasi, kecenderungan, dan karakter mereka.

Kesimpulan: manajer proyek harus mendistribusikan tugas dengan benar di antara anggota tim proyek.

Mengabaikan karyawan. Harus diingat bahwa orang-orang bekerja di sekitar dan mereka menghargai ketika mereka diperhatikan. Jika Anda berkomunikasi secara datar dengan konsultan, jangan memuji mereka, jangan mendorong mereka, maka moral tim akan jatuh. Hal ini diperlukan untuk menggabungkan dorongan harian dan pengakuan publik berkala atas prestasi karyawan. Dalam hal ini, perlu mempertimbangkan karakteristik masing-masing anggota tim.

Kesimpulan: Manajer proyek harus mengenal orang-orangnya dan memberi mereka perhatian yang mereka butuhkan.

Mempertimbangkan faktor demotivasi eksternal . Mereka terhubung baik dengan keadaan ekonomi umum atau dengan keadaan ekonomi perusahaan pelanggan dan/atau perusahaan kontraktor. Situasi force majeure tidak akan dipertimbangkan.

Ini adalah faktor-faktornya:

Resesi dalam perekonomian.
Memburuknya situasi keuangan klien.
Memburuknya situasi keuangan kontraktor.

Faktor-faktor ini tidak dapat dikendalikan oleh manajer proyek. Tentu saja, akan menyenangkan memiliki semacam "airbag", tetapi dalam proyek TI modern, pelanggan langka mampu membeli kemewahan seperti itu. Bagaimanapun, manajer proyek harus berusaha menjaga proyek dan tim semaksimal mungkin. Orang akan menghargainya dan umumnya akan bekerja lebih baik. Nah, jika situasinya menjadi kritis, Anda perlu memperingatkan orang-orang tepat waktu dan jujur.

Kebijakan motivasi manajer proyek

Ada berbagai macam gaya manajemen proyek. Di antara ekstrem berikut - manajemen keras, manajemen lunak, sentralisasi, desentralisasi, manajemen yang benar-benar formal, manajemen kreatif informal, dan sejenisnya - setiap manajer proyek memilih cara emasnya, tergantung pada kualitas pribadi manajer, budaya perusahaan di tempat dia bekerja, persyaratan manajemen senior dan sebagainya.

Dengan cara yang sama, manajer proyek memilih kebijakan motivasi, memilih "alat" yang diperlukan ke dalam paket motivasinya. Tidak ada "resep emas" untuk ini, dan tidak mungkin ada. Anda hanya perlu mengingat bahwa sumber daya utama dalam proyek adalah manusia, dengan segala kerumitannya. Oleh karena itu, perlu menggunakan beberapa cara untuk memotivasi karyawan tim proyek, menerapkannya secara fleksibel tergantung pada situasi dan kualitas pribadi karyawan tertentu.

Untuk motivasi sukses, hal utama, menurut saya, adalah komunikasi dengan karyawan tim proyek. Manajer proyek perlu berkomunikasi dengan timnya sesering mungkin, secara individu dan kolektif, menggunakan cara formal (korespondensi, rapat, seminar, konferensi, dll.) dan cara informal (percakapan, makan malam bersama, acara tim, dll.). Penting untuk menjelaskan kepada anggota tim bahwa mereka bukan bawahan, tetapi rekan kerja, untuk mendorong aktivitas dan kemandirian mereka. Nah, kita tidak boleh melupakan metode dasar motivasi, yaitu tentang sisi materi.

Secara umum, menurut saya, setiap manajer proyek perlu menentukan kebijakan motivasinya pada proyek, yang terbaik adalah menuliskannya dan mencoba mengikutinya selama implementasi. pekerjaan desain. Pada saat yang sama, tidak perlu mempublikasikan kebijakan motivasi ini.

Membangun tim dalam arti istilah yang tepat

Untuk beberapa alasan, istilah pembangunan tim dalam kehidupan sehari-hari telah direduksi menjadi identifikasi dengan acara tim yang bersifat menghibur. Faktanya, ini adalah proses yang sangat kompleks yang sepenuhnya berada di pundak manajer proyek. Hal ini diperlukan dalam waktu yang cukup singkat untuk menciptakan organisme proyek yang layak dari sekelompok karyawan heterogen yang ditugaskan untuk proyek tersebut, untuk mengubah orang biasa menjadi tim yang mampu bersama-sama memecahkan masalah yang kompleks. Tugasnya sangat sulit, dan dalam artikel ini saya hanya akan membahasnya secara singkat dalam hal motivasi.

Membangun tim harus berlangsung sepanjang proyek. Komunikasi pribadi memainkan peran besar dalam hal ini. Penting untuk mengadakan rapat umum secara teratur, menggunakan sesi brainstorming untuk memecahkan masalah yang kompleks. Penting untuk memaksa, jika mungkin, masalah bermasalah untuk dibahas pada pertemuan pribadi, dan tidak terlibat dalam korespondensi "seperti spam" yang tak ada habisnya melalui email. surel. Kemudian orang akan saling merasakan, memahami kegunaan dan efektivitas kerja sama tim. TETAPI Kerja tim, transparan dan dapat dimengerti, akan memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik.

Adapun kegiatan tim yang bersifat menghibur, itu perlu. Tetapi kegiatan-kegiatan ini harus benar-benar tertutup dan terikat pada peristiwa-peristiwa tertentu (awal proyek, penutupan tahap besar proyek, keberhasilan penyelesaian seluruh proyek, dan sejenisnya). Dalam hal ini, karyawan akan menganggap acara ini sebagai hadiah, sebagai perhatian terhadap diri mereka sendiri dari manajemen, sebagai penilaian atas jasa mereka. Dan kemudian mereka akan berusaha di lain waktu untuk berolahraga sedemikian rupa sehingga layak mendapatkan acara seperti itu.

Akumulasi pengalaman

Seperti semua kegiatan proyek, memotivasi peserta proyek adalah proses yang kompleks dan multivariat. Ada banyak alat, mereka dapat digunakan dengan cara yang berbeda, setiap kasing memiliki nuansa tersendiri. Manajer proyek harus mengumpulkan pengalaman ini, menganalisis keberhasilan dan kegagalannya, dan menyesuaikan kebijakan motivasinya. Dan kemudian pada proyek-proyek berikutnya, memotivasi karyawan akan semakin berhasil.