Motivasi pada berbagai tahap proyek. Motivasi proyek: pengembangan dan implementasi

Alexander Lokshin, Wakil Kepala Pertama Rosatom untuk Operasi, membuka konferensi tersebut. Setelah dia diperkenalkan oleh pembawa acara, dia bercanda: "Saya tidak menyangka bahwa saya sudah menjadi tradisi, tanpanya konferensi tidak akan berlangsung." Di situlah lelucon berakhir. Direktur operasional Rosatom menyimpulkan hasil tahun lalu. Di satu sisi, portofolio pesanan tumbuh, devaluasi rubel menggandakan daya saing Rosatom, dan semakin banyak orang yang berusaha untuk bekerja di industri ini. Di sisi lain, permintaan listrik di Rusia melambat, dan Rosatom menunda pengoperasian beberapa unit nuklir sekaligus.

Dengan latar belakang ini, persaingan di pasar konstruksi semakin ketat. reaktor nuklir. Selain rival tradisional, Westinghouse dan Areva, Rosatom harus mengawasi pemain baru. Misalnya, China berekspansi ke luar negeri. Generator gas murah muncul di pasar pembangkit listrik, dan biaya energi matahari meningkat setiap hari. Alexander Lokshin menekankan bahwa kunci untuk mempertahankan posisi terdepan dalam lingkungan yang sangat kompetitif adalah pemenuhan kewajiban yang dilakukan, dengan cepat, efisien dan bermanfaat bagi perusahaan negara. Salah satu peran kunci di sini diberikan kepada desainer.

“Di kompleks proyek, daya saing proyek kami terbentuk, solusi teknis ditetapkan yang menentukan biayanya,” kata Gennady Sakharov, direktur investasi modal di Rosatom. Dan dia membenarkan tesis ini dengan angka-angka: terlepas dari kenyataan bahwa layanan desain hanya menyumbang 4-5% dari biaya investasi untuk pembangunan pembangkit listrik tenaga nuklir, 80-90% dari biaya proyek ditentukan tepat pada tahap ini. Wakil Direktur Rusatom Overseas Sergey Egorov, yang telah bekerja di kompleks desain selama bertahun-tahun, menyampaikan seluruh maknanya dalam satu kalimat: "Desain adalah ekor yang memutar seluruh anjing."

Pilot gagal

Rosatom bekerja keras pada sistem motivasi untuk organisasi desain. “Setiap orang yang terlibat dalam desain dan konstruksi objek harus tertarik pada fakta bahwa objek tersebut dibuat secepatnya dan dengan dana minimal,” jelas Alexander Lokshin. Dan setahun yang lalu, sistem seperti itu diluncurkan, mulai diterapkan di beberapa lokasi percontohan: PLTN Akkuyu dan Hanhikivi, PLTN Kursk-2, proyek MBIR dan sejumlah fasilitas nuklir. Namun, sistem tersebut belum berfungsi dalam praktiknya, kata Gennady Sakharov dengan penyesalan. Setelah memantau lembaga desain, OCKS menemukan bahwa sekitar 80% karyawan mengetahui tentang sistem motivasi, tetapi setengahnya tidak melihat bagaimana mencapai penghematan, dan setengah lainnya tidak percaya bahwa mereka akan menerima bonus. 20% sisanya belum pernah mendengar tentang sistem baru sama sekali. “Di manajemen tingkat atas, kami melakukan segalanya, tetapi di bawah ada banyak pekerjaan yang tersisa. Penting untuk menyampaikan esensi dari sistem motivasi kepada setiap orang, kepada setiap pemain,” tegas Gennady Sakharov. “Kami telah melakukan pekerjaan kolosal, menyiapkan banyak dokumen, sangat bagus, lulus ujian Kementerian Konstruksi, kelompok kerja telah dibuat di sana. Namun ternyata yang terpenting adalah mengubah psikologi masyarakat. Dan itu jauh lebih sulit daripada mengembangkan dokumen.”

Menurut Gennady Sakharov, Atomproekt St. Petersburg telah maju lebih jauh dari yang lain dalam implementasi sistem. Sergey Onufrienko, Direktur Jenderal perusahaan, yakin bahwa pembayaran bonus pertama akan meningkatkan tingkat kepercayaan karyawan terhadap sistem motivasi hingga 100%. Selain itu, OCCC telah mengusulkan peluncuran beberapa proyek percontohan kecil. “Orang akan menyelesaikan proyek dalam dua atau tiga bulan ke depan dan menerima bonus. Inilah cara kami menunjukkan bahwa ini benar-benar berfungsi, ”jelas direktur investasi modal Rosatom.

Mengapa sistem motivasi tidak berhasil? Tidak ada kesadaran yang memadai secara langsung dari para insinyur desain. Diperlukan hari informasi tambahan dan seminar. Ketidakpastian itu menakutkan: ada kekhawatiran bahwa di masa depan akan ada pengurangan gaji para desainer. Konferensi ini sangat membantu. Pendekatan baru untuk organisasi, selain efek membangun tim, memberikan dinamika tertentu pada acara tersebut. Sayangnya, format bagian paralel tidak memungkinkan untuk berpartisipasi dalam diskusi semua topik. Pertemuan yang lebih singkat dapat diadakan lebih sering, lokakarya diskusi jumlah terbatas pertanyaan. Alexander Yashkin, Direktur Produksi Desain, NIAEP

Proyek mahal

Pengeluaran Rosatom untuk merancang fasilitas di Rusia dan luar negeri pada tahun 2030 dapat mencapai 400 miliar rubel. Tentu saja, perusahaan negara tertarik agar dana tersebut dibelanjakan dengan bijak. Namun, saat ini, keefektifan karya desainer menimbulkan pertanyaan, terlepas dari kenyataan bahwa tingkat gaji di kompleks desain Rosatom memungkinkan untuk menarik spesialis terbaik. OCCC menganalisis pelaksanaan program investasi pada tahun 2014 dan menemukan bahwa hampir setengah dari pelanggaran terkait dengan desain. Masalah utamanya adalah rendahnya pengembangan solusi teknis. Alhasil, selama pelaksanaan proyek, penyempurnaannya terus berlanjut, yang menimbulkan reaksi berantai pada tahapan selanjutnya. Sedih tapi benar: ungkapan “proyek terbaik adalah proyek yang selesai, dibayar, dan tidak dibangun” telah menjadi lelucon umum.

OCKS membandingkan kinerja keuangan organisasi desain nuklir dan organisasi desain dari industri terkait, terutama industri tenaga listrik. Pendapatan mereka sebanding, tetapi marginalitas masuk industri nuklir secara substansial lebih tinggi. “Produk yang dikeluarkan lembaga desain kita hari ini cukup mahal. Hanya ada satu kesimpulan: kita perlu, antara lain, mempertimbangkan kembali masalah harga,” kata Gennady Sakharov.

Strategi Rosatom mengasumsikan pengurangan waktu konstruksi pembangkit listrik tenaga nuklir hingga 2019 menjadi 48 bulan, waktu desain menjadi 24 bulan, dan pengurangan biaya modal sebesar 15% dibandingkan dengan proyek VVER-TOI. Dan tanpa mengoptimalkan karya desainer, indikator tersebut tidak dapat dicapai, simpul ketua OCKS.

Resep untuk kerja yang efektif

Ke arah mana Anda dapat bergerak, organisasi terbesar di kompleks telah menunjukkan. Menurut Alexander Yashkin, Direktur Produksi Proyek NIAEP, solusi standar dan manufaktur ramping adalah kunci kesuksesan. Program pengoptimalan yang diadopsi di NIAEP memberikan peningkatan hampir sepertiga dalam dua tahun dalam indikator seperti produktivitas tenaga kerja, istilah untuk menerbitkan dokumentasi kerja, jumlah penyesuaian dokumentasi kerja, dan waktu yang dihabiskan oleh seorang insinyur untuk aktivitas bernilai tambah. Alat utamanya adalah RPS kantor. Pendekatan tersebut sudah diterapkan dalam proyek PLTN Belarusia, nantinya pengalaman ini rencananya akan diperluas ke Kursk NPP-2.

Alat lain untuk meningkatkan efisiensi dan motivasi kerja adalah transisi ke perencanaan mingguan-harian, serta penjatahan operasi rutin. Untuk melakukan ini, Anda perlu membuat database pekerjaan berulang. Selain itu, karyawan terbaik harus didorong - dengan perbedaan, inklusi cadangan personel, kata Alexander Yashkin.

Direktur Jenderal GSPI Vyacheslav Galushkov mengusulkan untuk membuat sistem kontrol kualitas multi-level untuk pekerjaan desain dan survei dan membentuk departemen tinjauan proyek internal, mengembangkan dan menerapkan pengklasifikasi kode untuk komentar dan ketidakkonsistenan. Selain itu, sistem dokumentasi standar berdasarkan solusi terpadu yang mempertimbangkan persyaratan utama pelanggan akan membantu menyelesaikan beberapa masalah, Vyacheslav Galushkov yakin. Selain itu, penggunaan sistem semacam itu dimungkinkan bahkan untuk objek unik - karena penyatuan solusi individu.

Belajar dengan mudah!

Sejak awal, penyelenggara konferensi melanggar gagasan biasa tentang acara semacam itu. Para peserta duduk oleh lima sampai tujuh orang dan menghabiskan waktu 15 menit untuk mengenal satu sama lain. Fasilitator mengusulkan untuk menghitung total senioritas di industri untuk setiap tabel: ternyata angka ini berkisar antara 30 - 40 hingga 110 tahun ke atas. Dan "usia" maksimum tabel tersebut adalah 144 tahun. Maka penyelenggara mengangkat topik perbedaan generasi. “Bisnis semakin muda, semakin banyak orang dari formasi berbeda yang praktis lahir dengan AutoCAD di tangan mereka dan tidak pernah menggunakan papan gambar. Bagi mereka, ini adalah norma. Dan ini mempercepat proses berpikir, mereka menemukan informasi lebih cepat dan lebih mudah,” komentar Eduard Abdulmanov, pelatih bisnis, mitra di EveryCo. Tapi mereka menuntut lebih. Oleh karena itu, dengan menggunakan cara lama, kami akan mengganggu komunikasi, interaksi dengan orang-orang ini.”

Presentasi para pembicara diselingi dengan modul team-building. Dalam salah satunya, Eduard Abdulmanov menceritakan bagaimana orang mengembangkan kebiasaan memotret, menunjukkan bagaimana telepon berkembang. “Kami ingin menyampaikan ide utamanya: perubahan terjadi terlepas dari sikap kami terhadapnya. Kita bisa menolak, tidak menggunakan teknologi baru, tapi tetap masuk ke dalam hidup kita,” jelas lawan bicara “SR”.

Sebagai bagian dari modul lain, para peserta dibagi menjadi beberapa kelompok dan diberi tugas untuk membangun jalan raya dalam waktu terbatas - sebuah bangunan untuk mengangkut bola. Setiap kelompok bertanggung jawab atas bagiannya masing-masing, di ujung bagian itu perlu berlabuh agar bola melewati seluruh jalan raya tanpa penundaan.

“Dalam teori pembelajaran ada bagian seperti itu - andragogi. Di dalamnya, salah satu prinsip pengembangan dan keterlibatan dalam proses kedewasaan adalah kemampuan untuk mencoba dalam praktik kajian teoretis yang sedang dibahas. Sangat penting untuk tidak hanya melihat teori dari luar, tetapi untuk mengujinya dalam tindakan nyata, untuk memeriksa apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil. Selain itu, penting bagi kami untuk tetap memperhatikan orang level tinggi. Otak mati dalam mode kerja jangka panjang dari jenis yang sama, misalnya, sehingga diperlukan perubahan aktivitas. Dengan demikian, kami memperluas kemungkinan RAM dan, secara umum, kemungkinan menyertakan seseorang dalam aktivitas apa pun. Kami juga menggunakan saluran persepsi yang berbeda,” jelas Eduard Abdulmanov.

Setelah meregangkan otak, keesokan harinya para peserta konferensi dibagi menjadi beberapa meja bundar. Kami membahas penyempurnaan sistem motivasi, khususnya, cara terbaik untuk menghasilkan akrual - melalui dana penggajian atau, misalnya, melalui dana cadangan. Ada diskusi tentang penurunan ambang remunerasi: di satu sisi, 5% dari biaya proyek pembangunan pembangkit listrik tenaga nuklir adalah jumlah uang yang sangat besar, dan di sisi lain, jika beberapa juta dapat dihemat dengan bantuan a solusi desain khusus, ini juga merupakan keuntungan yang signifikan bagi industri. Aspek desain khas dan penerapan metode inovatif, interaksi pelanggan, perancang dan otoritas pengawas dianalisis. Pertanyaan yang masuk akal dan proposal rasional diajukan, tetapi para ahli tidak sampai pada keputusan akhir tentang sistem motivasi - mereka setuju untuk membuat kelompok kerja dan terus menyempurnakan mekanismenya.

Tim proyek perlu dimotivasi. Tidak ada yang membantah hal ini. Perbedaannya, pada umumnya, terletak pada pendekatan motivasi staf. Hari ini kami akan mempertimbangkan varian dari sistem motivasi untuk tim proyek di sebuah pabrik industri.

Kegiatan proyek menyala cukup baik literatur pendidikan dan Internet, sehingga artikel ini tidak mencakup tahapan manajemen proyek. Mari fokus hanya pada masalah menciptakan lingkungan motivasi yang efektif bagi karyawan yang terlibat dalam proyek.

Proyek apa yang khas untuk perusahaan manufaktur. Daftarnya tidak terlalu bagus:

• proyek untuk modernisasi jalur teknologi, menyediakan penggantian peralatan lengkap atau sebagian dalam rantai teknologi;
• pengembangan produk baru;
• organisasi produksi produk baru;
• penerapan produk perangkat lunak atau sistem manajemen perusahaan yang berkaitan dengan berbagai pengguna;
• persiapan dan penyelenggaraan acara berskala besar di bidang budaya perusahaan.

Semua proyek ini melibatkan karyawan dalam jumlah yang cukup besar, dampak atau ruang lingkupnya memengaruhi seluruh staf perusahaan. Oleh karena itu, memiliki tim proyek yang termotivasi sangatlah penting.

Selain fakta bahwa pekerjaan karyawan yang terlibat secara apriori lebih efisien, penting bagaimana mereka membentuk ruang informasi proyek. Bagaimana mereka berbicara tentang usaha, apakah mereka percaya pada kesuksesan atau tidak, berbagi nilai, dan sebagainya.

Untuk membentuk sistem motivasi bagi peserta proyek, beberapa langkah harus dilakukan:

1. Pembagian peran dalam tim
2. Distribusi awal beban kerja peserta proyek sebagai persentase waktu kerja
3. Evaluasi biaya biaya tenaga kerja dari setiap anggota tim proyek
4. Persiapan dan persetujuan sistem motivasi tim proyek

Langkah 1 - Tetapkan Peran Tim

Pada tahap ini perlu ditentukan lingkaran pegawai yang akan mengikuti sistem motivasi. Untuk melakukan ini, berdasarkan jadwal proyek, seorang spesialis dengan kualifikasi yang sesuai ditunjuk untuk setiap pekerjaan.

Sistem motivasi mengasumsikan partisipasi karyawan yang partisipasinya diharapkan sepanjang durasi proyek, dari awal hingga penyelesaiannya.

Juga, jika perlu, karyawan yang partisipasinya penting untuk pelaksanaan tonggak penting (kunci) proyek dapat berpartisipasi dalam program ini. Tanpa implementasi yang tidak mungkin untuk melanjutkan ke tahap pekerjaan berikutnya.

Langkah 2 - Perhitungan beban peserta proyek

Saat merencanakan pekerjaan proyek, perlu dihitung waktu yang akan dihabiskan masing-masing peserta untuk implementasinya. Angka-angka tersebut merupakan perkiraan dan biasanya ditentukan oleh seorang ahli. Sederhananya, Anda dapat membuat asumsi tentang perkiraan jumlah persentase waktu kerja untuk berpartisipasi dalam proyek tersebut. Saya ingin mencatat bahwa menghitung intensitas tenaga kerja yang direncanakan dari pekerjaan itu sangat mungkin, tetapi ini juga akan membutuhkan waktu dan tenaga tambahan.

Misalnya, berdasarkan daftar pekerjaan, kami dapat mengasumsikan bahwa akan ada beban peserta proyek berikut:

Langkah 3 - Memperkirakan Biaya Tenaga Kerja

Langkah ini membutuhkan informasi tentang gaji rata-rata karyawan yang terlibat dalam proyek.

Informasi ini diperlukan agar dapat menilai biaya tenaga kerja masing-masing secara objektif. Kami berasumsi bahwa karyawan, yang terus bekerja di perusahaan pada tingkat pembayaran yang dicapai, sebenarnya menentukan remunerasi yang adil untuk kualifikasi dan usahanya.

Sebenarnya saat ini, setelah menyimpulkan perkiraan biaya tenaga kerja untuk proyek tersebut, kami menetapkan anggaran proyek untuk upah. Artinya, perusahaan akan membayar karyawan kali ini dalam hal apa pun, karena ini adalah penghasilan utama mereka di tempat kerja.

Dalam versi sistem motivasi yang diusulkan, selain dana upah proyek, perlu ditentukan dana motivasi. Diusulkan untuk mengaturnya sama dengan dana pembayaran.

Artinya, setiap anggota tim proyek selama proyek dapat mengandalkan pembayaran ganda.

Misalnya, jika Goryunov P.V. dari tabel di atas, gaji rata-rata adalah 30.000 rubel per bulan, maka dana motivasi pribadinya selama berpartisipasi dalam proyek tidak boleh kurang dari 3.000 rubel untuk periode yang sama.

Langkah 4 - Persiapan dan persetujuan sistem motivasi

Pada tahap inilah “penyiapan” sistem penghargaan bagi peserta proyek dilakukan. Untuk melakukan ini, aturan berikut diperkenalkan ke dalam sistem:

• Seluruh jumlah dana motivasi didistribusikan secara proporsional selama durasi proyek;
• Pembayaran setiap bagian dari jumlah yang ditentukan "terikat" dengan pelaksanaan tonggak proyek yang penting (dengan pelaksanaan sebenarnya dari salah satu tahapan);
• Koefisien partisipasi tenaga kerja dari tim proyek ditetapkan setelah pelaksanaan setiap tahapan. Grup dapat menambah atau mengurangi koefisien ini, sehingga mendistribusikan kembali premi di antara para peserta. Keputusan ada di tangan manajer proyek;
• Setelah implementasi proyek yang berhasil (!), bagian dasar dari gaji (gaji atau tarif) dihitung ulang untuk memastikan kenaikannya dengan persentase tertentu.

Semua aturan ini harus dijelaskan dalam peraturan tentang motivasi peserta proyek atau undang-undang lokal lainnya tentang remunerasi. Mengapa menuliskannya, karena manajer selalu dapat berjanji untuk membayar jumlah tersebut tanpa “syarat”?

Jika Anda ingin bekerja jujur ​​dengan karyawan, tuliskan dan lakukan. Kurangnya aturan hadiah yang dijelaskan menimbulkan ketidakpercayaan dan motivasi rendah. Ini adalah ciri-ciri mentalitas produksi, yang diuji dalam praktik. Mereka bisa percaya sekali, atau mereka bisa salah paham dengan perjanjian/janji. Maka Anda tidak dapat membuktikan kepada tim bahwa administrasi telah memenuhi kewajibannya.

Dengan demikian, diperoleh sistem motivasi berikut: sebenarnya, karyawan menerima pembayaran tambahan/biaya tambahan untuk upah selama mereka bekerja di proyek. Bukan untuk efek ekonomi "mitos" setelah implementasi yang sukses, tetapi untuk pekerjaan aktual dan harian di proyek tersebut.

Saat mendistribusikan tingkat partisipasi tenaga kerja di antara anggota tim proyek, manajer proyek memiliki insentif untuk mengelola karyawan yang tidak terlalu terlibat.

Setelah proyek berhasil diselesaikan, nilai karyawan yang mengimplementasikannya meningkat. Hal ini menyebabkan peningkatan pendapatan mereka. Jika tidak berhasil, tidak ada perubahan pembayaran yang diharapkan.

Untuk "manajer yang efektif"

Ada diskusi terus-menerus di antara pihak yang berkepentingan bahwa tidak mungkin membayar hanya untuk partisipasi dalam proyek. “Kami akan membayar hasilnya!!!” ucapan keras dan percaya diri dari pemimpin yang efektif terdengar.

Anda dapat memihak mereka dan menyetujui pendekatan ini. Anda pasti akan menemukan setidaknya seratus karyawan di perusahaan Anda dengan keterampilan kewirausahaan yang berkembang dengan baik dan kepercayaan tak terbatas pada manajemen. Dan tentu saja, para pekerja ini akan "kelelahan di tempat kerja" dengan harapan bahwa dalam 6-12 bulan mereka akan dibayar bonus satu juta rubel.

Apakah Anda sendiri percaya akan hal itu?

Aktivitas proyek transparan dan dapat diprediksi, hasilnya dapat dikontrol dan diukur. Ini menyederhanakan pengembangan sistem motivasi ...

Sistem motivasi

Aktivitas proyek transparan dan dapat diprediksi, hasilnya dapat dikontrol dan diukur. Ini menyederhanakan pengembangan sistem motivasi.

Sistem motivasi dapat bekerja dengan sempurna dalam kondisi aktivitas operasi normal. Tetapi organisasi tersebut memutuskan untuk melakukan lompatan kualitatif dan mencapai tingkat yang baru. Seringkali keputusan ini menghasilkan awal proyek. Uang dialokasikan, tenggat waktu ditetapkan, dan orang yang bertanggung jawab ditunjuk. "Berjalan melalui departemen, dapatkan tim Anda sendiri dan pergi!" - memberikan pemasangan manajer puncak. Bukan tanpa kesulitan manajer proyek mengumpulkan para profesional yang diperlukan, tetapi setelah beberapa saat dia terkejut menemukan bahwa tidak seorang pun kecuali dia yang ingin bekerja sepenuhnya untuk kepentingan proyek. Ini karena ketika diimplementasikan, sistem motivasi yang biasa berhenti bekerja.

Agar seseorang tidak menganggap pekerjaan dalam suatu proyek sebagai "penghubung", dia harus tahu bahwa kegiatan semacam itu adalah kesempatan untuk memperbaiki situasi keuangannya secara signifikan. Memang, selain gaji yang tidak akan diambil oleh siapa pun darinya, dia juga akan menerima bonus yang layak dalam proyek tersebut. Faktor ini selalu memerlukan perubahan dalam budaya perusahaan: karyawan membentuk gagasan kuat bahwa kegiatan proyek itu bergengsi, terpilih menjadi tim proyek merupakan pencapaian tersendiri.

Bagaimana cara membangun sistem motivasi material untuk tim proyek? Tidak ada yang akan memberikan jawaban pasti untuk pertanyaan ini. Meniru pengalaman seseorang secara buta tidak aman untuk bisnis, karena setiap perusahaan memiliki kekhususan, pengalaman, dan nuansa manajemennya sendiri. Namun demikian, ada prinsip umum untuk organisasi mana pun untuk membangun sistem motivasi material untuk tim proyek. memberitahu kami tentang mereka Darina Veretenko, Wakil Direktur Jenderal Spider Management Technologies Ukraina.

Dorong sejak awal

Prinsip dasar memotivasi orang yang terlibat dalam proyek adalah bahwa mereka harus diberi penghargaan untuk hasil tertentu, dan bukan untuk proses, waktu yang dihabiskan, dan layanan masa lalu kepada perusahaan (seperti yang sering terjadi dalam operasi). Kegiatan proyek, jika diatur dengan baik, sangat transparan dan dapat diprediksi, dan hasilnya dapat dikontrol, diukur, dan diketahui sebelumnya oleh orang-orang yang berpartisipasi dalam proyek tersebut.

Awalnya, ketika menerapkan sistem ini, penting bahwa standar manajemen proyek dikembangkan di tingkat perusahaan, yang akan dengan jelas menentukan kriteria apa yang memungkinkan untuk menganggap pekerjaan satu atau beberapa anggota tim berhasil. Kriteria ini harus spesifik dan terukur.

Anda perlu mendorong sejak awal, dimulai dengan pekerjaan perencanaan proyek. Semakin baik perencanaan dilakukan, semakin dapat diprediksi hasilnya, semakin akurat dihitung bagan kalender anggaran telah dihitung.

Namun sebaik apa pun rencana itu disusun, dalam pelaksanaan proyek akan selalu ada penyimpangan dari fakta. Ini bukan masalah jika penyimpangan dilacak tepat waktu dan penyesuaian yang diperlukan dilakukan pada rencana di sana. Oleh karena itu, penting untuk mendorong orang untuk memberikan informasi yang dapat dipercaya secara tepat waktu.

Seseorang harus memahami bahwa setiap penyampaian laporan adalah tetap dan membutuhkan sejumlah uang. Di salah satu perusahaan tempat kami menerapkan sistem perusahaan manajemen proyek, ada situs internal, dengan mengaksesnya, setiap peserta proyek dapat melihat daftar kriteria motivasi mereka. Setiap item memiliki nilainya sendiri, dan seseorang dapat memahami berapa banyak uang yang dapat dia peroleh. Jika karyawan tidak melakukan sesuatu dalam jangka waktu yang ditentukan, maka jumlah pembayaran yang mungkin secara otomatis berkurang.

Kebetulan di akhir proyek, para pesertanya diberi penghargaan oleh manajer puncak atau kepala perusahaan berdasarkan pendapat subjektif mereka, dipandu oleh satu-satunya kriteria: suka atau tidak suka. Tetapi sistem motivasi tidak boleh subyektif. Manajer, tentu saja, dapat memberi penghargaan kepada individu atau seluruh tim proyek atas kebijakannya sendiri, tetapi melebihi apa yang telah diberikan sistem kepada mereka.

Untuk apa membayar uang

Dorongan terpisah membutuhkan kepatuhan yang ketat terhadap teknologi, karena semua sumber daya dan keuangan perusahaan terikat padanya. Jika salah satu anggota tim memahami bahwa disarankan untuk memperbaiki teknologi, maka ia harus merumuskan permintaan perubahan, membawanya ke kantor proyek (layanan analitik), bekerja dengan analis, memasukkan data baru, dan menjadwal ulang sisanya. kerja. Jika efek ekonomi dari perubahan tersebut signifikan, disarankan untuk mendorong karyawan ini.

Penting juga untuk mendorong kepatuhan terhadap urutan kerja yang disepakati. Ini meminimalkan risiko yang terkait dengan kurangnya kontrol atas sumber daya.

Kriteria lain yang mungkin untuk dorongan adalah pengurangan biaya pelaksanaan pekerjaan, yaitu pengurangan biaya aktual dibandingkan dengan yang direncanakan. Mereka yang menabung (tentu saja, bukan dengan mengorbankan teknologi) harus diberi penghargaan.

Kriteria penting adalah ketaatan standar waktu untuk produksi pekerjaan. Anda harus mematuhi tingkat produktivitas tenaga kerja tertentu yang ditetapkan oleh rencana tersebut, katakanlah, meletakkan, seperti yang ditentukan, tiga meter kubik beton per shift, dan bukan dua.

Norma waktu adalah ketika tidak hanya proses produksi yang direncanakan, tetapi juga proses organisasi, yang menentukan urutan interaksi antara divisi struktural. Misalnya, satu departemen meminta beberapa informasi dari yang lain. Berapa lama permintaan akan dipenuhi? Untuk mencegah timbulnya pertanyaan seperti itu, peserta proyek menerima norma waktu dan memasukkannya ke dalam standar perusahaan. Kepatuhan yang ketat terhadap standar yang diterima ini juga harus didorong.

Kriteria lainnya adalah kepatuhan terhadap norma konsumsi bahan. Untuk memahami berapa banyak bahan ini atau itu yang perlu dikeluarkan per unit volume produksi, perusahaan harus mengembangkan tingkat konsumsi internal - nyata, bukan rata-rata.

Saat merangsang departemen logistik, kriteria penting untuk kualitas pekerjaan adalah ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman.

Bagaimana menghindari konflik kepentingan

Jika divisi fungsional dan tim proyek hidup berdampingan secara paralel di sebuah perusahaan (dan ini biasanya terjadi), konflik kepentingan mereka pasti muncul. Manajer proyek datang ke kepala satuan struktural dan meminta spesialis untuk bekerja dalam tim proyek. Kepala departemen mungkin cukup marah: "Saya akan memberi Anda karyawan saya, dan siapa yang akan melakukan pekerjaannya?". Tetapi karena seseorang masih perlu dipilih, mereka akan "menendang" orang yang paling tidak dituntut di departemen ke tim proyek. Dan apa yang bisa diharapkan dari tim yang dibentuk dengan prinsip residual?

Agar konflik kepentingan diminimalkan atau dihilangkan sama sekali, manajer proyek harus secara finansial merangsang tidak hanya pelakunya, tetapi juga manajer lininya. Dana insentif keuangan untuk peserta proyek dapat didistribusikan dalam proporsi berikut: 60% - kepada pelaku, 40% - ke unit fungsional dari mana sumber daya "diambil". Manajer lini dapat membuang 40% ini secara mandiri: menyimpannya sepenuhnya untuk dirinya sendiri atau mengalokasikan beberapa di antaranya untuk mendorong karyawan yang telah mengambil alih tugas rekan kerja yang absen sementara. Tetapi kepala departemen akan menerima bagian dari penghargaannya hanya jika bawahannya berhasil mengatasi perannya dalam proyek tersebut dan mencapai hasil yang diinginkan.

Penghargaan Manajer Proyek

Bagaimana cara merangsang manajer proyek secara finansial agar tujuannya sesuai dengan tujuan perusahaan? Satu perusahaan membayar persentase tertentu dari anggaran proyek, yang lain gaji tetap, dan yang ketiga gaji plus bonus. Metode mana yang paling disukai?

Kami telah menemukan situasi di mana investor langsung terikat Insentif keuangan manajer anggaran proyek. Pada saat yang sama, investor memiliki tujuan - membangun objek tepat waktu dengan uang minimum. Tetapi manajer tertarik pada fakta bahwa anggaran proyek bertambah. Tentu saja, sedapat mungkin ia berusaha menaikkan biaya dan menggelembungkan anggaran. Anda dapat, tentu saja, mengikat remunerasi manajer dengan anggaran proyek, tetapi pada saat yang sama Anda perlu menetapkannya dalam batas tertentu: jika anggaran dilebih-lebihkan, Anda akan didenda.

Jika manajer proyek menerima gaji tetap, dia tidak akan tertarik dengan hasilnya, terlebih lagi, dalam memenuhi tenggat waktu proyek. Lagi pula, jauh lebih menyenangkan menerima uang baik bukan untuk satu tahun, tetapi untuk satu setengah tahun.

Sistem “gaji plus bonus” lebih fleksibel dan efisien, tetapi masalah utama di sini adalah menyeimbangkan bagian-bagiannya.

Tidak hanya untuk masing-masing, tetapi untuk semua bersama-sama

Sayang, apakah Anda mendapat bonus hari ini untuk dua proyek lembur yang membuat saya tidak bisa melihat Anda di sore dan malam hari?

Bagaimana membuat setiap peserta proyek tertarik untuk berinteraksi dengan orang lain? Agar tim proyek bekerja dengan lancar, motivasi tim diperlukan ketika orang didorong untuk hasil bersama. Tim proyek harus diberi penghargaan untuk mencapai hasil yang diinginkan dalam jangka waktu tertentu sambil menghormati anggaran yang telah disepakati sebelumnya. Ini dapat diberikan untuk penyelesaian tahapan proyek tepat waktu dan untuk penyelesaian tepat waktu proyek secara keseluruhan. Apa cara terbaik untuk melakukan ini? Manajer proyek memiliki dana insentif keuangan. Sebagian dari uang ini (misalnya, 50-60%) akan dibagikan kepada peserta setelah proyek berhasil diselesaikan. Sisanya diberikan dalam jumlah yang sama kepada tim di akhir setiap tahap. Jika pekerjaan yang direncanakan tidak selesai pada tanggal yang dijadwalkan, tim kehilangan bonus. Tapi uang itu belum tentu hilang. Jika pada tahap selanjutnya tim bekerja secara intensif dan mengejar jadwal, maka akan mendapat bonus selama dua periode.

Penting untuk mendorong tim jika menyelesaikan proyek tidak hanya tepat waktu, tetapi juga sesuai dengan biaya yang direncanakan. Harga biaya adalah anggaran proyek dikurangi cadangan manajemen. Semakin sedikit kejutan yang menghabiskan uang melebihi biaya, semakin banyak dana yang tersisa untuk manajer proyek. Agar setiap anggota tim tertarik dengan hal ini, dapat dikembangkan bonus khusus terkait tabungan.

Aturan Implementasi Sistem

Saat memperkenalkan sistem motivasi, kami merekomendasikan untuk tidak langsung menggunakan insentif moneter: tiba-tiba, setelah beberapa saat, manajemen perusahaan akan menyadari bahwa itu menjadi terlalu murah hati. Lalu apa yang harus dilakukan, memotong pembayaran? Tak perlu dikatakan, bagaimana ini akan memengaruhi suasana hati dan keinginan untuk bekerja. Untuk mencegah hal ini terjadi, Anda perlu menguji sistem motivasi pada proyek percontohan, dan menggunakan poin atau semacam token sebagai pengganti uang - sesuatu yang bersyarat. Ini akan sangat mengasyikkan, seperti bermain Monopoli. Tetapi sistem dengan token mudah disesuaikan, orang tidak akan menerimanya dengan susah payah seolah-olah itu adalah uang sungguhan.

Di masa depan, pengalaman motivasional yang diperoleh dari proyek percontohan dapat dengan mudah ditransfer ke proyek nyata dan dioperasikan dengan uang sungguhan.

Tidak, dia tidak memberi saya bonus. Dia memberi saya pujian lain...

Pembayaran harus sebanding dengan basis gaji. Misalnya, seseorang bekerja dengan tarif $1.000 per bulan. Jika orang diberi imbalan untuk berpartisipasi dalam proyek setiap tiga bulan, maka jumlah bonus harus $2500-3000. Jika jauh lebih sedikit, banyak yang akan mengurangi keinginan untuk mengejan.

Frekuensi pembayaran harus diperhatikan. Anda harus membayar setelah mencapai kriteria: jika tidak setiap bulan, setidaknya setiap tiga bulan. Jika Anda membayar setahun sekali, insentif seperti itu tidak akan efektif dan akan membuat orang patah semangat.

Penting agar bonus sesuai dengan bidang tanggung jawab orang tersebut. Karyawan harus menerima remunerasi untuk pelaksanaan tugas langsungnya, dan bukan untuk pekerjaan yang dilakukan, yang paling disukainya dalam tim proyek.

Untuk meluncurkan sistem motivasi tim proyek di tingkat organisasi, perlu dikembangkan peraturan tentang motivasi tim manajemen proyek, yang menunjukkan: tim ini harus seperti apa, fungsi apa yang harus dilakukan, dana motivasi apa disediakan sebagai persentase dari anggaran proyek. Dalam ketentuan ini juga perlu diuraikan kriteria motivasi (siapa mendorong untuk apa). Ketika sistem hidup dan berfungsi, tentunya akan muncul beberapa kekurangan dan perlu diperbaiki. Inovasi juga perlu diperbaiki secara tertulis dengan memasukkannya ke dalam peraturan.

Kesalahan Umum

Perusahaan yang mengembangkan sistem motivasi tim proyek sering membuat kesalahan berikut:

Mereka membayar "karena", bukan "untuk". Sistem motivasi berubah menjadi sistem remunerasi tipikal, yang berfokus pada pencapaian masa lalu peserta proyek, dan tidak merangsang mereka untuk bekerja lebih baik, lebih baik;
tidak memotivasi kriteria yang dipilih. Di satu perusahaan, ketika mengaudit sistem motivasi, ditemukan bahwa gaji sekretaris terkait dengan pendapatan marjinal perusahaan, yaitu indikator yang tidak dapat dia pengaruhi secara langsung dengan cara apa pun. Bisakah itu memotivasi orang ini bekerja lebih baik?
gaji tidak seimbang relatif terhadap pasar tenaga kerja;
Tidak ada keseimbangan antara hadiah dan hukuman. Secara umum, denda harus diperlakukan dengan hati-hati. Lebih baik membangun sistem penghargaan dan hukuman berdasarkan apa yang diperoleh seseorang bonus tambahan atau tidak.

Inga Lavrinenko,
"Comp & Nion" No. 39 (503), 29.09-10.5.2006
«Teknologi Manajemen Laba-laba Ukraina»

diposting di bagian: Perencanaan dan pengendalian

menemukan lebih banyak artikel

Posisi

tentang sistem motivasi peserta proyek.

1. ketentuan umum.

1.1. Peraturan ini dikembangkan untuk mengatur sistem motivasi bagi peserta proyek pembangunan "__________________" (selanjutnya disebut perusahaan).

1.2. Sistem motivasi peserta proyek pengembangan adalah mekanisme untuk merangsang dan memberi penghargaan kepada karyawan perusahaan yang telah berhasil menyelesaikan proyek pengembangan.

1.3. Peraturan bertindak sebagai peraturan dan dokumen organisasi, implementasinya wajib untuk semua peserta dalam proyek pengembangan perusahaan.

1.4. Posisi dapat ditingkatkan di bawah pengaruh faktor lingkungan luar dan dengan mempertimbangkan perubahan internal dalam aktivitas perusahaan.

1.5. Para pengguna Peraturan adalah:

Dewan Pembangunan;

Direktorat Pengembangan;

Administrator sistem manajemen proyek;

Kelompok Kerja Proyek (PWG) yang melaksanakan proyek pembangunan;

manajer RGP;

kurator RSE;

Kepala departemen perusahaan.

2. Tujuan dari sistem motivasi peserta
proyek pengembangan.

2.1. Meningkatkan aktivitas dan minat material karyawan perusahaan di implementasi yang sukses proyek pengembangan.

2.2. Meningkatkan aktivitas karyawan perusahaan untuk menghasilkan proposal bagi pengembangan perusahaan.

3. Proses sistem motivasi peserta
proyek pengembangan.

3.1. Perhitungan dana motivasi untuk proyek-proyek pembangunan.

3.2. Perhitungan dan implementasi pembayaran motivasi di bawah proyek kepada peserta dalam proyek pembangunan.

4. Deskripsi proses sistem motivasi peserta
proyek pengembangan.

4.1. Perhitungan dana motivasi untuk proyek-proyek pembangunan.

4.1.1. Perhitungan dana motivasi proyek pengembangan dilakukan oleh manajer proyek pada saat mengembangkan rencana proyek.

4.1.2. Nilai dana motivasi proyek dihitung sesuai dengan rencana proyek menggunakan rumus:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, dimana

Фп – dana motivasi proyek;

ЗПср - gaji bulanan rata-rata anggota tim proyek;

N - jumlah karyawan yang dipekerjakan dalam pelaksanaan proyek;

Tp adalah jangka waktu yang direncanakan untuk pelaksanaan tahapan (bulan);

Kp - koefisien yang mencirikan pentingnya dan kompleksitas proyek. Kp dapat mengambil nilai dari 0,1 hingga 1,5.

4.1.3. Perhitungan ini disepakati dengan Direktorat Pengembangan.

4.1.4. Besaran dana motivasi untuk proyek pembangunan disetujui oleh Dewan Pembangunan.

4.1.5. Untuk setiap proyek pengembangan, dana cadangan dibuat jika ada tambahan keterlibatan karyawan perusahaan sebesar 20% dari nilai dana insentif material.

4.2. Perhitungan dan implementasi pembayaran motivasi kepada peserta dalam proyek pembangunan.

4.2.1. Perhitungan pembayaran motivasi kepada peserta proyek pengembangan dilakukan oleh manajer proyek.

4.2.2. Perhitungan ini disepakati dengan direktorat pembangunan.

4.2.3. Dana motivasi proyek pengembangan didistribusikan oleh manajer proyek dan disajikan dalam format yang disetujui setelah setiap tahap diselesaikan.

4.2.4. Saat menghitung dana motivasi proyek pengembangan, hanya aktivitas yang diselesaikan yang dievaluasi.

4.2.5. Berdasarkan penilaian kontribusi terhadap pelaksanaan kegiatan setiap peserta dalam proyek pengembangan, pembayaran motivasi dihitung untuk setiap pelaku.

4.2.6. Anggaran untuk pembayaran motivasi untuk setiap proyek pembangunan didasarkan pada asumsi bahwa 50% pembayaran dilakukan setelah berhasil menyelesaikan satu atau beberapa kegiatan dalam proyek pembangunan.

4.2.7. 50% sisa pembayaran di bawah proyek dilakukan setelah berhasil menyelesaikan seluruh proyek secara keseluruhan.

4.2.8. Perencanaan anggaran yang terkonsolidasi untuk pembayaran motivasi untuk proyek-proyek pembangunan dan akuntansi untuk pelaksanaan kegiatan proyek yang sebenarnya dilakukan di Direktorat Pengembangan.

4.2.9. Persetujuan kegiatan yang telah selesai dilakukan setiap bulan dengan risalah rapat Dewan Pembangunan.

4.2.10. Dewan Pengembangan memiliki hak untuk mengurangi pembayaran dana motivasi untuk setiap tahap proyek pengembangan jika kinerja yang buruk dari anggota tim proyek tidak lebih dari 30% dari jumlah yang direncanakan.

4.2.11. Jumlah pengurangan dana motivasi untuk setiap tahap proyek pembangunan dibayarkan setelah komentar Dewan Pembangunan dihapuskan.

4.2.12. Dana cadangan didistribusikan oleh manajer proyek di antara karyawan perusahaan yang terlibat tambahan.

4.2.13. Setelah menyetujui laporan pekerjaan tim proyek untuk setiap tahap, manajer proyek menyiapkan memorandum yang ditujukan kepada direktur pengembangan dengan distribusi dana motivasi di antara peserta proyek, serta dengan distribusi dana cadangan di antara juga melibatkan karyawan perusahaan.

4.2.14. Berdasarkan memo project manager, direktorat pengembangan menyiapkan draft order penyaluran dana motivasi proyek.

4.2.15. Perintah tersebut disetujui oleh CEO perusahaan.

Direktur Pengembangan.

____________________/DAN. MATI / "__" __________ 200__

Sistem motivasi yang dikembangkan seharusnya membantu perusahaan mencapai beberapa tujuan. Salah satunya adalah meningkatkan loyalitas staf dan mengurangi jumlah pengasuh. kehendak sendiri. Untuk mencapai tujuan ini, dalam kerangka sistem motivasi personel yang baru, berbagai langkah diusulkan, termasuk peningkatan sistem pengupahan, serta metode untuk meningkatkan standar sosial perusahaan.

Tujuan lain yang tidak kalah pentingnya dari perusahaan adalah untuk meningkatkan efisiensi kegiatan, yang seharusnya menghasilkan peningkatan laba kotor yang diperoleh dari pelaksanaan proyek-proyek implementasi. perangkat lunak. Untuk mencapai tujuan tersebut, sistem bonus dikembangkan untuk karyawan yang terlibat dalam pelaksanaan proyek, termasuk:

• manajer penjualan;
• manajer proyek;
• kepala Departemen;
• ahli terkemuka;
• karyawan “biasa”.

Mari kita perhatikan secara singkat hasil pengenalan beberapa elemen sistem motivasi.

Penghargaan untuk karyawan yang melakukan pekerjaan di proyek

Seperti itu

Untuk karyawan yang mengerjakan suatu proyek, bonus pasca proyek diterapkan sebelumnya. Besarnya bonus ditentukan berdasarkan waktu aktual yang dikerjakan oleh masing-masing karyawan dalam proyek tersebut.

Sistem seperti itu menyebabkan perkiraan waktu yang dihabiskan untuk bekerja terlalu tinggi dan tidak memperhitungkan tingkat kualitas hasil, yang pada akhirnya menyebabkan peningkatan biaya pekerjaan untuk pelanggan (dan penurunan daya saing perusahaan di dari segi harga), serta peningkatan biaya untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan.

Bagaimana jadinya

Dasar dari sistem motivasi baru bagi karyawan yang melakukan pekerjaan di proyek adalah sistem bonus brigade berdasarkan tingkat partisipasi tenaga kerja (LFC). Untuk menentukan kontribusi setiap anggota tim proyek terhadap hasil keseluruhan, biaya dan perkiraan tenaga kerja yang direncanakan digunakan, yang ditetapkan oleh pelanggan (manajer proyek) pada skala lima poin untuk semua anggota tim proyek.

Hasil

Peralihan dari biaya aktual ke biaya yang direncanakan sebagai dasar penghitungan bonus segera membuahkan hasil yang positif, tetapi butuh waktu untuk memperbaiki proses penetapan dan evaluasi target.

Jika sebelumnya karyawan menerima tugas seperti "pergi ke sana - saya tidak tahu kemana, lakukan itu - saya tidak tahu apa" dan berjalan lama, melaporkan jam "bekerja", sekarang mereka mulai menuntut pernyataan yang jelas tugas. Pendekatan ini, pada gilirannya, memungkinkan untuk secara signifikan meningkatkan tingkat kualitas penjadwalan dan intensitas tenaga kerja dalam proyek tersebut.

Transisi ke penilaian tingkat kualitas kinerja membutuhkan waktu untuk memperbaiki persyaratan kualitas, karena selalu ada risiko penilaian subjektif dan penyalahgunaan oleh orang yang memberi nilai.

Sistem motivasi tidak statis. Tujuan dan sasaran mereka berubah secara bersamaan dengan tujuan dan sasaran perusahaan

Distribusi estimasi dalam suatu sistem kerja harus berbentuk fungsi normal (Gambar 1), sedangkan puncak (nilai yang diharapkan) harus mendekati hasil yang paling diharapkan (rata-rata estimasi), dan penyebaran parameter (varians) harus signifikan (20-40%).

Jika persentase peringkat yang luar biasa adalah rata-rata, ini berarti sistem tidak digunakan. Jika rata-rata melayang ke kiri atau ke kanan, kriteria penilaian salah ditentukan untuk organisasi, jenis pekerjaan, tingkat keahlian staf, dll. dan harus ditinjau ulang.

Beras. 1. Jenis distribusi perkiraan.

Dalam kasus kami, setelah tiga bulan beroperasi, grafiknya terlihat seperti berikut (Gbr. 2).

Beras. 2. Hasil pengoperasian sistem.

Grafik menunjukkan bahwa mekanismenya berfungsi, karena sekitar 25% peringkat berada di atas atau di bawah rata-rata. Namun, nilai ekstrim tidak diberikan. Jika keadaan ini berlangsung lama (dalam waktu tiga bulan), perlu dilakukan analisis dan koreksi baik kriteria penilaian maupun proses penilaian itu sendiri.

Penghargaan Manajer Proyek

Seperti itu

Manajer proyek menerima bonus berdasarkan keputusan direktur di akhir proyek. Jika menurutnya proyek tersebut berhasil diselesaikan, bonus telah dibayarkan. Faktanya, mereka tidak mengontrol proses ini.

Bagaimana jadinya

Dalam sistem motivasi baru, besaran bonus manajer proyek dihitung berdasarkan keuntungan dari proyek dan penyimpangan aktual dari parameter yang direncanakan. Selain itu, sebagian dari penghargaan tersebut diberikan kepada spesialis terkemuka yang juga memberikan kontribusi signifikan dalam pelaksanaan proyek.

Hasil

Hasil positif dari pengenalan sistem ini adalah kepastian yang lebih besar. Sekarang manajer proyek dapat memperkirakan jumlah bonus yang akan diterimanya dan menautkannya dengan hasil pekerjaannya.

Nyatanya, ternyata beberapa manajer proyek tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup untuk perencanaan dan pengorganisasian kerja yang berkualitas. Dan meskipun mereka mencoba untuk mencapai hasil yang baik, mereka tidak memiliki kualifikasi.

Perusahaan memutuskan untuk serius melatih manajer proyek dan meningkatkan level manajemen proyek di perusahaan secara keseluruhan.

Penghargaan Manajer Penjualan

Seperti itu

Manajer penjualan menerima bonus dalam bentuk persentase dari profitabilitas proyek yang direncanakan setelah menerima uang dari pelanggan. Skema semacam itu memiliki beberapa kelemahan: manajer penjualan tidak tertarik untuk mengurangi biaya sebenarnya, dan minat mereka pada penutupan kontrak yang sebenarnya (menandatangani tindakan pekerjaan yang dilakukan) sangat rendah, karena sebagian besar bonus dibayarkan berdasarkan dari pembayaran perantara.

Untuk meningkatkan sistem motivasi, Anda dapat berhasil menggunakan pendekatan yang disebut siklus PDCA (siklus manajemen dasar).

Sistem seperti itu mengarah pada fakta bahwa kasus-kasus penyelesaian kontrak "dengan biaya berapa pun" mulai muncul, yaitu perkiraan biaya proyek diremehkan untuk mengurangi harganya bagi pelanggan, dan kemudian terjadi kelebihan biaya yang direncanakan berdasarkan fakta proyek. Akibatnya - penurunan profitabilitas yang signifikan atau bahkan bekerja dengan kerugian. Tapi penjualnya tidak peduli...

Bagaimana jadinya

Sistem baru motivasi telah mengubah aturan bonus. Sekarang jumlah premi dibayarkan berdasarkan profitabilitas aktual, dan bagian utama dari pembayaran premi ditransfer sesaat setelah penandatanganan sertifikat penyelesaian dan pembayaran oleh pelanggan dari seluruh jumlah yang ditentukan oleh kontrak. Gambar 3 menunjukkan distribusi jumlah bonus dalam skema komisi lama dan baru.

Beras. 3. Pembagian pembayaran komisi.

Pencapaian hasil yang bagus sekarang membutuhkan kerja yang terkoordinasi dengan baik dari karyawan departemen komersial dan produksi di seluruh proyek, mulai dari penilaian intensitas tenaga kerja dan penetapan harga hingga penyelesaian pekerjaan dan pengiriman hasil ke pelanggan.

Hasil

Sistem bonus yang diusulkan menyebabkan penolakan tajam dari beberapa karyawan departemen penjualan. Mereka tidak merasa bertanggung jawab atas hasil proyek, mengingat itu adalah hak prerogatif departemen produksi. Namun, setelah beberapa bulan, hampir semua orang di departemen penjualan menyadari pentingnya pekerjaan tetap dengan pelanggan dan penutupan kontrak tepat waktu, kecuali satu yang berbicara negatif tajam terhadap sistem baru.

Analisis pekerjaan manajer penjualan menunjukkan bahwa karyawan yang paling aktif mengkritik sistem motivasi baru memiliki proyek yang paling bermasalah, ditandai dengan piutang yang besar, tenggat waktu yang terlampaui, dan kepuasan pelanggan yang rendah. Saya tidak akan menjelaskan nasibnya lebih lanjut, itu tidak ada hubungannya dengan sistem motivasi.

Penghargaan Kepala Departemen

Seperti itu

Bonus untuk kepala departemen teknis sebelumnya dihitung berdasarkan waktu karyawan departemen yang dipercayakan kepada mereka mengerjakan proyek. Sistem ini diperkenalkan selama krisis, ketika aliran pesanan tidak konsisten. Itu memungkinkan untuk mengurangi beban keuangan pada perusahaan dan mempertahankan staf. Namun, dalam beberapa tahun terakhir perusahaan tidak mengalami masalah dengan pesanan, dan sistem tersebut tidak hanya kehilangan relevansinya, tetapi juga menjadi hambatan tertentu bagi pengembangan personel perusahaan.

Bagaimana jadinya

Dalam sistem motivasi yang baru, besarnya bonus untuk kepala departemen tergantung pada kinerja pegawai departemen tersebut. Jumlah bonus mereka dihitung berdasarkan skor rata-rata (penilaian) karyawan unit tersebut. Ini harus mengarahkan mereka ke kontrol kualitas pekerjaan karyawan dan untuk meningkatkan teknologi kerja.

Hasil

Menetapkan besarnya bonus manajer proyek tergantung pada hasil kerja karyawan sejak awal memberikan hasil. Mereka bertindak sebagai semacam lawan bagi manajer proyek, yang pada dasarnya memberi nilai untuk pekerjaan. Analisis setiap penilaian di bawah rata-rata dilakukan, tindakan diambil untuk meningkatkan tingkat kualitas pekerjaan.

Pengenalan sistem motivasi dan peningkatan efisiensi tenaga kerja dapat menjadi katalis untuk perubahan positif lainnya di perusahaan

Namun, seperti yang ditunjukkan oleh hasil pengoperasian sistem motivasi baru, ukuran bonus untuk kepala departemen berubah sangat sedikit sejak saat itu penilaian rata-rata karyawan selalu berusaha untuk skor rata-rata. Penyimpangan maksimum dari skor rata-rata tidak melebihi 3%. Ini, secara umum, lebih baik daripada sistem lama, di mana jumlah bonus tidak bergantung pada kualitas kerja karyawan secara umum, tetapi tidak cukup untuk menggunakan potensi penuh dari sistem motivasi baru. Pada bagian ini, sistem motivasi membutuhkan perbaikan dan penyempurnaan lebih lanjut.

Efek "samping" dari implementasi

Pengenalan sistem motivasi memprakarsai peningkatan proses lain di perusahaan, yang sekilas tidak terkait langsung dengan manajemen personalia.

Pertama, manajer mulai memperjuangkan keuntungan, dan bukan hanya direktur. Selain itu, mereka mulai menuntut dan, yang terpenting, mencari cara untuk meningkatkan keakuratan perhitungan hasil keuangan proyek. Model ekonomi telah meningkat, keakuratan penghitungan hasil keuangan proyek telah meningkat. Sebelum dimulainya proyek, analisis yang masuk akal tentang kemungkinan perubahan dalam indikator proyek dilakukan jika terjadi materialisasi berbagai risiko.

Kedua, perusahaan memikirkan kelayakan menarik subkontraktor. Di satu sisi, biaya sumber daya yang disubkontrakkan lebih tinggi daripada biaya mereka sendiri, tetapi di sisi lain tidak. biaya tetap untuk pemeliharaannya, tetapi Anda dapat menariknya hampir kapan saja dan dalam volume berapa pun.

Pada Gambar 4, Anda dapat melihat beberapa opsi untuk menghitung profitabilitas dengan berbagai rasio yang dimiliki dan yang ditarik sumber tenaga kerja tergantung pada beban perusahaan dengan proyek.

Beras. 4. Profitabilitas dengan beban proyek yang berbeda.

temuan

Sistem motivasi baru di perusahaan secara keseluruhan memberikan hasil yang positif:

• masalah keluarnya staf telah berkurang;
• disiplin pelaksanaan proyek meningkat;
• peningkatan produktivitas tenaga kerja.

Secara umum, profitabilitas proyek meningkat 10-15%.

Pada saat yang sama, ada elemen terpisah yang memerlukan pengembangan dan peningkatan lebih lanjut, karena sistem motivasi tidak statis. Tujuan dan sasaran mereka berubah secara bersamaan dengan tujuan dan sasaran perusahaan. Sistem motivasi apa pun, bahkan yang paling sempurna, pada akhirnya kehilangan keefektifannya dan masuk kasus terbaik menjadi tidak berguna, dan paling buruk - mengganggu pekerjaan dan pengembangan perusahaan. Oleh karena itu, sistem motivasi harus terus menerus diperbaiki dan dikembangkan. Pendekatan yang disebut siklus PDCA (sering disebut sebagai siklus kontrol utama) dapat berhasil digunakan untuk ini.

Selain itu, harus diingat bahwa pengenalan sistem motivasi dan peningkatan efisiensi tenaga kerja dapat menjadi katalisator perubahan positif lainnya di perusahaan. Dalam kasus kami, ini adalah:

• peningkatan teknologi manajemen proyek;
• pelatihan;
• pengenalan teknologi produksi baru.

Efektivitas sistem motivasi harus terus dipantau. Kriteria kinerja harus berada di luar sistem. Misalnya, profitabilitas proyek, saldo stok, piutang, tingkat penolakan, atau persentase rotasi staf.

Selain itu, sistem motivasi harus memiliki mekanisme bawaan untuk memantau keefektifan alat dan metode yang digunakannya. Ini sangat penting jika sistem motivasi, seperti dalam kasus yang dijelaskan, menggunakan beberapa kriteria subyektif untuk menilai pekerjaan personel.

Jika sistem motivasi dikembangkan oleh konsultan eksternal, pelanggan harus membuatnya mengembangkan mekanisme tersebut dan belajar bagaimana mengelola peningkatan dan pengembangan sistem motivasi agar tetap mutakhir untuk perusahaan dan memperbaikinya jika perlu. Ini akan meningkatkan efisiensi dan durasi sistem motivasi.