Основные проблемы кадровой политики предприятия. Кадровая политика и кадровое планирование на примере м видео

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Герасюта Екатерина Викторовна
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Аннотация
Что такое кадровая политика? Какие существуют проблемы в кадровой политике на сегодняшний день? Как реализуется кадровая политика в коммерческой организации? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в данной статье. В качестве примера будет выступать ГК «Мирей».

PROBLEMS OF REALIZATION OF PERSONNEL POLICY AT THE COMMERCIAL ENTERPRISE

Gerasyuta Ekaterina Viktorovna
Vladivostok State University of Economics and Service

Abstract
What is a personnel policy? What are the problems in personnel policy today? How is the personnel policy in a commercial organization? On these and other questions, I will try to answer in this article. As an example, will be the GC "Mirey".

Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью самых важных, принципиальных положений. В наше время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Процесс проведения кадровой политики организации является неотъемлемым на любом этапе развития предприятия, потому что кадры – это эффективнейший инструмент в решении бизнес-задач разного вида, а также существует высокая необходимость меняться под воздействием внешних факторов, изменений в мировой экономике и другими смежными явлениями. В связи с этим, проблемы с реализацией кадровой политики – очень актуальный и важный вопрос.

Кадровая политика за последнее время перенесла много серьезных изменений. На лицо – дефицит квалифицированной рабочей силы, которая способна работать в постоянно меняющихся условиях. Говоря иначе, проблема качества персонала сегодня вышла на первое место. Конкуренцию выдерживает тот, у кого самый лучший кадровый потенциал. Осознавая это большинство коммерческих организаций начинают делать ставки на человеческий фактор.

У кадровой политики есть проблемы, которые чаще всего проявляются из-за непонимания руководством потребностей своих служащих, а также из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики на коммерческом предприятии, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала (целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, общее образование и постоянное воспитание кадров).

2. Проблемы организации персонала (рациональное использование кадров);

3. Проблемы мотивации или управления персоналом (материальное и моральное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом);

4. Проблемы контроля кадров (организация кадровой, социальной работы, контроль за деятельностью кадров формирование и развитие комплексной системы управления кадровыми ресурсами).

Группа компаний «Мирей» основана в 1996 году в г. Владивостоке как общество с ограниченной ответственностью. «Мирей» – это группа компаний в которую входят: ООО “Элит Трейд”, ООО “Мирей”, ООО “Лидер”. Группа компаний “Мирей” – один из лидеров на рынке алкогольной продукции Приморского края.

Задача руководства группы компаний «Мирей» направить менеджмент на комплексное развитие организации, когда цели, стратегии и другие инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников и окружающего мира.

При работе с персоналом сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в процессе планирования работы, набора, подбора, расстановки и использования кадрового потенциала.

Формирует кадровую политику компании отдел кадров. Он же разрабатывает основные направления кадровой политики.

«Мирей» имеет устоявшуюся структуру службы управления кадрами. В этой компании функция управления и работы с персоналом разделена главным образом между директором группы компаний и его заместителями. Они проводят открытую кадровую политику.

Существует и проверенный механизм подготовки квалификации персонала. Он строится по принципу: опыт – поддержка и поощрение – обеспечение вовлечения работников – интеграция их усилий на благо компании.

Уделяется внимание и найму работников. В компании ведется жесткий отбор служащих, и еще кадровые подразделения ведут необходимую работу по адаптации кадров в организации.

Но, в этой компании, как и во многих других коммерческих организациях, нерешенным остается один из вопросов – планирование персонала. Поскольку организация очень большая, а также состоит из нескольких компаний, эту проблему приходится решать постоянно, но не получается в полной мере. Предоставить рабочие места в необходимое время и в нужном количестве в соответствии с умениями, способностями сотрудников и выдвигаемыми требованиями сложно, а иногда даже невозможно. Поэтому «Мирей» старается не брать кадровое планирование во внимание.

В этой организации поиск и отбор кадров не планируется заранее и осуществляются только тогда, когда компания сталкивается с необходимостью заполнить те или иные вакансий. Поэтому избежать часто повторяющихся ошибок бывает нелегко: набор недостаточного и, наоборот, чрезмерного числа сотрудников определенной направленности; запаздывание в обеспечении нужным персоналом процесса организационных изменений и т.д.

Чтобы устранить эту проблему необходимо подойти к ней со всей ответственность и энтузиазмом. Для улучшения кадровой политики коммерческого предприятия часто проводятся некоторые мероприятия. Их также можно применить и к группе компаний «Мирей».

Необходимо усилить системность в подборе кадрового персонала и охватить все: от найма до ухода сотрудника. Улучшить процедуру выдвижения: информация о существующих вакансиях, кандидатах. Многие коммерческие организации прибегают к помощи фрилансеров, которые подбирают кандидатов на разные необходимые специальности, проводят процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если взять каждый элемент отдельно, то они окажутся не совсем действенными. Но в целом это позволит подняться на новую ступень в работе по подбору кадров группы компаний «Мирей».

В целях хорошей работы компании, планирования ее развития необходимым будет долгосрочное планирование кадровой политики организации.

В компании «Мирей» отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами в какой-то мере привыкли планировать численность сотрудников. Приоритетная задача «Мирей» – добиться того, чтобы в группе компаний было столько сотрудников, сколько нужно в соответствии с объемом работы в данное время.

Так могла быть составлена согласованная кадровая политика, которая включает в себя системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты персонала и политика отношений между администрацией и служащими. Этот стратегический план можно разбить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Не менее актуально в современном мире, и что самое главное, очень будет подходить рассматриваемое группе компаний, – это создание кадрового резерва, т.е. вести учет своих сотрудников, как потенциальных, так и покинувших это место работы по различным причинам. Ведь, если объем работы в организации усилится в разы, потребуется рабочая сила, а при помощи кадрового резерва эту проблему можно будет устранить за небольшой срок.

Надлежит принять решения об источниках потенциального набора, устанавливать и поддерживать различные контакты для обеспечения того, чтобы потребности предприятия и потенциальное вознаграждение за труд, моральное или денежное, были известны будущим кадрам.

«Мирей» крупная компания, она может участвовать в ежегодных встречах с выпускниками ВУЗов с целью обеспечения информацией о возможностях их карьеры в одной из своих компаний. Источники подбора наиболее квалифицированных кадров на руководящие должности различны, среди них есть центры занятости, специальные агентства и консультанты по кадровому подбору, консультанты по поиску руководящих административных работников.

Итак, рассмотрев самую главную проблему ГК «Мирей» в ходе реализации ее кадровой политики, следует сделать вывод, что такие крупные компании должны выстраивать план решения проблем по планированию кадров в соответствии со своим настоящим положением, но прогнозирую будущее Если совершать вышеперечисленные действия не в системе, то эффекта не получится. Одна область предприятия будет развиваться, а другая может стоять на месте, что приведет к неравномерному развитию компаний, а это уже повлечет за собой и потерю клиентов, и сокращение объемов производства.

Таким образом, чтобы быстро, а самое главное, эффективно решать проблемы реализации кадровой политики на коммерческих предприятиях, нужно придерживаться определенной концепции учета кадрового потенциала. Если все необходимое происходит, то ошибки при наборе персонала становятся менее значительными.

Выпускная квалификационная работа (проект)

Исследование кадровой политики предприятия: состояние и проблемы. Совершенствование кадровой политики

Введение

кадровый управление политика

Управление на российских предприятиях в условиях рынка претерпевает довольно сложные и не всегда простые изменения. По-прежнему важны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в девяностых годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления кадрами». В настоящее время конкуренция переходит в кадровом направлении человеческого капитала. Признано, что главным производственным фактором выступают люди или, как принято говорить, производственный персонал (человеческий капитал). Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием того, что страна вступила в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров быстро реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое должно быть информационно насыщенно; должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; должно основываться на сочетании обычных методов обучения и новейших разработок; должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого капитала еще не пришло на предприятия полностью. Даже прямые затраты на персонал (зарплата и социальные пакеты) крайне малы, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости продаж составляют в среднем всего 21% и колеблются от 7 до 35%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем предприятии страны.

Также, кадровая политика предприятия является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над ВУЗами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и берут на работу. Российским предприятиям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника ВУЗа может потребоваться от месяца до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему, можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие человека, а, следовательно, данная тема актуальна в настоящее время.

Базой исследования в работе будет являться «Ивановский хлебозавод №4».

Цель работы - разработать пути совершенствования кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Задачи работы заключаются в том, чтобы:

Изучить теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации;

провести анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4», выявить её сильные и слабые стороны;

разработать пути совершенствования кадровой политики ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Объектом работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

В работе использованы методы исследования: системный, исторический, индукции и дедукции, аналогии, задействована методика анализа документов.

Практическая значимость работы: высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

Научная новизна работы заключается в том, что на общетеоретическом уровне предпринята попытка исследования кадровой политики предприятия с учетом ее особенностей и специфики в целях достижения ее качественного обновления в структурном и содержательном аспектах.

В работе используются труды следующих известных ученых: Глушков В.Г., Гатовская А.В., Травин В.В., Ерошин М.М., Мельников Р.М., Виханский О.С., Уткин Э.А., Томпсон А. и ряд других ученых.Также в работе использованы приказы и постановления Министерства Финансов РФ.

Структура работы представлена следующим образом:

Во введении раскрывается актуальность, объект, цели, задачи, новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе рассмотрены теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации.

Во второй главе проведен анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

В конце работы в заключении приведены выводы и рекомендации.

1. Теоретико-методологические и нормативно-правовые основы формирования кадровой политики организации

.1 Понятие кадровой политики, место кадровой политики в системе управления

Под политикой предприятия, обычно, понимается система правил, в соответствии с которой действуют работники, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческого капитала. Развитие теории человеческого капитала шло в русле неоклассического направления. В последние десятилетия исходный для неоклассиков принцип оптимизирующего поведения индивидуумов начал распространяться на различные сферы внерыночной деятельности человека. Понятия и методы экономического анализа стали применяться для изучения таких социальных явлений и институтов как образование, здравоохранение, миграция, брак и семья, преступность, расовая дискриминация и т.д. Теорию человеческого капитала можно рассматривать как одно из проявлений этой общей тенденции, получившей название «экономического империализма».

Человеческий капитал - в экономической науке - способность людей к участию в процессе производства.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего правового поля и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле - это система правил и норм, которые должны быть осознанны и определённым образом задокументированы, приводящих человеческий капитал в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все действия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, адаптация, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это вариант конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях работников и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретных кадровых задач.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния внешнего окружения, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления работниками появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей конкурентов по рынку.

Кадровая политика за последние годы испытала серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочих кадров, способных работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены необдуманные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Представим два основания для группировки термина «кадровая политика».

Первое основание может быть связано с уровнем осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно заявить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из вышеупомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется нелогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации плохих последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для разделения кадровых политик могут быть степень открытости предприятия по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» любые должностные уровни независимо от того, работали ли люди ранее в подобных организациях или нет. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной политики, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Исследуем процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:

) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, произведенных с учетом условий теперешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

) Мониторинг кадров. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В построении кадровой политики можно выделить четыре основных этапа:

незапланированное реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходная гипотеза: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

предпринимательская (стадия исследования);

динамического роста (стадия быстрого роста);

прибыльности (стадия стабилизации);

ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики, можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации на примере ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Место кадровой политики в политике организации: в целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности сотрудников в организации. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает отличными знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Персонал организации - это объект кадровой политики.

Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта кадровой политики организации выступают его органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Задачи кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

Кадровая политика тесно связана с таким направлениями деятельности организации, как финансы и экономика, организационное проектирование, социальная поддержка работников, научно-техническая поддержка и внедрение НИОКР на предприятии, информационное обеспечение деятельности организации. Кадровая политика является одной из перспективных сфер управления, поскольку она предполагает последовательное и планомерное решение задач по развитию персонала. Политика предприятия в общем - это те сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения стоящих перед организацией задач.

Таким образом, по результатам данного пункта можно сделать следующие выводы: кадровая политика, определяющая отбор и наем, обучение и развитие, политику заработной платы и социальной защищенности персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от персонала, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Этим обусловлена актуальность темы данной работы. Управление персоналом представляет собой комплекс действий, предпринимаемых предприятием, направленный на привлечение кандидатов, обладающих определенными качествами, необходимыми для достижения целей организации.

.2 Требования к документационному обеспечению кадровой политики

Документационное обеспечение управления персоналом включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения.

Каждый отдел службы управления кадрами разрабатывает, оформляет и исполняет документацию в соответствии со своим функциональным назначением. Большинство этих документов носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ними определяется внутренними положениями, правилами и инструкциями.

Организационно-кадровая документация включает комплекс взаимосвязанных документов, закрепляющих численный и должностной состав организации, ее структуру, задачи и функции, права, обязанности и ответственность персонала управления, структуру и задачи кадровой службы.

К организационно-кадровым документам относятся: структура и штатная численность; положение о кадровой службе; штатное расписание; положение о персонале; должностные инструкции должностные регламенты по каждой должности.

Штатное расписание устанавливает численность структурных подразделений в составе организации, должностной и численный состав работников (руководителей, специалистов и технических исполнителей) по каждому структурному подразделению и по организации в целом на календарный год с указанием фонда заработной платы. Унифицированная форма документа (форма №Т-3) утверждена Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. №1 и представляет собой комбинацию трафаретного текста и таблицы. Порядок подготовки штатного расписания регламентируется Инструкцией по применению и заполнению форм первичной документации по учету труда и его оплаты.

Штатное расписание разрабатывается организациями самостоятельно. Ответственность за его подготовку лежит на службе кадров. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают главный бухгалтер, руководители структурных подразделений организации, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).

Структура и штатная численность закрепляются специальным документом, в котором указываются все структурные подразделения, наименования должностей и количество штатных единиц по каждой должности. Документ подписывается заместителем руководителя организации, подлежит согласованию с главным бухгалтером, начальником отдела кадров и утверждается руководителем. Гриф утверждения заверяется печатью. Изменения в структуру и штатную численность вносятся приказом руководителя организации.

Положение о кадровой службе определяет статус данного подразделения в интегрированной системе управления организации, его внутреннюю организацию, задачи, функции.

Как правило, структура Положения включает следующие разделы:

Общие положения.

Основные задачи и функции кадровой службы.

Структура кадровой службы.

Права и обязанности службы и ее работников.

Основные требования к квалификации работников кадровой службы.

Рабочее место работника кадровой службы.

Положение о персонале обсуждается и согласовывается с представителями трудового коллектива, визируется юрисконсультом, подписывается заместителем руководителя и утверждается руководителем организации.

Положение о персонале определяет порядок трудовых и кадровых отношений, закрепленных в организации, условия трудовой деятельности всего состава работников. В нем отражаются: вопросы организации деятельности учреждения; условия оплаты труда его работников; порядок предоставления отпусков, командирования, перевода на новое место работы и освобождения от работы, поощрения и дисциплинарного воздействия; права и обязанности работников и руководства организации и ряд других, имеющих непосредственное отношение к управлению персоналом.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» организационно-правовое положение гражданского служащего регламентируется должностным регламентом, являющимся составной частью административного регламента государственного органа. В него включаются:

должностные обязанности, права и ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей;

квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые гражданскому служащему;

сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов решений и порядок их согласования;

перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать решения или участвовать при подготовке проектов решений;

перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям;

порядок служебного взаимодействия с другими гражданскими служащими, гражданами и организациями;

показатели эффективности и результативности служебной деятельности.

Организационно-распорядительная документация кадровой службы включает приказы (распоряжения) о внесении поправок в штатное расписание, о распределении обязанностей между заместителями руководителя организации, о порядке предоставления и продолжительности ежегодных оплачиваемых отпусков персонала организации.

Основное назначение справочно-информационной документации - информирование о фактическом положении дел в системе управления, сообщение сведений, инициирующих управленческие решения, обеспечение обратной связи между управляющей и управляемой системами. Поэтому в отличие от организационно-распорядительных документов, идущих от управляющего органа к управляемому, справочно-информационные документы направляются снизу вверх - от структурного подразделения к организации в лице ее руководителя и его заместителей или по горизонтальным связям - между подразделениями, должностными лицами.

К справочно-информационным документам относятся: докладная записка; справка; заявление; объяснительная записка; представление; протокол; служебное письмо; телеграмма; телекс; предложение; факсограмма; электронное сообщение; телефонограмма и др.

Документация по трудоустройству, учету и работе с кадрами включает: трудовой договор (служебный контракт), приказы (распоряжения) по кадровым вопросам, личную карточку работника, личные дела персонала организации, трудовую книжку.

Приказы (распоряжения) оформляются на общем бланке организации или на бланке приказа (распоряжения) или с указанием вида документа - ПРИКАЗ. В число обязательных реквизитов приказа входят:

наименование организации (подразделения);

дата и номер документа;

название вида документа;

заголовок;

Приказы по личному составу ведутся отдельно от приказов по основной деятельности. Кадровые приказы начинаются со слов: ПРИНЯТЬ, НАЗНАЧИТЬ, ПЕРЕВЕСТИ, УВОЛИТЬ, ИЗМЕНИТЬ (фамилию), ПРЕДОСТАВИТЬ (отпуск), КОМАНДИРОВАТЬ и т.д. Как правило, в их тексте отсутствует констатирующая часть и ключевое слово ПРИКАЗЫВАЮ.

Среди документов по организации трудовых отношений между работодателем и работником важнейшее место отводится трудовому договору.

Личная карточка работника - документ, обеспечивающий анализ состава и учета движения кадров. Личные карточки оформляются в кадровых службах на всех работников, принятых на постоянную, временную или сезонную работу. В нем содержатся необходимые сведения о работнике.

Ведение личной карточки осуществляется в соответствии с Инструкцией по применению и заполнению форм первичной учетной документации, утвержденной Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. №1.

Личная карточка заполняется работником кадровой службы в одном экземпляре. Все записи в личной карточке формулируются полностью, без сокращений. Основанием для записей являются соответствующие документы (паспорт, трудовая книжка, военный билет, документы об образовании и др.). В личных карточках должны своевременно отражаться все последующие изменения в анкетно-биографических и учетных данных работника.

Личная карточка (форма №Т-2) заполняется после подписания руководителем организации приказа о приеме гражданина на работу. В условиях функционирования автоматизированных систем управления в качестве входной формы используется машинно-ориентированный вариант этой карточки (форма №Т-2А).

Для государственных и муниципальных служащих личные карточки (№Т-2ГС) имеют некоторые отличия от общепринятых форм.

Личные карточки хранятся в архиве отдельно от личных дел. Личное дело представляет собой совокупность документов, подшиваемых в папку в хронологическом порядке, которые содержат наиболее полные сведения о работнике и его трудовой деятельности. Оно оформляется кадровой службой после издания приказа о приеме на работу.

Наиболее важными документами личного дела работника являются личный листок по учету кадров и дополнение к личному листку. В некоторых организациях их заменяют оформляемые по стандартному варианту анкеты.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу, об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора. Сведения о взысканиях в трудовую книжку вносятся лишь в том случае, если дисциплинарным взысканием является увольнение.

Документы, поступающие в личное дело, как правило, располагаются в хронологическом порядке. Личные дела хранятся в специальных сейфах, и ответственность за их ведение и сохранность несет непосредственно руководитель отдела кадров или инспектор по кадрам.

Таким образом, по результатам данного пункта можно сделать следующие выводы: существуют документы по оформлению кадров на предприятии, литература по данному вопросу, но она не достаточно адаптирована для организаций, а адаптирована в большинстве случаев для бюджетных учреждений.

2. Анализ кадровой политики в организации ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

.1 Характеристика ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» одно из крупных предприятий в хлебопекарной отрасли.

Полное фирменное название общества: Открытое акционерное общество «Ивановский хлебозавод №4». Сокращённое наименование в русской транскрипции: ОАО «Ивановский хлебозавод №4». Место нахождения Общества: 153005, г. Иваново, ул. Парижской Коммуны, 66, Российская Федерация.

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» располагается на двух промплощадках в г. Иванове: ул. Парижской Коммуны и ул. Богдана Хмельницкого. На основной промплощадке в г. Иваново (ул. Парижской Коммуны) занимаются выпечкой ржаного, пшеничного хлеба и мелкоштучной продукции. На основной промплощадке находится главный корпус, где расположены все производства, необходимые для выпечки хлеба, котельная, гаражи, склады, контора и другие вспомогательные помещения. На промплощадке (ул. Богдана Хмельницкого) сухарного производства расположены основной корпус, где находится производство для изготовления пшеничного хлеба, сухарей, склады, контора и механическая мастерская, где расположена котельная.

ОАО «Ивановский хлебозавод №4» является открытым акционерным обществом, имеет статус юридического лица и действует на основании Устава и Законодательства России. Срок действия общества не ограничен.

Учредителями Общества является государство в лице Комитета по управлению имуществом Ивановской области.

Целью создания ОАО является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его Учредителей и акционеров для осуществления хозяйственной деятельности, направленной на извлечение максимальной прибыли.

Основными видами деятельности ОАО являются:

Объединение усилий акционеров в удовлетворении потребностей по обеспечению населения хлебобулочными изделиями, полуфабрикатами и сырьём с целью достижения наиболее высокой прибыли;

Участие в производстве и переработке сельскохозяйственной продукции;

Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления и производственно-технического назначения;

Оказание торговых и посреднических услуг юридическим и физическим лицам;

Проведение коммерческих выставок, ярмарок;

Оказание маркетинговых услуг;

Организация и эксплуатация пунктов общественного питания;

Гостиничный бизнес;

Благотворительная деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность.

Общество имеет право осуществлять любые другие виды деятельности, если они не запрещены законом Российской Федерации и отвечают целям, обозначенным в Уставе.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Все акции Общества именные. Оплата акций и ценных бумаг АО может осуществляться: деньгами, ценными бумагами, другим имуществом, имущественными и иными правами, имеющими денежную оценку.

Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров и ликвидировано в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и Уставом Общества, а также по решению суда, в соответствии с ГК РФ.

Такая структура управления относится к иерархическому типу структур управления.

Достоинством использования на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» иерархической структуры управления проявляется в том, что процесс управления происходит быстрее, так как производство хлеба является массовым.

К недостаткам линейно-функциональной системы управления можно отнести несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей, формируются нерациональные информационные потоки, не учитывается специфика работы различных подразделений.

Потребность завода в ржаной муке - 318391 тонна в месяц, в муке 1-го сорта - 171719 тонн, в муке 2-го сорта - 58414 тонн и в муке высшего сорта -230209 тонн (всего по комбинату).

Кроме муки производство потребляет маргарин, сахар, соль, масло и т.д. Сырьё (мука), в основном, завозная из других районов.

Хлеб - продукт ежедневного спроса. Объем продаж в Иваново и Ивановской области около 3 тонн ежедневно. Технология производства хлеба и хлебобулочных изделий предполагает использование специальных рецептур, разработанных специалистами ивановских и других хлебопекарен. Сырьевая база Ивановской области благоприятствует развитию производства хлеба и хлебобулочных изделий: доступность и относительно низкая стоимость сырья (пшеничная мука, масло подсолнечное) позволяет достичь высокой рентабельности производства - около 12%. Рынок хлеба и хлебобулочных изделий - город Иваново. Персонал фирмы: 8 технологов, 14 пекарей, 1 администратор, 1 экономист (бухгалтер), 2 рабочих, 3 наладчиков оборудования (2012 г.). Продукция ОАО «Ивановский хлебозавод №4» конкурентоспособна, так как всегда свежая и высокого вкусового качества.

Предприятие ОАО «Ивановский хлебозавод №4» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумело завоевать свою нишу, за небольшой срок оно успело хорошо осведомиться о каналах связи с поставщиками. Продукция ОАО «Ивановский хлебозавод №4» знакома потребителям свежестью и высокими технологиями производства.

.2 Исследование кадровой политики предприятия: состояние и проблемы

Кадры ОАО «Ивановский хлебозавод №4» характеризуются:

1) Консервативностью работающего персонала. Средний возраст работников составляет 30 лет, при этом 40% человек работают на предприятии больше 20 лет, 43.4% - 5 -10 лет. Это говорит о том, что большинство работают на заводе давно, у них сложились свои взгляды и принципы, преломить которые очень сложно.

2) Отсутствием знаний и опыта работы в новых условиях у менеджеров предприятия.

С высшим образованием работает 7 чел. (3%), 44 со среднетехническим (24%) и 72% со среднеспециальным. Многие руководящие работники работают на предприятии много лет, занимая свою должность не имея образования (гл. бухгалтер, гл. энергетик, мастера, начальник производства и т.д.). Среди работников 37% - 2 разряд; 40% - 3 разряд; 20,5%- 4 разряд; 8% 5 разряд и 2% - 6. Это говорит о качестве работающего персонала и качестве руководящего состава. Среди рабочих растет потребность в работниках более высокой квалификации (особенно на производстве и в механическом цехе), т.к. основу составляют работники 2 и 3 разряда.

). Чувствуется потребность в новых квалифицированных кадрах, имеющих специальное образование. Среди инженерно-технического персонала наибольшая потребность на сегодня в инженере экономисте; гл. механике; гл. энергетике; технологе; мастере - дрожжевике; мастера по приемке; изготовители теста. Таким образом, потребность в кадрах 40% инженерно-технического персонала. В данный момент требует замены технолог и старший мастер (замены нет). В целом, совсем не удовлетворяет руководство 2% специалистов. Работы по выдвижению резерва нет как таковой, т.к. среди самих работников лишь единицы имеют образование, а набирать со стороны некого. На сегодняшний день имеется резерв старшего мастера, гл. бухгалтера (их заместители).

4). Не понимание роли образования и подготовки персонала

Отдел кадров на предприятии представлен инспектором отдела кадров (1 человек), который занимается ведением документации: по приему, увольнению кадров, передвижению кадров, а также он выполняет все функции секретаря: ведет, оформляет, регистрирует и т.д. всю внешнюю и внутреннюю документацию.

Рабочий день инспектора отдела кадров в среднем составляет 10-12 часов, из них работа непосредственно с кадрами в среднем 15-30 мин, т.е. около 2%. Остальное время уходит на печатание документов (50%), получение и отправка документов факсом (10%), ответы на телефонные звонки (20%), обед и отдых в среднем составляют 7%. Это говорит об отсутствии какого бы то ни было управления кадрами на данном предприятии.

Подбор персонала - ряд предпринимаемых действий организацией по обеспечению себя работниками определенного количества и соответствующего качества для достижения целей предприятия.

Руководство ОАО «Ивановский хлебозавод №4» планирует отбор и приём персонала не в срочном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству, объявлениям в средствах массовой информации (газетах, журналах, ТВ).

Первая беседа - собеседование с начальником отдела кадров, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) и предъявляемым требованиям кандидат устраивает предприятие (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

У предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4» всех работников принимает лично генеральный директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в организации.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводный и на рабочем месте), производится ознакомление работника с должностной и производственной инструкцией, с правилами техники безопасности.

Динамика численности промышленно-производственного персонала и производительности труда представлена в табл. 1 (данные на начало года).

Таблица 1. Динамика численности промышленно - производственного персонала (ППП) и производительности труда (ПТ) за 2009-2012 гг.

ПоказателиЕд. изм.2009201020112012Товарная продукция (ТП)т. руб.37596324943932542764Численность ПППчел.174167176181Выработка ТПт. руб./чел.216,069194,5749223,4375236,2652Индекс динамики выработки цеп.%-90,0522114,8337105,7411Индекс динамики выработки баз.%10090,0522103,4103121,4264Индекс динамики ППП цеп.%-95,97701105,3892102,8409Индекс динамики ППП баз.%10095,97701101,1494108,3832

Как можно увидеть из таблицы 1 за 2009-2012 гг. на предприятии наблюдался рост как численности ППП, так и производительности труда в расчете на одного работника ППП.

Рассчитаем показатели движения рабочей силы:

Коэффициент оборота по приему:

Кп = Число работников, принятых за период/ Среднесписочная численность за период

г.:Кп=13/176*100%=7,4%

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Число работников, уволенных по всем причинам за период/ Среднесписочная численность

г.: Кв=10/176*100%=5,7%

г.: Кв=8/181*100%=4,4%

Коэффициент текучести:

Кт= Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров/ Среднесписочная численность работников

г.: Кт=4/176*100%=2,3%

г.: Кт=5/181*100%=2,8%

Коэффициент замещения рабочей силы:

Кз= Число работников, принятых за период/ Число работников, уволенных за период

г.: Кз=13/10*100%=130%

г.: Кз=14/8*100%=175%

Коэффициент постоянства состава:

Кп.с.= Число работников, проработавших весь отчетный период/ Списочная численность работников в конце периода

г.: Кп.с.=158/176*100%=89,8%

г.: Кп.с.=160/181*100%=88,4%

Как видно из расчетных данных в 2012 году по сравнению с 2011 годом оборот принятых работников вырос незначительно на +0,3%; пол выбытию сократился на -1.3%; текучесть кадров возросла на 0,5%, что отрицательно сказывается на потенциале предприятия.

Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4», за 3 года.

Таблица 2. Анализ кадрового состава

ДолжностьЧисленность работников, челАбсол. изменен.Абсол. изменен.чел. в 2012 г. почел. в 2012 г. понананасравнен.сравнен.1.01.2010 г.1.01.2011 г.1.01.2012 г.с 2010 г.с 2011 г.D1 чел.D2 чел.1) Директор111002) 3 ав. Производством - гл. технолог111003) Главный бухгалтер111004) Бухгалтер888005) Механик - энергетик666006) Пекари101010007) Рабочие566570+9+58) Водитель автофургона303030009) Рабочие2929290010) Электрик - водитель2220011) Пекарь - бригадир234+1+112) Пекари ночные1717170013) Вспомогательный рабочий432-2-1Итого: 167176181+14+5

Как видно из таблицы 2 в 2012 году по сравнению с 2010 г. (на 1 января) численность работников выросла на 14 человек, а по сравнению с 2011 г. выросла на 5 чел.

Рост численности работников в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошёл в результате расширения производства ОАО «Ивановский хлебозавод №4» (открытие точки на центральном рынке) в результате чего на работу дополнительно было взято 9 рабочих и один пекарь - бригадир (в результате увеличения объема продаж появилась необходимость в пекаре). Места вспомогательных рабочих сократились с 4 до 2, так как в 2010 г. уже наблюдалась неполная занятость вспомогательных рабочих, и поэтому ставку сократили.

Среди форм оплаты труда на предприятии ОАО «Ивановский хлебозавод №4» можно выделить следующие:

Повременная;

Сдельная;

Окладная;

Система оплаты труда на комиссионной основе.

Также на предприятии существует система стимулирования труда работников в виде премиальных выплат. Она оговаривается при заключении трудового договора. Руководством предприятия разработано «Положение о премировании рабочих, работников, коммерческого отдела (руководителей и специалистов), работников отдела маркетинга, руководителей, специалистов и служащих предприятия».

В соответствии с разделом 5 Коллективного договора ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - оплата и нормирование труда, утверждённого Конференцией трудового коллектива от 22 июля 2002 года, используя оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, работодатель обязуется:

Производить оплату труда руководителей, специалистов, служащих по должностным окладам в соответствии со штатным расписанием и Положении о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Оплату труда сдельщиков производить по установленным сдельным расценкам, исчисленным исходя из тарифных ставок и разрядов выполняемых работ, и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Рабочим отдельных профессий, с учётом их классификации устанавливать месячные должностные оклады и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Производить оплату труда рабочих повременщиков по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации рабочего, сложности работ и условий труда и выплачивать премию в соответствии с Положениями о премировании, которые утверждаются с учётом мнения профкома.

Каждому вновь принятому работнику разъяснять условия оплаты труда, возможности повышения квалификации, роста заработной платы.

Вводить формы и системы премирования, стимулирующие повышение эффективности производства, достижение наилучших конечных результатов деятельности, улучшение качества, создание условий для творческой активности каждого работника.

Вновь принятым рабочим производить оплату за время стажировки, по 2-му разряду рабочего-сдельщика (рабочего - повременщика) премию выплачивать по усмотрению руководителя подразделения.

Предоставлять работы в соответствии с должностью и присвоенным разрядом. По мере роста квалификации рабочих повышать их тарифный разряд в установленном законом порядке.

Производить работникам следующие доплаты:

Выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющим обязанности временно отсутствующих работников без освобождения от своей основной работы в размере до 50% тарифной ставки (оклада), в случае экономии фонда заработной платы - до 100%;

Осуществляющим руководство бригадой - до 30% тарифной ставки (оклада).

Единовременно премировать работников за выполнение особо важных заданий, за работу и внедрение высокоэффективных технологий, высокую квалификацию.

Ежемесячно выдавать всем работающим листки не позднее двух дней до выдачи заработной платы.

Выплату заработной платы производить два раза в месяц: 13 и 25 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным или праздничным нерабочим днём, выдавать заработную плату накануне.

С целью установления единого порядка расходования средств на оплату труда работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» было разработано «Положение об оплате труда в ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Источниками средств на оплату труда являются себестоимость и прибыль, остающаяся в распоряжении Общества в соответствии с действующим законодательством.

В соответствии с данным Положением, оплата труда:

Руководителей, специалистов и служащих производится исходя из месячных окладов в соответствии со штатным расписанием и фактически отработанным временем.

Рабочих-повременщиков: контролёров пищевой продукции; приёмщиков-сдатчиков пищевой продукции; грузчиков; тракториста; водителей подвижного состава; слесарей-ремонтников; электросварщиков; машинистов компрессорных установок; кочегаров производственных печей (Кохомского сухарного производства); маляров-штукатуров; штукатуров-плиточников, производится по часовым тарифным ставкам, установленным в зависимости от квалификации работника, сложности выполняемой работы и условий труда.

Рабочих-сдельщиков: машиниста лоткомоечной машины, плотника по ремонту лотков, слесаря-ремонтника занятого химической обработкой хлебных форм производится по нормам выработки и по сдельным расценкам, утверждённым с учётом мнения профсоюзного комитета.

Рабочих-сдельщиков: пекарей; тестоводов; дрожжеводов; силосников; кочегаров производственных печей (основного производства); операторов склада бестарного хранения муки, машинистов тесторазделчных машин; машинистов пруфера; укладчиков хлебобулочных изделий; укладчиков-упаковщиков; резчиков пищевой продукции; рабочих занятых ремонтом технологического оборудования в сменах (основного производства), производится в соответствии со сдельными расценками утверждённому с учётом мнения профкома по коллективным результатам работы бригады. Распределение коллективного заработка между членами бригады производится в соответствии с присвоенными разрядами и фактически отработанным временем.

Оплата труда старших кладовщиков, кастелянши, уборщиков служебных и производственных помещений и территории, повара, рабочего по зачистке ёмкостей склада бестарного хранения муки, автослесаря, контролёров контрольно-пропускного пункта, медицинской сестры, оператора стиральных машин производится по окладам, утверждённым с учётом мнения профсоюзного комитета.

За работу в ночное время, в воскресенье и нерабочие дни по графику производится доплата в размере 100% тарифной ставки (оклада), за работу в вечернее время - 50% тарифной ставки (оклада) с учётом надбавки за условия труда за каждый час работы.

Оплата труда продавцов магазинов «Горячий хлеб» и Кохомского сухарного производства производится на комиссионной основе. Процент оплаты труда от полученной выручки за реализованную продукцию для конкретной торговой точки устанавливается индивидуальный: для магазина «Горячий хлеб» - 1,8, для магазина Кохомского сухарного производства - 2,9. Выручка за реализованную продукцию корректируется на коэффициент инфляции, установленный на 1-ое число отчётного месяца в ОАО «Ивановский хлебозавод №4». Коэффициент инфляции рассчитывается по утверждённой методике. Полученная выручка распределяется между продавцами пропорционально отработанному времени. Причитающаяся каждому продавцу сумма оплаты труда включает в себя оклад, рассчитанного в зависимости от отработанного времени и на докладную часть, которая является премиальной частью.

Грузчикам пищевой продукции, занятым погрузо-разгрузочными работами в зимнее время на открытом воздухе и в не отапливаемом помещении, при расчёте заработной платы применять следующие коэффициенты к тарифным ставкам: в ноябре - 1,06, в декабре и в марте -1,08, в январе и в феврале -1,13.

Работникам Общества ежемесячно выплачиваются премии за конечные результаты деятельности Общества в соответствии с Положениями о премировании работников, утверждёнными с учётом мнения профкома.

Размер оплаты труда руководителей: генерального директора, финансового директора, коммерческого директора, технического директора, заместителя коммерческого директора определяются по соглашению сторон трудового договора.

Размер оплаты труда менеджеров по продажам, торговых агентов производится в соответствии с трудовыми договорами.

При любом режиме работы расчёт средней заработной платы работника производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за три календарных месяца, предшествующих моменту выплаты. Минимальная месячная тарифная ставка не может быть ниже законодательно установленного минимума. Пересмотр минимальной ставки (оклада) может производиться по согласованию между Работодателем и профсоюзным комитетом (по инициативе любой из сторон). При этом должны учитываться следующие факторы:

Финансовое положение Общества;

Темпы инфляции.

В Обществе сохраняется действие единого квалификационного справочника работ и профессий рабочих, утверждаемых в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Анализ состояния оценки кадрового потенциала, как важной составляющей цели предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4», позволяет сделать следующие выводы:

) Кадровый потенциал предприятия представляет собой сложную социально-экономическую систему, состоящую из множества компонентов (факторов) различной природы и содержания, подлежащей качественной, количественной и стоимостной оценке.

) Определение цены предприятия без учета составляющий ее кадрового потенциала представляет собой в достаточной степени исходную характеристику экономической ценности предприятия и не может служить основой для купли-продажи, аренды, залога, страхования, инвестирования и других операций с предприятием.

) Как показали исследования, несмотря на актуальность и практическую значимость оценки кадрового потенциала, как важной составляющей стоимости предприятия, сущность, содержание, методы и показатели оценки кадрового потенциала современной, и в частности отечественной, наукой слабо изучены и в практике рыночного хозяйствования в России не применяются.

) Особенностью оценки кадрового потенциала предприятия является наличие как индивидуальных (по отдельным работникам), так и интегральных (в целом по трудовому коллективу) характеристик. Поэтому одной из главных задач оценки является выявления зависимости между оценкой потенциала отдельных работников и коллектива в целом с учетом организационных параметров, межличностных отношений.

Современный уровень технологии, умелое руководство, профессионализм и высокая квалификация персонала, культура организации гарантируют высокие продажи. На ОАО «Ивановский хлебозавод №4» систематически ведутся работы по техническому совершенствованию производства и продаж продукции, модернизации оборудования, внедрению новейших достижений науки и техники.

На предприятии учет личного состава и использования рабочего времени входит в область оперативно-технического учета. Этим учетом на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» занимается отдел кадров, а также отдельные, специально выделенные работники подразделений.

Для организации учета, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда весь персонал предприятия ОАО «Ивановский хлебозавод №4» делиться по ряду признаков:

По принадлежности персонал подразделяется на промышленно - производственный и непромышленный персонал (персонал не основной деятельности). К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных производств, отделов, охрана, управление. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые обслуживанием организации.

Самая многочисленная из групп - рабочие - в свою очередь подразделяются по специальностям (профессиям) и квалификации.

На основе этих классификаций и в результате учета движения личного состава рассчитываются такие показатели численности работающих, как списочное и явочное число работников.

Списочный состав - это общее число постоянных и временных работников предприятия, включенных в списки на оплату труда. В списочный состав включаются работники, проработавшие свыше пяти дней, а в основных цехах свыше одного дня.

Явочный состав - это число работающих, вышедших каждый конкретный день. Эти показатели необходимы для расчетов нормативов выработки, для учетов движения рабочей силы.

Основными направлениями движения рабочей силы являются: прием на работу, перевод с должности на должность или из разряда в разряд, перевод из цеха в цех или из отдела в отдел, уход в отпуск, увольнение.

Каждый из этих случаев оформляется соответствующими документами.

При приеме на работу составляются приказы (распоряжения) о принятии на работу (форма №Т - 1). На основании приказа в отделе кадров заводится личная карточка (форма №Т-2), а в бухгалтерии открывается лицевой счет и налоговая карточка учета совокупного годового дохода физического лица. На вновь принятых в отделе кадров заводится и хранится трудовая книжка.

Заполненная и оформленная подписями, штампами и печатями трудовая книжка является бланком строгой отчетности.

Каждому работнику предприятия, принятому на постоянную, временную или сезонную работу, присваивается табельный номер, который является шифром аналитического учета и проставляется во всех документах по учету расчетов с персоналом. На основании приказа (распоряжения) о приеме на работу и под соответствующим табельным номером табельщики заносят работника в табель. В случае увольнения или перевода на другую работу его табельный номер не может присваиваться другому работнику в течение одного - двух лет.

Во всех остальных случаях составляется приказ (распоряжение) по ОАО «Ивановский хлебозавод №4», основанием для которого может быть либо заявление, либо заключение аттестационной комиссии.

Все первичные документы, связанные с движением личного состава, поступают в бухгалтерию предприятия и служат основанием для начала или прекращения начисления заработной платы, изменения тарифных ставок и тому подобное.

Кроме показателей состава и движения личного состава предприятия большое значение имеет правильно организованный учет количества затраченного труда. Это количество может быть измерено:

при помощи показателя рабочего времени,

количества товарооборота.

Измерение количества затраченного труда при помощи показателя рабочего времени означает использование повременной оплаты труда. Измерение количества затраченного труда при помощи выработки означает применение сдельной системы учета зарплаты. Однако и в условиях сдельной оплаты труда необходимо учитывать выполнение (или не выполнения норм выработки), то есть количество работ, услуг произведенных за определенный промежуток времени.

Независимо от используемой системы основой для начисления зарплаты служит учет фактически отработанного времени или табельный учет.

Табельный учет на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» должен обеспечивать контроль за своевременной явкой рабочих и служащих на работу и своевременным их уходом по окончании рабочего дня в соответствии с действующим на предприятии трудовым распорядком, а также контроль за нахождением сотрудников в рабочее время.

В зависимости от степени охвата информации табельный учет ведется сплошным методом и методом отклонений. При сплошном методе регистрируются все данные: явки, неявки, опоздания, сверхурочные часы и тому подобное. При использовании метода отклонений в табеле регистрируются только отклонения от нормальных условий работы: неявки, опоздания, простои и т.п. Второй способ отличается меньшей трудоемкостью, но требует более четкой организации этого учета.

На анализируемом предприятии ОАО «Ивановский хлебозавод №4» применяется пропускная система. Каждому работнику выдается постоянный пропуск.

Результатом табельного учета является составление табеля.

Табель представляет собой именной список работников предприятия.

Включение работника в табель или исключение из него производится на основании первичных документов по учету движения рабочей силы (приказов или распоряжений о принятии на работу или переводе с должности на должность). Отметки о неявке делаются в табеле на основании данных контроля пропускной системы. Кроме того, основанием для составления табеля служат листки временной нетрудоспособности, приказы о служебных командировках совместно с командировочными удостоверениями, приказы об установлении сокращенного рабочего дня по той или иной причине (льготные часы подростков, перерывы в работе кормящих матерей и т.д.). Учет выходных и праздничных дней осуществляется в табеле на основании графика и режима работы предприятия. Случай - отступление от нормальных условий работы также фиксируется в табеле. Основанием для их отражения в учете служат те же документы, которыми эти работы оформляются. Учет потерь рабочего времени (простоев) на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» планируется в ближайшее время вести в табеле. Основанием для отражения их в учете служат листки о простое или накопительные ведомости простоев.

Для ведения табельного учета используют унифицированные обозначения видов затрат рабочего времени. Все виды затрат рабочего времени делятся на 4 типа:

отработанное время;

неотработанное время;

неотработанное неоплачиваемое время;

праздничные и выходные дни.

Каждому виду затрат присваивается два шифра - буквенный и цифровой.

По окончании месяца табель закрывается, то есть в нем подсчитывается по каждому работающему: количество дней явок на работу, неявок по причинам, количество неотработанных часов (опоздания, преждевременный уход с работы, простои), общее количество отработанных часов, в том числе ночные, сдельные, переработка. Табель подписывается табельщиком, начальником цеха (отдела) и передаются в бухгалтерию.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: целью кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» является привлечение и воспитание высококлассных работников. Основными задачами ОАО «Ивановский хлебозавод №4» при внедрении кадровой политики являются: достижение высокой мотивации к труду работников предприятия; создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности ОАО «Ивановский хлебозавод №4»; всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников предприятия; высокая социальная защищенность работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики ОАО «Ивановский хлебозавод №4»

.1 Совершенствование оценки персонала на предприятии

В условиях рыночной экономики все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами.

Оценка персонала (далее оценка) - это систематическая процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления. Кадровая политика на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» базируется на оценке персонала, мотивации, постоянного обучения.

Назначение оценки персонала: получение объективной информации о качественном составе персонала предприятия; использование данных оценки при разработке систем мотивации персонала; обеспечение соответствия сотрудников требованиям предприятия; информирование персонала о соответствии требованиям предприятия.

Основными принципами проведения оценки персонала являются: объективная оценка профессиональных знаний и умений персонала; законность; достоверность получаемых результатов; связь с мотивационной политикой.

Для реализации принципов проведения оценки персонала используется оценка показателей эффективности деятельности и оценка по компетенциям.

Показатели эффективности деятельности (ПЭД) - это показатели, сформированные из функциональных обязанностей и плана работы сотрудника, в соответствии с целями и задачами предприятия, отражающие степень достижения результатов в процессе работы, а также эффективность их выполнения.

Компетенция - набор взаимосвязанных навыков, способностей и знаний, обеспечивающий эффективное решение сотрудником определенного объема задач.

По итогам оценки: принимаются рекомендации о повышении категории / разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ; планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал; сотруднику предоставляется информация о степени его соответствия требованиям предприятия.

Результаты оценки персонала могут быть использованы руководителем структурного подразделения для распределения квартальной премии.

Результаты оценки не являются основанием для принятия кадровых решений об увольнении работников.

Оценка персонала - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Именно на основе оценки делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения сотрудника, сохранения его в прежней должности, либо о его нецелесообразности. Главное назначение оценки - выявление резервов повышения уровня отдачи работника, эффективности работы.

На практике существует два основных подхода к оценке. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Если основными целями оценки являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда.
Если же целью является возможное повышение работников по службе - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте.
В первом случае оценка осуществляется в форме оценки членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненными найти их ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач. Успех аттестации предопределяется, прежде всего, объективностью, доброжелательным отношением к оцениваемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных обязанностей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, которые выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются также и такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других сотрудников. При этом деятельность оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и технологической сложностью, а результаты - по степени достижения поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения заданий. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж.

Выбирая методы проведения оценки персонала, важно видеть ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Поэтому процедуры оценки делятся на две составляющие:

1. Оценка труда, которая имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, количество и интенсивность труда персонала с планируемыми, которые представлены в планах, программах, технологических картах работы предприятия.
2. Оценка персонала, которая имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), поиска резервов для совершенствования эффективности работы, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка трудадает возможность решать следующие кадровые задачи:

1. оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2. снизить затраты на обучение;
3. повышать трудовую мотивацию сотрудников;
4. организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
5. разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для получения достоверных и точных данных оценки необходимо:

1.Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

2.Выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку.

.Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

.Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

.Обсудить оценку с работником.

.Принять решение и документировать оценку.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

1. используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
3. результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
4. система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого работника в получение результата.

Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Полная схема оценки персонала включает комплексную оценку результативности труда работника, его компетентности, способности к выполнению эффективно и качественно определенную работу, оценку качеств и поведения человека.

Современные методы оценки персонала состоят в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполнения деятельности, пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Создаются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, наблюдаются и анализируются типичные способы поведения человека в конкретных ситуациях, определяется степень выраженности профессионально-важных качеств. На основании этой оценки делаются заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе, потенциальных возможностей, продвижению по службе.

В процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью происходит сбор поведенческой информации экспертами-наблюдателями, перевод первичной поведенческой информации в описания по критериям. При этом характеризуются личностно-деловые качества: внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать, способность к обучению.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки аттестуемых, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Цель психологических тестов - получить информацию об уровне развития личностно-деловых качеств, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих эффективность его профессиональной деятельности.

В ходе итогового обсуждения принимается окончательное решение о том, как оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказываются предположения о перспективах роста, совершенствовании деятельности.

Оценка - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель оценки - определить соответствие работника занимаемой должности по результатамего деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Оценканосит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года.

В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что ЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО, если:

1. они оцениваются по результатам своего труда;
2. цели работы им ясны и достижимы;
3. они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.

Данную методику оценки проходит персонал ОАО «Ивановский хлебозавод №4», включая руководителей и специалистов отделов, служб, цехов.

При перемещении (переводе) сотрудника из одного структурного подразделения в другое (а также внутри подразделения) при условии несущественного изменения его должностных обязанностей оценка данного сотрудника производится непрерывно. При этом решение о существенности изменений должностных обязанностей принимает руководитель структурного подразделения.

При существенном изменении должностных обязанностей сотрудника оценка проводится следующим образом:

Сотрудник, проработавший в должности менее 1/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, не подлежит оценке в текущем квартале. Оценка производится в следующем календарном квартале.

Сотрудник, отработавший более 2/3 отчетного квартала перед назначением на новую должность, подлежит оценке за отработанный период. Руководитель структурного подразделения совместно с сотрудником разрабатывает новые ПЭД, в соответствии с которыми сотрудник подлежит оценке через 1 квартал после назначения.

Методы оценки: оценка эффективности деятельности сотрудника осуществляется руководителем структурного подразделения по итогам выполнения показателей эффективности деятельности. Условно переменные показатели могут меняться на протяжении квартала в зависимости от сложившихся (текущих) условий работы. Показатели эффективности деятельности должны состоять из условно постоянной и условно переменной части, каждая из которых содержит не менее 2-3 показателей. Условно постоянная часть содержит показатели, от выполнения которых зависит результативность работы всего подразделения.

Итоговый процент по ПЭД рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей.

Оценка по компетенциям осуществляется с использованием словаря компетенций, который содержит описание компетенций и баллов.

Оценка компетенций руководителем структурного подразделения осуществляется путем заполнения бланка оценки по компетенциям непосредственным руководителем структурного подразделения, в чьем подчинении находится оцениваемый сотрудник.

Оценка компетенций коллегами внутри подразделения производится путем заполнения бланка оценки по компетенциям коллегами, определенными руководителем структурного подразделения, которые в процессе профессиональной деятельности взаимодействуют с оцениваемым (2 человека).

Оценка компетенций сотрудниками смежных подразделений представляет собой оценку компетенций руководителями и сотрудниками смежных подразделений, с которыми взаимодействует оцениваемый сотрудник в процессе деятельности (2 сотрудника разных структурных подразделений). Перечень смежных подразделений определяется руководителем структурного подразделения совместно с оцениваемым сотрудником на основании его должностной инструкции и выполненной за истекший период работы. Оценка компетенций в структурном подразделении, состоящем менее чем из 3 сотрудников (включая руководителя), производится руководителями и сотрудниками только смежных отделов (2 сотрудника разных структурных подразделений).

Самооценка проводится путем заполнения сотрудником бланка самооценки.

Итоговая оценка по компетенциям определяется как средняя оценка руководителя структурного подразделения, коллег внутри подразделения, сотрудников смежных подразделений и самооценка, и рассчитывается как отношение суммы всех средних оценок по компетенциям к общему количеству компетенций. Итоговая оценка по компетенциям приводится к проценту. Приведенный процент является отношением полученного фактического балла по компетенциям к максимальному баллу - 5 баллов, умноженным на 100%.

Результатом оценки для каждого оцениваемого сотрудника является итоговый оценочный процент, который определяется как сумма итоговых процентов по ПЭД и компетенциям, скорректированных на значимость оценки. При этом значимость оценки по выполнению показателей эффективности составляет 80% (0,8), а по компетенциям - 20% (0,2). Оценка работников по ПЭД и по компетенциям происходит ежеквартально.

Подготовка к проведению оценки:

Под периодом проведения оценки подразумевается один календарный год. Отдел кадров за 1 месяц до начала периода оценки издает приказ о проведении оценки. Специалист отдела кадров формирует структуру электронных оценочных баз на сетевом диске в соответствии с организационной структурой и штатным расписанием. Не менее чем за 2 недели до начала периода оценки руководитель и сотрудники подразделения обсуждают и составляют планы на предстоящий год с поквартальной разбивкой. Специалист кадровой службы проводит разъяснительную беседу с руководителем подразделения по их составлению. Планы сотрудников структурного подразделения руководитель / ответственный заносит в электронную оценочную базу на сетевом диске.

Проведение оценки:

В конце каждого квартала руководитель и сотрудник структурного подразделения обсуждают результаты работы за данный квартал. До 15 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, руководителем структурного подразделения / ответственным лицом заполняется электронная оценочная база на работников подразделения на сетевом диске. Руководитель структурного подразделения / ответственное лицо готовит итоговую ведомость, заверенную всеми оцениваемыми работниками, и направляет ее в отдел кадров. Исправления, дополнения данных, занесенных в электронную оценочную базу, возможно только с согласования экспертной комиссии.

Организация и проведение экспертных комиссий:

Экспертные комиссии по подведению итогов оценки персонала в составе председателя (директор ОАО «Ивановский хлебозавод №4»/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалиста кадровой службы), проводятся ежеквартально в соответствии с графиком, определенным Приложением к приказу ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Специалист кадровой службы предоставляет в экспертную комиссию итоговые ведомости с оценками на сотрудников структурных подразделений. Экспертная комиссия на основании итоговых оценочных ведомостей выносит постановление. Руководитель информирует сотрудников о результатах оценки путем предоставления итоговых оценочных ведомостей, а также протокола заседания экспертной комиссии. Подписанные протокол заседания экспертной комиссии и итоговые оценочные ведомости предоставляются в кадровую службу.

Ответственность при проведении процедуры оценки:

Должностные лица, организующие и осуществляющие оценку персонала, несут персональную ответственность: за выполнение поставленных задач; за неразглашение информации в части обработки данных; за своевременное и достоверное предоставление информации, необходимой для оценки и отчетности; за соблюдение порядка ведения электронной оценочной базы и сохранность документации; за вежливое и тактичное обращение с оцениваемыми коллегами; за соблюдение принципов оценки персонала: объективность, достоверность, законность; за исполнение рекомендаций; руководитель структурного подразделения ответственен за сбор необходимых сведений о работе оцениваемого сотрудника.

Для организации проведения оценки руководитель подразделения должен: определить показатели эффективности деятельности сотрудника на квартал и оценить их выполнение сотрудником; обеспечить заполнение электронной оценочной базы на сотрудников своего подразделения.

Специалист кадровой службы ведет общую электронную оценочную базу по оценке персонала и несет ответственность за неразглашение данных итоговых оценочных ведомостей и протоколов экспертных комиссий.

Руководитель структурного подразделения доводит до сведения сотрудника результаты оценки.

Организация хранения данных:

Электронная оценочная база располагается на сетевом диске. Специалист отдела кадровой службы для обеспечения резервного копирования электронной оценочной базы до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, копирует электронную оценочную базу на съемный электронный носитель.

Итоговая оценочная ведомость и протокол оценочной комиссии являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле сотрудника с соблюдением ст. ст. 85-90 ТК РФ в течение 15 лет. Оценочные бланки хранятся в кадровой службе в течение двух лет.

Руководителями структурных подразделений совместно со специалистами были разработаны показатели эффективности деятельности. Работа по оценке персонала велась согласно определенному графику.

Количество руководителей и специалистов, прошедших оценку персонала составило 110 человек.

Количество экспертных комиссий в организации при проведении оценки персонала - 7. В организации применяется автоматизированная программа (электронная оценочная база) оценки персонала, доступ к которой есть только у специалиста кадров, занимающегося оценкой персонала, у руководителей структурных подразделений, а также у высшего руководства. Данная программа все данные, внесенные в нее, пересчитывает в проценты и выводит конечные результаты по оценке показателей эффективности деятельности, оценке компетенций и общую оценку. Руководители раздают бланки оцениваемым, затем все полученные данные заносит самостоятельно в программу. Данная программа является интеллектуальной собственностью ОАО «Ивановский хлебозавод №4».

Таким образом, данный метод оценки сочетает в себе сразу несколько методик: самооценка, оценка по компетенциям, оценка показателей эффективности деятельности. Получается, что работник оценивается сразу по комплексу критериев. Такая методика проведения оценки персонала вполне может считаться комплексной. Объективность оценки достигается тем, что работник оценивается сразу руководителем, сотрудниками и коллегами, а также проводит самооценку, а показатели эффективности деятельности разрабатывает совместно со своим руководителем.

Данная система имеет ряд преимуществ. К преимуществам можно отнести всестороннюю достаточно объективную оценку, ее комплексность, объединение нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом, не происходит искажение информации).

Оценка является объективной основой для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.

.2 Совершенствование обучения персонала на предприятии

Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.

Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.

Нас интересует регулярная оценка эффективности деятельности при планировании потребности в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. То есть по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.

Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.

Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.

По результатам оценки может составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План развития может включать следующие элементы: процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т.п.); обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала - это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся «проблемные зоны» (по каким пунктам и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.

По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению.

Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Перевод можно использовать, для того, чтобы расширить опыт сотрудника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что работник будет работать эффективнее в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает плохо, но в связи с его большим стажем или предыдущими заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Итак, рекомендации по продвижению и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 95-100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе. В таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.

Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении которых будет принято положительное решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и лекции, практические занятия.

Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва - процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

.3 Развитие корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие ОАО «Ивановский хлебозавод №4» в глазах Учредителей и общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.

В будущем при совершенствовании корпоративной культуры на предприятии будут учитыватся следующие расходы ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на совершенствование кадровой политики:

Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Руководству ОАО «Ивановский хлебозавод №4» рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, мероприятий, планов и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, порядок материального поощрения сотрудников, план ротации сотрудников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на конкретный срок, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии. Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы как для своих кадровых служб (отдела кадров, группы оценки персонала и др.) так и для Учебного центра. Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения практических знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

Заключение

По итогам проделанной работы, можно сделать следующие выводы:

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Базой исследования в работе явился «Ивановский хлебозавод №4».

Цель кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - привлечение и воспитание высококлассных работников.

Основными задачами ОАО «Ивановский хлебозавод №4» при внедрении кадровой политики являются:

Достижение высокой мотивации к труду работников предприятия;

Создание прямой заинтересованности работников (особенно менеджеров высшего и среднего звена) в достижении высоких результатов деятельности ОАО «Ивановский хлебозавод №4»;

Всестороннее развитие личностных и профессиональных качеств работников предприятия;

Высокая социальная защищенность работников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам предприятия. В 2012 г. ОАО «Ивановский хлебозавод №4» заключил Коллективный договор с работниками предприятия, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам Общества.

Основные направления кадровой политики в ОАО «Ивановский хлебозавод №4»:

Оптимизация численности персонала предприятия;

Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;

Совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов предприятия;

Обеспечение с помощью качественного подбора кадров максимальной производительности труда, эффективных направлений производственной деятельности предприятия;

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

Внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;

Осуществление эффективной кадровой политики, используя новейшие кадровые технологии;

Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Для совершенствования кадровой политики на ОАО «Ивановский хлебозавод №4» целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

Выделение средств на поддержку ветеранов ОАО «Ивановский хлебозавод №4», особенно тех, кто находится на пенсии.

Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия).

Руководству ОАО «Ивановский хлебозавод №4» рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, мероприятий, планов и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, порядок материального поощрения сотрудников, план ротации сотрудников ОАО «Ивановский хлебозавод №4» на конкретный срок, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Приор, 2010. - 32 с.

Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая): офиц. Текст // Собр. законодательства РФ. - 2011. - №32. - №5. - Ст. 200-410.

Трудовой кодекс РФ: офиц. Текст. - М.: Приор, 2011. - 345 с.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Приор, 2011. - 219 с.

5. Федеральный закон от 27 июля 2006 г. №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»

Федеральный закон от 2 мая 2006 г. №59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»

Федеральный закон от 22 октября 2004 г. №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» (c изменениями на 4 декабря 2006 года)

Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» (с изменениями на 10 января 2003 г.)

ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения

ГОСТ Р 50922-96. Защита информации. Основные термины и определения

ГОСТ 6.10.4-84. Унифицированные системы документации. Придание юридической силы документам на машинном носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычислительной техники. Основные положения

ГОСТ 6.10.5-87. Унифицированные системы документации. Требования к построению формуляра-образца

ГОСТ 17914-72. Обложки дел длительных сроков хранения. Типы, размеры и технические требования

ГОСТ Р 34.10-2001. Информационная технология. Криптографическая защита информации. Процессы формирования и проверки электронной цифровой подписи

19. Бутов, В.И. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования / В.И. Бутов. - М. 2009. - 448 с.

20. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М. 2009. - 237 с.

21. Глушков, В.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / В.Г. Глушков. - М: ВЛАДОС, 2004. - 430 с.

Дуракова, И.Б. Кадровая политика организации / И.Б. Дуракова. - М: ВЛАДОС, 2012. - 490 с.

23. Евланов, Л.Г. Управление персоналом / Л.Г. Евланов. - М. 2009. - 311 с.

Когут, А.Е. Совершенствование кадровой политики / А.Е. Когут. - СПб: СПбГУ, 2011. - 288 с.

Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - СПб: СПбГУ, 2010. - 312 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М. 2009. - 218 с.

Морозова, Т.Г. Основы менеджмента / Т.Г. Морозова. - М.: Банки и биржи, - 2012. - 349 с.

Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М. 2012. - 322 с.

Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе Э.А. Уткин. - М. 2007. - 337 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М. 2012. - 322 с.

Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия А.Д. Шеремет. М.: ИНФРА-М, - 2010. - 410 с.

32. Гатовская, А.В. Поддержка малого бизнеса муниципальными органами власти как способ повышения благосостояния населения / А.В. Гатовская // Регионология. - 2010. - №3. - С. 98-102.

Ерошин, М.М. Поддержка государством и органами местного самоуправления малого и среднего бизнеса в России / М.М. Ерошин // Проблемы местного самоуправления. - 2012. - №1. - С. 66-78.

Кирилина, В. Основы принятия управленческих решений / В. Кирилина // Хозяйство и право. - 2008. - №8. - С. 78-88.

Лаан, Ж. Основы рыночной экономики / Ж. Лаан // Экономист. - 2011. - №11. - С. 45-53.

Мельников, Р.М. Управление и кадры/ Р.М. Мельников // Менеджмент. - 2012. - №3. - С. 21 - 25.

Умение подбирать персонал, сформировать команду - это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?

Итак, обозначим основные кадровые проблемы:

Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием. С подобными кадрами всегда трудно, потому что профессиональных топ-менеджеров, управленцев готовят бизнес-школы, и таких специалистов не так много, а профессионалы, давно работающие, с хорошим опытом, ценятся в любой компании и их не так-то легко найти. Наибольшие сложности испытывают с такими кадрами банки, компании, которые занимаются IT-технологиями, финансовые корпорации.

С другой стороны, Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Данная проблема характерна для Москвы, как для огромного мегаполиса, в которой много неквалифицированной работы, за которую платят немного, а выполнять ее необходимо. Большая текучесть таких кадров в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, в сфере торговли.

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда. Не во всех компаниях понимают значимость социального пакета для удержания своих сотрудников. К тому же, социальный пакет требует значительных финансовых вложений, а часть компаний предпочитает их больше вкладывать в развитие производства и в новые проекты, чем в социальные программы.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом ее индексации, а также роста инфляции, и повышения уровня жизни в обществе. Растет уровень инфляции, а зарплата остаётся прежней. В связи с этим, персонал начинает подыскивать лучше оплачиваемую работу, которая могла бы обеспечить растущие потребности. К тому же, идет постоянное сравнение, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации. Ничто не стоит на месте, бизнес стремительно развивается, применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

Теперь, когда мы рассмотрели основные кадровые проблемы, попробуем разобраться, Какие же существуют пути решения вышеперечисленных кадровых проблем.

Достойная оплата труда. На сегодняшний день средняя зарплата в столице квалифицированных работников составляет от 500 до 1000$, а неквалифицированных от 300 до 500$. Если планка опускается ниже, значит, может начаться отток кадров, которые будут присматриваться к другим компаниям, и, обнаружив такую же работу, но лучше оплачиваемую, постараются на нее перейти. Поэтому, компании постоянно должны отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних компаниях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Хороший социальный пакет для персонала. Это - обеспечение обедами, или наличие в офисном здании компании своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. Очень актуальна оплата мобильной связи, а также предоставление различных кредитов, путевок в санатории, дома отдыха и на курорты за границу. Новое веяние на рынке труда - оплата сотрудникам спортзала и бассейна. Все это важно! На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т. к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров. Поэтому, предоставление людям хороших условий труда приобретает важное значение.

Корпоративные мероприятия. "Жизнь без праздников напоминает долгую дорогу без постоялого двора". Праздники, организовываемые в компании, вносят в нее радостную волну, ощущение сопричастности и общности в коллективе. Для новичков данный фактор особенно важен. Компания, в которой задействовано много человек, работающих подчас в разных подразделениях и мало общающихся друг с другом, только выиграет от организации хороших корпоративных мероприятий, которые будут способствовать формированию корпоративной культуры и знакомству людей друг с другом. К тому же, event-агентства организуют не просто праздники, а именно мероприятия, направленные на развитие и улучшение внутри корпоративных отношений.

Профессиональное обучение. Для компаний - проведение постоянных тренингов - это относительно новый, но уже характерный фактор. Мало кто из компаний регулярно проводит постоянные тренинги и переподготовку, чаще бывают разовые семинары и двух дневные тренинги. Только солидные компании регулярно посылают своих топ-менеджеров на обучение МВА. А ведь квалификацию необходимо повышать регулярно. Во-первых, это поддерживает заинтересованность сотрудников, во-вторых, постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, и необходимо поддерживать "профессиональную форму" своих сотрудников.

Психологическая мотивация. Это обязательное подчеркивание стабильности компании. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Для привлечения молодежи последний пункт важен. Устраиваясь на работу, они все чаще спрашивают: "Какие карьерные перспективы?" И если компания не развивается и перспектив никаких, то заполучить к себе на работу молодых профессионалов будет довольно трудно.

Анализ психологического климата в компании. Для того, чтобы постоянно "держать руку на пульсе компании", надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании. Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные, и вы получите интересную информацию к размышлению и к улучшению работы компании.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в компании.

Привлечение неквалифицированных кадров. Данную проблему можно решать с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.

Подводя итоги, можно сказать, что Высокая удовлетворенность персонала - высокая удовлетворенность клиента - высокая эффективность компании.

• Корпоративная культура

1 -1

1. Элементы и этапы разработки кадровой политики.

2. Факторы, влияющие на кадровую политику.

3. Основные проблемы разработки кадровой политики в современных условиях.

Как уже отмечалось, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов (элементов).

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.

Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.

Политика в виде регламента фокусирует внимание на кадровых проблемах, определяет приоритеты и ориентиры.

Процесс формирования кадровой политики.

Обычно выделяют три основных этапа разработки кадровой политики. Но в методики ее разработки могут различаться (См. Таблицу 1)

Этапы по проектированию кадровой политики:

Первый этап разработки кадровой политики . 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Решение этих задач в конкретной организации предполагает следующие действия

Проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

Спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

Конкретизировать образ желанного сотрудника;

Определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, чтобы на этом этапе обеспечивалось наличие:

Представлений об идеальном сотруднике;

Принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

Правил должностного профессионального роста;

Требований к развитию определенных способностей и умений.

Второй этап разработки кадровой политики . Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4.Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Для этого необходимо разработать такие прогнозы: потребности организации в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); возможности привлечения необходимых работников на рынке труда; повышения производительности труда; развития компании; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5.Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.
6.Определение структурной части разработки кадровой политики.
Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, обеспечение детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; участие в повышении эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части кадровой политики является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми).

Третий этап разработки кадровой политики . Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, (в частности эффективности использования квалифицированных кадров).

Определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

Разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития компетенций работников.

Повышение (снижение) эффективности формирования и использования кадрового потенциала приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

Переводить на сокращенные формы занятости;

Использовать на несвойственных работах, на других объектах;

Направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Таблица 1- Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики

Методика	Элемент методики и содержание
Этапы формирования
Методика Щекина	- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
	- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
	- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
	- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
	- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
	- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Методика Строителевой	- формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции);
	- создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест;
	- исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест;
	- обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;
	- формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
Принципы
Методика Щекина	- полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;
	- в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;
	- результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива;
	- максимальное делегирование функций сотрудникам;
	- совершенствование мотивации труда работников
Методика Строителевой	- подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;
	- баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики.
	- обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;
	- согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;
	- согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах – философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Эффективной кадровая политика может считаться тогда, когда ее реализация обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребностей хозяйствующего субъекта в трудовых и кадровых ресурсах, в том числе при их ограниченности и недостаточно высокой профессиональной подготовке. Важным для определения эффективности кадровой политики является условие обеспечения такого качества управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень и как следствие трудовой потенциал персонала организации. Более того, ее эффективность тем выше, чем сильнее мотивация работников на собственно внутриорганизационное развитие и развитие своей организации. При разработке кадровой политики необходимо прогнозировать ее эффективность с учетом специфики факторов организационной среды.

Под факторами мы понимаем причины, движущую силу какого-либо процесса или системы, определяющую их характер или отдельные черты. Сложность при выделении факторов, влияющих на кадровую политику, связана с необходимость их разделения на две группы: факторы формирования и факторы эффективности. Факторы – конкретизируются как условия, причины, параметры, показатели, оказывающие влияние, воздействие на как процесс или систему и их результативность. Группировка факторов формирования и эффективности кадровой политики по уровням их возникновения, и по направленности воздействия (формирующие, развивающие и сдерживающие) требует дополнительной проработки. Формирование и результаты функционирования кадровой политики зависит от многих факторов. В зависимости от масштаба влияния их принято подразделять на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом: [ 2]

1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом приведенные группы факторов делятся на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов организации, и внутренние, на которые организация может и должна активно влиять. К внешним факторам следует отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство, масштабы деятельности (международный, национальный, региональный, местный уровни), рынки реализации товаров и услуг, ситуация на рынке труда и другие.

Внешние факторы внешней среды предопределяют особенности формирования кадровой политики ─ правовые ограничения, ситуация на рынке труда и другие.

Например, нормативное регулирование использования критериев и методов отбора при приеме на работу вынуждает сотрудников кадровых служб быть изобретательными в проектировании политики и программ найма персонала. При анализе внешних факторов необходимо уделять особое внимание конкуренции, структуре рабочей силы на рынке труда. Ориентир на состояние рынка труда, требует тщательного анализа наличие конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы. Важно получить представление о стратегии и приоритетах профессиональных и общественных объединений, в которые вовлечены работники или кандидаты на работу, что является важным для создания и реализации кадровых программ.

Факторы внутренней среды также относятся, прежде всего, к факторам формирования (определения) кадровой политики. Однако представляется целесообразным рассмотреть возможность их применения и в оценке ее эффективности. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Общеорганизационные цели, их временная перспектива и степень проработанности. Важно понимать, какие масштабы деятельности планирует организация. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, выстроенной жестко централизованным образом, в отличие от ориентированной на принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный профессиональный состав.

Условия труда и мотивация персонала: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; оборудование рабочих мест; структурированность работы; взаимодействие с сотрудниками; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Например, факторами производительности труда являются уровень заработной платы, содержание и организация труда, профессиональная подготовка работников, техническое совершенство орудий труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач и условий требует от кадровой службы создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. Очевидно, что работа в составе успешной группы может быть дополнительным мотиватором, способствующим производительности и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от предпочитаемого стиля руководства, важны следующие его цели: реализация мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для формирования эффективной политики управления персоналом необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных факторов (рисунок 1).

Рисунок 1- Факторы формирования и эффективности политики управления персоналом организации

Под факторами эффективности кадровой политики понимаются чаще всего условия или причины, под влиянием которых изменяется процесс и результат ее реализации. Таким, образом, факторы внутренней среды, влияющие на формирование кадровой политики, которые поддаются изменению со стороны организации, могут быть отнесены к факторам эффективности кадровой политики.

Стратегия кадровой политики реализуется в жизнь посредством
тактики работы с персоналом управления.

Тактика как подсистема работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления.

Построение тактики в организации определяется
выработанной стратегией кадровой политики. Такой двуединый процесс создает систему работы с персоналом. В условиях вывода организации из кризисного состояния она должна ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений ин-
формационного общества;

Þ расширение многообразия форм работы с персоналом в условиях
существования различных форм собственности.

Структура тактики как подсистемы работы с персоналом представлена следующими элементами:

Þ прогнозирование, планирование;

Þ организация отбора и расстановки персонала;

Þ учет, контроль и анализ движения персонала;

Þ организация обучения персонала;

Þ планомерная работа с резервом на выдвижение;

Þ оценка личности;

Þ организация воспитательной работы с персоналом, формирование
его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления;

Þ адаптационные мероприятия по должности;

Þ создание социальных условий развития персонала;

Þ реализация мероприятий по научной организации управленческого труда.

Таким образом, посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.

Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, задачи современной кадровой политики следующие:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

с организованными преобразованиями;

с реализацией инновационных процессов;

с диверсификацией производства;

с полной реорганизацией.

4. Поддержка и развитие корпоративной культуры.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (таблица 2).

Таблица 2 - Влияние малоэффективной кадровой политики на кадровый потенциал организации

Мероприятие	Возможные последствия
Добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров	Риск потери квалифицированных работников
Предоставление продолжительных временных отпусков	Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность
Значительное сокращение персонала	Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством
Свертывание программ подготовки и переподготовки кадров	Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров
Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством	Отчуждение персонала от антикризисного управления
Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса	Развитие апатии и чувства безнадежности
Отправление в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников

Для предотвращения этих последствий необходимо при разработке стратегии и тактики кадровой политики учесть ряд факторов ее формирования.

Подводя итоги изученного материала можно сделать следующие выводы:

Стратегическими ориентирами управления персоналом организации являются: общая стратегия развития организации, кадровый потенциал организации, оцененный посредством его диагностики, и концепция управления персонала организации.

Реализация концепции управления персоналом предусматривает разработку кадровой политики и планов управления кризисными ситуациями.

Кадровая политика организации включает стратегию управления персоналом (цели, принципы, приоритеты) и тактику (среднесрочные программы взаимосвязанных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала). Стратегия кадровой политики выступает ориентиром для тактического уровня кадрового менеджмента. При разработке тактики управления персоналом следует ориентироваться на следующие направления:

Þ демократизацию работы с персоналом;

Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;

Þ массовое использование в работе с персоналом достижений информационного общества;

При разработке кадровой политики необходимо опираться на стратегические ориентиры управления персоналом и учитывать колебания факторов внешней и внутренней среды организации.

Проведем анализ кадровой политики в МБДОУ «Гномик» по некоторым направлениям деятельности:

• 1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы в МБДОУ «Гномик» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от заведующей МБДОУ «Гномик» в Комитет образования. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников (особенно помощников воспитателя), которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
• 2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Реквизит»), Интернет обращения в высшие учебные заведения. Внутренние источники, подбора персонала практически не используются. В МБДОУ «Гномик» отбор кандидатов на вакантную должность происходит следующим образом:

анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;

собеседование с кандидатом;

принятие решения о приеме на работу заведующим детским садом.

Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в МБДОУ «Гномик». Но главным критерием отбора, является уровень образования и квалификация претендентов.

3. Адаптация персонала. В поисках работы в МБДОУ «Гномик» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования.

Непосредственный руководитель представляет работника коллегам, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

В течение первой недели руководитель дошкольного образовательного учреждения совместно с заместителем заведующего по воспитательно-методической работе (далее зам. зав по ВМР) беседует с новым сотрудником, курирует и помогает решить возникающие проблемы. Такие беседы позволяют, как можно раньше составить представление о новом работнике: о его слабостях, достоинствах, исполнительности. В МБДОУ «Гномик» педагог-психолог в помощь вновь принятому на работу воспитателю организует тренинги и мастер-классы по созданию благоприятного климата в детском коллективе. Зам. зав по ВМР обеспечивает методическое сопровождение воспитателя, помогает в подготовке практических занятий, родительских собраний и пр.

Адаптации молодых сотрудников, не имеющих профессионального опыта, позволяет не только усваивать информацию об организации, но и обучаться непосредственно работе с детьми. К новому сотруднику приказом заведующего назначается педагог-наставник.

• 4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в МБДОУ «Гномик» является установление соответствия работников занимаемой должности, категории. На всех работников, подлежащих аттестации, руководителями отделов заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижение по службе. Аттестацию сотрудники проходят в Ленинградском областном институте развития образования.
• 5. Обучение персонала. Сотрудники имеют возможность повышать квалификацию и уровень образования в ЛОИРО и других профессиональных учебных заведениях.
• 6. Стимулирование и мотивация труда. В МБДОУ «Гномик» производится в соответствии с Положением об оплате труда и Положением о порядке установления стимулирующих выплат работникам (приложение В).

Материальное стимулирование - сотрудники получают определенные в положении надбавки:

• - за интенсивность и высокие результаты работы;
• - за качество выполняемых работ;
• - премиальные выплаты по итогам работы;
• - персональные надбавки;
• - другие неучтенные в нормативных актах дополнительные виды работ, в том числе не входящих в круг основных обязанностей работников.

В организации применяются следующие виды нематериального (морального) стимулирования:

• - награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства МБДОУ «Гномик»;
• - предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.

Таким образом, анализ проводимой кадровой политики в МБДОУ «Гномик» выявил следующее:

удовлетворенность персонала взаимоотношениями с непосредственным руководителем;

удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы;

удовлетворенность условиями труда;

удовлетворенность отношениями между коллегами;

система подбора персонала в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами.

создана программа адаптации вновь принятых сотрудников, в результате, чего сотрудник быстрее осваивается на рабочем месте;

в МБДОУ «Гномик» проводится регулярная аттестация основного персонала.

существует целостная стратегия в вопросах обучения, переподготовки, повышения квалификации, производится оценка потребности в дополнительном образовании сотрудников;

неудовлетворенность сотрудников заработной платой;

сотрудники не видят перспективы профессионального и служебного роста;

низкая удовлетворенность соответствия работы способностям сотрудников;

отсутствие документов, которые являются практическим подтверждением проводимой МБДОУ «Гномик» кадровой политики;

отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не разработаны требования к кандидатам;

отсутствует кадровое планирование, в результате чего поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно;

не разработаны механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом;

не оценивается эффективность дополнительного образования.

В целом сложившуюся работу по управлению персоналом в МБДОУ «Гномик» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех МБДОУ «Гномик». В условиях конкуренции одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

В третьей главе будут разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад № 3 «Гномик», которые будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.