Системы автоматизации управления предприятием. Современные системы автоматизации производства

Илья Воронцов

ГК «Современные технологии управления»

На сегодняшний день ведется много споров о правильности того или иного подхода к автоматизации предприятий. На настоящий момент наиболее правильным, грамотным подходом считается так называемый «западный». Изначально, он развился и оформился в более развитых (в области управления) странах, и теперь осуществляются попытки его применения на российских предприятиях.

За основу подхода можно взять следующее утверждение: Автоматизация процессов предприятия должна вытекать из стратегии развития предприятия и быть эффективной. Другими словами, автоматизировать нужно только те задачи, которые способствуют достижению цели предприятия. При этом каждая задача автоматизации должна быть оценена с позиции Цена/Эффективность.

Этот подход действительно можно назвать правильным, даже идеальным. Суть его заключается в следующем:

1. Исходя из целей и стратегии предприятия выделяются бизнес-процессы, требующие качественного улучшения;
2. Для каждого выделенного бизнес-процесса ставится задача автоматизации, позволяющая повысить эффективность работы процесса;
3. Предполагаемый эффект от задачи автоматизации оценивается заранее и сравнивается с величиной затрат на ее реализацию;
4. Реорганизация и автоматизация бизнес-процессов предприятия.

При таком подходе основными задачами, требующими автоматизации на предприятиях, будут те, эффект от реализации которых можно оценить наиболее явным образом:

• Задачи планирования ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) — уменьшение затрат, связанных с использованием ресурсов;
• Управление отношениями с клиентами — привлечение новых и удержание существующих клиентов;
• Конструкторско-технологические процессы — уменьшение стоимости и повышение качества конструкторско-технологических разработок.

Понятно, что при этом подходе задачи учета и контроля будут являться вторичными, поскольку связать их с целями компании и оценить их эффект очень сложно. Задачи учета и контроля в этом случае скорее являются неотъемлемой частью задач планирования и анализа, чем-то, что подразумевается по умолчанию.

Именно на этих предпосылках основаны комплексные информационные системы, поддерживающие стандарты ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), CAD/CAM системы.

Все плюсы такого подхода вытекают из его описания. Теперь рассмотрим минусы этого подхода при применении его на российских предприятиях:

• На очень немногих российских предприятиях сформулированы цели и стратегия. Поэтому о согласованности задач автоматизации и целей предприятия говорить сложно. Значит, для применения обозначенного выше подхода к автоматизации на предприятии необходима разработка стратегии, возможно, с привлечением сторонних консультантов, и перестройки всей системы стратегического планирования. Как это ни печально, но менеджмент и собственники многих российских предприятий к таким преобразованиям пока не готовы;
• Реализация задач автоматизации планирования ресурсов, управления отношениями с клиентами на российских предприятиях зачастую требует серьезной перестройки бизнес-процессов предприятия (реинжиниринг), что, опять же, требует серьезных материальных, временных затрат и, конечно же, готовности к преобразованиям персонала и менеджмента предприятия;
• Стоимость применения комплексных средств автоматизация, направленных на автоматизацию задач планирования и управления пока что является «неподъемной» для Российских предприятий, особенно если учесть, что внедрение таких систем зачастую требуют огромной работы сторонних консультантов по перестройке бизнес-процессов предприятия.

Тем не менее, «западный» подход применяется на Российских предприятиях, однако зачастую он выражается во внедрении «дорогой» комплексной системы управления, без увязывания внедрения с целями предприятия и корректной оценки предполагаемой эффективности такой системы.

Как результат, достаточно небольшое количество проектов автоматизации оказывается удачно завершенными в полном объеме. Большая же часть либо «пробуксовывает», либо реализуется не полностью, в основном опять же в части учета, поскольку, «завтра мы можем посчитать вчера, а вот спланировать завтра невозможно».

Внедрение комплексной информационной системы зачастую является не осмысленной необходимостью, а всего лишь данью моде или желанием руководства не отставать от других компаний.

Как же тогда нужно подходить к процессу автоматизации российских предприятий?

Чтобы ответить на этот вопрос, опишем типовые «болезни», соответствующие многим Российским предприятиям:

• Отсутствие стратегического менеджмента;
• Пока еще низкая квалификация менеджмента в области управления. Да, договариваться с поставщиками, банками, клиентами могут, но грамотно управлять с применением информационных технологий — пока нет;
• Отсутствие политики клиентоориентированности;
• Неразвитость ИТ-инфраструктуры;
• Отсутствие четких методик планирования деятельности и ресурсов, в частности;
• Зачастую плачевное состояние конструкторско-технологической документации, расхождение ее с реальными технологическими процессами;
• Задачи автоматизации управления производством (планирования и учет) решены отдельными локальными задачками, которые ни развивать ни поддерживать зачастую уже некому.

Действительно, внедрение на таком предприятии комплексной информационной системы с большой степенью вероятности обречено на провал, по крайней мере, об ощутимом повышении эффективности работы процессов предприятия говорить сложно.

Исходя из российских реалий, следует также учесть жесткие требования со стороны государства в части ведения на предприятии бухгалтерского и налогового учета. Эти задачи отнимают много ресурсов у предприятия и не всегда адекватно поддерживаются комплексными системами управления предприятием.

Наша команда, более 10 лет работающая на рынке управления и автоматизации и реализовавшая достаточно большое количество проектов, свой подход к автоматизации Российских предприятий сформулировала в следующих тезисах:

• Постепенная автоматизация процессов предприятия;
• Автоматизация направлена первоначально на более понятные персоналу предприятия процессы — учет и контроль;
• Вовлечение руководства предприятия в процессы автоматизации;
• Мягкая и постепенная перестройка бизнес-процессов;
• Эволюционное развитие информационной системы.

Хотя и считается, что мы должны брать самое лучшие из западных технологий управления, но надо учесть, что мы в этом процессе очень сильно отстали и прохождение всех этапов эволюционным путем будет более эффективным и дешевым, нежели революционный путь.

Что дает такой подход:

• Предприятие не тратит огромных средств на комплексную автоматизацию;
• Автоматизация процессов учета и контроля позволяет решить задачи бухгалтерского и налогового учета (которые в нашей стране волнуют многих руководителей), и, как следствие, переориентироваться на решение задач планирования и управления;
• Постепенная автоматизация и вовлечение в процессы автоматизации руководства позволяет им прочувствовать связь между ИТ-решениями и процессами управления, повышает их квалификацию как управленцев;
• Повышается квалификация персонала — освоить отдельные участки автоматизации проще, чем комплексную систему;
• Получение точных и своевременных учетных данных позволяет выявлять проблемы, связанные затратами на использование ресурсов, проблемы в работе с клиентами, что подталкивает руководство к совершенствованию процессов управления и позволяет ставить новые задачи автоматизации, направленные на решение этих проблем.

Фактически предприятие таким образом готовится к освоению передовых технологий управления и внедрению комплексных систем управления предприятием. Через какой-то период руководство предприятия начинает отчетливо представлять, как связаны информационные технологии и эффективность бизнес-процессов предприятия, какие задачи автоматизации могут способствовать достижению целей бизнеса, перестройка некоторых бизнес-процессов становится очевидным фактом. Предприятие становится готово к внедрению комплексной автоматизированной системы, реально оценивая эффект от ее внедрения. Вероятность успеха внедрения комплексной системы в таком случае будет много выше, чем на неподготовленном предприятии.

Например, для производственного предприятия этот подход обычно выглядит следующим образом:

1. Автоматизация бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета
   Позволяет решить довольно ресурсоемкую задачу и обеспечить руководство предприятия сводной управленческой информацией. Руководство предприятия втягивается в процесс освоения информационных технологий и начинает формулировать требования по получению более детальной и оперативной информации о деятельности предприятия.
2. Автоматизация оперативного производственного, управленческого учета
   В ходе решения этой задачи происходит упорядочение технологической информации предприятия, налаживается оперативный производственный и складской, управленческий учет. Руководство начинает получать оперативную и детальную информацию о деятельности своего предприятия и может пересматривать механизмы планирования на предприятии. В свою очередь, детальная и оперативная управленческая информация является основной для точного и детального планирования деятельности предприятия.
3. Автоматизация натурального планирования ресурсов (материальных, трудовых)
   Решение этой задачи не обязательно должно быть глубоким и соответствовать стандартам MRP/ERP. Автоматизация натурального планирования позволяет руководству предприятия повысить качество и скорость процессов планирования деятельности, иногда позволяет сократить издержки по содержанию ресурсов. Наличие плановой и фактической управленческой информации позволяет анализировать и контролировать деятельность предприятия.
4. Автоматизация финансового планирования, бюджетирования
   Решение этой задачи позволяет планировать, оценивать и анализировать деятельность предприятия в финансовых показателях.
5. Комплексная автоматизация предприятия (система стандарта ERP)
   Интеграция и развитие решенных и новых задач с учетом целей и стратегии предприятия. Т. е. углубление или освоение новых задач автоматизации напрямую зависит от стратегии предприятия. При этом каждая задача оценивается по соотношению цена/эффективность.

Как показывает наш опыт, такой подход оправдывает себя на большинстве российских предприятий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы

Отделение среднего профессионального образования

О Т Ч Е Т

по технологической практике

Выполнил студент: Токмина М.А. Группа: ПКС - 11

База практики: Кантауровское сельпо, магазин №43

Руководитель от организации: Толчкова Ю.М.

Руководитель от НГПУ: Балунова С.А.

Нижний Новгород 2013

Введение

1. Описание предприятия

2. . Задания практики от предприятия

3. Индивидуальное задание

3.1 Постановка задачи

3.2 Алгоритм решения задачи

Заключение

Источники информации

Приложение №1.Список файлов на компакт диске, штрих-код, этикетка

Введение

Технологическая практика проходила на базе Кантауровского сельпо, в магазине №43 с 25.11.2013 по 22.12.2013 г. Директором учреждения является Полетаева Галина Валерьевна. Руководителем практики от учреждения была Толчкова Юлия Михайловна, оператор персонального компьютера.

Место нахождения магазина № 43: 606473 Нижегородская область, Борский район, село Каликино, ул. Октябрьская, д.18.

Развитие экономических и социальных отношений, расширение сети и предприятий и увеличение их размеров, возникновение новых связей между предприятиями и отраслями, увеличение потоков и объемов информации - все это привело к резкому усложнению управленческих задач.

Усложнение задачи, решаемых в сфере управления, обусловило в свою очередь изменение характера процессов управления.

Применение вычислительных машин значительно повышает оперативность управления, но при этом предполагается активное участие человека в процессе управления. Именно он принимает окончательное решение на основе оценки различных расчетных вариантов, учитывая имеющиеся в его распоряжение дополнительные данные.

Технологическая практика является органической частью учебного процесса и имеет цель закрепить и углубить знания, полученные в процессе теоретической деятельности, приобщить студента к общественно-полезному труду и увязать полученные теоретические знания с реальными условиями производства.

Технологическая практика должна проводиться на базовых предприятиях (организациях) под руководством опытных специалистов.

Во время прохождения технологической практики студенты-практиканты работают по режиму, установленному для данного предприятия и подчиняются правилам внутреннего распорядка этой организации.

Цель технологической практики является изучение студентами реального предприятия и условий работы на нем, получение прикладных навыков в разработке и сопровождении программ, изучении информационных потоков и документооборота, способов хранения и обработки информации, сбор материалов для отчета и предварительный выбор вероятной темы дипломного проекта.

Кроме того, во время прохождения практики студенты-практиканты должны также принимать активное участие в общественной жизни предприятия.

1. Описание предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Компания зарегистрирована 6 февраля 1995 года регистратором Инспекция МНС России по Борскому району Нижегородской области. Председатель правления организации - Полетаева Галина Валерьевна. Компания КАНТАУРОВСКОЕ СЕЛЬПО находится по адресу 606472, НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ, БОРСКИЙ РАЙОН, С КАНТАУРОВО, УЛ КООПЕРАТИВНАЯ Д 2, основным видом деятельности является «Розничная торговля в неспециализированных магазинах незамороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями», «Аренда прочих машин и оборудования, не включенных в другие группировки», «Сдача внаем собственного недвижимого имущества». Основная отрасль компании - «Розничная торговля потребительской кооперации».

За предприятием закреплено 20 магазинов в праве собственности на отдельно стоящее нежилое здание, 2 из которых предназначены для продажи промышленных товаров, 2 магазина оснащены программным обеспечением, остальные магазины работают с кассовыми аппаратами, за предприятием закреплено складское помещение.

Весь коллектив предприятия имеет высшее или средне-профессиональное образование по своей специальности.

Так же данное предприятие занимается организацией курсов повышения квалификации.

Основная деятельность магазина №43 - розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями. В магазине установлена автоматизированная система учета данных. Данный магазин относится к группе само обслуживающих.

За магазином №43 закреплено 4 продавца, оператор ПК, уборщица.

19 июля 2011 года КАНТАУРОВСКОЕ СЕЛЬПО заключила договор с компанией «1С-Рарус НН», где приобрели программные продукты «1С-Рарус:Торговый комплекс. Продовольственные товары, редакция 8», «1С:Бухгалтерию 8», а также необходимое торговое оборудование. В связи с этим в штат предприятия была введена новая должность оператор ПК.

На лицо в данной должности возложены обязанности:

· контроль за монтажом, эксплуатацией и обслуживанием средств

· охранно-пожарной сигнализации и системы видеонаблюдения магазина №43.

· администрирование локальной вычислительной сети учреждения;

· внедрение, настройка прикладного программного обеспечения;

· обеспечение компьютерной безопасности информационной системы;

На студента, проходящего технологическую практику на должности программиста были возложены обязанности:

· подержание вычислительной техники в работоспособном состоянии;

· установка, настройка и сопровождение операционных систем;

1.2 Виды программного обеспечения автоматизированных систем предприятия

Вся информация носит числовой или текстовый формат. Различные приказы, заявления, заявки на товар являются примером входной текстовой информации. На предприятие внедрена и функционирует информационная система «1С-Рарус: Торговый комплекс. Продовольственные товары, редакция 8».

Программное обеспечение позволяет не просто регистрировать все хозяйственные операции в магазинах, обмениваться необходимыми данными, но и контролировать процессы закупок товара, взаиморасчетов с поставщиками, оприходования товаров на складе, взаиморасчеты с покупателями и поставщиками.

Весь документооборот между офисом и магазином осуществляется по сети Интернет.

Вся техника на предприятии постоянно обновляется, эти обязанности закреплены за компанией «1С Рарус - НН». Сейчас на всем предприятии установлены современные производительные компьютеры на базе процессора Intel Core - i3 2630 QM. Оперативная память - 4 Гбайт, объем жесткого диска-180 Гбайт.

«Звезда» - топология с явно выделенным центром в виде концентратора (коммутатора) к которому подключаются рабочие компьютеры и сервер. Сервер управляет всей сетью, регистрирует пользователей ставит различные ограничения, наблюдает за каждым шагом пользователей. Сервер - это «царь и бог» всей сети. Но она может работать и без сервера соединяемая только одним коммутатором. В этом случае настройки производятся на каждом компьютере индивидуально. Это самая надежная сеть из всех существующих. Если по каким-то причинам один из компьютеров не пилингуется, то это никак не отразится на производительности всей сети. Есть и небольшой минус такой сети, по-моему, не совсем весомый. После развертывания всей сети, ее будет не просто дооснастить новыми рабочими местами.

2. Задания практики от предприятия

2.1 Анализ выполнения задания практики от предприятия

Данное задание заключалось :

1. в формирование списка поступающих товаров от поставителей

2. осуществлять списание товара

3. Отправлять заявки на товар на сервер

4. Печатать штрих-код на товар

5. Записывать ключевой код для кассового аппарата

Требуется создать простейшую систему складского учета для нескольких складов, которая позволит приходовать и отпускать продукты, а также формировать отчет по остаткам продуктов.

Объекты конфигурации:

1. Справочники

· Продукты (количество уровней: 1)

· Склады

2. Документы

· Приход (реквизиты шапки: Склад)

· Расход (реквизиты шапки: Склад)

реквизиты табличной части: (Материал, Количество)

3. Журнал документов

· Складские

4. Отчет

· Остатки продуктов

5. Документ

· Приход, расход

Экранную форму документа Приход сформировать автоматически.

Для данного задания мне потребовались, записанные в период лекции. Первым этапом мы знакомимся со всей базой данной магазина № 43 (рис.1)

(рис. 1)

Второй этап заключается в формирование накладной на поступление товара. Для этого я использовала специальные возможности программы, которая позволяет мне быстро и безошибочно заносить товар по его штрих-коду в базу данных (рис.2)

(рис. 2)

автоматизированный программа информационный документооборот

Третий этап заключается в составлении штрих-кода для кассового аппарата (рис. 3)

(рис. 3)

Для выполнения данного задания уходило примерно 20-30 минут на одного поставщика. Задание очень интересное, существуют некоторые затруднения в нахождение товара в основной базе данных. Перечисляя операции технологического процесса, хотелось бы несколько слов сказать об операции хранения информации. Еще совсем недавно информация хранилась на таких машинных носителях, как перфокарты, перфоленты, магнитные ленты, магнитные диски. С развитием ВТ изменились и носители информации. Уже дискета (гибкий магнитный диск), которая подвергалась постоянно изменениям как внешне, так и объемом записываемой информации, на сегодняшний день уже не может отвечать требованиям пользователей. Это касается не только технической надежности носителей информации, но и объема хранимой информации. Современные экономические информационные системы с мощными процессорами, оснащенными съемными винчестерами, сидиромами с лазерными дисками, обеспечивают более высокую скорость обработки информации и предоставляют пользователю работать с большими объемами данных, обеспечивая удобство в работе и надежность в сохранности информации.

Технология проектирования автоматизированной обработки экономической информации при решении любой экономической задачи подразделяется на 4 этапа:

· начальный;

· подготовительный;

· основной;

· заключительный.

Состав и структура операций каждого из этапов технологического процесса могут быть различными в зависимости от используемых средств ВТ, средств оргсвязи и требований к технологии преобразования информации. По своему назначению технологические операции бывают вспомогательными, основными и контрольными. Вторые составляют основу и относятся к операциям внутри машинной технологии обработки данных. Это операции упорядочения, корректировки, накопления и собственно обработки.

Упорядочение - произвольно расположенные данные размещаются в определенной последовательности значений ключевых слов.

Корректировка - процесс внесения изменений в уже сформированные файлы данных, позволяющий поддержать их в актуальном для обработки состоянии.

Накопление - процесс периодического добавления данных в существующие файлы с целью формирования исходных данных за определенный интервал времени.

Обработка - выполнение всех арифметических и логических операций по преобразованию исходной информации в результатную.

Существуют различные формы внутри машинной технологии обработки информации. Наиболее распространенными формами являются обработка данных в пакетном и диалоговом режимах.

Иногда автоматизированное решение задач должно согласовываться по времени с ходом управляемых процессов. Соответственно организация обработки информации для этих нужд получила название технологии обработки данных в режиме реального времени.

Важной характеристикой, определяющей область применения режима реального времени является скорость реакции системы управления на изменение состояний объекта управления.

В настоящее время прослеживается тенденция к максимальному приближению информационных и программных ресурсов к пользователю. ПЭВМ, работающие в сети, имеют существенное преимущество перед АРМ, работающими в режиме разделения времени. А, главное, средства интеллектуального интерфейса обеспечивают пользователя простыми и надежными способами решения своих профессиональных задач. Основной результат - это изменение интерфейса конечного пользователя с терминалом.

От метода "запоминай (состояние своих ресурсов) следующее:

· проектируй (необходимую последовательность действий в терминах команд)

· набирай (управляющий текст)" происходит переход к методу "смотри (на графическую модель состояния ресурсов)

· выбирай (необходимое действие из иерархического меню)".

Такой интерфейс поддерживается всеми средствами информационной технологии - составными частями базы знаний, включающей базу данных, прикладное программное обеспечение и опорной технологии, базирующейся на аппаратных средствах, системном и инструментальном программном обеспечении.

Возвращаясь к вопросу об этапах разработки технологических процессов, необходимо сказать, что на заключительном этапе производится контроль и выпуск результатных документов.

Все этапы разработки технологических процессов (предпроектная стадия, техническое проектирование, стадия рабочего проектирования, ввода в действие) документируются.

Документирование - оформление описания выбранных вариантов построения информационной технология с комментариями, обеспечивающими их использование в процессе эксплуатации системы.

Наличие документального обоснования позволяет проверить правильность варианта.

Этап проектирования программ оказывает влияние на стиль программирования, надежность, эффективность, отладку, тестирование и эксплуатационные свойства программ. Таким образом, это важнейшая часть любой программной разработки.

Небольшие программы не вызывают таких трудностей, как большие, так как с их составлением легко справится один человек. Но так невозможно организовать проектирование программ, которые так значительны по объему, что при их разработке одним человеком не обойдешься.

3. Индивидуальное задание

3.1 Постановка задачи

Программой практики по профилю специальности предусматривается необходимость выполнения студентом индивидуального задания, предложенного руководителем практики. Заданием может быть:

­ разработка программы;

­ создание моделей (чертежей, рисунков, схем) с использованием специализированного программного обеспечения;

­ создание Интернет-сайтов;

­ составление инструкции по работе с программным продуктом;

­ разработка или модификация баз данных.

Индивидуальное задание способствует углубленному изучению отдельных вопросов разработки и эксплуатации автоматизированных информационных систем, изучению теоретических разделов специальных дисциплин, развитию познавательной деятельности студента и навыков самостоятельной работы. Индивидуальное задание может содержать элементы научных исследований, которые определяются руководителем практики от вуза.

Материалом для индивидуальных заданий могут служить реальные производственные проблемные ситуации. Целесообразно, чтобы тематика индивидуального здания была актуальной и имела практическую значимость для предприятия, вуза.

Изучение предметной области темы задания на практику: изучение нормативной документации на существующую технологию обработки информации. Проработка документооборота задачи, правил составления (заполнения) первичных документов. Определение подразделений, участвующих в обработке информации по данной задаче, их функций, полномочий, разграничение ответственности.

Изучение постановки задачи. Определение аппаратной и программной конфигурации средств вычислительной техники на предприятии. Структура локальной сети предприятия. Проработка состава и структур баз данных, в которые заносится оперативная информация. Проработка состава и структур баз данных, в которых хранится нормативно-справочная информация. Изучение основных алгоритмов обработки информации в данной задаче. Доработка структур существующих баз данных, разработка структур новых баз данных (при необходимости) и разработка алгоритмов обработки информации для раздела задачи, предложенного для самостоятельной разработки. Разработка контрольного примера для данного раздела задачи.

Индивидуальным заданием является изучение пакета Illustrator и создание буклета про базу практики:

1. Техническое задание: изучение пакета иллюстратор, применение на практики, создание визитной карточки, применение знаний в Word для создания буклета.

2. Описание работы: описание структуры, описание поддерживаемых, список используемых шрифтов и других технических возможностей.

3.2 Алгоритм решения задачи

Алгоритм разработки буклета.

В настоящее время существует множество программ представляющие текстовые редакторы. Пакет Microsoft Office предназначен для создания документов и разработки общего дизайна и ориентирован на вывод готовых документов с высоким разрешением. Пакет позволяет создавать презентации и другие файлы произвольной формы, а затем масштабировать, вращать и деформировать их. Кроме того, Word содержит широкий спектр инструментов для работы с текстом и многостраничными документами. Алгоритм создания буклета:

Формирование требований;

Воплощение идей и исправление мелких недостатков;

Печать буклета.

Формирование требований

Буклет должн быть привлекательным, не иметь лишней информации, должны быть указаны заголовок, слоган компании, контактные данные.

Воплощение идей и исправление мелких недостатков

Согласно алгоритму создания буклета следующим шагом становится практическое воплощение в жизнь разработанных идей. Это может быть сделано не только текстовыми, но и графическими средствами. Однако не стоит забывать и об удобстве использования буклета, поэтому необходимо продумать не только внешнее оформление, но и структуру. Вполне возможно, что в процессе создания могут обнаружиться мелкие погрешности. Поэтому перед окончательным запуском буклетов в печать необходимо проверить, чтобы били устранены недочеты, которые могут вызвать негативную реакцию со стороны пользователя.

Заключение

В период прохождения технологической практики студент-практикант вела дневник, в котором ежедневно вносила записи о проделанной работе, план работы от руководителя практики.

Так же практикант закрепила полученные во время учебы теоретические навыки практическими. Познакомился с организацией, структурой и принципами функционирования предприятия. Развил коммуникативные навыки. Получил опыт работы в коллективе.

Во время прохождения практики показала себя, как способного и ответственного сотрудника. Вовремя справлялась с поставленными задачами. Индивидуальное задание, полученное на предприятии, было исполнено полностью и в срок.

Источники информации

Основная литература

1. Голицына О.А., Попов И.И. Основы алгоритмизации и программирования: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002. 432 с.

2. Дуванов А.А. Web-конструирование. HTML. СПб.: БХВ-Петербург,2003.

3. Инструкции предприятия по технике безопасности и пожарной безопасности.

4. Руководство пользователя программным продуктом 1С Рарус: Торговый комплекс (Продовольственные товары). Москва, 2007 год.

Дополнительные источники информации

5. Справочники и учебники по системам программирования, делопроизводству, бухгалтерскому учету, методологиям моделирования.

6. Шапошников И.В. Самоучитель HTML. СПб.: БХВ-Петербург, 2003. 288 с.

Электронные источники информации

7. http://www.nlr.ru/ - Российская национальная библиотека (РНБ).

8. http://www.rsl.ru/ - Российская государственная библиотека (РГБ).

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Проблемы информатизации процесса управления предприятием. Особенности информационных технологий на разных уровнях управления. Диагностический анализ и проектирование информационных потоков в системе стратегического планирования и управления предприятием.

дипломная работа , добавлен 13.06.2017


Сущность, значение, особенности и технология организации информационного обеспечения управления предприятием. Автоматизированные информационные системы и их роль в управлении. Анализ информационных потоков и системы документооборота на предприятии.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Общая характеристика и основные функции CAD-систем. Характерные особенности современных автоматизированных систем управления предприятием. Принципы управления документами и организации документооборота. Свойства систем делопроизводства на предприятии.

презентация , добавлен 27.10.2013


Процесс внедрения различных информационных систем на предприятии. Автоматизация бизнес-процессов в документообороте. Показатели автоматизации предприятия. Непрерывность движения документа. Применение информационной системы электронного документооборота.

реферат , добавлен 26.06.2012


Анализ финансово-производственной деятельности предприятия и оценка его инновационного потенциала. Автоматизация производства, путем внедрения конфигурации "1С: Предприятие 8". Автоматизированный учет материалов с помощью маркиратора штрих-кода и сканера.

дипломная работа , добавлен 22.02.2015


Значение информационных технологий в управлении предприятием. Характеристика систем автоматизации управления предприятием. Организационная структура ООО "Четыре сезона". Краткий обзор существующих систем. Выбор и эксплуатация информационной системы.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Рассмотрение управления предприятием как составной части менеджмента. Автоматизация кадровой работы и задачи управления персоналом на базе информационных технологий. Изучение и создание недостающих элементов документооборота ЗАО "Тихвинского КЛПХ".

дипломная работа , добавлен 14.01.2012


Сущность и значение электронного документооборота, его влияние на повышение эффективности в процессе управления предприятием. Определение параллельной или последовательной схемы обработки документов. Классификация программ электронного документооборота.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Организационная структура Минского автомобильного завода. Программное обеспечение информационных технологий в системе управления предприятием, функциональные подсистемы. Классификация современных автоматизированных информационных систем управления.

контрольная работа , добавлен 11.11.2010


Теоретические и методологические основы оперативного управления информационными потоками. Сущность коммуникационного процесса на предприятии. Характеристика службы информационного обеспечения. Правила организации, схема движения и обработки документов.

ЛЕКЦИЯ 13

ПОДХОДЫ К АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Кусочная (хаотичная) автоматизация

Хаотичная автоматизация является одним из наиболее не­эффективных видов инвестирования средств в развитие предпри­ятия. Под хаотичностью процесса в данном разделе понимается отсутствие стратегиче­ского плана. Как правило, при таком под­ходе процесс внедрения информационных технологий определя­ется сиюминутными локальными задачами, а не реальными по­требностями бизнеса. В качестве критериев приня­тия решений в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность купить сейчас с экс­клюзивной скидкой какую-либо технику или ПО и т. д. Как пра­вило, в ре­зультате предприятие в лучшем случае получает разроз­ненные прикладные системы, стоимость интеграции которых в ряде случаев может быть сравнима с общей стоимостью комплек­сного решения. В худшем случае создаются незаконченные фраг­менты информационной инфраструктуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности пред­приятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна была выполнять ин­формационная система, и обслужива­ние созданных незакончен­ных прикладных систем.

Одна из причин такого подхода может заключаться в неправиль­ном понимании своей роли и функций отдела информационных технологий (отдела АСУ, вычислительной техники - название мо­жет быть любым).

Автоматизация по участкам

Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматиза­ции отдельных производственных или управлен­ческих подразделе­ний предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, участок упа­ковки и маркировки, бухгалтерия и т. д. По­добный путь автоматизации выбирается в следующих случаях:

Инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для ре­шения задачи автоматизации в полном объеме;

Существуют участки, где применение автоматизированных си­стем дает значительный экономический эффект, например за счет сокращения персонала;

Технология производства или иные условия не позволяют об­ходиться без использования автоматизированных систем. Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основное сред­ство автоматизации - спе­циализированные АСУТП. Применение принципа автоматизации предприятия по уча­сткам для ряда предприятий единственно воз­можный способ повысить экономические показатели в условиях ог­раниченных инвестиционных ресурсов. Чтобы автоматизация по уча­сткам была эффективна, необходимы страте­гический и оператив­ный планы автоматизации. При этом стратегический план автомати­зации, если выбрана стра­тегия автоматизации по участкам, должен периодически, не реже раза в год, пересматриваться. При ревизиях стратегического плана целесообразно особенное внимание уделить вопросам преемственности комплекса стандар­тов на информацион­ные технологии, поддерживаемые на предприятии.

Автоматизация по направлениям

Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности пред­приятия, таких, как про­изводство, сбыт, управление финансами. Подход, связанный с ав­томатизацией по направ­лениям, часто применяется при использо­вании систем класса MRPII, ERP, когда конечной целью работ яв­ляется полная автоматизация предприятия.

От автоматизации по участкам этот подход отличается следую­щим. Автоматизация по направлениям деятель­ности предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, фун­кционирование которых связано с автоматизируемым направлени­ем. Обычно любое направление деятельности охватывает практичес­ки все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производ­ственных (в части формирования планов закупки сырья, комплек­тующих и оборудования) до управ­ленческих (канцтовары, мебель) и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы. Поэтому подход, связанный с автоматизацией по направлениям, в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реа­лизация свя­зана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструк­туры предприятия. В большинстве случаев автоматизация по направ­лениям связана с реинжинирингом бизнес-процессов и требует со­здания модели всего предприятия.

Все сказанное выше относительно повышения эффективности при использовании подхода автоматизации по участкам остается в силе и в рассматриваемом случае. Ревизия стратегического плана автоматизации должна производиться после окончания автоматиза­ции какого-либо направления и оценки полученных результатов.

Полная автоматизация управления предприятием

АСУП как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся под­системы, модули, блоки управления, задачи, управленческие про­цедуры, функции, опера­ции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначен­ных для включения в АСУП.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование уп­равленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управле­ния предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональ­ных и обеспечивающих подсистемах.

В подсистеме технического обеспечения - это локальные вычис­лительные сети и обеспечение связи предпри­ятия с внешней сре­дой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспе­чения - это ведение баз данных под управлением СУБД. Интегра­ция математического обеспечения проявляется прежде всего в со­гласо­вании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнози­рования и плани­рования), целостности и непротиворечивости системы математи­ческих моделей. Интеграция программного обеспечения проявляет­ся в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого про­граммного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых со­четаниях. Интегри­рованные АСУП, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организа­ционного обеспечения благодаря унификации пользовательского интер­фейса. Особенно ощутим этот эффект в больших АСУП, где новая система приходит на смену сотням старых ло­кальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предпри­ятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизиро­ванные системы, - это функциональная инте­грация.

Системы управления предприятием (ERP), автоматизации произ­водства (САМ), автоматизации проектирования продукции и тех­нологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM), схематично изображенное на рис. 25.

CIM (Интегрированное компьютерное производство )

Рис. 25

Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования мож­но моделировать возможное влияние конструкторских и технологи­ческих решений на ход про­изводства.

Система ERP объединяется с объектами и системами, находя­щимися вне предприятия (рис. 26).

Рис. 26

Таким образом, комплексная автоматизация управления способ­ствует преодолению барьеров между различ­ными службами управ­ления. Одним из проявлений этого процесса является использова­ние в разных службах од­них и тех же функций, требуемых для под­готовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внеш­него заказа, так и при формировании производ­ственного заказа или заказа на приобретение.

Интеграция между подсистемами - это первый шаг к интегра­ции внутри ERP. Она выражается в обмене дан­ными между подси­стемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процес­сы в других подсистемах. Схема интеграции подсистем показана на рис. 27.

Рис. 27

Гибкость при реализации конкретных структур управления по­рождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной АСУП, может не полностью совпадать с функциональным напол­нением подсистем базовой системы. Это положение иллюстрируется рис. 28.

Рис. 28

A, B, C – подсистемы базовой системы;

АСУП строится с ориентацией на управление производствен­ным процессом как единым целым, а не на автоматизацию дея­тельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно не­совпадение функционального наполнения подсистем АСУП и функциональных обязанностей в подразделе­ниях (рис. 29).

Рис. 29

A, B, C – подсистемы, входящие в организационную структуру;

A 1 , B 1 , C 1 – подсистемы реальной АСУП

Интеграция в одном решении информации о нескольких разно­родных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях пла­нирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управлен­цем (рис. 30).

Рис. 30

Рис. 31

Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла из­делия (рис. 31) заключается в том, что управление отдельными ста­диями меняется на управление циклом в целом.

Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управ­ления всеми фазами (рис. 32).

Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учета, кон­троля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управ­ления.

Рис. 32

Интеграция управления между всеми процессами преобразова­ния ресурсов в продукцию (рис 33) за­ключается в том, что все про­цессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.

Рис. 33

Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархи­ческие структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выхо­дов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне яв­ляется по существу зада­чей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут нахо­диться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.

Перечисленные способы интеграции являются основой форми­рования сложных функциональных структур, со­стоящих из большо­го количества связанных между собой функций управления. Разры­вы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управле­ния, по­скольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться пер­востепенное внимание.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особен­ности комплексного подхода к автоматизации управления предпри­ятием:

Повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направ­лениям);

Чрезвычайно высокие требования к качеству управления про­цессом внедрения системы.

В состав представляемой оперативной информации в обязатель­ном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.

Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как пе­риодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, от­ставание от сроков.

Стратегический план (стратегия автоматизации )

Цели

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые прин­ципы, используемые при автоматизации пред­приятия . В ее состав входят следующие компоненты:

цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплек­сная автоматизация;

долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандар­тов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и произво­дителей базовых аппаратно-про­граммных средств, на исполь­зование продукции которых ориентировано предприятие, пе­речень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автома­тиза­ции;

ограничения: финансовые, временные и т. д.;

Условия, при наступлении которых производится ревизия плана;

Анализ результатов выполнения плана;

Процедура управления изменениями плана. Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответство­вать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В по­нятие стратегии также должны входить пути достиже­ния этого соот­ветствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

Средний период между сменой технологий основного произ­водства;

Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;

Анонсированные долгосрочные планы поставщиков техничес­ких решений в плане их развития: снижение доли нестандар­тизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, кон­троллеры, операционная сис­тема и т. д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации дан­ных системы архивирования; интеграция со смежными систе­мами;

Срок амортизации используемых систем;

Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численно­сти и номенкла­туры выпускаемой продукции;

Планируемые изменения функций персонала.

Вышесказанное означает, что автоматизация это один из спосо­бов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, разви­вающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии авто­ матизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стра­тегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Второй важной особенностью является степень соответствия при­оритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно - целям, которые должны быть достигнуты:

Снижение стоимости продукции;

Увеличение количества или ассортимента;

Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок;

Переход от производства на склад к производству под конкрет­ного заказчика с учетом индивидуальных требо­ваний и т. д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансо­вых временных и технологических) конверти­руются в стратегичес­кий план автоматизации предприятия.

Известно немало примеров, когда внедрение тех или иных ин­формационных технологий на предприятии не приносило ожидае­мого эффекта. В большинстве случаев это обусловлено тем, что при формировании стратегии ав­томатизации игнорировался стратегичес­кий план развития самого предприятия. В результате реализовыва­лись либо слишком амбициозные проекты, которые поглощали боль­шое количество средств и не соответствовали потребно­стям бизне­са, либо, наоборот, создавались системы, не способные обслужить текущие потребности.

Не представляя себе, чего и как хочет достичь организация в перспективе, невозможно реально оценить и потребности в инфор­мационных технологиях. А отсутствие критериев выбора той или иной стратегии автоматизации приводит к необъективной оценке результатов автоматизации и, как следствие, к необоснованным потерям от этой самой автоматизации.

Причем потери здесь могут быть самого разного рода: от просто­го разочарования рядовых сотрудников и руково­дящего звена в ин­формационной системе до прямых финансовых потерь, вызванных излишними инвестициями в информационные технологии, поте­рей конкурентного преимущества или уходом некоторых ключевых сотруд­ников.

Автоматизация предприятия является инвестиционной деятель­ностью. Из-за ряда объективных причин, о чем будет сказано ниже, к этой деятельности не всегда применимы подходы, используемые при оценке эффективно­сти инвестиций.

В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы со­хранения вложенных средств в информацион­ные технологии. Се­годня в литературе все чаще встречается словосочетание «защита инвестиций». Примени­тельно к информационным технологиям оно означает деятельность, направленную на сохранение инвестиций в создание и развитие информационных систем.

Потеря инвестиций происходит в том случае, когда информаци­онная система перестает быть эффективной, т. е. удовлетворять по­требностям бизнеса. В этом случае система не позволяет:

Эффективно решать поставленную задачу при требуемом уров­не рентабельности эксплуатации вычислитель­ных средств;

Обеспечивать возможность своего развития.

Исходя из вышесказанного, мероприятия по сохранению инвес­тиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рента­бельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произ­веденных затрат. Низкая отдача от ис­пользования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуа­тацию, а также неспособность фирмы изменить это положе­ние говорит о нецелесообразности сохранения этих инве­стиций, т. е. систему лучше в дальнейшем не использовать.

Для того чтобы определить комплекс мер по защите инвести­ций, отдельно выделяются затраты на создание и развитие систе­мы, которую необходимо защищать.

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

финансовые,

временные,

связанные с влиянием человеческого фактора,

технические.

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в раз­витие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

Сменой технологий основного производства,

Рыночной стратегией предприятия,

Государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, от­носятся следующие:

Корпоративная культура - отношение персонала к автомати­зации;

Особенности рынка труда;

Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольне­ния персонала, высвобождающегося в резуль­тате автоматиза­ции.

Корпоративная культура - это в первую очередь отношение пер­сонала к автоматизации, привычка работать по стандартизирован­ным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в ин­формационную систему вручную в про­цессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно со­блюдение регламентов работ, особенно в части ввода информа­ции. Игнорирование такого фактора, как корпо­ративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любо­го сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необ­ходи­мости создания новых процедур работы, значительного увели­чения нагрузки на персонал в первое время, необхо­димости обуче­ния и, в конечном итоге, возвращения к старым, проверенным спо­собам работы с калькулятором и листом бумаги.

Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если суще­ствуют трудности с наймом персонала требуе­мого профиля и ква­лификации.

Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствие помещений для раз­мещения вычислитель­ной техники, ограничения по использованию определенного вида оборудования и т. п.

Технологии

При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:

Интеграция нескольких существующих систем;

Разработка уникальной системы для предприятия;

Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.

Проблемы

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стра­тегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факто­рами:

состояние рынка информационных технологий;

определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Состояние рынка информационных технологий

Интенсивное развитие компьютерных технологий является ре­зультатом стремления производителей удовле­творить потребности рынка в информационных технологиях. Наличие устойчивого спро­са служит привлекатель­ным фактором для появления все новых по­ставщиков информационных систем. Развитие конкуренции застав­ляет производителей принимать дополнительные меры по поддер­жанию спроса на достаточном уровне. Производи­тели не только постоянно обновляют и совершенствуют свою продукцию, но и при этом стараются сформировать «ажиотажную» модель рынка: когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не пере­ходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристиками. Все эти фак­торы приводят к быстрому моральному старению выпускаемой про­дукции, появлению на рынке «сы­рых» изделий и, как следствие, возрастанию финансовых рисков у потребителя и увеличению зат­рат на модер­низацию вычислительной техники.

Такая ситуация приводит к появлению у потребителя определен­ных проблем. Например, процесс отслеживания и анализа всех но­винок, способных оказать влияние на эффективность предприятия, представляется весьма за­труднительным. При времени морального устаревания изделия 12-18 месяцев (а в некоторых отраслях инфор­маци­онных технологий анонсирование новых продуктов происхо­дит ежеквартально) времени на оценку продукта ос­тается слишком мало. Как правило, минимальный срок получения достоверных дан­ных по эффективности решения - 2 месяца. Ситуация часто усугуб­ляется тем, что новая версия продукта оказывается не полностью совмести­мой с предыдущей.

Определение эффективности инвестиций в информационные технологии

При внедрении на предприятии новых решений нужно решить точно, какой из имеющихся вариантов принесет наибольшую пользу. Любое вложе­ние в ИТ есть инвестиция, поэтому необходимо сравнивать относи­тельную ценность нескольких потенциальных инвестиций, и, есте­ственно, изыскивается способ измерить ценность каж­дой, чтобы установить, которая из них имеет больше привлекательных свойств по сравнению с другими.

Проведенные исследования показали, что при правильном ис­пользовании компьютерные технологии в со­стоянии резко повы­сить эффективность бизнеса. Тем не менее любой, даже самый эф­фективный бизнес испыты­вает постоянную потребность в ресур­сах, а количество последних ограничено. Соответственно, ресурсы пред­приятия должны быть потрачены там, где они создадут макси­мальный прирост ресурсов (максимальную прибыль) с максималь­ной скоростью. Так как ИТ наряду с другими расходными категори­ями конкурируют за получение ресурсов, измерение и контроль ценности ИТ весьма важны.

Финансовые директора стремятся вы­разить эффективность ИТ средствами, к которым они привыкли, - цифрами. К сожалению, расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективно­сти инвестиций типа ROI (Return on investment) для проектов, связанных с автоматизацией предприя­тия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объяс­няется сле­дующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает опре­деление статей расходов и их коли­чественная оценка, с другой - оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как произво­дительность, снижение операционных расходов, качество и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффек­тивности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информа­ционных технологий, решается час­тично методом аналогий и час­тично с помощью анализа накопленных данных.

В России широкое внедрение и использование автоматизирован­ных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры. Типич­ный побудительный мотив внедрения авто­матизированных систем - отсутствие у руководителей достоверной ин­формации о состоянии предприятия. Дать количественную оцен­ку потерь от отсутствия такой информации чрез­вычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе ка­чественных критериев типа: предприятие задыхается от недостатка информации о..., найти какие-либо данные невозможно. Об оценке со­путст­вующих внедрению системы эффектов - повышение техноло­гической и трудовой дисциплины, сокращение ре­зервных запасов сырья - речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно воз­можный путь определения эф­фективности инвестиций в информа­ционные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделен­ных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициента возвратности инвестиций, а в терминах, характеризующих пара­метры автоматизируемых про­цессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный ба­ланс в течение недели и т. д.

Реорганизация деятельности предприятий

Для большинства современных предприятий, поставивших пе­ред собой задачу внедрения АСУП, необхо­дим и предваряющий автоматизацию этап - реорганизация, включающая наведение по­рядка в их деятельности, создание рациональных технологий и биз­нес-процессов.

Понятие «реорганизация деятельности» часто отождествляют с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторую общность исходных понятий.

Во-первых, реорганизация - это не то же, что автоматизация . Автоматизировать существующие процессы - «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище», это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Не следует путать реорганизацию с так называемым информаци­онным перепроектированием, означающим пере­стройку устаревших информационных систем с использованием более современной тех­нологии. В результате информационного пере­проектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автома­тизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация - это не сокращение размеров предприятия, оз­начающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлет­ворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокра­щение позволяет достигнуть меньшей производительности с мень­шими затратами, тогда как реорганизация в истинном значении этого слова служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной струк­туры предприятия, хотя этот процесс действи­тельно может отра­зиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталки­ваются предприятия, явля­ются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштат­ную структуру со старым процессом - это все равно, что «пе­реливать прокисшее вино в новые бутылки».

Спектр существующих подходов к реорганизации предприя­тия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображе­ниях здравого смысла, до жест­ких, регламентирующих его ко­ренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново».

Одним из наиболее известных подходов к реорганизации явля­ется методика планирования бизнес-систем BSP (Business Systems Planning ) фирмы IBM, разработанная в середине 70-х годов Мар­тином (Martin). Мето­дика BSP определяется как «подход, помога­ющий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные ин­формационные потребности». Главная ее идея заключается в том, что информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масшта­бах всего предприятия, а информацион­ная система должна проектироваться независимо от текущего со­стоя­ния и структуры предприятия. Анализ и реорганизация дея­тельности предприятия производятся на основе ряда матриц (дан­ные - процессы, руководители - процессы, информационные системы - руководители, информационные системы - процес­сы, информационные системы - файлы данных) и с учетом вы­явленных при обследовании проблем, основные изменения осу­ществляются с целью ориентации предприятия на спроек­тирован­ную информационную систему.

Подход CPI (Continuous Process Improvement ) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) ус­пешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатля­ющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до совре­менного, самого высокого уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, напри­мер, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддержи­вающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления ка­чеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направ­лено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потре­бителя как самого важ­ного звена производственной линии. Дос­тижение соответствующего уровня качества требует постоянного со­вершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в сово­купности составляющих теорию управления и применимых для предприятий любого типа и масштаба. Безусловно, этих принци­пов недостаточно для полного решения стоящих перед современ­ными предприятиями проблем, тем не менее, они являются ос­новой трансформации промышленности Японии и США. Отме­тим, что данный подход характеризуется ориентацией на требо­вания рынка и потребителя и при­меним в условиях, когда суще­ствует достаточная стабильность производства и желание сохра­нить кадры.

Требования СММ (Capability Maturity Model) разработаны ин­ститутом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработ­ки и сопровождения про­граммного обеспечения, и являются при­мером применения подхода CPI для конкретной отрасли промыш­ленно­сти.

СММ описывает характеристики совершенства (качества) про­цессов разработки и сопровождения ПО (ПО-процессов), а так­же критерии перехода от плохо управляемым к хорошо управляемым ПО-процессам в тер­минах уровней совершенства модели. СММ применяется для:

Улучшения ПО-процессов, когда предприятие планирует, раз­рабатывает и реализует их изменения;

Оценки ПО-процессов, когда определяется состояние теку­щих ПО-процессов предприятия и приоритет­ные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улуч­шения;

Оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осу­ществляющих заказную разработку ПО или управляющих со­стоянием существующих ПО-процессов.

Фактически СММ является комплексом требований к ключе­вым элементам эффективного ПО-процесса и способам его эволю­ционного улучшения. СММ поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по сто­имо­сти, функциональности и качеству производимого ПО.

В начале 90-х годов сформировался новый революционный под­ход к реорганизации - реинжиниринг биз­нес-процессов BPR (Business Process Reengineering ). Его авторы Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) опре­деляют BPR как «фундаментальное переос­мысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов пред­приятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их дея­тельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от тради­ционных правил и предположений по ведению бизнеса, многие из которых оказываются устаревшими, ошибочными или просто не­подходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изна­чально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.

BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наибо­лее эффективно прове­рить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая про­верка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неупла­той долгов, которых эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать пред­приятие, а затем, как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он иг­норирует то, что есть, и концентрирует­ся на том, что должно быть.

При BPR резко (в разы и на порядки) увеличиваются производ­ственные показатели. Если, например, предпри­ятие ставит задачу на 10% повысить производительность и улучшить качество обслужива­ния клиентов, то это пред­приятие не нуждается в BPR. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того чтобы до­биться резких улучшений, необходимо все старое заменить новым.

BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве ре­зультата заказанные товары, т. е. доставка заказанных товаров потре­бителю и есть та ценность, которую создает процесс. Современные предприятия сосредотачиваются как правило на отдельных задачах, составляющих этот процесс: оформление заказа, получение товаров на складе и т. п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляю­щие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не рабо­тает - т. е. не производит доставки товаров.

Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количе­ства правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогреши­мыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого следует, что использование возможностей изменения бизнес-процесса, за­ложенных в новых технологиях, это постоянная деятельность, а не одноразовая кампания. Следование новейшим технологиям и нахож­дение способов их применения на предприятии должно происхо­дить непрерывно, так же, как исследования, разработки, марке­тинг. Более того, предприятия должны сделать применение новых техно­логий одним из своих основных занятий, если они хотят идти в ногу со временем. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить воз­можности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, рас­тущее преимущество над конку­рентами.

Одним из побудительных мотивов реорганизации деятельности предприятия может служить его желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектирования, разра­ботки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое ка­чество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и мате­риалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслужи­вание клиентов, обучение персонала и т. п.

ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004, наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги) регла­ментирует два ключевых момента: наличие и документирование со­ответствующего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает сле­дующие три этапа:

Применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (про­цессов), предпи­сываемых стандартами;

Проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

Периодические (2 раза в год) проверки предприятия на пред­мет следования стандартам.

Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является доб­ровольным делом каждого предприятия. Ос­новной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные ком­пании требуют наличия сертификата у своих поставщиков (напри­мер, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это яв­ляется обязательным условием). Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в меж­дународных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кре­дитов и страховок.

При реорганизации деятельности предприятий важен выбор ме­тода оценки существующего положения дел и перспективных пред­ложений, наибольшее распространение получили:

метод динамического функционального анализа на основе се­тей Петри различного вида;

метод функционально-стоимостного анализа ABC ( Activity Based

Costing ).

Каждый из этих методов (и соответствующих поддерживающих инструментальных средств) регламентирует следующие основные этапы выполнения оценок:

Построение статической функциональной модели (с исполь­зованием SADT или DFD-нотации);

Расширение статической модели соответственно поведенчес­кими или стоимостными характеристиками ее объектов;

Сбор и ввод в модель необходимой фактической информации;

«исполнение» модели и получение соответствующих оценок. С использованием динамической модели, ос­нованной на сетях Петри, можно описать и проанализировать:

Механизмы взаимодействия процессов (последовательность, параллелизм, альтернатива);

Временные отношения между выполняемыми процессами (од­новременность, наложение, поглощение, оди­наковое время запуска/завершения и т. п.);

Абсолютное время (длительность процесса, время запуска, за­висимости от времени выполнения процесса и др.);

Управление исключительными ситуациями, определяемое на­рушениями.

Построенные динамические модели позволяют осуществлять сле­дующие операции: статический анализ дея­тельности предприятия (компоненты сети, иерархия сети, соответствие типов), динами­ческий анализ деятель­ности для конкретного маркирования сети, имитационное моделирование деятельности с построением соответ­ст­вующих графиков.

ABC ( Activity Based Costing) - метод определения себестоимос­ти и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресур­сов, задействованных во всех видах деятельности предприятия (произ­водстве, маркетинге, об­служивании клиентов, оказании услуг, тех­нической поддержке и т. п.). Он был разработан как «операционно-ори­ентированная» альтернатива традиционным подходам, основан­ным на использовании прямых затрат труда и мате­риалов как базы для расчета накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятель­ность предприятия как мно­жество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, имеющих большой удельный вес в себестоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расче­тами использования ре­сурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себес­тоимость.

Определение себестоимости производится в два этапа:

1) определение затрат на выполнение функций на основе необ­ходимых для этого ресурсов, включающих пря­мые затраты матери­алов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы;

2) определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе исполь­зуемых ими функций.

Следует отметить, что ABC-модель обеспечивает лишь получе­ние важной для бизнес-процесса информации, содержащей стоимо­стную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров (услуг). Для дальнейшего ее анализа и осно­ванного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствова­ния бизнес-процессов и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов ана­лиза ABC-модели для реорганизации бизнес-процессов с целью повышения производительности, снижения сто­имости и улучшения качества:

Стратегический анализ, облегчающий выбор наилучшей стра­тегии и определение наиболее прибыльного пути достижения стратегических целей (включая ценообразование, определе­ние ассортимента товаров и услуг, анализ прибыльности кли­ентов, изучение конкурентов, определение компромисса меж­ду собственным производством деталей и получением их от поставщика);

Стоимостной анализ, облегчающий поиск возможностей сни­жения стоимости, а также обеспечивающий прогнозирование результатов модификаций и моделирование последствий кон­кретного решения;

Определение целевой стоимости, помогающее планировать выпуск товаров и оказание услуг с заданной стоимостью;

Исчисление стоимости исходя из жизненного цикла, опреде­ляющее совокупные затраты на выпуск товара для об­легчения оценки его стоимости и прибыльности (при планировании на период такая оценка не может быть сде­лана). К ключевым моментам реорганизации деятельности предприя­тия следует отнести убеждение руководства предприятия в необхо­димости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуж­дающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.

При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие мо­менты:

1) основные проблемы предприятия и пути их решения, тре­бующие изменений, а также способы управ­ления этими измене­ниями;

2) недостатки традиционного функционального подхода к уп­равлению предприятием (узкий взгляд и ог­раниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, слож­ные пути обмена инфор­мацией) и преодоление их при ориентации на бизнес-процессы;

3) потенциальные выгоды от проведения реорганизации;

4) этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;

5) необходимость создания совместной рабочей группы, подчи­няющейся непосредственно руководству пред­приятия, наделение ее соответствующими полномочиями.

Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы явля­ется выбор нуждающихся в реорганизации биз­нес-процессов. Ран­жирование и выбор процессов для реорганизации могут быть осу­ществлены на основании следующих критериев:

Важность процесса для осуществления общей стратегии пред­приятия,

Жизнеспособность процесса,

Ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по от­ношению к процессу,

Возможности достижения процессом желаемых результатов. В результате оценки все процессы ранжируются сле­дующим об­разом:

Стратегически наиболее важные, но неэффективные в теку­щий момент;

Менее важные;

Минимально влияющие на работу предприятия или уже хоро­шо работающие.

Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной струк­туры предприятия и сле­дующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от фун­кциональной структуры предприятия к процессно-ориентированной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кроссфункциональных групп из сотрудников раз­личных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двой­ное подчинение сотрудников и т. п.), разрешение которых требует измене­ния рабочих условий.

Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных ди­аграмм, упомянутых выше, применяются и спе­циально разработан­ные для этой цели нотации, а именно:

Карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь струк­туру бизнес-процесса,

Карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.

Карты Харрингтона BFD (Block Flow Diagrams) являются про­стейшим и наиболее распространенным типом по­токовых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирую­щие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие пос­ле­довательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: Состоит из, Является частью, Следует за, Пред­шествует.

Результаты эволюции BFD воплотились в стандарт ANSI, в соот­ветствии с которым карта процесса определя­ется как «схематичное или табличное представление последовательности всех относящих­ся к делу действий или событий - операций, транспортировок, инспекций, хранений, задержек и т. п., происходящих в ходе вы­пол­нения процесса или процедуры.

Критерии эффективности стратегии

Критерии для выбора стратегии автоматизации предприятия пред­полагают, что их использование позволяет:

выбрать наиболее эффективную стратегию,

определить, насколько эффективно выполняется процесс ав­томатизации .

Под эффективностью обычно понимается мера того, насколько хорошо задача автоматизации конкретного предприятия выполня­ется по сравнению с некоторым эталоном. Из-за огромного количе­ства типов предприятий и производств, а также разнообразия вне­шних условий, в которых они работают, создать универсальные кри­терии, которые позволяют в количественной форме определить эф­фективность того или иного выбора, невозможно. Бо­лее того, не­возможно определить и эталонные образцы, на основе которых могли бы быть созданы стандарты, срав­нение с которыми показывало бы, насколько эффективно выполняется процесс. На практике каждое предпри­ятие решает этот вопрос самостоятельно, используя, если возможно, сравнение с аналогами. В качестве крите­риев выступают ожидания лиц, принимающих решения, и, соответственно, мера различий реальных показате­лей и ожидаемых:

Время и затраты на внедрение;

Экономический эффект от внедренных систем;

Влияние системы на условия труда или конкурентоспособность предприятия;

Цели бизнеса,

Ограничения,

Технологии,

Проблемы.

Как любое управленческое решение, стратегия автоматизации является компромиссом между желаемыми целями и имеющимися возможностями. Зачастую у руководителей предприятий возникает вопрос, имеет ли смысл заниматься стратегическим планированием и тратить на него деньги и время. Проблема усугубляется тем, что обсуждение технологических аспектов требует специальных знаний, в то время как лица, принимающие ре­шения, исполнительные, финансовые директора, как правило, ими не владеют. Ответ одно­значный - стоит. Практически все крупные и средние, а подчас и малые зарубежные предприятия и корпорации имеют свою страте­гию, которую они небезуспешно реализуют, в частности в России, на совместных или собственных пред­приятиях. В среднем затраты на разработку стратегии автоматизации с привлечением достаточно квалифициро­ванных российских консультантов могут составить не­сколько тысяч долларов. Это примерно равно стоимости не­скольких персональных компьютеров. Непроизводительные затраты или не окупившие себя инвестиции прак­тически для любого предприятия с численностью персонала свыше 10 человек могут составить такую сумму. Сколько компьютеров практически простаивают на предпри­ятиях, выполняя роль украшения, игрушки или печат­ной машин­ки? Каковы потери от невозможности конвертировать информацию в нужные форматы? Сколько со­трудников занимается подсчетами на калькуляторах и составляет всяческие отчеты, вручную «вкола­чивая» их потом в компьютер из-за того, что бизнес-процесс имеет в принципе неавтоматизируемую структуру? Одна из причин это­го - отсутствие стратегии автоматизации.

Оперативное планирование и внедрение автоматизированных систем

Оперативный план внедрения информационных технологий или автоматизированной системы является по су­ществу проектом, ко­торый реализуется на предприятии. Поэтому целесообразно для пла­нирования и оперативного управления этим процессом использо­вать методы управления проектами. Все методы управления проек­тами ба­зируются на следующих базовых принципах:

Согласование целей проекта со всеми заинтересованными сто­ронами;

Тщательный подбор команды проекта. Управляющий проек­том должен иметь все полномочия для работ по проекту, а члены команды должны знать, перед кем они отчитываются;

Распределение ответственности между руководителями отдель­ных направлений;

Планирование основных совещаний и их целей;

Четкий контроль хода выполнения проекта;

Регулярная проверка управляющим проектом выполнения сме­ты и выдача предупреждений в случае опасности перерасхода средств;

Отклонение нецелесообразных изменений проекта при сохра­нении необходимой гибкости;

Открытое обсуждение проблем участниками проекта;

Безотлагательное решение проблем сегодня, так как завтра

могут возникнуть новые проблемы.

Основными процессами управления проектами в соответствии с требованиями международной ассоциации PMI (Project manager institute) являются: инициация проекта, планирование проекта, исполнение проекта, управление изменениями,

завершение проекта.

При инициации проекта выполняются следующие работы: опре­деляются потребности проекта, дается анализ це­лесообразности про­екта, составляется описание результатов проекта (продуктов или услуг), определяются обя­занности и ответственности управления, составляется первоначальное описание проекта, назначается менед­жер проекта.

В процессе планирования проекта осуществляются планирование целей, декомпозиция целей, определение опе­раций проекта, опре­деление взаимосвязей операций, планирование ресурсов, оценка длительности операций, стоимостные оценки проекта, составление расписания работ, планирование взаимодействия, планирование ка­чества, планирование организации, планирование управления рисками, планирование контрактов, разработка плана проекта.

В процессе исполнения проекта обеспечиваются исполнение пла­на проекта, подтверждение целей, подтвержде­ние качества, разви­тие команды проекта, распределение информации, выбор постав­щиков, управление контрак­тами.

В процессе управления изменениями обеспечиваются общий конт­роль изменений, управление изменениями це­лей, сроков, стоимос­ти, управление качеством, отчетность о выполнении, управление рисками.

На этапе завершения проекта осуществляются административное завершение проекта, закрытие контрактов.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

• Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
• Сопротивление сотрудников предприятия;
• Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
• Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
• Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
• Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

• Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
• С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
• Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
• После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Заключение

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

• Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
• Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;
• Старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
• Установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
• Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
• Помните, что внедрение системы как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия..

• Для чего осуществляется автоматизации процессов управления предприятием.
• Какие условия необходимо соблюсти для осуществления автоматизации процессов управления.
• Какие факторы влияют на скорость и качество внедрения автоматизации.

Автоматизация процессов управления предприятием – комплекс мероприятий, при реализации которых возникают следующие вопросы:

• какие измеряемые параметры являются критически важными для оценки деятельности компании и нуждаются в учете;
• какие иерархические модели целесообразно использовать для описания процессов управления и планирования;
• для каких целей будет обосновано и эффективно применение экономико-математических методов;
• как использовать технологии управления проектами.

Американское общество производством и запасами (APICS) в середине 60-х годов выработало подход, позволяющий ответить на основные вопросы, возникающие в ходе внедрения автоматизации. Были сформулированы принципы, пригодные для построения моделей предприятий в целом и ключевых производственных процессов на них. На данных принципах основана концепция MRP (планирование материальных ресурсов), которую впервые использовали для систем управления материальными запасами.

1. Процесс производства является потоком взаимосвязанных заказов.
2. Заказы всегда выполняются в условиях ограничения ресурсов.
3. Предусматривается сокращение технологических циклов и запасов.
4. Потребности производства и снабжения определяются объемами и графиками реализации.
5. Движение заказов соотносится с экономическими показателями.
6. Время, необходимое на исполнения заказа, строго определено.

Практическая ценность MRP, MRPII, ERP обусловлена:

• использованием результатов анализа деятельности работающих предприятий;
• поступательным развитием, каждая последующая система расширяла возможности предыдущей;
• доказанной результативностью применения;
• возможностью охватить все процессы управления предприятия в целом.

Для характеристики объема и вида решаемых задач управления возникла соответствующая терминология: система класса MRP, система класса ERP, или просто: ERP-система, MRP-система.

Широкое распространение, тем не менее, не позволяет считать утвержденными международными или национальными стандартами рекомендации MRP, ERP по организации производственных процессов и управления ими. Они так и остаются рекомендациями APICS, в отличие от стандартов ISO серии 9000 (9000-9004), регламентирующих создание программ управления качеством в промышленности и в сфере обслуживания (исключение составляет ряд АСУП класса MRP-APS, использование которых позволяет компаниям получать сертификат ISO).

Автоматизация управления предприятиями на базе экономико-математических моделей, информационных технологий и средств вычислительной техники практически для всех фирм является важнейшим этапом развития, выводящим бизнес на качественно новый уровень управления.

Распределенные вычислительные системы и сети, совершенствование систем управления базами данных и средств проектирования, внедрение функциональных подсистем способствуют созданию сложных интегрированных автоматизированных систем, объединяющих все задачи управления предприятием.

Среди подобных программных продуктов, представленных на российском рынке, большую долю составляют разработки крупнейших зарубежных фирм.

Внедрение интегрированной автоматизированной системы – это длительный, трудоемкий и дорогостоящий процесс.

Перед руководителем в данной ситуации стоят две основные задачи: определить цели, для которых планируется модернизация методов управления, и разработать правильную стратегию развития автоматизации предприятия , позволяющую этих целей достичь.

Должны учитываться:

• существующий на текущий момент уровень автоматизации управления;
• опыт потенциальных разработчиков;
• особенности организационной структуры конкретного предприятия;
• финансовые и кадровые ресурсы;
• зарубежный опыт и современные тенденции.

В ходе стратегического планирования часто возникает необходимость принятия обоснованного решения по выбору системы автоматизации. Руководители предприятий должны иметь представление о концепциях современных информационных технологий, способах их проектирования и внедрения.

Автоматизация процессов управления – алгоритм для руководителя

Проектный подход к автоматизации управления предприятием начинается с подготовки трех обязательных документов: технического задания, плана-графика и бюджета. Финансист не может написать грамотное техническое задание, а программист посчитать бюджет. Составлять документы должны специалисты, тесно взаимодействуя друг с другом, только это позволит успешно организовать работу.

Техническое задание (ТЗ) определяет цели, задачи проекта и способы их решения. В нем максимально подробно описываются все требования к системе управления, защите данных, архитектура программного комплекса и алгоритмы взаимодействия объектов, виды форм, справочников и отчетов, этапы работ по внедрению, а также порядок приемки готового продукта. Чем больше деталей учтено и зафиксировано, тем быстрее и качественнее будет реализация проекта.

Как правило, отвечает за разработку технического задания и представляет руководству итоговый вариант менеджер проекта. В нашей стране существует определенный стандарт – «ГОСТ на ТЗ по созданию автоматизированных систем», хотя в последние годы строгое следование ГОСТу не считается обязательным.

Стандартные требования к автоматизированным системам на сегодняшний день:

• совместимость со всеми программными продуктами, которые используются на предприятии;
• надежность – стабильная работа и обеспечение сохранности данных;
• адаптивность – возможность быстро перенастраивать систему при любых изменениях в компании;
• масштабируемость – возможность увеличения объема данных и количества пользователей;
• заложенный изначально потенциал развития – возможность расширения функционала, обновление версий без перерывов в эксплуатации, актуализация с учетом изменений в российском законодательстве;
• возможность работы с распределенными структурами (удаленными подразделениями и филиалами);
• соответствие требованиям информационной безопасности – разделение прав доступа и ролей пользователей в зависимости от должностей и обязанностей.

План-график – стандартный управленческий документ, на который ориентируются в ходе реализации любого проекта. В нем отражаются этапы работ со сроками их выполнения, ответственные лица, назначенные исполнители, количество задействованных сотрудников. Например, автоматизация процессов управления потребует подготовки определенной документации, обучения персонала, неоднократного тестирования системы перед запуском ее в эксплуатацию. Менеджер проекта консолидирует информацию из разных подразделений в единый план-график и актуализирует его с определенной периодичностью.

Бюджет отражает затратную часть проекта. Основные статьи расхода при внедрении новой системы управления – это покупка программного обеспечения, его настройка под нужды предприятия и техническое сопровождение.

Компаниям-разработчикам с маркетинговой точки зрения выгоднее презентовать «стоимость рабочего места». Например: ERP-система по цене пять тысяч рублей для двух пользователей или десять тысяч рублей для десяти пользователей. Как правило, в указанную стоимость не входят затраты на настройку и техническую поддержку.

При выборе программного обеспечения необходимо узнавать подобные детали заранее, чтобы правильно сформировать бюджет. Грамотно написанное техническое задание позволяет рассчитать затраты последующих периодов на основе стоимости часа работы специалиста компании, обеспечивающей дальнейшую поддержку продукта. Соблюдение бюджета – показатель качественной работы менеджера проекта, означающий, что все необходимые ресурсы были учтены.

Процесс автоматизации предприятия можно считать завершенным, когда в эксплуатацию передана стабильно работающая информационная система, а также полный набор регламентов и инструкций для пользователей с различными уровнями доступа и ролями.

Экономическая целесообразность проекта обычно оценивается на основе финансовых показателей: срок окупаемости, коэффициент возврата инвестиций, внутренняя рентабельность, чистая стоимость. В случае с внедрением программного обеспечения произвести точные расчеты по такой схеме проблематично. Если затраты отражены в бюджете, то соотнести какая часть прибыли получена именно за счет использования автоматизированной системы управления чаще всего невозможно.

Автоматизация предприятия, прежде всего, влияет на управленческие показатели, например, на производительность труда, количество обслуженных клиентов, скорость обработки заказов. Положительная динамика их изменения служит критерием успешной реализации проекта и показателем того, что человеческие ресурсы компании стали использоваться более эффективно за счет:

• оптимизации документооборота;
• увеличения скорости доступа к информации;
• консолидированного представления всех данных и документов;
• стандартизации бизнес-процессов;
• своевременной и быстрой актуализации нормативных документов;
• ускорение процесса обучения и адаптации новых сотрудников;
• интеграции с внешними информационными системами и повышения скорости обмена данными.

Принципы автоматизации процессов управления

Современные предприятия представляют собой сложные структуры, поэтому постепенно автоматизация систем производства нашла применение не только в промышленности, но и во многих других сферах деятельности. Банковский бизнес, страхование, ритейл, транспортные компании готовы вкладывать значительные средства в программное обеспечение, позволяющее повысить эффективность их работы. Даже небольшие фирмы стремятся автоматизировать основные процессы управления.

Разные масштабы, уровни и виды процессов управления автоматизируются на основе единых принципов:

• принцип согласованности. Точка выхода одного действия внутри процесса всегда является точкой входа для другого. Рассогласование цепочки действий приводит к сбою или некорректному исполнению процесса;
• принцип интеграции. Автоматизированный процесс должен не существовать вне общей информационной среды предприятия, а взаимодействовать с ней. Степень интеграции может быть больше или меньше в зависимости от уровня автоматизации и решаемых с ее помощью задач, но этот принцип соблюдается всегда;
• принцип независимости исполнения. Суть автоматизированного процесса в том, что он исполняется без участия человека либо это участие минимально. Процесс, проистекающий корректно, в соответствии с установленными требованиями, не требует вмешательств извне.

Основополагающие принципы, перечисленные выше, разбиваются на более частные применительно к определенному уровню автоматизации и процессу управления.

Какие факторы влияют на скорость и качество внедрения автоматизации

1. Хороший продукт. Недоработанное программное обеспечение приводит к возникновению нежелательных последствий. Необходимость в дополнительных настройках, внесении изменений в программу, повторном тестировании мешают нормальной эксплуатации.
2. Квалифицированный консультант.
3. Энергичная команда внедрения, работающая на результат. Хороший консультант не решит поставленную задачу, если в компании отсутствуют квалифицированные сотрудники, способные говорить с ним на одном языке и обладающие необходимыми навыками и компетенциями.
4. Личный контроль генерального директора над процессом. Чтобы контролировать работу над проектом, не нужно глубоко погружаться в сферу информационных технологий и изучать азы программирования. Главное, чтобы информация о ходе процесса была всегда доступна и достоверна. Регулярные отчеты на основе составленного плана-графика дадут достаточно полное представление о текущей ситуации и позволят своевременно внести коррективы.
5. Работа сотрудников предприятия с автоматизированной системой. Установленное программное обеспечение должно использоваться большинством работников. И чем быстрее они начнут это делать самостоятельно в штатном режиме, тем быстрее будут выявлены и устранены возможные ошибки системы.

Уровни автоматизации процессов управления

В каждой компании существует определенная иерархия принятия решений, то есть уровней управления. Для более эффективной работы необходима автоматизация всех уровней управления предприятием.

Выделяют оперативный, тактический и стратегический уровни управления, а в соответствии с ними и уровни автоматизации:

1. Оперативный – уровень исполнителей. Автоматизируются стереотипные, регулярно выполняющиеся процессы, составляющие основу операционной деятельности компании. Например, производственный конвейер, осуществление торговых операций в рознице, поддержание заданных параметров инженерной системы.
2. Тактический – уровень менеджмента. За счет создания взаимосвязей между разными процессами предыдущего уровня автоматизируется управление производством. Например, процессы оперативного планирования, снабжения, реализации продукции, логистики, первичный документооборот.
3. Стратегический – уровень высшего звена руководства. Автоматизируются процессы управления предприятием в целом. Система позволяет решать аналитические задачи, строить прогнозы, направлена на финансово-хозяйственное и стратегическое планирование.

Для автоматизации управления предприятием используют несколько видов систем (CRM, ERP, OLAP и другие), которые подразделяются на три основных типа:

1. Неизменяемые системы. В них определенная жесткая последовательность операций настроена изначально под существующую конфигурацию оборудования или процесс.
2. Программируемые системы. В них последовательность действий изменяется в зависимости от текущей конфигурации или заданной программы. Настройка новых параметров работы происходит с помощью инструкций, к которым система обращается и выполняет их при смене условий.
3. Самонастраиваемые системы. Они осуществляют выбор необходимых операций в ходе функционирования на основании информации о текущем состоянии процесса.

Все три типа систем могут применяться на любом из уровней автоматизации как отдельно, так и в сочетании друг с другом.

Какие задачи решает автоматизация процессов управления производством

Для успешного ведения бизнеса необходимо поддерживать платежеспособность компании, повышать рентабельность производства или иной хозяйственной деятельности, правильно планировать и перераспределять финансовые ресурсы.

Крупные многопрофильные предприятия со сложной организационной структурой и развитой филиальной сетью с помощью автоматизации процессов управления решают проблемы, которые мешают достичь желаемых показателей:

1. Трудность согласования оперативных, текущих и долгосрочных планов разобщенных подразделений.
2. Проблему постановки и контроля исполнения задач для каждого подразделения и филиала.
3. Различия в организации работы и отсутствие единого понимания бизнес-процессов среди подразделений.
4. Отсутствие общей нормативно-справочной информации, унифицированных форм документов, единых методов .
5. Низкую скорость актуализации данных об оперативной хозяйственно-финансовой деятельности филиалов, подразделений и компании в целом.
6. Большие трудозатраты на сбор, анализ и обобщение данных от филиалов и предприятий, входящих в состав фирмы. Особенно это значимо для бухгалтерского учета, когда необходимо сводить разрозненные балансы, поступающие из разных источников, чтобы получить полное представление о финансовом состоянии компании.
7. Проблема оперативного контроля над взаиморасчетами с потребителями, внешними и внутренними поставщиками. Получение некорректных данных по кредиторской и дебиторской задолженности.
8. Низкая достоверность и противоречивость информации, собранной по всем направлениям бизнеса, на основании которой невозможно произвести подсчет и получить верное представление о материальных и финансовых активах предприятия.

Автоматизация управления – это не цель, а инструмент, позволяющий сократить вышеизложенные проблемы. При этом система не перестраивает полностью работу предприятия, а поддерживает и повышает эффективность уже сложившихся процессов, соответствующих нуждам компании.

Большое значение имеет создание общей информационной базы организации в рамках комплексного подхода к автоматизации. Отдельные модули системы будут функционировать в одном информационном пространстве и оперировать едиными данными.

Внедрение автоматизированной системы и создание общей базы данных – поэтапный процесс, в ходе которого шаги совершаются в строго определенной последовательности. Сначала выполняются критические и базовые для предприятия действия. Каждый шаг характеризуется достижением конкретных результатов и служит основой для следующего этапа.

Для компании выгодно минимизировать затраты на автоматизацию, но экономия при выборе подходящего решения не должна приводить к выбору системы, которая за счет низкой эффективности работы не оправдает сделанные вложения.

Нельзя затягивать сроки внедрения, чтобы к окончанию процесса не возникли новые потребности и проблемы, не учтенные в техническом задании.

Управление проектной деятельностью предприятия имеет свои особенности автоматизации.

Автоматизация при этом охватывает два направления: функции (процедурная часть) и стандарты (документарная часть) управления проектами.

Стандарт – это совокупность документов, в которых прописаны последовательность действий, рекомендованные модели и время, которое необходимо затратить на их выполнение, в процессе управления проектом. Эти документы не принадлежат какому-то конкретному проекту, а являются методическим обеспечением всей проектной деятельности компании.

Одним из современных трендов является организация документарной части в виде базы знаний, в которой есть все требуемые сервисы по поиску и обновлению данных, куда вносятся все документы по осуществленным проектам, реализована взаимосвязь между документами в виде перекрестных ссылок.

Автоматизация процедурной части управления проектом производится с учетом того, что в проект вовлекаются как постоянные подразделения компании, так и временная структура – проектная группа. То есть появляются новые, не характерные для операционной деятельности фирмы взаимодействия.

В документарной части должны быть отражены требования к автоматизации управления проектом. В перспективе может возникнуть необходимость использования системы управления для ряда процессов, задействованных в конкретных проектах.

Подлежат автоматизации такие процессы, как:

• бюджетирование проекта;
• управление деловыми взаимодействиями, включая согласование документов проекта;
• календарно-ресурсное планирование проекта;
• управление документооборотом проекта.

Уточним еще раз, что в данном случае речь идет о документах и процедурах какого-то определенного проекта, но не о документах и процедурах стандарта.

Системы автоматизации управления проектами интегрируются с информационными системами предприятия, что требует создания дополнительных интерфейсов для связи между основными пакетами прикладных программ предприятия.

Создание стандарта управления проектами – большой шаг вперед в развитии информационной структуры компании. С одной стороны, он требует автоматизации методов управления проектами, а с другой – весь накопленный при этом опыт попадает в документы стандарта.

Автоматизации процессов управления персоналом

Главный ресурс любого предприятия – персонал. Стремление максимально эффективно использовать этот ресурс привело к широкому распространению систем автоматизации управления кадровыми процессами. Большинство разработчиков предлагают программные продукты, предназначенные для кадровых служб.

Изначально автоматизировались только основные процессы: расчет заработной платы, налогов, кадровое делопроизводство. Сегодня потребности рынка диктуют другой подход, и функционал систем управления персоналом постоянно расширяется. Он учитывает результативность и компетенции специалистов, позволяет разрабатывать сложные мотивационные схемы, эффективно проводить обучение при приеме на работу или с целью повышения квалификации действующих сотрудников. Методики подбора персонала, процесс формирования кадрового резерва и организационной структуры предприятия также стали более продуктивными за счет использования средств автоматизации. Новые системы предлагают не только доступ к кадровой информации и возможность формировать отчеты, но и возможность проводить аналитическую работу, что влияет на принятие кадровых решений. Фактически, столь объемный комплекс решаемых задач превращает деятельность кадровой службы в реальное управление человеческими ресурсами компании.

На российском рынке представлены отечественные и зарубежные разработки в сфере автоматизации процессов управления персоналом. Учитывая разные потребности и финансовые возможности фирм-потребителей, они очень вариабельны по стоимости и техническим характеристикам, но схожи по своей функциональности.

Многие системы могут дорабатываться до необходимого уровня. Крупные ИТ-компании в состоянии приобретать специализированные модульные решения других разработчиков, что позволяет им развивать собственные продукты.

При выборе и внедрении программного обеспечения для автоматизации кадровых процессов стоит учитывать несколько моментов.

Условно выделяют финансово-управленческие системы и системы электронного документооборота (СЭД). Их можно использовать по отдельности, но, как правило, они дополняют друг друга. Отличаются они методом обработки документов. В первом случае сформированный документ «проводится», и на этом работа с ним завершается. В СЭД документ не закрывается, а поддерживается его полный жизненный цикл.

Как и для большинства программных продуктов, для систем управления персоналом предлагаются «локальные» и «коробочные» решения. Существуют также ERP-системы (Enterprise Resource Planning), позволяющие планировать и управлять многими ресурсами предприятия, применяющиеся для автоматизации бизнес-процессов компании в целом.

Использовать ERP-системы целесообразно в крупных фирмах не только из-за высокой стоимости разработки и внедрения, но и из-за избыточности функционала для нужд среднего и мелкого бизнеса.

Небольшим компаниям обычно достаточно «коробочных» версий. Их стоимость существенно ниже ERP-систем, они быстро устанавливаются, легко настраиваются и не требуют серьезной технической поддержки. Естественно, это достигается за счет ограничения возможности внесения дальнейших изменений и доработок. Если фирма использует и другие информационные системы, то могут возникнуть сложности с интеграцией «коробочного» продукта. То есть принцип единого информационного пространства может быть нарушен.

Промежуточное место между «коробками» и ERP-системами занимают «интегрированные решения» – отдельные модули, позволяющие автоматизировать только определенную сферу деятельности. Функциональность модуля для решения задач в автоматизируемой сфере очень высока, а проблем с интеграцией в информационную систему компании не возникает.

Для чего нужна автоматизация процессов документационного обеспечения управления

Большинство операций, совершающихся в компании, требуют документального подтверждения. С поставщиками и заказчиками заключаются договора, оплата оформляется платежками, отгрузка товара – накладными, выполнение работ или оказание услуг – актами и счетами-фактурами. Перечень документов можно продолжать дальше, при этом все они должны пройти определенный путь внутри предприятия, быть проверены, согласованы и утверждены.

Влияние человеческого фактора приводит к ошибкам, утере бумаг, задержкам согласования и прочим факторам, которые не способствуют быстрому прохождению документа по всем инстанциям и своевременному попаданию к адресату.

Подобные проблемы встречаются даже в маленьких компаниях с небольшими объемами деятельности, а в крупных фирмах это может носить катастрофический масштаб.

Чем крупнее компания, чем больше в ней обособленных подразделений и филиалов, тем ощутимее будут потери от работы исключительно с бумажными носителями на всех этапах жизненного цикла документов.

Часто генератором проблем с документооборотом является непосредственно первое лицо фирмы. Существует такой тип директоров, которые стремятся участвовать во всех процессах, происходящих в компании, и без их личной визы ни один документ не принимается в работу. Такой руководитель просто завален самыми разнообразными бумагами, причем не всегда действительно важные документы попадают ему под руку первыми. Этим умело пользуются и топ-менеджеры, и обычные сотрудники. В условиях нехватки времени для подробного ознакомления и анализа документа директор может согласовать сомнительные решения, принятые подчиненными, и ответственность уже будет благополучно перенесена на него.

Изменить ситуацию способна автоматизация документооборота. Когда все документы находятся в одной электронной базе, появляется возможность отслеживать движение и текущий статус каждой бумаги. В данном случае уже не придется подписывать их с «закрытыми» глазами. К директору попадают только документы, завизированные всеми заинтересованными службами (в зависимости от их предназначения), а иногда этих согласований достаточно, и в подписи руководителя предприятия вообще нет необходимости.

Автоматизация процесса документооборота жизненно важна для компаний, в которых:

• документы часто теряются или невозможно отследить их местонахождение;
• постоянно не соблюдаются сроки согласования;
• есть разветвленная сеть филиалов или удаленные подразделения, с которыми нужно обмениваться документацией;
• принципиален вопрос конфиденциальности информации.

Внедрение системы электронного документооборота позволит:

• автоматизировать процесс согласования документов;
• держать все документы в электронном архиве;
• контролировать статус исполнения документа.

В зависимости от масштабов компания может применять простые решения (Excel или Access) либо более сложные и дорогостоящие системы (1С, Microsoft Axapta, SAP и др.).

Плюсы:

• все подразделения фирмы используют единую базу данных, содержащую унифицированные формы документов;
• повышается скорость обращения информации внутри организации;
• существуют единые стандарты работы с документами, улучшается качество контроля их исполнения;
• увеличивается степень защиты информации;
• повышается производительность труда, нивелируется зависимость от квалификации работника.

Минусы:

• необходимость изменения привычной системы документооборота, сложность адаптации сотрудников к нововведениям;
• дополнительные затраты на внедрение программного обеспечения и возможное увеличение единиц компьютерной техники;
• материальные и временные затраты на обучение персонала;
• невозможность оценить прибыль или убыток от использования системы;
• проблемы безопасности данных, связанные с хранением всей информации в единой базе.

Этапы автоматизация процессов документационного обеспечения управления

Инициатором проекта автоматизации должно быть одно из первых лиц компании: генеральный директор, финансовый или коммерческий директор. Если высшее руководство не придает большого значения этой задаче, то можно обоснованно сомневаться в ее успешной реализации.

Автоматизация документооборота состоит из двух частей: процесс и отчет (контроль). Если внедрение электронного документооборота сопровождается аудитом и оптимизацией действующих бизнес-процессов, то в написании технического задания должны принимать участие все руководители, ответственные за них. Без этого невозможно создать эффективно работающую версию электронного документооборота, а на этапе эксплуатации обязательно появятся «недовольные» подразделения, чьи интересы не были учтены.

Процесс происходит в несколько этапов.

Этап 1. Что автоматизировать.

Необходимо определить, какие подразделения больше всего нуждаются в автоматизации документооборота. Как правило, наиболее «бумагоемкими» являются бухгалтерия и финансовый отдел. Проведение платежей, согласование договоров происходит очень медленно, особенно в компаниях с филиальной структурой.

Такие же проблемы возникают с внутрикорпоративными документами (приказами, отчетами, регламентами), напрямую влияющими на результаты деятельности предприятия.

Этап 2. Описание бизнес-процессов.

Чтобы автоматизация не создала дополнительные сложности, а повысила эффективность работы, необходимо сначала провести аудит текущих бизнес-процессов отдела, подразделения или всей фирмы. Следует пошагово описать путь прохождения документа по компании и все процессы, которые с ним связаны. Только получив эти данные, можно четко сформулировать задачи, которые должно решить внедрение системы.

Этап 3. Планирование.

На этом этапе составляются план-график, сметы и перечень необходимых ресурсов.

Этап 4. Выбор IT-решения.

Предприятиям с малым объемом документооборота для решения проблемы может оказаться достаточным использование простой электронной базы данных (созданной в Excel или Access).

Собственный IT-отдел способен подготовить подобный ресурс и организовать к нему защищенный доступ. Если существует закрытый корпоративный сайт, то он прекрасно подойдет для размещения электронной базы данных, либо для этих целей можно использовать локальную сеть предприятия. Разграничение уровня доступа к документам также не представляет никакой сложности. То есть на малых предприятиях создание электронного документооборота не требует значительных материальных и трудовых затрат.

Крупные компании и холдинги должны быть готовы к длительному и дорогостоящему процессу автоматизации, даже если затрагивается только один из участков документооборота.

Этап 5. Реализация.

Координирует работы менеджер проекта. Генеральный директор определяет следующие моменты:

• критические точки в жизненном цикле документов – точки, в которых в них происходят явные изменения в процессе прохождения через систему;
• общее время, необходимое на электронное согласование во всех подразделениях компании.

Генеральный директор управляет процессом автоматизации по принципу выявления отклонений от нормального течения процесса, поэтому он должен видеть статистику задержки документов при прохождении через реперные (критические) точки, а также количество действий в системе, вызванных тем или иным документом.

Этап 6. Завершение.

Тестирование перед вводом в эксплуатацию. На этом этапе еще есть возможность выявить серьезные недостатки системы и внести исправления, поэтому активное участие в тестировании генерального директора обязательно.

Этап 7. Контроль использования системы.

Автоматизация процесса документооборота внедрялась для того, чтобы сотрудники ее использовали, а не как статичный набор файлов в базе данных. Следует контролировать работу персонала в системе после ее ввода в эксплуатацию и таким образом выявить и ликвидировать недочеты, пропущенные в ходе тестирования.