Изучение результативности труда персонала торговой организации. Оценка деятельности персонала предприятия

Которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении , которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала . Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Дипломная работа

Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО «Артель-Сервис»

Введение

Глава 1 Теоретические основы результативности труда

1 Результативность труда: основные понятия и показатели

2 Методы оценки результативности труда

3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

Глава 2 Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

3 Анализ стимулирования и оплаты труда

4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Глава 3 Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего и установки дополнительного оборудования

2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда

4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Заключение

Библиографический список

мотивация результативность стимулирование персонал

Введение

Эффективная хозяйственно-экономическая деятельность организации во многом обуславливается эффективным использованием человеческого капитала - то есть персонала фирмы.

Большая часть исследователей считает человеческий капитал самым ценным ресурсом постиндустриального общества, гораздо более важным, чем природное или накопленное богатство. Уже сейчас во всех странах человеческий капитал предопределяет темпы экономического развития и научно-технического прогресса.

Руководство предприятия, разрабатывая стратегию развития своей организации, должно позаботиться о создании такого коллектива, который максимально соответствует замыслам и продвижению вперед деятельности данной организации в целом. Каждый работник придает своему труду неповторимый, индивидуальный почерк и может добиваться больших положительных результатов. В организации необходимо создать систему эффективного управления работниками. Важно понять, что побуждает человека к действию, какие первопричины заставляют его трудиться с полной отдачей сил, с энтузиазмом. Используя эти побудительные мотивы, можно добиться максимальной результативности работы коллектива в том направлении, которое требуется для лучшей работы организации.

Но на результативность организации в целом влияют не только результаты труда работников организации, но и другие факторы. Необходимо периодически делать оценку результативности и труда работников и проводить мероприятия по повышению результативности.

Итак, тема дипломного проекта является актуальной, поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации. В частности размер прибыли организации зависит от результатов труда работников, а для коммерческих организаций получение прибыли - это одна из основных целей.

Целью написания дипломного проекта является изучение результативности труда работников полиграфической организации. Для достижения цели в дипломном проекте ставятся следующие задачи:

· Изучение теоретических аспектов, связанных с результативностью труда персонала, - основных понятий, методов оценки, путей повышения.

· Анализ организационной структуры полиграфической организации, состава и структуры персонала, системы оплаты и стимулирования труда

· Анализ результативности труда работников полиграфической организации и факторов, на нее влияющих

· Разработка мероприятий по повышению результативности труда работников полиграфической организации

Объектом работы является ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Предмет работы - это оценка результативности труда производственных рабочих типографии за период 1 января - 31декабря 2011 года, а также разработка мероприятий по повышению результативности труда, для реализации в течении 2012 года.

Для исследования результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» необходимо разработать критерии оценки и показатели результативности труда. Одним из критериев выступает производительность труда, которая анализируется с помощью натурального и стоимостного методов.

1. Теоретические основы результативности труда

1.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

Результативность труда

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда - это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Оценка результативности труда - это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

Быть легкими в расчетах

Быть понятными и доступными для сотрудников

Быть дифференцированными, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности - с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

Первая группа - представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

Вторая группа - показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации

Третья группа - в нее входят те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

При выборе показателей результатов труда следует учитывать:

Характер деятельности работника - то есть для какой категории и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированы в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника

Для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда - например, повышение оплаты труда, установление вклада работника в достижение результатов труда организации и т.п.

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто.

Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производиться путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

То есть результативность труда производственных рабочих обуславливается их производительностью труда.

Производительность труда- это показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить такое понятие как «критерий оценки», - это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника.

Представим в таблице 1.1 некоторые критерии оценки результатов труда работников.

Таблица 1.1 - Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда - Объем продаж в штуках - Объем продаж в рублях - Количество обработанных документов - Количество заключенных контрактов - Количество откликов на рекламу
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) - Уровень брака - Количество жалоб или претензий со стороны клиентов - Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
Потери рабочего времени	Число прогулов и невыходов на работу - Количество и частота опозданий на работу - Количество и частота несанкционированных перерывов

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Неадекватная (недостаточная или не по профилю) подготовка лиц, производящих оценку. Эта проблема может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки - так называемым "эффектом ореола" - излишней снисходительностью или требовательностью; "усреднением" оценок; чрезмерной акцентировкой "свежих" впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и, скажем, ставят своим подчиненным рейтинг 4 при шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных "средних" оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течение шести месяцев или года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Если оценка результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда.

1.2 Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

1.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

После проведения оценки результативности труда работников предприятия итоги документируются, а затем разрабатываются мероприятия по повышению результативности труда.

Возможно применение следующих методов повышения результативности труда работников:

Метод обогащения труда

Применение системы стимулирования труда

Метод управления по целям

Повышение уровня квалификации работников.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Теория обогащения труда. Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

) ответственность работника за производительность;

) осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

) возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

) наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

) возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

) возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

Эти вещи, по сути, находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные выше.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя такие методы, как:

определение дескриптивного индекса работы;

определение индекса организационных решений;

Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

шкалу удовлетворенности работой, метод субъективного анализа работ и другие

К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по соответствующей теории). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких, как требуемое разнообразие навыков, законченность работы, ее значимость, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов выполнения работы, наличием обратной связи для получения оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета «Показателя мотивационного потенциала работы» (ПМП) по следующей формуле:

ПМП=(разнообр-е+законченн.+значим./3)*самост.*обратная связь (1.5)

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу. Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы:

смена рабочего места (ротация) - систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

расширение поля деятельности - объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т. е. горизонтальное расширение поля деятельности;

обогащение содержания работы - вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

создание частично автономных групп - передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала (тоётизм).

Применение системы стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственно- психологического воздействия по следующим направлениям:

путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;

воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;

воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание. Первое направление осуществляется в основном организационными, административными методами, второе - через стимулирование и третье - на основе мотивирования работников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда; отношения в семье, коллективе; признание со стороны окружающих; карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа; желание самоутвердиться и постоянный риск; жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования - представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии; надбавки за профмастерство; доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой; оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; руководящему персоналу
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу.

Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей.

) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. В этих программах ставятся различные типы задач либо целей. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

велики объемы "бумажной" работы;

ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач - четыре - шесть);

управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

иногда бывает трудно связать результаты введения УЗ и вознаграждение;

слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

отказ от изменения изначальных задач;

использование УЗ как жесткого метода контроля, направленного скорее, на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления задачами были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление задачами может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления задачами.

Повышение уровня квалификации работников. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество", "Техника продаж" и т. д.

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учреждении должны работать лучшие преподаватели из ВУЗов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др.

Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Введение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50) лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Рассмотрим методы повышения производительности труда.

Для выявления резервов роста производительности труда необходимо изучить факторы производительности, которые делятся на внутренние и внешние. Нас интересуют, в первую очередь, внутренние факторы производительности труда.

Внутренние факторы роста производительности, под которыми понимаются движущие силы и причины, определяющие ее уровень и динамику, весьма разнообразны, динамичны и взаимосвязаны. Условно их можно разделить на следующие группы:

Материально-технические

организационные

социально-экономические и психологические

Материально-технический базис производства включает в себя оборудование, технологические процессы и предметы труда. Все эти элементы находятся в зависимости, и на практике часто сложно отделить их друг от друга. Например, внедрение нового оборудования приводит к необходимости совершенствования технологических процессов с целью улучшения качества продукции. В то же время применение прогрессивной технологии требует зачастую иного оборудования. Потребности экономии предметов труда в виде материалов, топливно-энергетических ресурсов требуют разработки новых технологических процессов и оборудования. Новая техника и технология, в свою очередь, приводят к изменению организации производственных и трудовых процессов, форм управления, требуют переподготовки кадров, повышения их квалификации.

Материально-технические факторы повышения производительности включают в себя:

Комплексную механизацию и автоматизацию производства;

Освоение и применение прогрессивной техники;

модернизацию оборудования;

освоение и внедрение новой технологии;

совершенствование предметов труда;

повышение энерговооруженности труда.

Комплексная механизация является основным направлением в техническом оснащении производства и предполагает механизацию как основного, так и вспомогательного производства. Это создает условия для перехода к комплексной автоматизации.

Совершенствование предметов труда связано с использованием в производстве более эффективных видов сырья, материалов, полуфабрикатов, приводящих к снижению материалоемкости продукции и экономии материальных ресурсов. Снижение энергетических затрат на единицу продукции за счет использования новейших электротехнических средств приводит к повышению производительности.

В связи с тем что на производительности организации сказывается экономия не только живого, но и прошлого труда, важным фактором является расходование текущих материальных затрат, т.е. прошлого труда (сырья, материалов, энергии и пр.), непосредственно входящего в продукт производства в каждом производственном цикле.

Внедрение прогрессивных технологических процессов является важнейшей задачей производства, так как они подвержены быстрому моральному старению.

В результате действия материально-технических факторов возрастают производительные силы труда и, что очень важно, повышается качество продукции.

К организационным факторам роста производительности относятся:

организация производства

организация труда

организация управления производством

Организационные факторы роста производительности представляют конкретные формы проявления реальных отношений в процессе производства по поводу организации процессов производства, труда и управления. Влияние организационных факторов на повышение производительности проявляется в том, что даже самое высокопроизводительное оборудование и современная техника не могут эффективно использоваться при низкой организации труда, и наоборот, при высокой организации труда можно получить исключительно высокий экономический результат. Производство в силу своей динамичности требует постоянного управления, т.е. функционального упорядочивания последовательности действий и иерархичной подчиненности, поддержания пропорций и равновесия. На уровне предприятия важнейшими факторами организации производства являются:

повышение качества организационно-технической подготовки производства

достижение ритмичности производства

сокращение длительности производственного цикла

четкая организация внутризаводского материально-технического снабжения

улучшение организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, энергетического, ремонтного, складского, хозяйственно-бытового и др. видов обслуживания

обеспечение максимальной прямоточности движения предметов труда

обеспечение сбалансированности рабочих мест по операциям технологического процесса.

Факторы организации труда включают в себя:

рационализацию разделения и кооперации труда, совмещения профессий и совмещения функций

Совершенствование организации рабочих мест;

оптимизацию обслуживания рабочих мест;

Применение научно обоснованных методов и приемов труда;

Использование технически обоснованных норм затрат труда для всех категорий работников;

Совершенствование коллективных форм организации труда;

профессиональный отбор кадров, обучение и повышение их квалификационного уровня;

Улучшение условий труда, в том числе рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование системы оплаты труда, в том числе в направлении повышения ее стимулирующей роли.

Систематическое совершенствование факторов организации труда позволяет выявить резервы повышения производительности. Рационализация управления производством включает ряд важных направлений:

Создание и развитие прогрессивных структур производственных и организационных предприятий;

совершенствование оперативного управления производством.

На управление возлагается ответственность за эффективное использование всех ресурсов в организации. Методы управления определяют организационную структуру, кадровую политику, систему финансирования, отчетности, оперативного планирования и контроля.

Социально-экономические и психологические факторы связаны с:

повышением качества рабочей силы на основе ее непрерывного профессионального развития;

Эффективным использованием квалифицированного потенциала трудовых ресурсов;

Повышением работоспособности и трудовой активности;

Повышением материальной и моральной заинтересованности в результатах индивидуального и коллективного труда;

Воспитанием добросовестного отношения к труду, высокой трудовой дисциплины;

учетом личностных качеств работника.

Учет в производстве личностного фактора в условиях развития НТП, рыночных отношений предполагает вовлечение человеческих ресурсов в производственно-хозяйственный процесс управления использованием этого фактора. Цель - использование таких человеческих качеств, как интеллект, ответственность, творчество, стремление к успеху, лидерству, заинтересованность в работе.

Социально-психологические факторы роста производительности зависят от качественных характеристик коллектива: уровня профессиональной подготовки, общего культурно-технического уровня, трудовой активности и творческой инициативы, системы ценностей: здоровья персонала, степени демократизации производственной жизни, отношения к труду, трудовой дисциплине.

Не менее важной особенностью повышения производительности является получение работниками информации о результатах деятельности организации в целом. Это позволяет максимальному количеству работников связывать успех деятельности организации (или неуспех) со своим собственным вкладом в общее дело, что имеет немаловажное значение для социальной атмосферы в организации.

2. Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

2.1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

ООО «Артель-Сервис» - это производственная организация, созданная в 1996 году. В настоящее время ООО «Артель-Сервис» специализируется на выполнении полиграфических работ.

ООО «Артель-Сервис» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ. Учредителем является частное лицо.

Общество создано с целью извлечения прибыли для наиболее полного удовлетворения потребностей в полиграфической продукции и обслуживания своих потенциальных клиентов.

ООО «Артель-Сервис» - это цифровая типография, расположенная в городе Москве. Она относиться к малым организациям, в которой трудиться 17 человек. Название «Цифровая типография» соответствует тому, что в печатном участке установлена цифровая печатная машина XEROX DC 6060 (печать способом электрофотографии).

Оперативная полиграфия предполагает печать полиграфической продукции в небольших тиражах от 1 экземпляра. К особенностям цифровой технологии печати относятся также возможность печати переменных данных и оперативные сроки выполнения заказа от 30 мин.

Заказы, принимаемые типографией, - это коммерческие заказы рекламной, поздравительной, календарной, учебной и др. продукции:

Листовки, плакаты, стикеры, буклеты, каталоги, презентации

Открытки, приглашения

Календари: квартальные, перекидные настенные и настольные, карманные

Журналы, книги, учебные материалы

Бланки, папки, бейджи

Этикетки, воблеры

Причем важно отметить, что количество заказов в зависимости от сезона резко меняется - январь и июль, так называемые «мертвые месяца» - когда количество заказов мало и печатная машина и другое оборудование простаивают. Причем все сотрудники типографии работают на постоянной основе и их также не удается загрузить работами. Март и сентябрь характеризуются большим объемом заказов.

Но пиковый сезон - это «календарный сезон», который начинается в октябре и заканчивается в декабре - период когда большое количество постоянных клиентов заказывает календари к новому году. Для сотрудников типографии - это очень насыщенный период, им приходиться работать в крайне интенсивном режиме, а также задерживаться на работе.

Таким образом, особенностью работы типографии является отсутствие возможности точного планирования годового объема выпуска продукции и соответственно планов работы всех производственных подразделений, поскольку заказы от клиентов в течении года поступают стихийно.

Также важно отметить, что по итогам «календарного сезона» типография получает основную прибыль, часть которой распределяется как премии всем работникам типографии.

2.2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

Организационная структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Она должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Организационная структура отражает отношению организации к своему персоналу. Структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Представим организационную структуру ООО «Артель-Сервис», на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура типографии ООО «Артель-Сервис»

Рассмотрим состав, структуру, должностные обязанности производственных рабочих типографии «Артель-Сервис» и представим их в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав, структура, должностные обязанности производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

Отдел допечатной подготовки
Дизайнер-верстальщик	Создание макетов для печати «с нуля», разработка дизайна; - Изготовление макетов «с нуля» или доработка макетов для стратегических партнеров; - Сканирование и ретушь фотоизображений, слайдов
Верстальщик	Допечатная доработка макетов, переданных заказчиками, в случае если макет не учитывает всех требований типографии; - Верстка текстовой и изобразительной информации; - Создание макетов для печати «с нуля»
Специалист PrePress	Оперативная допечатная подготовка к печати макетов, переданных заказчиками
Печатный участок
Печатник (2 человека)	Печать заказов на печатной машине - Контроль качества оттисков - Контроль наличия всех видов бумаг - Мелкий ремонт печатной машины
Участок послепечатной отделки
Специалист по послепечатной отделке (2 человека)	Послепечатная отделка и брошюровка на ручном и автоматическом оборудовании типографии, кроме резки - Упаковка готовой продукции
	Резка бумаги на резальной машине
Старший специалист по послепечатной отделке	Послепечатная отделка и брошюровка на ручном и автоматическом оборудовании типографии, включая резку - Упаковка готовой продукции - Контроль качества выпускаемой продукции в пределах цеха - Контроль наличия необходимых материалов для отделки и брошюровки

2.3 Анализ стимулирования и оплаты труда

Сотрудники типографии работают на постоянной основе. Их заработная плата определяется исходя из должностного оклада и премии.

Размер должностного оклада производственных рабочих находится на среднем уровне по отношению к размерам зарплаты, предлагаемой на рынке труда. Размер премии зависит от должности и должностных обязанностей, от результатов труда, от сезона.

Для производственных рабочих в типографии установлено несколько видов премий и доплат:

30% от размера должностного оклада в период с октября по декабрь, то есть в «календарный сезон»;

премия за перевыполнение плана;

доплаты за переработки;

доплаты за обучение новых сотрудников;

премия за особые достижения.

Премия «30% в календарный сезон» - эта премия обуславливается тем, что «календарный сезон» - это производство продукции в крайне интенсивном режиме.

Премия за перевыполнение плана - эта премия выплачивается в месяца, когда производится большой объем заказов. Для отдела допечатной подготовки устанавливается норма выполнения количества заказов в день, при превышении которой за каждый дополнительный заказ идет доплата. Для печатного отдела этой нормой является количество отпечатанных физических листов формата SR А3. Для отдела послепечатной обработки нормой является количество заказов, но эти заказы распределены по категориям сложности и, соответственно, доплата будет определяться исходя из количества выполненных заказов и категории сложности.

Доплаты за переработки - выплачивается в месяца с интенсивным режимом работы, когда некоторым работникам приходится работать сверхурочно (с письменного согласия работника). Оплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни определяется Трудовым Кодексом РФ :

за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере;

за последующие часы - не менее чем в двойном размере;

работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере.

Доплаты за обучение новых сотрудников - выплачивается работникам, которые обучают новых сотрудников. Время обучения составляет, как правило, 1 неделю, иногда - 2 недели. Доплата рассчитывается как 2000 руб. за 1 неделю обучения.

Премия за особые достижения - выплачивается сотрудникам за особые заслуги или за выполнение особо важной работы. Например, дизайнер-верстальщик получает эту премию после изготовления электронных макетов изданий для стратегических партнеров - поскольку данная работа существенно отличается по уровню сложности.

2.4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Результативность труда производственных рабочих с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Определим критерии оценки и показатели результативности труда работников, представим их в таблице 2.2.

Причем результатом работы разных отделов/цехов выступают различные единицы.

Для отдела допечатной подготовки - это количество обработанных или созданных полос электронных макетов. Заказы распределяются по категориям сложности и соответственно время на обработку или создание одной полосы электронного макета разнится.

Таблица 2.2 - Критерии оценки и показатели результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

Критерии оценки	Показатели
Производительность труда	Выработка продукции (продукта) в месяц, в год в натуральном выражении по производственным отделам/участкам В = ОП / ВИ, где (2.1) ОП - объем произведенной продукции (продукта) в натуральном выражении ВИ - временной интервал (месяц, год)
	Выработка продукции (продукта) в месяц, в год в стоимостном выражении по всем производственным отделам/участкам В=(∑ОПi*Цi)/Ч, где (2.2) ОПi - объем i-го вида продукции (продукта) Ц - оптовая цена i-го вида продукции (продукта) Ч - среднесписочная численность работников
	Трудоемкость продукции (продукта) за месяц, за год Тр=ЗТ/ОП, где (2.3) ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)
Уровень использования рабочего времени	Уровень использования рабочего времени Ур.исп. = (ЗТ * 100) / фонд раб.врем.
Качество работы/ продукции	Количество нареканий по качеству выполнения работы за год. Кн = (Кн.к + Кн.кс) / Кз, где (2.4) Кн.к - кол-во нареканий от клиентов Кн.кс - кол-во нареканий от контролирующего сотрудника Кз - кол-во заказов
Кол-во брака	Количество заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку за год. К бр.з. = К ош.з. / К общ.з., где (2.5) К ош.з. - кол-во заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку К общ.з. - общее кол-во выполненных заказов
	Количество листов SR A3, отпечатанных с ошибками и приведших к браку за год К бр.SR A3 = К ош. SR A3 / К общ. SR A3, где (2.6) К ош. SR A3 - кол-во SR A3 отпечатанных с ошибками и приведшие к браку К общ. SR A3 - общее кол-во отпечатанных SR A3

Для печатного цеха результатом труда выступают запечатанные листы формата SR A3 (320 х 450 мм). Выработка зависит от плотности запечатываемой бумаги - чем ниже плотность бумаги, тем выше скорость печатной машины. А также от типа печати - односторонней или двусторонней.

Для цеха послепечатной отделки результатом труда выступает уже готовая продукция - визитки, листовки, буклеты, брошюры, календари и др. Выработка зависит от количества и сложности операций, производимых для каждого вида продукции. В цехе установлено время на изготовление 100 шт каждого вида продукции и распределено по категориям:

Представим в таблице 2.3 выработку, трудоемкость и уровень использования рабочего времени по допечатному отделу за 2011 год, в таблице 2.4 по печатному участку, а в таблице 2.5 по участку послепечатной обработки.

Для анализа выработки в стоимостном выражении рассмотрим стоимость работ в каждом отделе/участке.

По допечатным работам цена устанавливается в зависимости от сложности работ, как я указывала выше, заказы делятся на VI категорий:

Цена печати зависит от плотности бумаги, от типа печати (односторонней или двусторонней), а также от красочности (печать в 4 цвета или печать 1 цветом - черным). Представим в таблице 2.6 цены на печать.

Таблица 2.6 - Цена на печать в ООО «Артель-Сервис

Таблица 2.3 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени в допечатном отделе за 2011 год

Таблица 2.4 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на печатном участке за 2011 год

Таблица 2.5 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на участке послепечатной отделки за 2011 год

Стоимость послепечатных работ зависит от сложности и количества операций, стоимости необходимых материальных ресурсов. Укажем цену на послепечатные работы в таблице 2.7 по наименованиям продукции (за 100 экз.)

Таблица 2.7 - Цена на послепечатные работы в ООО «Артель-Сервис»

Наименование	Операции	Цена на выполнение работ, руб/100экз
листовки, стикеры, плакаты, флаерсы
визитки, этикетки	резка мелких изделий
	резка, 1 удар дыроколом
	резка, 1 перфорация
буклеты, открытки, приглашения с 1 сгибом	резка, 1 биговка, 1 фальцовка
буклет с 2 сгибами	резка, 2 биговки, 2 фальцовки
	резка, 2 биговки, приклейка кармана
	резка, приклейка ножки
брошюры на скрепку
от 8 до 12 полос	фальцовка блока, биговка обложки, листоподбор, скрепление скобой, резка
от 16 до 40 полос
от 44 до 60 полос
от 64 до 80 полос
от 84 до 100 полос
брошюры на пружину
от 8 до 12 полос	резка, перфорация, скрепление пружиной
от 14 до 40 полос
от 42 до 60 полос
от 62 до 80 полос
от 82 до 100 полос
календари
карманные	ламинация, резка, кругление углов
настольные перекидные	резка, перфорация, 3 биговки подставки, скрепление пружиной
настенные перекидные	резка, перфорация, скрепление пружиной, вставка ригеля
квартальные	резка, перфорация, скрепление 3 пружинами, установка пикколо и курсора

Рассмотрим выработку в стоимостном выражении в начале по производственным отделам/участкам: допечатный отдел в таблице 2.8, печатный участок в таблице 2.9, участок послепечатной отделки в таблице 2.10; а затем в таблице 2.11 представим выработку в целом по производственным отделам/участкам.

Рассмотрим количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год и представим в таблице 2.12. В таблице 2.13 рассмотрим количество заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку за год.

Сделаем выводы по анализу результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»:

) В отделе допечатной подготовки среднегодовая выработка равна 15,20 полос/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,07 час/1 полоса или 4,2мин/1полоса.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 77,71%. Причем в октябре, ноябре, декабре сотрудники работают сверхурочно, а в январе и июле уровень использования рабочего времени составляет всего 48,68% и 38,36% соответственно.

) На печатном участке среднегодовая выработка равна 771,07SRA3/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0013час/1SRA3 или 4,68 сек/1SRA3.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 69,92%. Причем в октябре, ноябре, декабре рабочее время используется почти полностью (от 92,61 до 96, 49%), а в январе и июле всего на 43,23% и 33,80% соответственно.

) На участке послепечатной отделки среднегодовая выработка равна 220,62экз/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0052час/1экз или 18,72сек/1экз.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 67,13%.

Таблица 2.8 - Выработка в стоимостном выражении по допечатному отделу за 2011 год

Таблица 2.9 - Выработка в стоимостном выражении по печатному участку за 2011 год

Таблица 2.10 - Выработка в стоимостном выражении по участку послепечатной отделки за 2011 год

Таблица 2.11 - Выработка в стоимостном выражении по производственным отделам/участкам в целом за 2011 год

Таблица 2.12 - Количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год

Таблица 2.13 - Количество заказов и листов SR A3, выполненных с ошибками и приведшие к браку за 2011 год

Причем в октябре и декабре рабочее время используется почти полностью (от 96,11 до 97,41%), в ноябре работники работают сверхурочно. Январь и июль характеризуются малой степенью загрузки участка работой - всего 30,07% и 32,48% соответственно.

Среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%.

Нормой процента нареканий по качеству выполнения работ является 1%. Эта норма была превышена специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%.

Процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой и составляет от 0 до 0,26%.

3. Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

3.1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего оборудования и установки дополнительного оборудования

Результативность труда работников ООО «Артель-Сервис» в разные месяца различна. В календарный сезон (октябрь, ноябрь, декабрь) рабочее время используется практически полностью, а некоторые работники работают сверхурочно. В январе и июле заметный спад - во всех производственных отделах/цехах уровень использования рабочего времени 30-50%. Средняя загрузка в течении 2011 года отделов/цехов составляет 63-78%. Для выравнивания результативности труда работников в типографии в течении года имеет смысл привлекать дополнительные заказы. Например, в данный момент не принимаются заказы на книги, скрепленные клеевым бесшвейным способом.

Это происходит потому что, перезаказывая у типографий-подрядчиков, вырастает цена и срок изготовления, что не устраивает заказчиков.

Таким образом, для решения этой проблемы имеет смысл установить на участок послепечатной отделки машину клеевого бесшвейного скрепления (КБС) - Fellowess Lamibind 340.

Получая дополнительные заказы по этим видам продукции, удастся загрузить допечатный отдел, печатный участок, участок послепечатной отделки.

Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС основывается на регистрации телефонных обращений заказчиков данной продукции. Представим в таблице 3.1 какое количество заказов удастся привлечь, а в таблице 3.2 представим насколько полученные дополнительные заказы загрузят производственные отделы/участки.

Таблица 3.1 - Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС

Таблица 3.2 - Предварительная оценка по загрузке производственных отделов/участков при привлечении заказов на книги КБС

Таким образом, при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%.

Небольшое повышение уровня использования рабочего времени на участке послепечатной отделки можно объяснить тем, что производительность машины КБС - 290циклов/час, позволяет оперативно выполнять заказ по книгам КБС.

Рассмотрим сколько выручки принесет выполнение заказов по книгам КБС в предполагаемом объеме и представим в таблице 3.3.

Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб. Затраты на производство этих заказов составляют примерно 30% или 1 028 748 руб.

После налоговых вычетов прибыль от выполнения работ по данным заказам составит 1 968 337,84 руб.

Стоимость покупки машины КБС Fellowess Lamibind 340 составляет 203 400 руб, то есть машина окупится примерно через 1,5 месяца. На приобретение машины КБС типография может выделить 203 400 руб. из фонда расширения и переоснащения производства.

3.2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

Программное обеспечение в ООО «Артель-Сервис» - это комплекс программ для обработки и создания электронных макетов (PhotoShop, Illustrator, InDesign и др.), офисные программы (Word, Excel), 1С: Бухгалтерия. Эти программы установлены на персональных компьютерах в последних версиях и соответствуют современным требованиям.

Также в типографии используется программа Microsoft Access, в которой учитываются принятые заказы, их технические параметры и стоимость. Данная программа была создана директором типографии 14 лет назад.

Таблица 3.3 - Предварительная оценка по выручке при привлечении заказов на книги КБС

Перечень заказов данная программа позволяет вести, однако нет возможности контролировать выполнение заказа на различных этапах, создания графика работ, контроля за потреблением материальных ресурсов. А в современной типографии - это очень важные требования.

В кругах полиграфистов достаточно известна программа «PRINT-EXPERT», предлагаю рассмотреть ее для внедрения в типографию ООО «Артель-Сервис». Система управления полиграфической организацией «PRINT-EXPERT» - это программа, которая без лишних усилий позволит рассчитать стоимость и время производства заказа не зависимости от сложности и объема работ, а также обеспечит прозрачность прохождения заказом всех стадий от обращения клиента до отгрузки готовой продукции.

Возможности программы не ограничиваются какими-либо конкретными видами оборудования и сферами деятельности. В равной степени легко она может быть сконфигурирована под любое сочетание видов оборудования.

В программу могут быть заложены практически любые алгоритмы расчетов, используемых в типографии. Поэтому внедрение программного комплекса не потребует изменения существующих бизнеспроцессов.

Задачи, решаемые программным комплексом PRINT-EXPERT:

формирование единого информационного пространства на предприятии;

сокращение временных затрат персонала, связанных с регистрацией и выполнением заказов;

отражение всех стадий прохождения заказа через типографию;

формирование клиентской базы в соответствии заданным набором характеристик;

анализ загруженности оборудования, временной и финансовый;

анализ структуры заказов, количественный и финансовый;

финансовый анализ деятельности типографии.

Функционал программного комплекса PRINT-EXPERT, реализующий эти задачи:

калькуляция заказа;

формирование технологической карты заказа;

построение очереди заказов;

формирование смен на оборудование;

складской учет материалов и готовой продукции;

планирование контактов с клиентами, ведение истории взаимодействия с клиентами;

регистрация загруженности оборудования;

регистрация фактических затрат на выполнение заказов;

контроль поступления платежей от клиентов по выполненным заказам;

планирование работы менеджера по загрузке типографии.

Конфигурирование и внедрение программы PRINT-EXPERT может производится с участием сотрудников фирмы-поставщика и включает в себя следующее:

установка программного комплекса PRINT-EXPERT;

разработка системы расчета заказов под прайс-лист типографии и сложившиеся бизнеспроцессы;

адаптация и доработка форм документов для печати (коммерческое предложение, договор с контрагентом, приложение к договору, технологическая карта и др.) под требования типографии;

настройка системы расчетов комиссионного вознаграждения менеджеров;

настройка системы расчетов заработной платы сотрудников производственных цехов;

настройка системы разграничения прав доступа;

разработка нестандартных отчетов;

интеграция с другими учетными системами (например, 1С бухгалтерия);

прочие изменения и доработки, необходимые для достижения поставленных целей.

Таким образом, данная программа значительно улучшит работу сотрудников типографии:

) Составление графика работ внесет четкое понимание работников производственных отделов/участков в какой очередности они должны выполнять заказы.

В данным момент менеджеры вынуждены «дергать» производственных работников, поскольку не всегда выполняется заказ, который должен раньше сдаваться заказчику по времени.

Таким образом, будет обеспечена работа в более спокойной обстановке и для менеджеров, и для производственных работников. А это в свою очередь увеличит время на выполнение заказов, а не на споры и соответственно увеличит результативность труда.

) Составление графика работ также дает возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции. А также по некоторым видам продукции (например, визиткам, листовкам) позволит озвучивать меньшие сроки, что обеспечит большую конкурентоспобность полиграфичексих работ типографии.

) Данная программа обеспечит контроль за расходом материальных ресурсов, а значит появиться возможность своевременно заказывать бумагу, тонер и др. В данный момент периодически возникают ситуации, когда на складе нет нужных материалов, заказчики не готовы ждать несколько дней поставок. Поэтому возможность контроля за материальными ресурсами также может повысить результативность труда.

) Данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения.

) Поскольку данная программа совместима с «1С:Бухгалтерия», то в бухгалтерском отделе сократиться работа с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции. Стоимость базовой версии программы - 300 000 руб. Ориентировочная стоимость конфигурирования и внедрения 80000 руб. Выручка предприятия за 2011 год составила 16 711 425, 11 руб. Чистая прибыль типографии составила 8 896 358,01руб. Из этого можно сделать вывод, что приобретение и внедрение программы «Print-Expert» - выгодное вложение денежных средств, которое достаточно легко может позволить себе типография. Стоимость покупки и внедрения программы (380 000 руб) может быть выплачена из фонда расширения и переоснащения производства.

3.3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда работников

Одним из методов создания комплексной качественной среды, а также повышения производительности труда является система «Упорядочение».

Она разработана на основе японской системы «5S», учитывает опыт внедрения «НОТ» и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия 20-го века.

Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука С: «Сейри», «Сестон», «Сейсо», «Сейкецу» и «Сицуке», которые могут быть переведены как «организация», «аккуратность», «уборка», «стандартизация» и «дисциплина».

«НОТ» - научная организация труда предусматривает рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей.истема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение», в своих формулировках достаточно просты и очевидны. Но сложность состоит во внедрении, ведь от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Внедрение системы «Упорядочение» требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Представим в таблице 3.4 основные принципы системы «Упорядочение».

Таблица 3.4 - Основные принципы системы «Упорядочение»

Название принципа
1.Удаление ненужного		Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника.
2.Рациональное размещение предметов		По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: быстроту, легкость и безопасность доступа к ним; визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; свободу перемещения и эстетичность производственной среды.
3.Уборка, проверка, устранение неисправностей		Генеральная уборка помещений и чистка оборудования (при необходимости). Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей. Выявление труднодоступных для уборки и проверки мест, а также источников проблем и загрязнений. Устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению. Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации (локализации) источников проблем и загрязнений. Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, проверки, смазки и затяжки крепежных деталей.
4.Стандартизация правил	Фиксация в письменном виде правил хранения, уборки, проверки, смазки, затяжки крепежа. Максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование). Визуализация контроля нормального состояния и отклонений от нормы (в работе оборудования, уровне запасов и т. п.). Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т.п.). Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения, крепления и возможностей замены.
5.Дисциплинированность и ответственность	Закрепление сфер ответственности каждого работника (объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии). Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил. Применение эффективных методов контроля.

Итак, система «Упорядочение» позволяет создать аккуратные и убранные рабочие места, на которых нет не нужных предметов, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. Важно, чтобы такое состояние непрерывно поддерживалось всеми работниками и периодически совершенствовалось.

Внедрение системы «Упорядочение» положительно влияет на организацию производства и трудового процесса, кроме того она не требует капитальных затрат. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами к созданию комплексной качественной среды должны стать следующие шаги:

) Рациональное размещения предметов. В данный момент в типографии используется несколько стеллажей для хранения бумаги, переплетных материалов и др. На стеллаже с самыми ходовыми материалами - порядок - все подписано и лежит стопками, в коробках и т.д. Однако стеллаж с материалами, используемыми не так часто, в буквальном смысле завален. К сожалению, заказы с использованием редких материалов все-таки периодически бывают и приходится тратить много времени на выяснение - есть ли нужный материал или нет. Кроме того, работать с этим стеллажом просто не безопасно - поскольку все материалы свалены в кучу. Поэтому первым шагом для улучшения размещения предметов на стеллаже будет выброс мусора, сортировка материалов, организация хранения в лотках, коробках, подписывание материалов. Это сократит затраты рабочего времени, а значит увеличит результативность труда.

) Стандартизация правил. Опытные сотрудники типографии знают правила работы и организации труда. Однако возникают ситуации, когда приходится обрабатывать нестандартный заказ, и тогда работники вынуждены идти к директору и заниматься поисками необходимых нормативов. Для избегания таких ситуаций должны быть напечатаны все необходимые нормативы для каждого отделы/участка. Что также сократит затраты рабочего времени и повысит результативность труда.

) Дисциплинированность и ответственность. На данный момент в типографии некоторые сотрудники не соблюдают рабочий график. Во многом, это обусловлено тем, что нет строгого графика обеденных перерывов и перерывов для курения и работники вынуждены договариваться между собой. Поэтому такие графики должны быть введены.

3.4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Одним из показателей квалификации работников является качественное выполнение работ. В разделе 2.4. при анализе результативности труда производственных рабочих в ООО «Артель-Сервис» было выявлено, что процент нарекания по качеству выполняемых работ для специалиста PrePress и печатника 1 выше нормы - 1,43% и 2,35 % соответственно. Отклонение от нормы говорит о том, что ошибки могут быть связаны с низкой квалификацией данных работников.

Поэтому имеет смысл провести мероприятия по повышению их квалификации:

Специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

Для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» охватывает производственный этап подготовки к печати, прием электронных макетов, проверку, спуск полос, вывод форм. В курсе изучается работа в программах Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP и др. Курс рассчитан на 6 рабочих дней. Стоимость 19 800 руб.

Курс «DocuColor 6060» проходит непосредственно в типографии и рассказывает о возможностях печатной машины, основных узлах и деталях, о профилактике загрязнений, об основах цветоделения и др. Курс рассчитан на 4 рабочих дня. Стоимость 12 300 руб.

Обучающий курс внутри типографии проводится техническим директором без отрыва от производства в течении 5 рабочих дней. Во время обучения даются ответы на все возникающие вопросы и спорные моменты. Оплата обучающему сотруднику 4000 руб.

Таким образом, пройдя курсы повышения квалификации оба работника должны приобрести теоретические и практические знания выполняемой работы. Стоимость повышения квалификации работников составит 36 100 руб.

Заключение

Итак, мы рассмотрели теоретические основы результативности труда, проанализировали результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис», разработали мероприятия по повышению результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис».

Результативность труда- это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации, то необходимо периодически (например, раз в год) проводить оценку результативности труда работников и разрабатывать мероприятия по ее повышению.

Для оценки устанавливают критерии и показатели результативности труда. Показателями могут быть количественные и качественные характеристики труда работников. Одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительностью труда. Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

База исследования дипломного проекта - ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Критериями оценки результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» являются производительность труда, уровень использования рабочего времени, качество выполняемой работы, количество брака.

По итогам проведения анализа результативности труда можно сделать следующие выводы:

во всех производственных отделах/участках уровень использования рабочего времени в январе и июле на низком уровне - от 30,07% до 48,68%. В октябре-декабре, то есть в «календарный сезон», уровень использования рабочего времени от 92,61% до 103,36%. Уровень использования рабочего времени в среднем за 2011 год составляет от 67,13% до 77,71%;

среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%;

превышена норма процента нареканий по качеству выполняемой работы специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%;

процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой.

На основе анализа результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» разработаны мероприятия по повышению результативности их труда:

) Установка машины клеевого бесшвейного скрепления (КБС), что позволит принимать заказы на книги КБС. Это увеличит загрузку действующего оборудования и рабочего времени производственных рабочих. По предварительным оценкам при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов/участков: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%. Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб, а прибыль после налоговых вычетов - 1 968 337,84 руб.

) Внедрение нового программного обеспечения - программы «PRINT-EXPERT», которая позволит решить многие организационные проблемы:

возможность составления графика работ внесет четкое понимание производственных рабочих в какой очередности необходимо выполнение заказов; даст возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции;

данная программа обеспечивает контроль за расходом материальных ресурсов, что позволит своевременно пополнять запасы;

данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения;

возможность совмещения с «1С:Бухгалтерия» позволит в бухгалтерском отделе сократить работу с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции.

) Создание комплексной качественной среды на основе метода «Упорядочение». Cистема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы. Внедрение системы «Упорядочение» положительно повлияет на организацию производства и трудового процесса. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами должны стать:

Рациональное размещения предметов. Организация хранения редко использующихся материалов: выброс мусора, сортировка материалов, хранение в лотках, коробках, подписывание материалов.

Стандартизация правил. Печать всех необходимых нормативов по выполнению работы для каждого отдела/участка и размещение брошюр непосредственно рядом с рабочими местами.

Дисциплинированность и ответственность. Составление графика обеденных перерывов и перерывов для курения (или отдыха).

) Повышение уровня квалификации производственных рабочих, у которых процент нареканий по качеству выполняемой работы был больше 1:

специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2011 №197-ФЗ

Межотраслевые нормы времени и выработки на процессы полиграфического производства; утверждены Постановлением Министерства труда РФ от 22.07.1996 №46

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постновлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37, с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.

Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом», ЮНИТИ, 2009

Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом: практикум», ЮНИТИ, 2010

Виханский, О.С., Наумов, А.И. «Менеджмент», Магистр Инфра-М, 2011

Войтов, А.Г. «Экономика», Дашков и К, 2007

Войтов, А.Г. «Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки», Дашков и К, 2010

Вучкович-Стадник, А. «Оценка персонала», Эксмо, 2008

Генкин, Б.М., Свистунов В.М. «Основы организации труда», Норма, 2008

Генкин, Б.М. «Экономика и социология труда», Норма, 2009

Горин, И.С. «Результативность труда, оценка деятельности», Норма, 2009

Демидова, Н.В. «Как повысить результативность труда сотрудников: практическое пособие», Дашков и К, 2012-06-09

Дроздов, И.А. «Повышение результативности труда», Норма, 2009

Егоршин, А.П. «Управление персоналом», Нижний Новгород, 2003

Ершов, А.К. «Управление качеством», Логос, 2008

Зельдович, Б.З. «Менеджмент», Экзамен, 2007

Кибанов, А.Я. «Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом», 2012

Кибанов, А.Я. «Экономика и социология труда», Инфра-М, 2009

Кибанов, А.Я. Энциклопедия «Управление персоналом», Инфра-М, 2010

Кокинз, Г. «Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между стратегией и реальными процессами», Альпина Бизнес Бук, 2008

Кондрашова, В.К., Исаева, О.Г. «Экономика полиграфического предприятия», МГУП, 2000

Кузьбожев, Э.Н. «Прогресс и производительность труда», Инфра-М, 2010

Лукашевич, В.В. «Управление персоналом полиграфического предприятия», МГУП, 2003

Лукьянчук, А., статья «Полиграфисты начинают интересоваться цифровыми машинами», журнал «Полиграфия» №9, 2011

Миронова, Г.В., Ершов, А.К., Осипова, Г.И., Сперанская, Н.М., Кондрусь, Е.А. «Организация полиграфического производства», МГУП, 2002

Никольская, Э.В. «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий», МГУП, 2002

Павлова, Г.В., Кондрашова, В.К., Миронова, Г.В., Степанова, Г.Н. «Управление производительностью полиграфического предприятия», МГУП, 2006

Спивак, В.А. «Организационное поведение», Эксмо, 2009

Степанова, Г.Н., Самарина, Е.А., Аржанов, М.А. «Планирование на предприятии», МГУП, 2010

Уарова, Р.М., Стерликова, А.В. «оперативная полиграфия», МГУП, 2004

Чейз, Р.Б., Эквилайн, Н.Дж., Якобс, Р.Ф. «Производственный и операционный менеджмент», Вильямс, 2003

Шекшня, Е.В. «Оценка результативности труда работников», Интел-Синтез, 2009

Шекшня, Е.В. «Управление персоналом современной организации», Интел-Синтез, 2007

Министерство образования и науки Российской Федерации

НИЖНЕКАМСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедраэкономики и менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине "Управление персоналом"

Уровень образования: специалист

Вид курсовой работы: теоретико-практический

Тема: Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Руководитель _А.Ф. Сунгатуллина

Нормоконтролер А.С. Лопухова

СтудентТ.С. Мельникова

Нижнекамск 2010

Введение

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в сфере управления трудом происходит смещение акцентов от государственного регулирования к коллективно-договорному. Возрастает роль социального диалога, партнерства.

Снижение во многих отраслях объемов производства, упразднение планово-централизованной экономики, переориентация на договорные основы хозяйствования наряду с другими обстоятельствами привели к высвобождению значительной части рабочей силы. В этих условиях, с одной стороны, появилась невостребованная рабочая сила, а с другой - работодателю представился дополнительный резерв кандидатов на вакантные рабочие места, что обусловило повышение его требований к претендентам на трудоустройство.

Одновременно, процессы международной интеграции, приоритетность показателей качества труда и производства, усиливающаяся конкуренция товаров (услуг) на рынках, изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма и творческого отношения к труду. В результате стал более востребованным главный инструмент подбора кадров - оценка кандидата и его труда. Это, в свою очередь, повлекло адекватные изменения в принципах, подходах, способах, критериях, формах и социально-психологи-чесих аспектах оценки деятельности персонала. Усилился научный поиск наиболее приемлемых теоретических и методологических разработок по этой тематике.

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. Многообразие и широта спектра профессий, а также различие квалификационных уровней составляют огромную систему областей человеческой деятельности. И каждое составное звено этой огромной системы, каждый вид деятельности, каждая профессия и специальность требуют соответствия личных данных работника конкретным функциям самого трудового процесса, его специфике и особенностям. Этим и обусловливается значимость оценки работника на разных стадиях его участия в труде.

Степень разработанности проблемы . Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов методологии и методического обеспечения оценки труда персонала (ОТП). Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, оценки труда персонала (ОТП) посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: В.Н. Андреева, И.В. Би-зюкова, З.Ф. Бондаренко, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, В.В. Гончаров, М.В. Дорошева, В.А. Дятлов, Е.С. Зотова, А.Я. Кибанов, Ю.П. Кокин, Л.А. Костин, А.С. Лифшиц, Ю.Г. Одегов, Г. Санталайнен, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

Достаточно широко исследованы вопросы оценки результатов трудовой деятельности. Этим вопросам посвящены работы А.Л. Жукова, П.В. Журав-лева, А.Д. Зайкина, А.Я. Кибанова, И.А. Полякова, К.С. Ремизова, В.А. Столяровой, Н.В. Ясаковой, Р.А. Яковлева и др. В меньшей степени изучены вопросы оценки труда персонала в процессе реализации трудовых функций. Деятельность работников исследуют Н.П. Беляцкий, Б.Г. Литвак, СВ. Шекшня, В.Н. Хлынов и другие.

Целью написания данной курсовой работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка направлений совершенствования оценки труда персонала организации в современных условиях.

Цель обусловила постановку и решение следующих задач :

изучить теоретико-методологические основы оценки результатов труда;

исследовать состояние и специфику оценки труда рабочих и специалистов, включая руководителей;

разработать направления совершенствования оценки труда персонала.

Объектом исследования является Управление Пенсионного Фонда по Нижнекамскому району и г. Нижнекамску. Предмет исследования - процесс оценки результатов труда персонала в УПФР.

Теоретической и методологической основой исследования послужили Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области воспроизводства рабочей силы, исследования социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личностных, деловых качеств и эффективности труда работников.

Эмпирической базой исследования послужили данные официальной статистики, материалы Министерства труда и социального развития РФ, Госкомстата РФ, правовой базы регулирования социально-трудовых отношениях в РФ (законы и подзаконные нормативные правовые акты), а также отчетные данные и материалы проведенного автором исследования по УПФР.

Структура работы . Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки труда персонала

1.1 Понятие и сущность оценки труда персонала

В теории экономики труда в доперестроечный период, понятие "персонал" применялось крайне редко. Этот термин чаще всего можно было слышать как обозначение коллектива лечебного учреждения (персонал больницы), в некоторых случаях этот термин применялся в обозначении постоянно работающей части кадров организации (штатный персонал, заштатный персонал). Ограниченность случаев применения термина "персонал" в то время явилась следствием невостребованности в тех социально-экономических условиях, а также обоснованным употреблением категории "трудовой коллектив". Деятельность трудовых коллективов регламентировалась соответствующим законом.

В условиях реформирования российской экономики в силу изменения отношений собственности, развития многоукладности экономики, многие термины, касающиеся экономики труда, управления трудом и производством были привнесены из научных и научно-практических источников зарубежных экономистов, исследующих теорию и практику развития рыночной экономики. В их числе такие термины, как "менеджер", "маркетинг", "персонал" и другие. Таким образом, термин "персонал" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает в общем виде совокупность работников данной организации. Применяются и другие термины, как, например, "кадры", "работники".

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся понятия категорий персонал и кадры, а также определим их общие и отличительные характеристики (таблица приложения 1).

По нашему мнению наиболее удачной из числа приведенных трактовок термина "персонал" является вариант авторов Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова.

Ознакомление с экономической литературой отечественных авторов, а также научными исследованиями зарубежных авторов по рассматриваемой тематике, показывает, что трактовке экономической категории "оценка труда персонала" уделяется недостаточно внимания. Поэтому рассмотрим трактовку понятия "оценка труда персонала" более подробно.

"Оценку труда", - Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина рассматривают как - "мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства" .

Р. Марр и Г. Шмидт приводят понятие экономической категории "оценка работ" как: "сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая, прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражение в относительной величине заработной платы. Эта оценка производится на основе так называемого "нормального результата труда", и поэтому она не связана ни с субъективным индивидуальным восприятием степени трудности работ, ни с производительностью труда конкретного сотрудника, занимающего данное рабочее место " .

Ю.А. Цыпкин "оценку работы" понимает как: "формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты" . Такой подход к оценке работ представляется вполне достаточным, если его использовать в целях установления оплаты труда.

Кроме приведенных выше трактовок в экономической литературе приводятся понятия "оценка персонала". Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев считают, что "оценка персонала" является важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многих задач .

персонал оценка труд результат

Ниязмамедов Р.Т. трактует "оценку персонала" как: "процесс эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей" .

Нечаева И.И. рассматривает "оценку" как процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном .

Вышеизложенное свидетельствует о неоднозначности трактовки понятия "оценка". На наш взгляд у Ю.Г. Одегова и П.В. Журавлева рассматривается "оценка персонала" как вид кадровой работы. У Р.Т. Ниязмамедова акцент делается на оценку деятельности работника, а И.И. Нечаева представляет оценку в двух качествах: в качестве процесса определения оценки, а также в качестве самого показателя, то есть результата этого процесса. Существуют и другие подходы к определению понятия и сущности оценки.

А.И. Турчинов рассматривает оценку персонала как "результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать в качестве эталона, т.е. известного, познанного или представляемого человеком .

Изложенные выше различные варианты трактовки понятий "оценка персонала", "оценка работ" и другие приведены в таблице 1.

Таблица 1

Понятия социально-экономических категорий "оценка работ", "оценка персонала", "оценка результатов труда", "оценка труда"

№ п/п	Источник, автор, стр.	Трактовка
1.	Ниязмамедов Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития (С.8)	Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения работниками предприятия своих должностных обязанностей и реализации организационных целей
2.	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом (С.432)	Оценка работы - формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.
3.	Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала (С.70)	Оценка персонала - это процесс и результат измерения, сравнения познаваемого объекта (персонала) с тем, что может служить эталоном.
Продолжение таблицы 1
4.	Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики (С.454)	Оценка работ - сравнительная оценка рабочих мест в организации с точки зрения видов и высоты предъявляемых к ним требований, проводимая прежде всего с целью максимального учета различий в степени трудности работ и их отражения в относительной величине заработной платы.
5.	Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов ЮГ. Технология управления персоналом (С.288)	Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
6.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.476)	Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
7.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации (С.257)	Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
8.	Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом (С.252)	Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
9.	Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики (С.230)	Оценка персонала - результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Они свидетельствуют об: отсутствии единого подхода к определению объекта и цели оценки; необходимости определения четких критериев оценки и единой методики; сложности (комплексности) ее определения в реальной практике. Существующее разнообразие трактовок понятий "оценка персонала", "оценка работ" и других вызвано различием подходов к изучению оценки.

1.2 Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов . Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) .

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Темп роста прибыли Оборот капитала Доля предприятия на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Таким образом, оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

1.3 Формы и методы оценки результатов труда персонала

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в приложении 3.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Наряду с указанными оценками применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание "уровня вклада" осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

"Матрица профессиональной зрелости" отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по "коммерческому направлению деятельности" описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории ("второй уровень вклада"), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. "Третий уровень вклада" предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по "четвертому уровню" .

Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от "оценок по соответствию целям", здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их не-адекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста;

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника .

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков .

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда;

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника .

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Глава 2. Практические аспекты оценки результатов труда персонала современного предприятия

2.1 Особенности оценки труда работников в Управление ПФР

Пенсионный фонд Российской Федерации осуществляет свою деятельность в соответствие с законодательством Российской Федерации и Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации (России), утвержденным постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 27 декабря 1991 г. №2122-1.

Управление входит в структуру ПФР и непосредственно подчиняется Отделению Пенсионного фонда Российской Федерации по Республике Татарстан.

Руководство Управления осуществляет начальник, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом управляющего Отделения.

Управление является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущий и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру. Штатная численность сотрудников в Пенсионном Фонде составляет 139 человек. Текучесть кадров - ниже средней, в основном трудовой договор расторгают специалисты, работники с высшим образованием, и люди до 45 лет.

Для проведения аттестации работников в УПФР используют индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. В УПФР применяется индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (приложение 4) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана.

В УПФР также используется метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (приложение 5).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

2.2 Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей в Управлении ПФР

Деятельность специалистов высшей категории и руководителей оценивается групповым методом. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого являются рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В состав экспертных комиссий включают обычно 3-5 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от занимаемой должности.

После обсуждения результатов экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 3).

Таблица 3

Перечень качеств, включаемых в анкету

№ п/п	Показатель	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Качества в анкете расположены в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10.31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10. n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5. П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5. n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Анализ процедуры проведения оценки в УПФР и анализ литературы по проблеме определили необходимость проведения опроса работников УПФР.

В исследование принимали участие 16 человек: 5 человек - руководители высшего и среднего звена, 2 человека - члены аттестационной комиссии и 9 человек - рядовые рабочие, аттестуемые. Исследование проводилось в виде анкетирования (Приложение 6). Назначение аттестации определяется исследуемыми как обязательная необходимость, необходимость перестановки кадров, возможность перераспределения финансов предприятия. Ни один из испытуемых не воспринимает аттестацию как возможность повышения профессиональных качеств и/или продвижение по карьерной лестнице (рис.1).

Рис.1. Мнения респондентов о назначении аттестации

Большинство участвующих в опросе считают, что аттестация должна разрабатываться и проводиться специально обученными специалистами.

Рис.2. Ответы респондентов на вопрос "Должны ли проводить аттестацию специалисты?"

Из 16 опрошенных лишь 4 чел. специально готовятся к аттестации, остальные - как придется.

В качестве способов совершенствования технологии аттестации опрошенным предлагались: психологические тренинги, повышение квалификации аттестуемых и до и после аттестации, изменение методики проведения аттестации, проведение комплексной оценки.

Процедура оценки положительно воспринимается работниками УПФР, поскольку дает возможность проявить себя.

Анализ методики проведения аттестации и результатов опроса и анкетирования позволили сделать следующие выводы:

Перечисленные выше недочеты определяют необходимость пересмотра процедуры аттестации персонала для УПФР.

2.3 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников.

На основе проведенного анализа методик оценки персонала, применяемой в УПФР и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская процедура оценки персонала, которая может быть внедрена в УПФР. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение метода комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

Мы предлагаем ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по следующим направлениям:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, проектировщики, обслуживающие потребителей, конторские служащие и т.д.).

Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:

планирование и координация;

управление в критических ситуациях;

администрирование;

обучение подчиненных;

контроль за деятельностью подчиненных;

делегирование полномочий;

мотивация подчиненных;

обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

умение эффективно общаться с сотрудниками;

способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;

профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

настойчивость в достижении целей;

приверженность целям и политике корпорации;

отношение к новому.

Каждый фактор следует определить развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к

мотивации подчиненных конкретизирована так:

поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы.

Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особое значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

Наиболее оптимальным методом оценки профессионально и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки. В качестве экспертов выступают начальники отделов.

Лучшим способом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая выявить стратегию поведения данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

Желательно использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

Важным шагом для повышения объективности оценки является усиление ответственности начальников смен за подготовку подчиненных к аттестации. Помимо этого, одним из видов работы руководителей среднего и низшего звена с персоналом является психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. Необходимо участие в кадровых подразделениях психологов для проведения психологических тренингов перед аттестацией и после нее.

В заключение аттестации целесообразно проводить опрос общественного мнения по выявлению степени удовлетворенности процедурой и технологией проведения аттестации в УПФР.

Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, "пропаганда аттестации"; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Исходя из предложенной методики оценки персонала, проведем экономический анализ затрат на организацию и проведение аттестации персонала в УПФР. Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам можно отнести зарплату организаторов аттестации. Эти затраты имеют место каждый раз при проведении аттестации. Она представлена в таблице 4.

Таблица 4

Смета зарплаты организаторов аттестации персонала согласно предлагаемой методике

Внедрение предлагаемой методики аттестации персонала позволит сократить сроки подготовительного этапа аттестации, применение компьютерных технологий модернизирует работу членов комиссии и сократит временные затраты, а также сократит сумму затрат на организацию аттестации.

Социальная значимость предлагаемой методики в том, что:

повышаются шансы использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышается обоснованность кадровых решений по перемещению персонала;

облегчается процедура аттестации персонала;

повышается уровень профессионализма персонала;

улучшается психологический климат самой процедуры, позволяющий кандидату продемонстрировать свои наилучшие характеристики.

Кроме того, применение предлагаемой методики позволит повысить мотивацию сотрудников, сделает процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот "экзамен" целиком каждому из членов комиссии, значительно снизит психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Заключение

Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом. В условиях реформирования российской экономики термин "оценка труда персонала" как экономическая категория вошел в последние годы в отечественную экономическую науку и практику, и обозначает результат и процесс соизмерения, сравнения предмета оценки (познаваемого - характеристик человека, результата и процесса труда) с тем, что может выступать эталоном, т.е. известного, познанного или представляемого человеком.

Анализ приведенных вариантов интерпретации понятий "оценка" свидетельствует также и о том, что при всех видимых их различиях, некоторые из них в сущностном плане совпадают.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологических, социально-экономических, технико-организационных, социально-психологических, рыночных. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. К показателям оценки труда работников относятся: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда используются и косвенные факторы, к которым относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Для оценки результатов труда применяются различные методы: управление по целям; метод шкалы графического рейтинга; вынужденный выбор; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод шкалы рейтинговых поведенческих установок и метод шкалы наблюдения за поведением.

Наряду с указанными методами применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации; "Матрица профессиональной зрелости". Для большинства современных компаний традиционными являются методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий.

В ходе написания работы был изучен опыт УПФР по проведению оценки результативности труда персонала.

Для проведения аттестации работников в УПФР используют индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. В УПФР также используется метод стандартных оценок, при котором руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Деятельность специалистов высшей категории и руководителей оценивается групповым методом. Он основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального "Бланка результатов опроса экспертов на аттестуемого".

Анализ процедуры проведения оценки в УПФР и анализ литературы по проблеме определили необходимость проведения опроса работников УПФР. Результаты исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Нормативные документы, типовые образцы и методики проведения персонала разрабатываются без учета специфики деятельности организации.

2. В целом работники положительно оценивают процедуру аттестации персонала.

3. В УПФР нет разработанных критериев оценивания работника, отсутствуют количественные измерители.

Перечисленные недочеты определили необходимость пересмотра процедуры аттестации персонала для УПФР.

В качестве мер по совершенствованию процедуры оценки персонала автором предложены: оценка деловых и личных качеств работников; определение набора факторов результативности труда; разработка общего для всех критерия оценки персонала и выделение специфических качеств для отдельных групп работников. Необходимо также ввести оценку по пяти факторам: знание работы; необходимость контроля за его действиями со стороны начальника; стиль работы; инициативность; склонность к сотрудничеству. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Полученные результаты должны сопровождаться конкретными программами действий и рекомендациями.

Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала. Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям: планирование и координация; управление в критических ситуациях; администрирование; обучение подчиненных; контроль за деятельностью подчиненных; делегирование полномочий; мотивация подчиненных; обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности; умение эффективно общаться с сотрудниками; способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации; профессионализм и эффективное применение специальных знаний; настойчивость в достижении целей; приверженность целям и политике корпорации; отношение к новому.

В работе также указывается на необходимость проведения самооценки работника, суть которого в оценивании себя и сравнении результатов самооценки с желаемым уровнем. Для самооценки используются различные варианты анкет.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2007. - 327 с.

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2003. - № 9. - С.23-28.

3. Волгин Н.А. Экономика труда и социальные отношения / Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский. - М.: Гардарики, 2005. - 277с.

4. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом. 2006. - № 9. - С.18-25.

5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2008. - 304 с.

6. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под. ред.Г. Шмидта. - М.: Издат-во МГУ, 2007. - 528 с.

7. Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. - 2005. - № 4 (8). - С.69-72.

8. Ниязмамедов Р.Т. Рынок труда и оценка персонала как фактор его развития: автореф. дис. канд. эк. наук / Р.Т. Ниязмамедов. - М., 2004. - 24 с.

9. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. - М.: Вильямс, 2008. - 390 с.

10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 332 с.

11. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики: учеб. пособие / А.И. Турчинов. - М.: Вильямс, 2008. - 310 с.

12. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М., 2003. - 368 с.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: уч. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 506 с.

Приложения

Приложение A

Варианты трактовки понятий "персонал" и "кадры"

№ п/п	Трактовка понятия	Автор и источник	Авторский комментарий к трактовке
1.	Персонал - состав работников организации, предприятия, учреждения, который посредством своей квалификации должен обеспечивать достижение их цели.	Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика. С.230.	Определение слишком обширное и не содержит уточнений (штатные или нет, и др.)
2.	Кадры - основной квалифицированный состав персонала организации,4 находящийся в ее штате	Турчинов А. И Профессионализация и кадровая политика, С.227.	Данная трактовка свидетельствует о том, что кадры - более узкое понятие нежели персонал, т.к. включает лишь квалифицированных штатных работников.
3.	Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом С.432.	Определение не совсем корректно, т.к. слишком широко и содержит требующие уточнения термины.
4.	Кадры - основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом С.428.	Определение совпадает с точкой зрения ряда авторов. Считаем его полным.
5.	Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.	Оганесян И. А Управление персоналом организации, С.13.	Не весь персонал является штатным. Несколько неточное трактование понятия.
6.	Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма	Н.А. Волгин, Б.В. Ракитский Экономика труда и социальные отношения, (курс ключевых лекций), С.79.	Понятие носит целевую в определенной степени - одностороннюю юридическую трактовку
7.	Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Управление персоналом, С.547.	Наиболее приемлемая трактовка

Приложение B

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда персонала

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и другие
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и другие
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений
Социально - психологические	Отношение к труду Психофизиологические состояние работника Моральный климат в коллективе и другие
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либеризация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица

Приложение C

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Приложение D

Индивидуальный план развития

Приложение E

Форма аттестационного листа

Вес

Фактор

Оценка

Оценка труда

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки	Периодичность		Возможности использования
	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Оценка результатов труда персонала организации

Оценка результатов труда персонала - одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

О бразование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели - личностные данные, квалификация, опыт - учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала - популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план - бонус (денежное вознаграждение), остальным - спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок - справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом - дизайнерами или программистами - все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей - это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений . Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема . Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда . Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя . А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника . То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты . Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в , беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие отношения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация - единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное - претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью - усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное - не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ - технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков - «фантов» - отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять - решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.