Система закупок товаров just in time. Успехи современного естествознания

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических кон­цепций/технологий является концепция Just-in-time - (точно в срок). По­явление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Япо­нии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материаль­ных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты по­ступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точ­но к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой поста­новке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

JIT можно определить и как концепцию и как технологию:

В широком смысле - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые дей­ствия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле - это доставка материалов в необходимое время в нужное место.

В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT - довольно простая логика уп­равления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с по­требностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подоб­ная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональ­ных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в насто­ящее время - и в макрологистические системы различного уровня и назна­чения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющи­ми их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки про­изводственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификаци­ей, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования обору­дования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и пере­мещения материалов.

JIT - современная концепция/технология построения ЛС в целом или орга­низации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации про­цессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, ког­да элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя­занных с гарантийными запасами».

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими цик­лами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что ис­ключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT , ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно - гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поста­вок);

Взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к измене­нию традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производ­ством, снабжением и распределением.

Таблица 2.7

Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами

	JIT - подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов – «страховые». Большие объемы запасов объясняются: - скидками при покупке большой партии; - экономией на масштабе; - страховыми запасами.
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объе­ма поставки используется модель EOQ (оптимального размера закупаемой партии товаров)	Объем запаса определяется норма­тивом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при пере­ходе на меньшие объемы ГП или МР.
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП	Низкий приоритет. Цель - максими­зация объема выпуска ГП.
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устра­нить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурны­ми подразделениями, являясь осно­вой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Неболь­шое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональ­ные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
.Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP. Идеология TQM	Допускается небольшое число де­фектов. Выборочные инспекции качества ГП
Поддержка технологичес-ким оборудованием	Предварительная поддержка сущест­венна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП во­время	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжитель­ность логистиче­ских циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом воз­растает скорость реакции логистиче­ских решений и уменьшается неопре­деленность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока, нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производствен­ный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Внедрение концепции JIT , как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному под­ходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ-оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличени­ем размера партии МР/ГП - для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT , соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента - найти компромисс, когда измене­ния потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT - гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое глав­ное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента-создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть анну­лированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логис­тические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки - не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и тради­ционной схемы управления запасами.

Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в неко­торых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высо­котехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт 62 .

Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товар­ной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у ав­томобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».

В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.

В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных кон­вейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана по­ставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точ­но в срок».

На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сбор­ки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.

За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступа­ет план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.

Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер уком­плектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособ­лениями. Существует более 300 вариантов комплектации.

Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузо­вики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.

Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:

♦ четкое планирование входящих потоков;

♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

♦ частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко заг­ружать и разгружать небольшие партии;

♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT , являются так называемыми «тянущими» системами , в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС дос­тигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT , способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи глав­ной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сер­виса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM- Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех страте­гических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Кон­цепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех со­ставляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необ­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-ком­пьютерная поддержка.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсисте­мы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые тех­нологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее вре­мя принято называть такие технологии JIT II .

Основными задачами логистической технологии JIT II являются макси­мальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II , используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассор­тимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

7. Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ ста­ла разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тяну­щую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистичес­кой среды. Ключевыми элементами этой среды явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Комплексное управление качеством на всех стадиях производственно­го процесса и качества исходных MP у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему органи­зации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать про­изводство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения заво­да, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количе­стве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традици­онного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным произ­водством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистичес­кой цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на вы­ходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руко­водство может направить внимание на эти «узкие места» для решения про­блем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем бу­ферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточ­ка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: от­бора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на пред­шествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке произ­водственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (со­брано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки цир­кулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиа­лов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использу­ющий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходи­мо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько еди­ниц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемеща­ются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:

♦ код изделия (полуфабриката, НП);

♦ описание;

♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу­ются;

♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

♦ число изделий в данном контейнере;

♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.

Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у по­зиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изгото­вить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с ос­вободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на запол­ненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизвод­ственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная под­держка, включающая не только карточки, но и производственные, транспор­тные графики и графики снабжения, технологические карты, информаци­онные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профес­сиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производ­ства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сокра­тить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показыва­ет, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production - в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

Высокого качества;

Мелких размеров производственных партий;

Низкого уровня запасов;

Высококвалифицированного персонала;

Гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

Высокие стандарты качества продукции;

Низкие производственные издержки;

Быстрая реакция на потребительский спрос;

Короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2.Уменьшение размеров партий продукции.

3.Сокращение основного производственного времени.

4.Контроль качества всех процессов.

5.Сокращение логистических издержек производства.

6.Партнерство с надежными поставщиками.

7.Эластичные поточные процессы.

8.«Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокра­щение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет су­щественно снизить уровни запасов MP и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует со­трудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяет­ся обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

♦четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:

♦поставщик - партнер, а не конкурент;

♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;

♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стан­дартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;

♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями про­давец стремится снизить цены на свою продукцию;

♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;

♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ог­раниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При орга­низации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тог­да их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет на­дежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;

♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контро­ля MP не требуется;

♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;

♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;

♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптиро­вать их технологии к новым модификациям MP;

♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спе­цификациями.

Большое значение для организации Lean production во внутрипроизвод­ственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях произ­водственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для кон­троля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стан­дартов ISO для сертификации системы управления качеством

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

Трансформация (MP превращаются в ГП);

Контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

Транспортировка (MP, НП, ГП);

Складирование (MP, НП, ГП);

Ожидания/задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направле­но на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортиров­ка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их сле­дует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» - вообще исключить. Иными сло­вами необходимо убрать бесполезные операции - в этом и состоит идея Lean production - способ организации производства, требующий наименьших зат­рат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать произ­водственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).

В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называе­мым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих мес­тах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыноч­ным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь зака­зов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.

9. Логистическая технология DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)

В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT - Demand-driven Techniques/ Logistics - Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабаты­валась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение по­требительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запро­сы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запаса­ми поставщиком», основанные на новых возможностях логистических ин­формационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления за­каза - reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) про­дукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации стра­ховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность ме­тода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения техноло­гия RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революци­ей в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и ин­формационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гиб­кие производственные технологии, значительно сократившие продолжитель­ность производственно-логистических циклов. RBR используется в основ­ном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «бы­строго реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основ­ном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изме­нение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управ­лению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на пред­полагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторин­га продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них-производителям ГП. Ин­формационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между роз­ничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Со­вершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запа­сов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позво­ляет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, по­зволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.

Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») яв­ляется модификацией технологии QR и предназначена для устранения не­обходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является созда­ние эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет по­ставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами дос­тигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обя­зательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о про­дажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффек­тивной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основ­ных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отпра­вок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая техно­логия AR - метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обес­печивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содер­жит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно пред­ставленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.

Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичны­ми продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффектив­но пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повы­шает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня за­пасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедре­ния технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной катего­рии. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей сте­пени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информа­ционные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торго­вым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запаса­ми в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подраз­делений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.

Концепция Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффек­тивный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логи­стике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских това­ров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными мага­зинами компьютеризированных систем для автоматической обработки зака­зов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за пере­мещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запро­сы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концеп­ции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потреби­тельской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:

1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.

2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно пере­мещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).

3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам под­держивались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внут­ри системы в результате спадов продаж.

4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудач­ных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают но­вые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распре­деления. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались роз­ничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последу­ющей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выпол­нять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов- меньшими.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах - он вы­нужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточ­но большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответствен­но-к дополнительным логистическим издержкам. В результате потреби­тели страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вме­сто того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается инфор­мацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребите­ля. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик не­сет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потре­бителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае бу­дет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачас­тую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая рас­пространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.

В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.

В чем суть?

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько. Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать. Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.

Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии. Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.

Как все начиналось?

Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей. Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании. Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров. И ничего больше.

Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%. Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.

Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:

"Канбан (canban — карточка яп.) — это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Говоря по-простому — это рецепт приготовления. Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее — прим. автора статьи).

Канбан требуется из-за специфичности процесса производства — так называемого "втягивающего" производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым "а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет"!"

Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:

— Уменьшение сроков производства конечного изделия;

— Сокращение издержек на хранении товара;

— Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);

— Более высокая производительность;- Сокращение сроков подготовки к производству;

— Улучшенный контроль качества;- Более равномерные график производства;

— Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

— Минимум сбоев на производстве;

— Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

— возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

— экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

— зависимость от партнеров по поставкам;

— дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

— возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;

— не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент

Выделяют четыре основных подхода к управлению операционными запасами:

а) система пополнения запасов;

б) система расшивки узких мест;

в) толкающая система;

г) тянущая система.

Система пополнения запасов – это система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов. Она уделяет основное внимание необходимости поддержания запасов, на оптимальном уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей на входе и выходе, между внутренними звеньями логистической цепи и рабочими местами. Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них. Главная задача системы обеспечить бесперебойное функционирование и ритмичность производства.

Основное преимущество системы пополнения запасов – ее простота и способность работать на основе минимальной информации. Недостатки связаны с наличием запасов, влекущих к замораживанию оборотных средств, отсутствие гибкости и реакции на изменение спроса.

При стабильности потребительского рынка и определения оптимального объема запасов на всех этапах производства, такая система может оказаться наиболее простой и эффективной.

Система расшивки узких мест – основное внимание уделяет организации выполнения работ исходя из возможностей мест, имеющих ограничения по производительности, скорости, эффективности и т.п. Расшивка узких мест, осуществляется посредством создания дополнительных мощностей на сдерживающих операциях, либо создания буферных запасов, поддерживающих загрузку рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Создание дополнительных мощностей позволяет снизить межоперационные запасы в производстве.

Система расшивки узких мест, как и система пополнения запасов, при организации и планировании, концентрирует внимание, на внутренней среде предприятия, не учитывая требования внешней среды, и стремится обеспечить максимально эффективную внутрипроизводственную деятельность.

Эти системы целесообразно использовать в случаях реализации стратегий снижения затрат и незначительной модификации продукции при стабильном или расширяющемся спросе на продукцию.

Толкающая система – осуществляет организацию и планирование под реальный спрос потребителей. В ней возможности производства и поставщиков сопрягаются с помощью точных календарных планов-графиков поставок и запуска/выпуска продукции. Эта система появилась в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. и основывается на автоматизированных системах планирования ресурсов предприятия (МRР, ERP).

В основе толкающей системы лежит взаимодействие с внешней средой и интеграция бизнес-процессов организации с бизнес-процессами поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.

Планирование поставок и производства под реальные требования рынка и организация четкого выполнения планов-графиков поставок и производства позволяет снизить запасы в целом и повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.

Тянущая система – руководствуется принципом: «ничего не должно произведено, пока в этом не возникает необходимость». Система концентрирует внимание на взаимодействии с внешней средой и оптимизации внутренней среды организации в целях снижения уровня запасов на каждой стадии производства.

Как и толкающая система, она стала использоваться в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970 гг. Ее родоначальником считается японская компания Тойота (Toyota), первой внедрившая тянущую систему «Канбан».

В соответствии с этой системой, каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» (берет) продукцию с предыдущего участка тогда когда в ней нуждается. Это служит сигналом для предыдущего участка к запуску следующей партии деталей. Иными словами все производство осуществляется только в ответ на результаты потребления последующего участка, и спрос как бы «тянет» работу.

Тянущая система требует создания гибкого производства способного в определенных пределах снижать либо увеличивать объем выпуска продукции.

Для реализации такой системы необходима глубокая и отлаженная интеграция между всеми участниками процесса: поставщиками, производственными участками, покупателями (сбытом).

Отсутствие запаса становится движущей силой организации деятельности, заставляет повысить степень интеграции с покупателями и поставщиками, повышать эффективность внутрипроизводственных процессов, обнажая проблемы ранее скрытые его наличием.

Наибольший эффект тянущие системы, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но могут успешно использоваться на различных участках управления производством.

б) Метод «точно в срок»

До 1970 гг. логика преобладала следующая логика планирования: Мы не знаем точный объем продаж каждого изделия. Поэтому не можем установить точный объем производства каждого изделия и производим впрок или «догоняем» возросший спрос. Выпускаемые партии стараемся делать большими, так как это способствует снижению себестоимости.

Однако недостатки такой логики очевидны. Большие партии дешевле лишь на первый взгляд. Они требуют площадей для хранения, и связанных с этим дополнительных расходов, усложняют условия поставок даже внутри предприятия. Большие партии и запасы снижают гибкость выполнения срочных специфичных заказов и замедляют оборачиваемость денежных средств. Тем не менее, такая логика действовала во всем мире, пока рост потребления опережал рост производственных мощностей. Затем ситуация изменилась, усилилась конкуренция, что потребовало от производителей снижения затрат и повышения гибкости.

Широкое использование методов управления качеством в Японии позволило повысить стабильность производства, улучшить его организацию и создать предпосылки для возникновения в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time – «точно вовремя» или «точно в срок»). Целью этой системы явилось дальнейшее повышение эффективности производства за счет экономии ресурсов, постоянного улучшения качества продукции и надежности процессов. Основным принципом системы JIT является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей узлов и машин только тогда, когда они нужны для производства и продажи.

Цель производственной системы, построенной по методу «точно в срок», – гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование производимой продукции на каждой стадии производства. На рис. 25 представлен пример схемы традиционной организации производства, а на рис. 26 – схема организации производства по методу «точно в срок».

Рис. 25. Схема традиционной организации производства

Рис. 26. Схема производства по методу «точно в срок»

Традиционная система планирования функционирует по принципу «выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком количестве и в данное время. Система «точно в срок» построена на прямо противоположном принципе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительное звено (первое звено технологической цепочки), а линия общей сборки (последнее звено производственной цепочки). Вход и выход в системе как бы меняются местами: если в традиционной схеме на выходе получается только то, что вошло на входе, то «точно в срок» вводит в производство только то, что требуется на выходе.

Метод представляет такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для выпуска продукции, поставляются в тот момент и в таких количествах, какие нужны для своевременного выполнения работ на всех производственных местах и выпуска продукции. При этом используются шесть правил логистики: 1) нужный продукт; 2) необходимого качества; 3) в нужном количестве; 4) должен быть доставлен в нужное время; 5) в нужное место; 6) с минимальными затратами.

Данный метод используется в системах, где перемещение сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий в процессе производства и получения от внешних поставщиков могу быть тщательно спланированы во времени. При этом отказываются от производства продукции крупными партиями. Основная идея заключается в том, чтобы сделать процесс производства как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Если система «точно в срок» действует по всей фирме, то запасы могут быть сведены к минимуму и даже, полностью ликвидированы, что приведет к сокращению складских помещений. С экономической точки зрения запасы и затраты на их содержание снижаются, следовательно, уменьшаются издержки на производство и ускоряется оборачиваемость капитала.

Использование метода «точно в срок» привлекательно не только в связи со снижением производственных запасов, но и потому, что в такой системе производство становится управляемым, улучшаются отношения с заказчиками, финансовое состояние и конкурентоспособность организации.

Реализацию подхода «точно в срок» сдерживают такие факторы, как низкое качество продукции, нарушение сроков поставок и оплаты за товар, сбои в обмене информацией между заказчиками и поставщиками, количество и территориальное размещение поставщиков, низкий уровень ответственности при выполнении договорных обязательств.

Метод JIT хорошо работает только по «зонтиком» TQM (Всеобщего управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб фирмы она требует высочайшего качества всех комплектующих. У фирмы нет лишних запасов комплектующих, и, если какая-либо деталь окажется бракованной, сборка и поставка изделия будет сорвана, что приведет к ущербу.

Эффективность метода зависит от следующих условий:

Отсутствие сбоев и нарушений в процессе производства;

Гибкость системы (способность изменять размеры партий);

Минимизация времени переналадки и переоснащения производственного оборудования;

Минимизация времени подготовки к процессу производства;

Сокращение до минимума материальных запасов;

Отсутствие необоснованных затрат.

Такие условия создаются в ходе проектирования изделий и процессов, организации производства, планирования и управления производством, мотивации персонала, установлением тесных взаимосвязей с поставщиками.

Ключевыми элементами системы «точно в срок» являются стандартные комплектующие, модульное проектирование, качество, скорость и простота.

Конечная цель системы – плавное и непрерывное производство определенного ассортимента изделий. Потенциальное препятствие на пути к этой цели – узкие места, которые появляются там, где некоторые части системы перегружены.

Существование таких заторов – следствие отсутствия гибкости в системе. Для повышения гибкости производства необходимо:

Уменьшить время простоя при переходе от одного процесса к другому, сократив срок подготовки оборудования;

Использовать профилактическое техобслуживание на ключевом оборудовании, чтобы сократить поломки и простои;

Обучать рабочих смежным специальностям, чтобы они могли оказывать помощь там, где в производстве возникают заторы, или заменять отсутствующих рабочих;

Использовать много небольших производственных единиц, что позволяет легче изменять объем производства;

Использовать резервы. Хранить редко используемые ресурсы подальше от производственной зоны, чтобы не загромождать ее;

Создавать резервные мощности для самых важных заказчиков.

Для успешного функционирования системы «точно в срок» важны:

Сокращение числа операций и объема делопроизводства. Это достигается путем дебюрократизации системы управления, устранения излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением, исключением лишних административных звеньев;

Система перемещения работы. Система «точно в срок» использует «тянущий» подход для управления потоком работы. Когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка, т.е. продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком.

Качество продукции и процессов.

Метод «точно в срок» применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером его эффективности является крупное конвейерное производство.

в) Система «Канбан»

Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан») впервые реализованная компанией Toyota Motor в 1962 году. Двумя основными принципами производственной системы Toyota являются метод поставок «точно в срок» и автономизация – автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно в срок». Система использует принцип тянущей организации производства и снабжения, а материалы и комплектующие не закупаются и не изготавливаются впрок. В рамках годового плана производства и сбыта планы и графики выпуска на каждом участке фактически отсутствуют. Устанавливается только ориентировочный объем производства.

Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или «визуальная запись». Когда, например, при сборке появляется потребность в комплектующих (с поправкой на время, необходимое для их доставки или/и изготовления) с помощью P-карт (от англ. production – производство) и С-карт (от англ. convergence – схождение в одной точке, отбор и передача), а также «измерительного блока» (унифицированного для всего производства контейнера) посылается запрос на производственный участок или в службу снабжения, и они поставляют необходимое количество комплектующих в указанный срок.

В практике при проектировании производства сначала определяются (рассчитываются) минимальные партии запуска/выпуска и минимальные межоперационные запасы на всех этапах процесса от закупок сырья материалов и комплектующих до реализации готовой продукции.

Запасы рассчитываются таким образом, чтобы за время их использования можно было изготовить следующую партию. Затем минимальные запасы на всех этапах производства заполняются. С этого момента тянущая система начинает работать. Реальный сбыт (приводящий к снижению запаса готовой продукции у продавцов) диктует, сколько единиц продукции должно быть запущено в производство. Каждый производственный участок запускает в производство столько узлов и деталей, сколько изъято из запаса последующим, а поставщики (сырья, материалов и комплектующих) поставляют ровно столько, сколько реально использовано в производстве.

Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с планом, а в пределах заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий в технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить, только тогда, когда его продукция поступает на последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые раскручивают клубок заданий в обратную сторону, графики производства не пересматриваются, а формируются движением информации «Канбан». Производство постоянно находится в состоянии настройки, и осуществляется его системная подстройка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства по участкам формируется на каждый день.

Инструментом, используемым для управления системой, являются «канбан» – сигнал, показывающий, что возникла потребность в запуске следующей партии деталей, так как предыдущая партия деталей взята на следующий по процессу участок. Диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие, которые, забирая детали и узлы на свою операцию, подают сигнал, о том, что необходим запуск новой партии этих узлов или деталей. В системе ни одна деталь или партия не могут перемещаться или обрабатываться без поступившего сигнала, о возникшей потребности в ней. Необходимо также отметить, что исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего клиента.

В практике Toyota это означает, что продукция изготавливается как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Внедрение системы KANBAN в корпорации Toyota Motor позволила сократить производственные запасы на 50%, а товарные – на 80%.

Система требует минимизации размера обрабатываемых партий и заделов, позволяет сократить производственные запасы, складские помещения и производственные площади.

Недостатки системы KANBAN – продолжение ее достоинств. При ее работе производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако допустимые для системы колебания имеют свои пределы, за которыми она дает сбои. Этот предел колебаний составляет приблизительно 10% при увеличении плана. Более сильные колебания требуют более глубоких изменений, например, изменения количества работающих сотрудников.

В Toyota не склонны преувеличивать значение системы KANBAN в своей производственной системе. Специалисты компании считают, что прорыв обеспечен в большей степени системой быстрой переналадки оборудования и системой исключения потерь, позволяющей «выжимать воду из сухого полотенца», так как потери возникают не только из запасов. «Канбан» лишь часть целостной производственной системы.

Опыт внедрения этой системы 1980-х годах за пределами Японии в Европе и США, показал, что имеются серьезные трудности по ее внедрению. Это обусловлено более низкой, чем у японцев дисциплиной поставок обусловленной удаленностью поставщиков. Если в Японии среднее расстояние от сборочного завода до его основных поставщиков десятки, то в Западной Европе и США – сотни километров. Поэтому большинство западных фирм использует отдельные элементы системы «канбан», часто в комбинации с другими распространенными на западе системами планирование ресурсов предприятия, например MRP (Material Resource Planning) или ERP (Enterprise Resource Planning). В последние годы японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов KANBAN. Например, фирма «Ямаха», использует систему «Синхро – MRP».

Потребовалось около 20 лет, чтобы технология JIT перешла в западную промышленность, и около 10 лет, чтобы реализовать концепцию в целом. Сегодня метод «точно в срок» и систему KANBAN либо ее элементы используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс», «Рено» и др.

Точно в срок (англ. Just In Time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Применение Just in Time повышает эффективность производства за счет снижения потерь. Под потерями понимаются любые действия, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта — ненужные перемещения материалов, избыточные запасы и т.п.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся серийно (крупносерийно, массово). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Базовые элементы Just In Time были разработаны в 50-х годах 20 века на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная система Toyota. В начале 70-х годов Just In Time сформировалась как система управления производством и распространилась по многим японским заводам, а в 80-х появилась на американских и европейских производствах.

Цели

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки. Just In Time дает возможность этого добиться за счет постановки и достижения ряда целей:

Ноль дефектов – эта цель направлена на сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефекта.

Нулевое время установки заготовок — время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве.

Нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю.

Ноль лишних операций – в системе JIT это означает, что из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту.

Нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю. В таком случае повышается точность планирования производства и согласованность работы.

Ключевые элементы «Точно в срок»

В основе системы управления производством Точно в срок находятся несколько ключевых элементов.

1. Стабильная программа производства. Для работы системы Just in Time необходимо создать равномерную загрузку всех производственных операций и операций по сборке. Изменение программы должно происходить только за счет изменения спроса.
2. Снижение времени установочных операций. Целью является добиться установки деталей для обработки «в одно касание». Этого можно достичь за счет оптимизации планирования, изменения производственных операций или формы обрабатываемых деталей.
3. Сокращение размеров партий (как в производстве, так и при закупках). Чтобы работал этот элемент системы Точно в срок необходимо добиться более тесного сотрудничества с поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны обеспечить надежные и точные поставки.
4. Сокращение времени ожидания (при производстве и при поставках). Сокращение времени ожидания может быть выполнено за счет размещения оборудования ближе друг к другу, применения технологий групповой обработки, сокращения длины очереди на обработку, повышения координации и согласованности между последовательными процессами. Сокращение времени ожидания при поставках может быть получено за счет более близкого расположения поставщиков.
5. Проведение профилактического обслуживания. Профилактическое обслуживание оборудования должно проводиться в периоды простоя или нерабочее время.
6. Применение «универсальной» рабочей силы. Система Точно в срок подразумевает обучение рабочих управлению различными видами оборудования и техники. Это позволяет рабочим проводить операции по обслуживанию и контролю качества, находясь на своем рабочем месте. JIT требует создания на производстве компетентных команд, полностью отвечающих за результаты своей работы.
7. Применение программы «Ноль дефектов». Для работы системы Just in Time должны быть устранены все действия, приводящие к дефектам или браку, т.к. в этой системе не предусмотрены резервы для их устранения. Реализация программы позволяет добиться персональной ответственности работников за качество работы, которую они выполняют. Также, в системе JIT, каждый работник должен иметь право остановить производство, если возможно нарушение качества работы.
8. Применение малых партий при перемещении. Для реализации этого элемента в системе JIT предусматривается применение сигнальной системы (например, карточек канбан). За счет этого обеспечивается передача деталей между рабочими станциями (производственным оборудованием) в небольших количествах. В идеальном варианте должна происходить передача одной детали в единицу времени.

Преимущества и недостатки Just In Time

Just In Time является системой, которая успешно применяется на многих производственных предприятиях. Как любая производственная система JIT обладает и определенными преимуществами, и недостатками. К основным преимуществам системы Точно в срок можно отнести:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.
2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система Точно в срок сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.
3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы Точно в срок является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.
4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.
5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы Точно в срок количество дефектов выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы.

Наиболее серьезными и очевидными недостатками системы Точно в срок являются:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Т.к. JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму), то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.
2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.
3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Т.к. система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Внедрение системы Just In Time

Внедрение системы JIT требует от организации больших и долгосрочных усилий. Ключевыми факторами успеха при внедрении являются:

• Поддержка руководителями всех уровней управления организации;
• Адекватное распределение ресурсов;
• Выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками;
• Изменение корпоративной культуры организации;
• Изменение потоков процессов и принципов организации производства;
• Оптимизация загрузки и работы оборудования;
• Оптимизация техобслуживания оборудования с целью сокращения числа поломок;
• Внедрение программ повышения качества;
• Сокращение сроков поставки и увеличение их количества. Внедрение системы частых поставок малыми партия;
• Внедрение системы поиска, анализа и сокращения потерь.

Процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Просмотры: 6 437

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time. Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

• 1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.
• 2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95 % всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25 %. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности "в последнюю минуту" фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT. Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха видна уже из рис. 4 - это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последовательность внедрения Just In Time. JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT - это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую - обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы. Критики называют JIT "стрессовым управлением" и новой формой "потогонной системы". Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen - непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Автор данной статьи наблюдал в Японии более совершенный подход. Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с высказыванием Канжи и крупной цифрой "5". На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются "лишние" люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT - требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time. Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 5, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и при последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.