? Управленческие компетенции руководителей высшего звена Управленческий опыт.

Управленческий опыт и взгляд на роль директора в современной школе.

Каждый человек рождается

для какого-то дела.

Эрнест Хемингуэй.

Мне кажется, мне и моим коллегам повезло, мы родились для дела в высшей степени благородного. Отвечая на вопрос анкеты, почему мне нравится работать в школе, я сказала, что мне необыкновенно интересно наблюдать за развитием и становлением личности и принимать участие в этом развитии и становлении.

Не хотелось бы в рамках этого конкурса (а это, прежде всего, общение с коллегами) углубляться в научное понятие слова «управленец», «управленческая деятельность» Интереснее, на мой взгляд, рассуждать о том, что управленец-это не профессия и не должность, а состояние духа или миссия, возложенная руководством, коллективом, родительской общественностью.

Взяв на себя ответственность за деятельность учреждения, необходимо иметь желание и способность работать в команде и, более того, не бояться проявлять инициативу, увлекать идеей коллектив и нести ответственность за принятые решения. Если рассуждать так, то первый опыт быть лидером команды (пионерской дружины имени Ульяны Громовой 10) получен мною еще в 1976 году. Далее были обязанности комсорга школы, работа пионервожатой, учителем в родной школе, с 1989 года административная работа в качестве заместителя директора по , с 2005 года – я директор школы. И если пионерская, комсомольская и пионервожатская работа основывались на чисто эмоциональном желании участвовать в коллективных творческих делах, то работа в качестве заместителя директора по воспитательной работе и работа в качестве директора требуют определенных знаний и опыта в сферах, касаемых не только учебно-воспитательного процесса.

Управленческий опыт каждого человека индивидуален и складывается в зависимости от множества составляющих: образование, стаж, организаторское чутье, а также немаловажную роль играет знание или незнание коллектива, пришел ли руководитель в коллектив извне или вырос в этом коллективе.

Руководителю, пришедшему извне, потребуется время на изучение традиций школы, знакомство с кадрами, выявление возможностей и творческого и интеллектуального потенциала сотрудников, налаживание делового и дружеского партнерства. В моем случае «внедрения» в коллектив не потребовалось. Являясь выпускницей школы, пройдя путь от вожатой до директора, ощущала себя частью механизма, в котором отлажено и выстроено все необходимое для достижения результата в плане обучения и воспитания подрастающего поколения.

Все директора-предшественники были личностями, оставившими значимый след не только в школе, но и в социуме. Возглавивший школу при ее открытии -фронтовик, малоземелец, большое внимание уделял воспитанию человека-гражданина, патриота своей Родины. С ним вместе удалось побывать на «Малой земле», вести поисковую работу, собирать материал о воинах-односельчанах.

Сменившая на посту директора школы (педагог из большой учительской династии) много сил отдала налаживанию связей с подсобным хозяйством, совхозом - плодопитомником « Красное» и развитию производственной бригады школьников, занимавшей призовые места во Всероссийских конкурсах.

Принявшая эстафету, заслуженный учитель Кубани, внесла значительный вклад в историю развития школы, основав музей боевой и трудовой славы села. Работа музея не раз высоко оценивалась на районном и краевом уровне.

Следующий директор - «Отличник народного образования» много внимания уделял развитию спорта, творчества, работе с « Одаренными детьми». В период его деятельности эффективно работали спортивные кружки и секции, создан коллектив «Очарованные музыкой», родительская общественность стала активно содействовать участию детей в предметных олимпиадах школьников. Результатом работы этих заслуженных людей стала отлично выстроенная система деятельности школы по основным направлениям: гражданско-патриотической, поисковой, музейной, творческой, военно-спортивной. Высокие результаты достигались благодаря высококвалифицированным кадрам, сплоченному коллективу.

Так что мой первый управленческий опыт - это работа в хорошо отлаженном механизме профессионалов - единомышленников, где главным было сохранить все наработанное и нести этот бесценный опыт дальше

Однако, время вносит свои коррективы, и даже самая совершенная система может и должна претерпевать изменения. Важно только принять и внедрять новое, сохранив рациональные зерна старой школы, особенно это касается воспитательной системы. Общество, являясь заказчиком, диктует условия. Работодатели и родители склоняются к позиции, что фундаментальные знания утрачивают свою значимость и нужны знания функциональные. Этот и другие вопросы реформы образования весьма обсуждаемы. Сейчас по краевому телевидению идет цикл передач «Право имею» по заказу и с участием представителей края, родительской и педагогической общественности. В них используются сюжеты, снятые в МБОУ СОШ №10. Являясь участницей программы, я видела, что опыт сельской школы интересен собравшимся, что мнение моих коллег и выпускников школы (ныне студентов) относительно дальнейших путей преобразования школы, вызвало живой интерес студии, значит сегодня мы идем верным путем, стараясь удовлетворять запросы заказчика. С этой целью реализуется национальная образовательная инициатива «Наша новая школа», в рамках которой происходит переход на новые образовательные стандарты, продолжается и совершенствуется система поддержки талантливых детей, планомерно происходит педагогов, изменяется школьная инфраструктура, ведется кропотливая работа по сохранению и укреплению здоровья школьников. Все это поле деятельности директора. Мой управленческий опыт-это движение вместе с коллективом к цели, обозначенной правительством и обществом, подкрепленной нормативными документами. Надеюсь, что движение это ни в коем случае не основано на авторитарности. Коллектив состоит из думающих интеллектуальных людей, способных к анализу и творчеству, не позволяющих себе и руководителю быть просто исполнителями, без четкого понимания необходимости выполнения поставленных задач.

В настоящее время в среде директоров сельских школ происходит переосмысление и переоценка своей собственной деятельности, попытка адаптации основных идей управления к практике управления сельской общеобразовательной школой.

Сегодня управленческая деятельность директора сельской школы - это , реализующая потенциал образовательных услуг (основных и дополнительных) системы образования и реальные ресурсы сельского социума (интеллектуальные, кадровые, финансовые) с целью удовлетворения образовательных потребностей государства, общества, граждан, проживающих в сельской местности.

Свою задачу директора-управленца сельской школы я вижу по сущностным признакам во взаимодействии субъекта управления с и далее, посредством взаимодействия, взаимопроникновения - к проективным связям, с дальнейшей включенностью в решение школьных проблем, взаимное стимулирование рефлексивной позиции социальных партнеров, проектирование результатов совместной деятельности. Мой небольшой (в соизмерении с поставленными задачами) опыт работы позволяет думать, что школа сегодня - это социокультурный центр, и без социального партнерства невозможно ее развитие, создание позитивного имиджа, позволяющего быть привлекательными для будущих первоклассников, что очень важно в условиях подушевого финансирования.

Особенность управления и особая ответственность за руководство сельской школой в отличие от городской, я думаю, в том, что родители ведут своих детей не просто в школу (образовательное учреждение),а к конкретному директору, конкретному учителю. В селе каждый знает друг друга, поэтому каждый член коллектива, каждый педагог ощущает на себе пристальные взгляды односельчан, одобрительные или неодобрительные отзывы о работе, что является дополнительным стимулом в профессиональной педагогической деятельности.

Из «Учительской газеты» за 2014 года стало известно, что МБОУ СОШ № 10 вошла в рейтинг 500 лучших школ России. Это тем более приятно, что коллектив не знал о проводимом рейтинге. Следовательно, это результат кропотливой, многолетней и стабильной работы учреждения не для рейтинга, а по призванию.

Какова в этом роль директора? Моя роль? Я абсолютно уверена, что она в отрабатывании моего долга перед моей школой, моими учителями, (некоторые из них результативно работают и сейчас, воспитывая и готовя призеров Всероссийских предметных олимпиад)

Каковы мои личностные ориентиры в руководстве моим коллективом?

(а ведь под взглядами моих учителей, я до сих пор иногда ощущаю себя ученицей) Стремлюсь, как учил, проявлять такие важные свойства руководителя, как умение слушать и слышать, психологический такт, наличие чувства меры во с людьми. Для достижения успешности коллектива или отдельной личности (будь то учитель или ученик) призываю свое « организаторское чутье», стараюсь предъявлять адекватные требования. Очень радует, когда эмоционально-волевая воздейственность, вера в таланты людей оправдывается позитивными результатами.

Отвечая на вопрос И. Гордиенко, корреспондента районной газеты «Вперед», (№18(10233) от 5.04. 2013) - в чем состоит мое директорское счастье, я сказала: «Поддержка коллектива, вера в него! Успех учеников и учителей!

Меняется внешний и внутренний облик школы, на смену старым требованиям приходят новые стандарты образования, но главным в школе был, есть и будет учитель с его миссией растить, учить и воспитывать личность. И без этой ЗНАЧИМОЙ фигуры невозможны качественные преобразования в системе образования. Свое понимание значимости педагога я выразила в стихотворении « Гимн профессии», написанном по заданию одного из педагогов.

Гимн профессии.

Мы славим тех, кто у печи

Печет народу калачи!

И тех, кто ночи напролет

Явления младенца ждет!

Мы славим повара, артиста,

И плотника, и тракториста!

И тех, кто, устали не зная.

Из недр богатства добывает!

Мы славу громкую поем

И тем, кто вечно за рулем,

И тем, кто сушит якоря,

Бесстрашно бороздя моря.

Шахтеру и пилоту - слава!

И тем, кто сталь у домны плавит,

Кто заполняет закрома,

Кто строит школы и дома!

Земной поклон, любя, отвесим

Мы людям тысячи профессий!!

УЧИТЕЛЮ - двойная слава!!

За то, что кто-то лечит, плавит.

За то, что кто-то у печи

Печет народу калачи.

УЧИТЕЛЮ - двойная слава!!!

Он научил, он САМЫЙ ГЛАВНЫЙ!!!

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

принятие решений;
планирование;
организация;
координация;
контроль;
мотивация;
коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Все большее число руководителей украинских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации - в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании.

Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских и украинских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам "за постановкой управленческого учета" понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: "А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, - управленческий".

Система учета "как есть на самом деле"

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет "черного нала", данные "черной бухгалтерии".

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается "как есть на самом деле".

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

Учиться на западный манер

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России и в Украине до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск "Management Accounting Review" (management accounting - термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в наших же странах пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу "типовое предприятие", отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент у нас уже существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

Мы интересуемся

В России и Украине управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на отечественных предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий "свежее" экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна - бухгалтерская - уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача - выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое «среднее предприятия» и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома "Мегаполис" в Запорожье (Украина).

Команда консультантов "Инталев" и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой - предметы тяжелые, упаковки сигарет - объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении: «Будем вести также, как бухгалтерский». В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность - это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях - такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть «все сразу и обо всем».

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как «Правило 20 на 80») гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы - не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап «всеобщей детализации», мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России или в Украине и пара сотен - не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия - это, как правило, «трехликое» существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь - "ничего не забыть".

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен - каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебету и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов - гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику "Статья бюджета", через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет "Продажи" связывается со статьей "Доходы от реализации продукции" из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
планирование доходов и расходов компании;
построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7" позволяют:

Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Крупным торговым и производственным предприятиям и холдингам, которые объединяют под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса, необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности.

Перед пользователями такого уровня стоят следующие задачи финансового управления:

Бюджетирование;
Управленческий учет;
Финансовый анализ;
Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача - максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования, программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Общие сведения ДОУ.

Приоритетные цели и задачи управленческой деятельности.

Наличие программы развития ДОУ.Достижение целей программы развития.
Характеристика результатов. Обеспечение образовательной деятельности в ДОУ в соответствии с запросами потребителей.Наличие информационной базы. Мониторинг результатов ДОУ.Создание условий в ДОУ для профессионального роста педагогических кадров. Результаты деятельности ДОУ.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Управленческий опыт руководителя дошкольного образовательного учреждения.

Бегуновой Ирины Евгеньевны.

1.общие сведения о ГБДОУ

Наш адрес: 195256, Санкт-Петербург, пр. Науки 24к.2

Телефон 534-70-73

Ввод в эксплуатацию -1966год.

Проектная мощность – 168 детей.

Наполняемость 10 групп

Режим работы образовательного учреждения – с 7.30 до 18.30.

Детский сад имеет музыкальный и спортивный залы, оснащенные современным музыкальным и спортивным оборудованием и инвентарем, методический кабинет, медицинский кабинет, изолятор, процедурный кабинет, 10 групповых комнат, изостудию, кабинеты учителей-логопедов, массажный кабинет, ряд служебных помещений.

Участок образовательного учреждения озеленен, оснащен спортивно-игровым оборудованием.

2.Приоритетные цели и задачи управленческой деятельности .

Мой управленческий функционал определяют новые ценности, категории и понятия, такие как конкурентоспособность, компетентность, рынок образовательных услуг, самоорганизация и самоуправление. На их основе строю направления деятельности педагогического коллектива, ориентируясь на инновационный путь обеспечения качества дошкольного образования и поиск социальных партнёров в создании оптимальных и эффективных условий развития личности дошкольника.

Приоритетной целью моей управленческой деятельности является совершенствование образовательного пространства учреждения как среды детства со специфической субкультурой, обеспечивающей условия для развития духовности личности, познания культуры и традиций своего народа, осознания ценности собственного здоровья, познания и самореализации потребностей (интеллектуальных, художественных, творческих, физических), формирование готовности к школьному обучению.

Основными задачами для достижения поставленной цели считаю:

Обеспечение конкурентоспособности учреждения в условиях рынка образовательных услуг за счёт эффективной реализации вариативных образовательных программ и технологий, соответствующих запросам детей и родителей;

Модернизация управленческой деятельности, связанная с мониторингом состояния образовательной системы, проектированием модели образовательной среды, проектированием стратегии и тактики развития образовательного учреждения, интеграции новых управленческих ценностей (преемственности, компетентности, самообразования);

Стимулирование мотивации педагогического персонала (материальное и моральное) на инновационные процессы в детском саду через развитие творчества, создания авторских программ, внедрения инновационных технологий за счет интеграции с социальными партнёрами, участие в конкурсной деятельности);

Привлечение родителей к сотрудничеству по поддержке индивидуальных траекторий развития детей.

С этой целью я грамотно выстраиваю перспективные линии развития, апробирую новые механизмы управленческой деятельности:

Провожу систематическую работу по повышению имиджа учреждения (информация об учреждении размещена на сайте детского сада, находит отражение в газете «Образовательный диалог» при МОУ ДПО Информационно - образовательный центр);

Обеспечиваю апробацию в учреждении современных образовательных технологий (технологий проблемного обучения, проектной деятельности);

Создаю условия для развития инновационных процессов в детском саду через систему стимулирующих выплат из фонда оплаты труда, разноуровневую систему морального поощрения;

Привлекаю педагогов к разработке инициативных проектов с участием родителей.

3. Наличие программы развития ДОУ. Создание условий для реализации программы. Достижение целей программы развития. Характеристика полученных результатов .

Разработанная под моим руководством «Программа развития дошкольного образовательного учреждения» является стратегической основой моих действий, как руководителя, так и педагогического коллектива, выступает в качестве перспективного плана, определяет этапы работы образовательного учреждения в режиме развития.

Система управленческих действий заложенных в программу затрагивает всех участников педагогического процесса: детей, педагогов, администрацию, родителей.

^ Цель программы: преобразование детского сада в открытую социально-педагогическую систему. Создание единого развивающего пространства детского сада, семьи, социума, направленного на формирование ребенка как личности, готовой к жизни в постоянно меняющемся окружающем мире, его условиях.

Основные задачи программы:

Обеспечение прав ребенка на качественное образование;

Реализация преемственности и открытости в сфере образовательных подсистем - дошкольной, школьной;

Построение образовательной практики, ориентированной воспитание детей в духе уважения к своей семье, детскому саду, городу, республике, России;

Обновление содержания образования и внедрение современных технологий обучения;

Внедрение в образовательный процесс информационно-коммуникационных технологий и подключение к сети Интернет;

Проведение экспериментальной педагогической работы;

Совершенствование системы управления дошкольным учреждением;

Развитие ресурсного (материально-технического, кадрового, научно-методического) обеспечения образовательного процесса;

Совершенствование мониторинга целостного педагогического процесса для отслеживания, анализа результатов и корректировки реализации программы;

Содействие повышению роли семьи в воспитании детей;

Формирование культуры здорового образа жизни;

В соответствии с обозначенными задачами под моим руководством грамотно вытраивается система развития учреждения, что приводит к поэтапному достижению результатов. На данном этапе развития детского сада можно говорит о следующих достижениях целей программы развития:

Повысилось качество оздоровительной работы с детьми, направленной на формирование, сохранение и укрепление физического, психического и социального здоровья детей средствами физкультурно-оздоровительной деятельности (уровень заболеваемости детей ниже среднегородского уровня в течение 3-х лет);

Повысилась компетентность воспитателей в вопросах индивидуализации образовательного процесса через овладение современными образовательными программами и технологиями, обеспечивающими развитие индивидуальных способностей ребенка (разрабатываются индивидуальные маршруты развития детей);

Взаимодействие педагогов с детьми строится на личностно-ориентированной модели (итоги мониторинга по определению стиля взаимодействия педагогов с детьми - 85% педагогов предрасположены к личностно-ориентированной модели взаимодействия);

Осуществляется квалифицированное консультирование родителей микрорайона по вопросам оздоровления, образования и актуальным проблемам воспитания и развития детей (групповые родительские собрания, общие родительские собрания детского сада, консультирование родителей, дети которых не посещают детский сад);

Повысился уровень правовой культуры всех участников образовательного пространства (проводятся социологические опросы, обеспечена система работы детского сада и отдела по делам несовершеннолетних и защите их прав администрации городского округа город округа город Рыбинск по повышению правовой культуры);

Расширилось сотрудничество родителей в деятельности образовательного учреждения, в участии в образовательном процессе; в проведении совместных мероприятий;

Расширилась возможность для творческого развития личности ребенка, реализации его интересов (кружковая работа);

Совершенствуется учебно-методическая и материально-техническая база учреждения, создана предметно-развивающая среда, способствующая укреплению психофизического здоровья, формированию нравственно-эстетического мировоззрения личности ребенка;

^4 .Обеспечение образовательной деятельности в ДОУ в соответствии с запросами потребителей. Разнообразие и обоснованность предоставляемых услуг.

Одним из направлений моей управленческой деятельности является информационно- аналитическая деятельность по изучению социального заказа родителей.

Инструментарием является анкетирование родителей, изучение опыта других учреждений, социологические опросы. Вместе с коллективом постоянно работаю над имиджем дошкольного учреждения, обеспечивающего его конкурентоспособность в условиях рынка образовательных услуг.

На формирование личности, способной к успешному жизненному, профессиональному самоопределению, большое влияние оказывают возможности дополнительного образования. Миссия системы дополнительного образования детского сада № 5 – создание условий для социализации детей, максимально полного раскрытия потенциала ребенка через активное использование инновационных развивающих технологий. Реализуется миссия через организацию кружковой и студийной работы, которая приобрела ряд качественных характеристик, придающие этому виду образования уникальность и особую социальную значимость. В настоящее время в детском саду функционирует 4 кружка, проводимых педагогами детского сада.

Полученные результаты демонстрируют высокую эффективность деятельности, заинтересованность детей и родителей.

5.Реализация механизмов государственно-общественного управления^ . Наличие документов, локальных актов, подтверждающих участие педагогов, родителей и общественных организаций в управлении ДОУ .

Я, как руководитель, понимаю, что одним из направлений модернизации образования является повышение в образовательной политике роли всех участников образовательного процесса - обучающихся, педагогов, родителей, представителей гражданского общества, что определяется возрастающими требованиями к качеству образовательных услуг.

Государственно- общественное управление образовательного учреждения осуществляется локальных актов и документов. Порядок выборов органов самоуправления и их компетентность определяются Уставом.

В детском саду существует следующие органы самоуправления:

Совет дошкольного образовательного учреждения.

В него входят представители педагогических работников, заведующий, родители воспитанников.Родители совместно с педагогами и заведующим участвуют в обсуждении вопросов образовательного процесса, определении стратегии развития детского сада.

Педагогический совет.

Состав: руководитель детского сада, педагогический коллектив, представители психолого-медико-педагогического сопровождения.

На заседаниях совета утверждаются учебные планы к образовательной программе учреждения, методические темы педагогов.

Общее собрание коллектива.

Состав: коллектив образовательного учреждения.

Принимаются решения по социальной защите работников, договора по охране труда и соблюдению техники безопасности в детском саду.

Родительский комитет.

Состав: представители родителей детей, руководство образовательного учреждения

С участием родительского комитета решаются вопросы оказания практической помощи в проведении массовых мероприятий, экскурсий, в укреплении материально-технической базы, совершенствовании образовательного процесса.

Для обеспечения деятельности органов самоуправления разработаны и изданы следующие локальные акты:

Положение о педагогическом совете;

Положение о родительском комитете;

Положение об общем собрании трудового коллектива

6. Наличие информационной базы, обеспечивающей процессы управления. Программа мониторинга. Мониторинг образовательных результатов ДОУ.

Информационно-аналитическая деятельность является для меня одним из основных инструментов управления дошкольным учреждением.

Информация выступает сегодня как один из главных ресурсов, наравне с материальными и кадровыми, поэтому я не только владею актуальной и точной информацией, но анализирую и применяю ее в своих управленческих решениях.

Информация востребована родителями, населением микрорайона, сотрудниками, руководителем.

В своей работе я выделила такие уровни информации как:

Административно-управленческий (необходимый для моих решений)

Коллективно-коллегиальный (для коллектива)

Общественный (для детей и родителей)

Для сбора информации использую различные способы:

изучение документов директивных, информативных, правовых, методических на основе которых я организую деятельность своего образовательного учреждения.

анкетирование педагогов и родителей. Изучение опыта других учреждений;

Одним из важных способов получения информации является мониторинг, который проводиться мною по разным направлениям:

Мониторинг кадрового обеспечения дает мне возможность проанализировать рост профессионального мастерства, повышение квалификации педагогов, образовательный уровень педагогических работников;

мониторинг психологического климата в коллективе;

В течение трех лет в учреждении проводился мониторинг социально-образовательного уровня родителей. Анализ полученных данных позволяет осуществлять дифференцированный подход к каждой семье. В результате мониторинга здоровья детей стал возможен индивидуальный подход в организации физкультурно-оздоровительной работы.Мониторинг проводится мною как метод исследования педагогического процесса в рамках контрольно-диагностической функции по следующим направлениям:

Разработка системы контроля за образовательной работой с детьми, диагностических материалов, вопросов по осуществлению тематического и фронтального контроля в разных возрастных группах;

Наблюдение за деятельностью воспитателя в процессе работы с детьми, за деятельностью и взаимоотношениями детей;

Фиксация результатов наблюдений;

Анализ результатов образовательной работы, детского творчества, планов и документации воспитателей;

Формирование выводов и заключения о состоянии образовательной работы с детьми;

Осуществление диагностики профессиональной компетентности педагогов, развития детей;

Разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков в работе педагогов;

Обсуждение результатов контроля с воспитателями, использование этих результатов при подготовке решений педсовета, планировании работы коллектива.

7. Создание условий в ДОУ для профессионального роста педагогических кадров. Динамика профессионального роста педагогов.

Одной из моих главных задач как руководителя является создание условий для творческой самореализации личности педагога, оказание помощи воспитателям в обретении неповторимой индивидуальности, раскрытии творческого начала каждого педагога, поиска своего стиля деятельности.

Управление методической работой в детском саду № 5 направлено на профессиональное адаптирование, становление, развитие и саморазвитие воспитателей.

В систему методической работы детского сада входят разные виды деятельности, ориентированные на осознание, апробацию и творческую интерпритацию инновационных программ и технологий.

Основными направлениями работы являются:

Внедрение в образовательный процесс передовых педагогических технологий и ППО;

Учет индивидуальных возможностей и личных качеств педагогов и его профессиональных интересов;

Своевременная оценка результатов с целью внесения коррективов в процесс профессионального совершенствования.

Система, созданная в ДОУ для повышения профессионального мастерства педагогов, способствует постоянному росту педагогического мастерства.Проведенное анкетирование воспитателей с целью изучения потенциала педагогического коллектива по отношению к инновационной деятельности показало, что 64% педагогов постоянно проявляют стремление к творческому росту, активность по отношению к педагогической деятельности, работе методических объединений. Педагогические кадры дошкольного учреждения постоянно и систематически повышают свою квалификацию через непрерывное образование и курсы повышения квалификации, а так же методическую работу в детском саду и самообразование.

8.Результаты деятельности ДОУ

Я, как руководитель, вместе с педагогами детского сада активно работаю над созданием условий для качественной подготовки выпускников к школьному обучению. Осуществление индивидуально – дифференцированного подхода и использование индивидуальных карт позволяет обеспечить индивидуальный личностный рост детей. Результативность педагогической деятельности наглядно просматривается на примере развития детей подготовительной группы.

Уровень развития мышления, речи, памяти, мелкой моторики соответствует возрастным нормам. Дошкольники демонстрируют высокий уровень познавательного интереса, у основной массы детей сформирована мотивационная готовность к школьному обучению – 69,5%. Можно сделать вывод, что программа подготовки дошкольников к благополучному переходу от одного социального статуса к другому дает положительные результаты.

В среднем около 57% детей имеют системные знания, освоенные закономерности распределяются на познание объектов окружающей действительности, происходит установление закономерных связей объектов, появление обобщений (родовых, видовых) и обобщенности знаний. Ежегодно 9-12 % детей имеют узкие знания, встречаются частые заблуждения, что обусловлено психологическими особенностями детей.

Отмечается, что 82% детей успешно осваивают программу по разделу «Развитие элементарных математических представлений», у них сформированы представления о количественных отношениях, они пользуются простыми алгоритмами, оперируют математическими знаками, имеют обобщенные представления о свойствах предметов.

Результатом воспитательной системы детского сада является:

Проявление у большинства воспитанников эмоционально – положительного отношения к сверстникам, своей семьей;

Повышение любознательности, познавательного интереса к природе, культурному наследию малой Родины,

Развитие коммуникативных способностей детей,

Активное участие семьи в педагогическом процессе, включение родителей в совместную деятельность.

У выпускников детского сада сформирован познавательный интерес, операция анализа, классификации, обобщения. Дети, получив знания, применяют их в различных видах деятельности. Задания выполняют с интересом, самостоятельно, не нуждаясь в дополнительных внешних стимулах. Способны к самостоятельному решению творческих задач, сделать умозаключение и выводы на основе имеющихся знаний. Речь содержательна, эмоциональна, выразительна, фонетически и грамматически правильная.

У детей развита произвольность психических процессов: внимания, памяти, мышления. Сформированы интеллектуальные умения, основы художественных способностей: музыкальных, изобразительных, танцевальных.Они желают учиться в школе, имеют познавательный и социальный мотив учения. Педагоги устанавливают с родителями доверительные отношения и постоянно обеспечивают родителей психологической и педагогической информацией, стремятся к тому, чтобы реализовывался единый подход к ребенку с целью его личностного развития.

В детском саду воспитываются дети нескольких поколений. Создано древо таких династий. Наш коллектив считает, что если родитель приводит ребенка в детский сад, который посещал сам, - это хороший показатель, значит, у него остались самые приятные впечатления о нем.

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный , примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»
Владимир Тарасов

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает , которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»
Владимир Тарасов

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.