Tali penyangga drum. Sistem tali penyangga drum yang disederhanakan

Mekanisme Drum-Buffer-Rope klasik tidak selalu memungkinkan untuk diterapkan dengan benar dalam praktik. Paling sering sulit untuk mengikuti urutan yang benar, di mana Rope datang lebih dulu, kemudian Buffer mengikuti, dan Drum diaktifkan hanya dalam kasus-kasus khusus. Selain itu, hambatan yang signifikan terhadap keberhasilan penerapan mekanisme tersebut adalah sulitnya sinkronisasi penjualan dan proses produksi. Dalam hal ini, minat yang agak tinggi adalah sistem yang disederhanakanDrum-Buffer-Rope.

sistem klasik Drum-Buffer-Rope adalah mekanisme untuk mengelola proses produksi, yang bertujuan untuk "memperluas" batasan sistem, mensubordinasikan semua produksi ke penggunaan batasan yang paling efisien. Dalam praktiknya, pembangunan sistem semacam itu mencakup pengembangan jadwal kerja terperinci untuk kendala (drum), pembuatan penyangga pelindung yang mencegah kendala agar tidak menganggur (buffer), dan pengorganisasian mekanisme untuk waktu yang tepat. pelepasan pekerjaan ke dalam produksi (tali).

Namun, ada juga premis tersembunyi dalam penerapan mekanisme LBC: penjualan dan produksi adalah proses yang terjadi di dua divisi mandiri, dan departemen penjualan terkadang dapat mengirim pesanan baru ke departemen produksi, bahkan ketika departemen produksi dapat hampir (atau sama sekali tidak dapat) memenuhinya. . Namun, dalam kasus seperti itu, jelas bahwa premis ini harus dihancurkan. Ini adalah situasi di mana pasar menjadi kendala, dan produksi harus menundukkan pekerjaannya pada kendala ini.

Jadi apa yang harus dilakukan dalam kasus ketika mekanisme LBC diperkenalkan ke dalam produksi, tetapi menjadi jelas bahwa produksi tidak lagi menjadi kendala?

Dalam hal ini, orang pasti akan menemukan kesimpulan bahwa beberapa ketentuan metodologi LBC tidak lagi diperlukan.

Pertama, jadwal yang ketat yang menentukan pekerjaan kendala: kehadirannya menentukan bahwa kendala selalu terlibat dalam pekerjaan. Ini juga mengasumsikan kepatuhan tanpa syarat terhadap jadwal kerja yang direncanakan untuk kendala. Dan sementara semua ini tentu saja berguna untuk membatasi proses produksi di pabrik, mereka membuat pabrik itu sendiri "tidak fleksibel" terhadap perubahan permintaan pasar: permintaan meningkat, klien membutuhkan pesanan untuk diselesaikan lebih lama. waktu singkat, volume pesanan menjadi terlalu besar, dll.

Kedua, mekanisme klasik drum-buffer-tali membutuhkan pembuatan tiga jenis buffer:

Penyangga pengiriman - untuk memastikan pengiriman pesanan tepat waktu;
Penyangga pembatasan - untuk memastikan pengoperasian pembatasan jika terjadi kegagalan dalam jadwal kerja;
Assembly Buffer - untuk penerimaan tepat waktu oleh toko perakitan (terletak di sistem produksi setelah pembatasan) dari semua sumber daya yang diperlukan untuk perakitan.

Namun, dalam praktiknya, banyak perusahaan tidak menggunakan buffer build, dan pada kenyataannya bekerja untuk memberikan perlindungan tambahan untuk buffer pengiriman. Ini adalah sinyal yang, pada kenyataannya, sistem LBC tidak menyediakan mekanisme apa pun untuk memprioritaskan sinyal yang berasal dari buffer. Pertama-tama, masalahnya adalah ini: apakah saya mengirim produk, atau apakah saya hanya menjalankan pembatasan?

Ketiga, mekanisme LBC sangat kompleks! Ada banyak hal yang perangkat lunak Sistem LBC tidak dapat sepenuhnya diperhitungkan. Misalnya:

ketergantungan beberapa tahap produksi dan kendala teknologi lainnya yang membutuhkan perampingan tambahan;
untuk beberapa tahap produksi (misalnya, pengeringan oven) yang memproses beberapa pesanan pada saat yang sama (atau memproses pesanan dalam beberapa bagian), terlalu sulit untuk membuat jadwal kerja;
jika kendalanya adalah sekumpulan mesin yang serupa tetapi tidak identik, masalah penjadwalan juga sangat signifikan;
kebutuhan untuk berulang kali melewati pesanan melalui tahap yang merupakan kendala (atau melalui beberapa kendala)

Akhirnya, dalam praktiknya seringkali perlu untuk mengatur ulang jadwal. Bahkan, mengingat jadwal kerja yang ketat dari kendala, ini dapat menyebabkan perubahan mendasar di semua proses, yang mengakibatkan pergeseran waktu pesanan. Dan ini sama sekali tidak berkontribusi pada peningkatan efisiensi penggunaan batasan pasar secara maksimal.

Karena tidak ada perangkat lunak yang dapat memperhitungkan semua kesulitan ini ketika menerapkan sistem LBC, selalu diperlukan program tambahan yang akan mencoba memperhitungkan semua aspek yang tidak diperhitungkan ini. Setidaknya, ini mempersulit penerapan mekanisme LBC. Secara maksimal, ini menyebabkan hilangnya kepercayaan pada mekanisme ini.

Ini tidak bisa menyenangkan. Ternyata terlepas dari kesederhanaan ide di balik mekanisme LBC, penerapan praktisnya menjadi jauh lebih rumit daripada yang diperlukan. Sistem BBK klasik menyebut paradoks ini sebagai "konflik keputusan yang berhasil": "lakukan hal-hal sederhana untuk mendapatkan pekerjaan yang baik" vs. "merumitkannya untuk mendapatkan hasil terbaik." Konflik ini dapat diselesaikan dengan menguji sejauh mana keputusan sederhana dan keputusan kompleks mempengaruhi hasil akhir. Dalam beberapa situasi, solusi sederhana dapat berkontribusi pada masalah, misalnya:

1. Kita mungkin dihadapkan pada kebutuhan untuk kurang memanfaatkan kendala dalam produksi. Jika kendala sebenarnya adalah pasar, ini berarti bahwa kapasitas produksi harus lebih besar dari kapasitas pasar (yaitu, perusahaan harus mampu merespons peningkatan permintaan). Artinya, pembangkit harus beroperasi sedemikian rupa sehingga kapasitasnya kurang dimanfaatkan - dengan kata lain, pembatasan tidak boleh diaktifkan 100%.

2. Urutan di mana pekerjaan tiba di kendala mengakibatkan hilangnya waktu yang signifikan, mengakibatkan kurang dimanfaatkannya kapasitas kendala produksi. Situasi ini terjadi ketika kendala dipengaruhi oleh sejumlah langkah manufaktur yang saling bergantung. Ini adalah fenomena yang agak jarang, namun, dalam kasus seperti itu, pengenalan mekanisme drum-buffer-rope yang lebih efisien diperlukan.

3. Tahap kendala melakukan banyak pekerjaan yang pada dasarnya tidak perlu. Hal ini seharusnya tidak terjadi jika pada saat ini Kanat sedang “menarik” pesanan ke toko yang benar-benar diminati pasar.

Prinsip dasar sistem LBC yang disederhanakan

Apa prinsip utama sistem LBC klasik yang berlaku untuk sistem yang disederhanakan? Ada tiga aspek utama:

1. Subordinasi dalam kaitannya dengan pasar (kami perlu mengetahui apakah kami menyediakan waktu pengiriman yang ditentukan untuk pesanan);

2. Tali (jangan mengirim terlalu banyak bahan ke dalam proses produksi sehingga kendala hanya menerima bahan yang tepat tepat waktu dan tidak membuat pekerjaan yang tidak perlu berlangsung);

3. Mengurangi beban kerja seluruh produksi.

Untuk memastikan poin 1, tim penjualan memiliki alat yang dapat membantu menjawab pertanyaan "Berapa tanggal pengiriman pesanan ini?". Jawaban standar untuk pertanyaan semacam itu adalah waktu tunggu standar. Namun, alat ini akan menghitung waktu tunggunya dengan mengirimkan pesanan kendala itu pada waktu berikutnya yang memungkinkan, yang akan ditambahkan 1/2 dari buffer pengiriman.

Jika hasil yang diperoleh melebihi lead time standar yang berlaku sebelumnya, maka lead time yang baru (lebih lama) akan digunakan, karena kemungkinan besar lebih memadai. Jika hasilnya kurang, maka waktu standar yang valid sebelumnya digunakan dan buffer pesanan yang lebih lama diperkenalkan untuk memastikan bahwa pesanan tiba di tautan kendala pada waktu yang tepat. (Iya benar sekali untuk masing-masing memesan"order buffer" terpisah ditugaskan untuk membantu mengontrol eksekusinya).

Untuk memastikan poin 2 dan 3, untuk toko produksi harus dipasang aturan sederhana. Setiap pesanan memiliki buffer sendiri, yang diatur secara terpisah untuk setiap pesanan. Pekerjaan memasuki sistem dengan mempertimbangkan waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaannya - mis. menurut prinsip yang sama yang berlaku untuk Kanat dalam sistem LBC klasik. Prioritas diatur tergantung pada warna yang ditetapkan ke buffer pesanan. Pusat kerja akan menerima informasi ini setiap hari dan memprioritaskan aktivitas mereka, dan alih-alih sinyal berbeda yang berasal dari build, limit, dan buffer kapal, hanya akan ada satu jenis sinyal.

Tapi itu terlihat terlalu mudah.

Bukankah sistem seperti itu akan membuat terlalu banyak pekerjaan yang sedang berlangsung?

Akankah ada ancaman memulai kembali (atau, sebaliknya, kemalasan) pembatasan jika tidak ada jadwal terperinci untuk pekerjaannya? Bagaimana jika ada pesanan darurat atau perubahan lain dalam volume pesanan? Dua poin pertama telah dibahas di atas.

Bagaimana dengan perintah darurat? Jika lingkungan bisnis Anda memungkinkan kemungkinan terjadinya hal tersebut, maka beberapa pesanan yang direncanakan akan ditunda sehingga pesanan darurat dapat diproses. Dalam hal ini, perlu untuk memastikan pengiriman barang-barang ini dalam waktu yang lebih singkat, jika ini diperlukan oleh departemen penjualan. Jika, ketika pesanan memasuki sistem, prioritasnya berubah, maka perlu untuk mengubah tenggat waktu untuk menyelesaikan pesanan.

Misalnya, jika Anda ingin melakukan pemesanan seminggu lebih awal, maka waktu yang diberikan untuk eksekusi akan dikurangi, dan prioritas buffer baru akan dihitung. Tidak perlu membuat perubahan kompleks pada jadwal kerja tautan kendala.

Namun, ada beberapa poin di mana Anda harus sangat perhatian. Jika pabrik mengoperasikan make-to-order dan make-to-stock, maka pesanan make-to-stock berubah prioritas berdasarkan konsumsi dari buffer stock. Jika sistem tidak memiliki cara untuk melindungi terhadap perubahan seperti itu, maka kita dapat memengaruhi waktu pekerjaan "sesuai pesanan".

Selain itu, Anda harus berhati-hati dengan proses yang saling bergantung, yang waktu pelaksanaannya dapat meningkat / menurun secara signifikan di bawah pengaruh pekerjaan yang terjadi di pusat kerja. Di sini pertama-tama perlu dicek apakah tahapan-tahapan tersebut bisa dioptimalkan agar tidak ada masalah yang berarti dengan pergeseran prioritas pekerjaan. Solusi lain mungkin untuk mengidentifikasi urutan pekerjaan yang disukai dan meminta mandor senior membuat keputusan dengan cepat, berdasarkan urutan itu dan memahami apakah buffer cukup panjang untuk mengakomodasi semua perubahan produksi yang telah dibuat.

Mengembalikan ke sistem LBC klasik harus menjadi pilihan terakhir, ketika semua metode di atas dalam kerangka mekanisme LBC yang disederhanakan tidak akan dapat secara efektif menghilangkan masalah pemborosan waktu pada tahap kendala.

Meringkas hal di atas, Inti dari sistem LBC yang disederhanakan adalah bahwa bahwa hanya satu jenis penyangga yang menentukan prioritas dan jadwal pelepasan pekerjaan, dan aktivitas departemen penjualan dalam menyusun rencana untuk melewati pesanan melalui seluruh sistem. Sederhana dan efektif.

E. Teori Kendala Goldratt

The Theory Of Constraints (TOC) adalah filosofi manajemen populer yang dikembangkan oleh Dr. Eliahu M. Goldratt dan rekan-rekannya sejak tahun 1975 untuk membantu organisasi terus menerus mencapai tujuan mereka. KL adalah pendekatan sistem, berdasarkan logika kausal yang kaku dan menggabungkan alat logis dan solusi logistik.

TOC menyatakan bahwa setiap sistem yang dikelola memiliki sedikit kendala dan ini adalah kunci untuk mengendalikannya. Keterbatasan inilah yang menghalangi sistem yang dapat "menaikkannya" ke tingkat yang baru. Kesenjangan antara apa yang ada dan tingkat kinerja yang diinginkan yang memberi para manajer perusahaan dan perusahaan energi dan ketekunan untuk melakukan perbaikan.

Dasar teorinya

Asumsi Kunci

Kondisi awal Teori Kendala adalah bahwa kegiatan organisasi dapat dievaluasi dan dikendalikan oleh tiga ukuran: produktivitas (produksi), biaya saat ini dan stok.

Produktivitas (produksi) meningkat sesuai dengan jumlah keuntungan yang diterima sistem dari penjualan.

Persediaan adalah semua uang yang telah diinvestasikan sistem dalam pembelian apa yang nantinya akan dijual.

Biaya (operasi) saat ini (biaya) adalah uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah cadangan menjadi produktivitas (produksi).

TOC, seperti teori ilmiah lainnya, beroperasi dengan konsep-alat, algoritme, dan klasifikasi tertentu yang perlu Anda ketahui untuk menggunakan metode ini. Konsep kuncinya adalah: bottleneck (batasan), lima langkah fokus, proses perbaikan berkelanjutan (POOGI), buffer inventaris (buffer), dan metode drum-buffer-rope. Mari kita pertimbangkan masing-masing.

“Bottlenecks”, atau kendala (constraints)

Sebuah kemacetan, atau kendala, bisa menjadi apa saja yang mencegah sistem mencapai tujuan utamanya atau secara dramatis meningkatkan kinerjanya. Ada banyak cara untuk melihatnya, tetapi prinsip utama Teori Kendala adalah gagasan sederhana bahwa seseorang tidak harus menemukan sepuluh atau ratusan kendala, tetapi hanya satu atau beberapa hambatan terpenting untuk sistem tertentu. Mereka bisa berada di dalam dan di luar sistem.

Kendala internal - misalnya, kendala waktu, ketika waktu respons sistem terhadap kebutuhan pasar terlalu lama, dan ini membahayakan kemampuan sistem untuk memenuhi kewajibannya kepada pelanggan, serta mengembangkan bisnisnya.

Kendala eksternal - misalnya, kendala pasar: sistem dapat memproduksi lebih dari yang dapat dijual pasar; atau jumlah pesanan kurang dari yang dapat disediakan perusahaan untuk mendukung pertumbuhan sistem yang dibutuhkan.

Untuk mempelajari cara menavigasi sistem melalui keterbatasannya, Goldratt merekomendasikan mengikuti lima langkah sederhana.

Lima langkah pemfokusan (pemandu).

The Theory of Constraints didasarkan pada premis bahwa tingkat pencapaian tujuan menurun karena setidaknya satu faktor pembatas (“bottleneck”). Hanya dengan meningkatkan aliran bahan baku/produk/proses kerja melalui “bottleneck” produktivitas (produksi) secara keseluruhan dapat ditingkatkan.

Misalkan tujuan organisasi dirumuskan sebagai berikut: "untuk menghasilkan uang sekarang dan di masa depan." Selanjutnya untuk mencapai efisiensi kerja perusahaan harus dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Tentukan "bottleneck" (pembatasan, CONSTRAINT). Ini mungkin sumber daya atau kebijakan yang mencegah organisasi mencapai tujuannya. Dalam hal ini, perlu untuk menyoroti hanya batasan utama.

2. Gunakan (EXPLOIT) faktor pembatas dengan benar, pilih strategi untuk mengatasi batasan untuk mendapatkan potensi maksimal dari proses pembatas. Penting untuk membuat koneksi antara bagian proses yang memiliki batasan dan bagian sumber daya yang tidak memiliki batasan agar aliran interaksi antara yang pertama dan kedua tidak berhenti.

3. Bawahan (SUBORDINATE) semua elemen lain dari sistem ("non-kendala") keputusan, untuk mengkoordinasikan seluruh sistem atau organisasi untuk mendukung keputusan yang dibuat sebelumnya. Dan periksa apakah pekerjaan semua elemen "tidak membatasi" mengikuti jalur yang dipilih.

4. Perluas "bottleneck" (pembatasan) sistem. Atasi kendala dengan menambah kapasitas (dalam kasus kendala kapasitas), mendapatkan pesanan pelanggan tambahan (dalam kasus kendala pasar), dan mengurangi pesanan dan lead time proyek (dalam kasus kendala lead time).

5. Jika hasil dari langkah-langkah ini batasan telah diatasi, kembali ke langkah 1. Jangan biarkan inersia menjadi batasan.

Lima langkah fokus dirancang untuk membantu Anda mengembangkan strategi yang memungkinkan Anda menerapkan upaya terus-menerus, memusatkannya dalam radius "hambatan" sistem. Dalam literatur TOC, ini disebut sebagai Continuous Improvement Process (POOGI).

Metodologi ini menjawab empat pertanyaan kunci untuk bertanya pada diri sendiri apakah sistem mengalami keterbatasan dan apakah ada pola pikir untuk perbaikan berkelanjutan:

Apa yang harus diubah? - Identifikasi masalah utama.

Apa yang harus diubah? - untuk mengembangkan solusi praktis sederhana.

Bagaimana memastikan perubahan? – Mintalah kerjasama dan dukungan dari orang-orang yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan solusi.

Apa yang menciptakan proses perbaikan berkelanjutan? – Menerapkan mekanisme untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan.

Konsep "bottlenecks" dalam Theory of Constraints berbeda dengan padanannya dalam sistem optimasi matematis. Dalam Theory of Constraints, konsep bottleneck (faktor pembatas) digunakan untuk fokus pada mekanisme manajemen sistem. Dalam optimasi, faktor pembatas dinyatakan dalam istilah matematika sebagai batas keputusan (X tidak boleh lebih besar dari 5).

Harap diperhatikan: Organisasi dapat memiliki banyak masalah dengan peralatan, orang, kebijakan, dan sebagainya. Tapi, harus diingat bahwa breakdown hanyalah breakdown, dan bukan “bottleneck” dalam pemahaman konsep ini, yang tertanam dalam konsep Theory of Constraints. Sebuah "kemacetan" dapat dianggap sebagai sesuatu yang mencegah organisasi mencapai produktivitas perusahaan yang lebih besar (biasanya masalah muncul dengan pendapatan penjualan).

Perhatian khusus dalam TOC layak mendapatkan konsep "penyangga" saham (buffer) dan metode "drum-buffer-rope" (Drum-Buffers-Robe).

Buffer Inventaris

Jika TOC harus diikuti, inventaris "buffer" harus dihasilkan dari penggunaan kendala dan penaklukan "unconstraints" (semua elemen lain) dari sistem. Artinya, "kemacetan" tidak hanya harus diperluas, menghilangkan stres dari mereka, tetapi juga dilindungi. Dan untuk mencegah waktu henti, Goldratt menyarankan untuk membuat "penyangga" inventaris - yaitu, tumpukan pekerjaan yang belum selesai yang biasanya dianggap sebagai masalah. Tetapi dalam kasus ini, jika ada cadangan pekerjaan di depan "kemacetan" jika terjadi kegagalan sistem, yang tidak ada alasan untuk tidak menunggu, karena tidak ada sistem yang dapat diandalkan secara ideal, maka waktu henti dapat dihindari. Salah satu opsi untuk penerapan penyimpanan "penyangga" cadangan adalah "produksi untuk stok", yang lain adalah "produksi untuk memastikan ketersediaan". Yang terakhir menciptakan keputusan yang menentukan keunggulan kompetitif dengan memastikan ketersediaan barang di seluruh rantai pasokan dengan pengurangan yang signifikan dalam jumlah total stok dalam rantai, yang mengarah pada peningkatan tajam dalam perputaran persediaan.

Operasi, atau metode "drum-buffer-rope"

Manajemen produksi dan manajerial, dalam mencari solusi optimal, lebih cenderung membiarkan bahan mentah melewati sistem daripada memasukkan bahan mentah ke dalam sistem. Metode pertama yang dirujuk di sini adalah metode drum-buffer-rope (DBR).

Drum-buffer-rope adalah teknik kontrol proses. Namanya adalah metafora yang terdiri dari tiga komponen: drum, penyangga, dan tali.

"Drum" melambangkan batasan fisik dalam pekerjaan perusahaan: baik mesin, atau mesin, atau operasi yang mencegah seluruh sistem menghasilkan lebih banyak, karena mereka sendiri bekerja paling lambat. Jika semua mesin / mesin / operasi perusahaan lainnya akan berfungsi dalam ritme "drumroll" dari pekerjaan tautan terlemah, maka tidak akan ada kegagalan dalam proses umum(ketika beberapa berjalan di depan, sementara yang lain tertinggal di belakang) dan akan memungkinkan untuk membangun keteraturan dan konsistensi dalam produksi.

"Tali" melambangkan menghubungkan kekuatan kerja tercepat dengan yang paling lambat, sehingga sinkronisasi yang disebabkan oleh "drum roll" tidak terganggu oleh percepatan alami yang lebih cepat. Panjang "tali" memberikan "penyangga" (cadangan), menyeimbangkan fluktuasi kecepatan setiap tenaga kerja. Jelas bahwa ini adalah metafora dan perlu untuk mendefinisikan dengan benar "drum", dan "tali", dan "penyangga" di perusahaan.

Pengembangan dan praktik TOC

Metode langkah fokus, atau dikenal sebagai Proses Peningkatan Berkelanjutan, berlaku untuk bagian teori seperti Produksi, Manajemen Proyek, Jaringan Pemasok/Distributor. Alat lain (terutama terkait dengan "Proses Berpikir") berhubungan dengan bidang pemasaran, penjualan, dan keuangan. Untuk salah satu bagian-alat yang membantu membuat bisnis menjadi efisien dan mulai menghasilkan keuntungan tak terbatas, ada solusinya.

Ribuan perusahaan telah menggunakan TOC sebagai pendekatan utama untuk mengelola bisnis mereka secara keseluruhan atau untuk mengelola operasi fungsional tertentu dalam organisasi (misalnya, produksi, logistik, rantai pasokan, atau proyek).

Teori Kendala kadang-kadang disebut sebagai "Manajemen Kendala". TOC dapat diibaratkan sebagai otak besar dengan pengalaman yang kaya, pengetahuan yang mendalam, dan filosofi yang kuat tentang perkembangan dan pertumbuhan.

Kelanjutan

Konsep tersebut pertama kali dirumuskan dan dikembangkan oleh Eliyahu Goldratt dalam buku Purpose yang diterbitkan di Amerika Serikat pada tahun 1986. Teori ini diambil dan dikembangkan menjadi sistem akuntansi di Inggris, yang kemudian dikenal sebagai akuntansi kapasitas. Goldratt telah mengembangkan teori dan alat untuk membantu manajer meningkatkan keuntungan perusahaan, dengan fokus pada pendekatan sistematis. Pendekatan ini menyiratkan fokus pada parameter akuntansi manajemen global (untuk seluruh perusahaan). Berbeda dengan fokus yang selama ini mendominasi pengukuran efisiensi lokal dari bengkel individu, seksi, pekerjaan. TOC berfokus pada kendala ("kemacetan") organisasi yang memperlambat laju produksi. Gagasan utama TOC adalah untuk memaksimalkan tingkat produksi dan penjualan, yaitu throughput organisasi.

Konsep penting di balik Theory of Constraints adalah bahwa tingkat produksi perusahaan bergantung pada tingkat pekerjaan pada sumber daya yang bottleneck/bottleneck/membatasi. Untuk pencapaian hasil terbaik, TOC menekankan pentingnya manajemen kendala. Jika mereka tidak dapat dihilangkan, mereka harus dikelola dengan bijaksana untuk meminimalkan dampak kendala pada total output.

Deskripsi proses bisnis yang mendasari dapat membantu dalam mengidentifikasi kendala. Melihat Gambar 1, dapat diasumsikan bahwa proses pembuatan dan pengujian merupakan hambatan dan untuk memaksimalkan throughput sistem, stok pengaman harus disiapkan sebelum proses ini sehingga pekerja tidak perlu menunggu suku cadang yang berasal dari proses sebelumnya . .

Beras. 1. Deskripsi grafis dari proses bisnis utama

Metode ini disebut Goldratt drum-buffer-rope. Kemacetan (drum) menentukan kecepatan kerja secara keseluruhan. Apa gunanya meluncurkan bahan mentah ke dalam produksi jika kemacetan tidak dapat memprosesnya tepat waktu!? Seolah-olah, perlu untuk mengikat kemacetan dan awal siklus produksi dengan tali. Kinerja drum akan menarik peluncuran batch baru ke dalam produksi. Inventaris mengikuti (dalam jumlah terbatas) hanya terakumulasi di depan drum (bottleneck), di mana mereka akan menjadi buffer yang memungkinkan bottleneck terus berlanjut, bahkan jika terjadi kegagalan yang tidak terduga pada proses sebelumnya.

Keputusan bottleneck adalah masalah pemrograman linier karena teori kendala mencoba melakukan hal berikut:

Maksimalkan throughput dengan mempertimbangkan:

Kapasitas produksi (pembatasan pasokan);

Permintaan produk (pembatasan permintaan).

Jika satu mesin menunda proses produksi karena inefisiensi, atau kapasitas yang tidak memadai, itu akan menjadi sedikit berguna ketika bekerja dengan mesin lain yang 100% efisien, karena suku cadang yang diproduksi akan dikirim ke gudang sampai saat mesin di “ bottleneck” , akan dapat memprosesnya. Akhirnya, ketika suku cadang tidak lagi ditebar atau ditimbun di seluruh pabrik di lantai, mesin yang efisien harus dimatikan untuk sementara waktu agar mesin yang mengalami kemacetan dapat menyusul. Oleh karena itu, parameter efisiensi lokal, yang memerlukan peningkatan efisiensi masing-masing mesin, tidak sesuai dengan manajemen produksi dan tidak berkontribusi pada maksimalisasi keuntungan. Hal yang sama berlaku untuk efisiensi. staf produksi dipekerjakan dalam proses produksi bukan dalam "kemacetan". Bahkan, bonus yang dibayarkan untuk mendorong pekerjaan lebih cepat, di kasus terbaik hanya dibuang ke angin, dan dalam kasus terburuk menyebabkan peningkatan biaya penyimpanan. Selain itu, jika pekerja didorong untuk bekerja terlalu cepat, mereka cenderung menghasilkan lebih banyak sisa dan limbah bahan tambahan.

Hasil per periode waktu juga dapat dihitung untuk produk individual. Dalam hal ini, parameter utama adalah hasil yang diterima per satuan waktu dari kendala. Jika produksi produk tertentu tidak menghabiskan waktu kemacetan yang langka, maka tidak ada batasan internal untuk meningkatkan produksi produk ini (hanya pasar yang akan membatasi volume). Jika hambatan terlibat dalam produksi, maka produk bersaing selama batasan ini. Untuk menentukan berapa unit setiap jenis produk yang harus diproduksi untuk memaksimalkan keuntungan, gunakan parameter berikut.

Menurut teori kendala yang diajukan oleh E. Goldratt, dalam setiap produksi, daftar pusat kerja yang relatif kecil dapat diidentifikasi, yang merupakan kemacetan, produktivitas yang membatasi produktivitas seluruh produksi secara keseluruhan. Untuk mencapai produktivitas produksi yang maksimal, kemacetan ini harus diperluas sebanyak mungkin dan digunakan seefisien mungkin.

Metode "Drum-buffer-rope" E. Goldrat's Theory of Constraint of TOC Systems in : Gambaran Umum

Langkah-langkah khusus untuk mengoptimalkan produksi, dengan mempertimbangkan hambatannya, digabungkan dalam teknik yang dikenal sebagai “Drum-Buffer-Rope” atau DBR (Drum-Buffer-Rope). Langkah-langkah utama untuk menggunakan teknik ini:

pusat kerja yang mengalami kemacetan. Teknik ini menyebut kemacetan ini drum;
memastikan pemuatan drum yang paling efisien. Untuk melakukan ini, Anda harus merencanakan pekerjaan mereka secara akurat, menyusun jadwal pengoperasian drum ini, tidak termasuk waktu henti;
mensubordinasikan kinerja pekerjaan di pusat-pusat kerja lain ke pekerjaan drum. Waktu produksi di pusat-pusat kerja yang berdiri di depan drum selama proses produksi disebut penyangga. Pekerjaan di buffer harus dimulai terlebih dahulu, pada waktu yang ditentukan sebelum waktu mulai drum yang dijadwalkan. Durasi buffer harus dipilih sedemikian rupa sehingga pekerjaan di dalamnya harus diselesaikan sebelum waktu drum. Dengan demikian, buffer harus memastikan drum dari downtime.

Untuk mendukung teknik “drum-buffer-rope” (selanjutnya disebut sebagai DBR), fungsi manajemen produksi menawarkan alur kerja berikut:

Semua produksi dibagi menjadi beberapa tahap. Alokasi tahapan bukan merupakan konsekuensi dari metodologi BPM, tetapi mungkin diperlukan untuk tujuan lain, misalnya alokasi bagian produksi yang dilakukan di wilayah yang berbeda;
dialokasikan pada setiap tahap pusat kerja utama tahap ini - drumnya. Untuk drum, informasi akurat tentang kinerjanya ditunjukkan. Untuk semua pekerjaan yang dilakukan sebelum dan sesudahnya, waktu pelaksanaan umum ditentukan, yang dijamin akan selesai, - penyangga;
penjadwalan produksi dilakukan berdasarkan informasi dari tahapan produksi. Jadi, untuk perencanaan produksi, informasi terperinci tentang kinerja semua pusat kerja tidak diperlukan: cukup untuk mengetahui kinerja pusat kerja utama dan waktu kerja di buffer; dalam proses produksi, status pelaksanaan pekerjaan di buffer di depan pusat kerja utama dipantau.

Tips Menggunakan Teknik Drum-Buffer-Rope

Salah satu pendekatan paling efektif untuk menemukan kemacetan adalah dengan melihat pusat kerja mana yang memiliki kekosongan yang menunggu untuk diproses di depannya.
Kontrol kualitas mungkin tepat untuk ditempatkan sebelum "drum". Dalam hal ini, kemacetan hanya akan memproses benda kerja yang jelas-jelas berkualitas tinggi dan operasinya yang tidak efisien akan dikecualikan.
Penting untuk terus memantau produksi dan mengontrol perubahan komposisi kemacetannya. Kemacetan baru dapat diidentifikasi dengan mengoptimalkan pemuatan kemacetan yang diidentifikasi sebelumnya.
Semua tindakan yang mungkin harus diambil agar "drum" tidak diam dan bekerja secara efisien.
Jika memungkinkan, kinerja "drum" harus ditingkatkan, karena. ini meningkatkan kinerja seluruh sistem.

Literatur tentang metodologi TOC Teori kendala sistem.

Produk unggulan 1C yang baru dibedakan oleh pendekatan yang lebih analitis terhadap otomatisasi perusahaan - alih-alih menerapkan banyak fungsi individual, pengembang mencoba memilih metode yang paling sukses dan menjanjikan dan mengembangkan fungsionalitas yang memungkinkannya diterapkan di perusahaan. Paling contoh utama pendekatan seperti itu adalah kemampuan "1C: ERP" untuk perencanaan dan pengendalian produksi, yang dibangun berdasarkan teori kendala sistem. Untuk penggunaan fungsionalitas ini secara efektif, pertama-tama diperlukan untuk memahami bukan kemampuan program, tetapi untuk memahami semua prinsip dan prasyarat teori kendala sistem. Artikel ini akan memberikan gambaran umum tentang semua poin kunci dari teori ini, yang telah ditemukan penerapannya di 1C: ERP.

Teori Kendala, "Drum-Buffer-Rope"

Menurut teori kendala yang dikemukakan oleh E. Goldratt, dalam setiap produksi, dapat diidentifikasi daftar kecil pusat kerja, yang merupakan "bottlenecks", yang kinerjanya membatasi produktivitas seluruh produksi secara keseluruhan. Untuk mencapai produktivitas produksi maksimum, kemacetan ini harus dimanfaatkan seefisien mungkin dan, jika mungkin, diperluas.

Secara konseptual, teori kendala mengusulkan untuk berkonsentrasi tepat pada memastikan throughput maksimum produksi dan on kecepatan tertinggi melepaskan produk jadi. Untuk mencapai tujuan ini, diusulkan untuk meninggalkan sejumlah tradisi produksi yang akrab dan tidak efisien.

Secara tradisional, sebagian besar perusahaan berkonsentrasi pada beban maksimum semua pusat kerja, ini mengarah pada akumulasi stok besar produk setengah jadi yang tidak punya waktu untuk diproses pada kemacetan produksi. Ini memiliki dua konsekuensi negatif. Yang pertama adalah risiko keusangan, kemerosotan, atau hilangnya kebutuhan akan akumulasi stok produk setengah jadi, yang merupakan kerugian langsung dari uang. Yang kedua adalah kebutuhan akan volume modal kerja yang lebih besar, yang "dibekukan" dalam stok produk setengah jadi. Juga, secara tradisional, perusahaan cenderung meningkatkan volume batch olahan produk setengah jadi untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk beralih ke produksi produk lain, karena. dalam hal ini, waktu produktif untuk setiap pusat kerja akan lebih tinggi.

Teori kendala sistemik menyarankan, sejauh mungkin, untuk tidak mengakumulasi stok produk setengah jadi, tetapi untuk memastikan pengiriman produk secepat mungkin melalui semua tahap proses produksi, termasuk dengan mengurangi batch pemrosesan bahan. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mencapai waktu produksi yang lebih singkat dari bahan baku hingga produk akhir. Stok produk setengah jadi dengan metode ini mungkin sering tidak dibuat, yang juga memecahkan masalah pembekuan dan risiko penghapusan produk setengah jadi ini. Selanjutnya akan diberikan gambaran mengenai metodologi perencanaan produksi menurut teori kendala sistem.

"Drum-penyangga-tali". Penerapan prinsip-prinsip teori kendala dalam manajemen produksi

Untuk penggunaan kemacetan yang paling efisien (“pusat kerja utama”), aturan berikut harus diikuti:

Sumber daya yang terbatas tidak boleh menganggur.
Hal ini diperlukan untuk mengurangi biaya overhead waktu dalam pekerjaan "kemacetan". Misalnya, jika pergantian diperlukan antara rilis produk yang berbeda- urutan produksi batch produk yang berbeda dapat ditentukan sedemikian rupa untuk mengurangi waktu pergantian.
Jika memungkinkan untuk melakukan operasi produksi individu di pusat kerja lain yang tidak mengalami kemacetan, disarankan untuk mencoba memindahkan operasi ini ke mesin lain.
Jika persentase tertentu dari penolakan terjadi dalam produksi, disarankan untuk melakukan operasi kontrol kualitas sebelum memproses produk setengah jadi dalam "kemacetan", karena jika tidak, sumber daya mereka akan dihabiskan untuk memproses produk yang jelas cacat.

Untuk mengimplementasikan dua yang pertama dari prinsip-prinsip yang terdaftar(yang paling penting) adalah teknik drum-buffer-rope (DBR). Langkah-langkah utama dalam menggunakan metodologi adalah sebagai berikut:

Identifikasi pusat kerja yang menjadi hambatan. Teknik ini menyebut bottlenecks drums.
Pastikan pemuatan drum yang paling efisien. Untuk melakukan ini, jadwal terperinci untuk pemrosesan berbagai produk di pusat kerja utama harus dibuat. Waktu henti pusat kerja utama harus dikecualikan atau dikurangi seminimal mungkin. Jadwal harus dirancang sedemikian rupa untuk mengurangi waktu pergantian, jika diperlukan antara pemrosesan produk yang berbeda.
Subordinasikan pelaksanaan pekerjaan di pusat-pusat pekerjaan lain ke pekerjaan drum. Artinya, awal produksi produk harus direncanakan sedemikian rupa sehingga memiliki waktu untuk tiba di drum paling lambat dari waktu mulai yang dijadwalkan untuk diproses di drum. Itu. waktu untuk memulai produksi produk tergantung pada waktu perjalanannya melalui drum. Metodologi BBW mengatakan bahwa "drum" menarik "tali" sehingga produksi produk dimulai di pusat kerja pertama (yang disebut skema produksi "tarik").

Ukuran penyangga

Memahami peran buffer sangat penting untuk memahami metodologi PPI. Karena berbagai alasan, jadwal produksi bisa terganggu. Buffer memungkinkan Anda untuk memastikan bahwa masalah di area lain menyebabkan gangguan pada jadwal drum (dan, karenanya, gangguan jadwal produksi secara keseluruhan). Ukuran buffer harus dipilih sedemikian rupa sehingga suku cadang selalu tiba tepat waktu untuk diproses pada drum. Dalam metodologi BPM, "buffer" mengacu pada seluruh durasi siklus produksi sebelum drum, dan bukan hanya margin waktu yang ditambahkan ke waktu pemrosesan rata-rata untuk keandalan (yang, mungkin, lebih konsisten dengan pemahaman tradisional tentang kata "penyangga"). Itu. waktu pelaksanaan operasi produksi individu sebelum kemacetan diringkas dan dilambangkan dengan satu nomor - ukuran buffer.

Salah satu poin mendasar dari keseluruhan konsep adalah pilihan ukuran buffer. Ukuran buffer tidak boleh ditentukan hanya dengan menjumlahkan waktu eksekusi semua operasi yang termasuk di dalamnya, tetapi dengan menambahkan margin sementara yang signifikan. Ukuran buffer target harus dipilih sedemikian rupa sehingga bahkan jika terjadi gangguan produksi di area "tersembunyi" di buffer - total waktu eksekusi semua operasi tidak melebihi waktu buffer. Dalam praktiknya, ini berarti buffer dapat melebihi waktu eksekusi teknologi bersih dari operasi yang disertakan di dalamnya sebanyak tiga kali atau lebih, karena itu adalah beberapa margin waktu yang memberikan jaminan yang diperlukan dari pelaksanaan tepat waktu dari semua operasi.

Tujuan utama pemilihan ukuran buffer adalah untuk melakukan semua operasi yang termasuk di dalamnya secara tepat waktu, sehingga gangguan produksi di buffer tidak menyebabkan downtime di tempat kerja sempit yang terletak setelah buffer, karena kemacetan downtime mengurangi output keseluruhan dari seluruh produksi.

Penting untuk dipahami bahwa mengalokasikan buffer dengan margin waktu yang besar tidak menyebabkan peningkatan waktu pemrosesan dengan peningkatan volume batch produksi. Waktu produksi = waktu buffer + waktu drum * jumlah produk (batch produk).

Contoh Biarkan tahap produksi dilakukan di tiga pusat distribusi berturut-turut dengan kapasitas: DC1 - batch hingga 5 pcs. selama 1 jam, RC2 - 1 pc/jam, RC3 - batch hingga 3 pcs. selama 4 jam sehingga RC1 dan RC2 memiliki performa yang lebih tinggi dan masuk ke buffer sebelum RC3. Waktu buffer ini harus dirancang untuk menyiapkan batch run yang lengkap, memungkinkan pemrosesan simultan di RC3. Karena RC3 memproses batch 3 item secara bersamaan, maka waktu buffer harus dihitung untuk 3 item. Waktu bersih pelaksanaan operasi teknologi dalam buffer adalah 4 jam. Untuk kondisi yang ditentukan, produksi satu batch 3 produk akan memakan waktu 4+4=8 jam, produksi dua batch 6 produk akan memakan waktu 4+4*2=12 jam. Dengan peningkatan jumlah produk yang diproduksi, suku pertama yang menunjukkan operasi yang tersembunyi dalam buffer (4 jam) akan tetap tidak berubah. Sebuah contoh diilustrasikan pada gambar.

Jika buffer dinaikkan menjadi 12 jam, maka hanya satu suku yang akan bertambah pada persamaan di atas, waktu untuk pelepasan 6 dan 8 produk masing-masing adalah 16 dan 20 jam. Itu. buffer menunjukkan biaya satu kali waktu sebelum kemacetan untuk produksi sejumlah produk yang berubah-ubah.

Dengan demikian, buffer menunjukkan biaya satu kali waktu sebelum kemacetan untuk produksi sejumlah produk yang berubah-ubah. Secara umum, alokasi waktu buffer tidak hanya tidak meningkat, tetapi kemungkinan besar bahkan mengurangi total waktu produksi. Alasannya adalah ini: kebanyakan perusahaan manufaktur Ada perbedaan besar antara total waktu pemrosesan bersih dan total waktu item dalam produksi. Nilai pertama untuk sebagian besar jenis produk adalah dari beberapa menit hingga satu jam per unit, yang kedua dapat hingga beberapa minggu dan bahkan paling lama. kondisi terbaik produksi diukur dalam hari. Ini adalah konsekuensi dari kenyataan bahwa setiap unit produksi menunggu lebih lama untuk gilirannya daripada diproses langsung. Waktu buffer di depan kemacetan - hanya "melegitimasi" waktu idle produk yang menunggu untuk diproses. Tetapi karena fakta bahwa, berkat buffer, waktu henti dari kemacetan seluruh produksi akan dikecualikan - waktu nyata untuk memproses sejumlah produk dapat dikurangi.

Mungkin ada keraguan apakah waktu buffer akan memperlambat pelepasan produk di bawah kondisi produksi batch kecil. Pada dasarnya, buffer dapat memperlambat waktu penyelesaian rata-rata untuk sejumlah kecil produk. Namun, kehadiran buffer akan memastikan bahwa batch benar-benar akan dirilis dalam waktu yang ditentukan. Kurangnya stok dalam buffer - memungkinkan Anda untuk merencanakan rilis lebih cepat, tetapi rencana optimis seperti itu tidak selalu dapat dipenuhi.
Jika kita menerima konsep bahwa waktu pelaksanaan pekerjaan di buffer harus diambil dengan margin, maka ada keuntungan lain. Tidak perlu akurasi tinggi dalam normalisasi waktu eksekusi semua operasi teknologi dalam buffer di BPM. Waktu pergantian mesin dan perpindahan suku cadang antar pusat kerja dapat diabaikan sama sekali, karena buffer menyediakan ruang kepala yang cukup. Dengan demikian, tugas penjadwalan jadwal produksi sangat disederhanakan dan dikurangi hanya untuk penjadwalan pengoperasian drum.

Perlu ditekankan bahwa metode PPI tidak hanya memungkinkan Anda untuk tidak membuang waktu untuk perencanaan langkah demi langkah, tetapi secara langsung mengatakan bahwa perencanaan seperti itu dapat berbahaya. Jika pusat kerja "tersembunyi" di buffer memiliki daya berlebih, ia harus melakukan operasi dalam urutan bagian-bagian yang akan masuk ke drum. Jika tidak, optimasi lokalnya dapat menyebabkan gangguan dalam penerimaan suku cadang pada drum. Disarankan untuk mengoptimalkan urutan kerja hanya untuk pusat kerja yang hanya memiliki margin daya yang kecil dibandingkan dengan drum. Untuk pusat kerja seperti itu, jumlah pergantian dan waktu henti harus dikurangi sedapat mungkin.

Metodologi BBW mengusulkan untuk memanggil buffer tidak hanya pekerjaan yang dilakukan sebelum drum, tetapi juga pekerjaan yang dilakukan setelah drum, sebelum rilis produk jadi. Dalam "1C: Enterprise Management" buffer ini diberi nama: buffer before dan buffer after. Dengan menetapkan batas waktu dalam buffer setelahnya, adalah mungkin, seperti halnya buffer sebelumnya, untuk mengabaikan perencanaan operasional yang terperinci dan menjamin pelepasan produk pada waktu yang dijadwalkan.

Manajemen penyangga

Tugas utama dari manajemen buffer adalah untuk mengontrol penundaan produksi dan menanggapi penundaan yang dapat menunda transfer produk setengah jadi untuk diproses pada drum.

Waktu buffer diusulkan untuk diatur ke minimum dengan margin tiga kali lipat relatif terhadap waktu produksi bersih, dan untuk menilai keadaan buffer, dibagi menjadi tiga zona: hijau, kuning dan merah. Divisi ini memungkinkan Anda untuk dengan cepat memahami tugas produksi mana yang terancam gagal. Selama buffer berada di zona hijau, semuanya baik-baik saja. Ketika buffer berada di zona kuning - mungkin produksi tidak akan selesai tepat waktu, kontrol diinginkan. Buffer zona merah harus segera ditangani untuk menghindari penundaan transfer benda kerja ke drum.

Jika bagian dari setiap zona sama dengan sepertiga dari waktu buffer (dalam "1C: Manajemen Perusahaan" ini adalah kasusnya) -

kontrol produksi akan sangat sederhana:

Dalam situasi normal, produksi mungkin sudah berakhir saat buffer berada di zona hijau.
Jika produksi bahkan belum dimulai saat buffer berada di zona kuning, Anda dapat menyelesaikannya bahkan dengan margin waktu. Tetapi stok dalam buffer seperti itu tidak lagi berlebihan. Produksi harus dimulai sebelum buffer masuk ke zona merah.
Bahkan jika buffer memasuki zona merah, dimungkinkan untuk memastikan penyelesaian produksi tepat waktu jika semua upaya memastikan penyelesaian secepat mungkin dari pekerjaan yang termasuk dalam buffer. Produksi yang masuk ke zona merah perlu pengawasan ketat agar bisa selesai secepat mungkin.

Jadi, untuk masing-masing dari tiga zona penyangga ada strategi respons yang terdefinisi dengan baik.

Penting untuk ditekankan bahwa waktu buffer tidak boleh disia-siakan. Itu. seharusnya tidak ada jaminan bahwa produksi yang menganggur ketika buffer berada di zona hijau adalah fenomena normal. Pada dasarnya penting untuk melindungi dari "sindrom siswa" dan menyelesaikan tugas produksi di akhir waktu penyangga. Margin waktu dalam buffer tidak berfungsi untuk memastikan operasi yang tidak tergesa-gesa dari pusat kerja yang termasuk dalam buffer, tetapi untuk melindungi drum dari kemungkinan masalah seperti masalah di pusat kerja yang bekerja tepat di depan drum. Jika pekerjaan di DC di depan drum terjadi saat buffer sudah berada di zona merah, ini akan menunda transfer produksi ke drum. Oleh karena itu, produksi harus segera dimulai dan dijalankan saat buffer berada di zona hijau. Jika buffer mencapai zona merah, risiko besar mengganggu rencana produksi, sehingga seringnya menabrak zona merah menjadi alasan untuk mempelajari dan menghilangkan masalah yang menyebabkannya.

Seperti disebutkan di atas, awalnya waktu buffer menyarankan untuk memilih dengan margin tiga kali lipat. Dengan produksi yang stabil di zona hijau buffer - waktu buffer dapat dikurangi jika perlu untuk mempercepat pelepasan lot produk.

Metodologi yang disederhanakan, UBWV

Untuk sejumlah besar perusahaan manufaktur, batasan perusahaan secara keseluruhan bukanlah kapasitas produksi, tetapi permintaan pasar. Kapasitas produksi di perusahaan-perusahaan ini memungkinkan untuk menghasilkan lebih dari permintaan pasar. Dalam situasi seperti itu, ketika kapasitas produksi melebihi kebutuhan produksi, teknik drum-buffer-rope dapat disederhanakan. Teknik yang disederhanakan ini biasanya disebut sebagai Tali Penyangga Drum Sederhana, WBBW.

Dalam metode BBW biasa, drum adalah batasannya, sehingga semua kapasitas produksi sebelumnya tidak dapat direncanakan secara detail, karena. mereka akan memiliki cukup waktu untuk menyelesaikan operasi yang diperlukan sebelum mentransfer produksi ke drum. Dalam kasus ketika kendala (permintaan pasar) terletak di luar lingkup produksi - seluruh produksi tidak dapat direncanakan secara rinci, tetapi dikelola sebagai penyangga umum yang mengontrol pelepasan tepat waktu dari produksi.

Dengan demikian, dalam metodologi BBB diusulkan untuk tidak merencanakan produksi dalam satu periode, karena diketahui bahwa kapasitas produksi dapat memenuhi rencana produksi dengan margin. Di WBBW, hanya perlu untuk memeriksa bahwa produksi dengan kapasitas berlebih akan selesai pada tanggal yang ditentukan. Oleh karena itu, di BWM, kontrol produksi dikurangi hanya menjadi kontrol status buffer, mirip dengan kontrolnya di BPM. Tugas perencanaan di BWVM hanya untuk menentukan ukuran buffer: cukup besar untuk memastikan rilis produk tepat waktu, dan tidak terlalu besar agar tidak melebih-lebihkan waktu produksi secara keseluruhan.

Seperti dalam kasus BPM, frekuensi buffer yang memasuki zona merah harus dikontrol dalam teknik BPM. Jika ini sering terjadi, prosedurnya adalah sebagai berikut:

Penting untuk mempelajari alasan jatuh ke zona merah buffer.
Jika alasannya adalah masalah internal produksi itu sendiri - mereka harus dihilangkan.
Jika alasannya adalah waktu penyangga yang singkat dan permintaan pasar memungkinkan untuk ditingkatkan (yaitu, waktu produksi standar yang lebih lama tidak akan menyebabkan penurunan permintaan), maka waktu penyangga dengan margin yang besar harus dipilih.
Jika waktu penyangga tidak dapat ditingkatkan dan alasan penundaan adalah margin kecil dari kapasitas produksi, relatif terhadap kebutuhan produk jadi - dua opsi dimungkinkan:

Dalam situasi di mana produktivitas semua lokasi produksi kira-kira sama, maka perlu untuk meningkatkan kapasitas produksi (jika penting untuk mengurangi risiko kemungkinan gangguan produksi).
Jika ada pusat kerja dengan kapasitas yang jauh lebih kecil dari RC lainnya, maka sebaiknya beralih ke metode BPM, karena. memungkinkan Anda mencapai perencanaan produksi yang optimal dan kontrol produksi yang lebih akurat.

literatur tambahan

Dalam kerangka artikel ini, tidak mungkin untuk mengungkapkan sepenuhnya semua aspek teori kendala dan membuat daftar semua situasi di mana teori itu dapat diterapkan. Untuk pemahaman yang lebih lengkap tentang itu, kami menyarankan buku-buku berikut:

Eliyahu Goldratt "Gol"
Detmer, Schragenheim "Produksi dengan kecepatan luar biasa",
Teori Kendala Detmer Goldratt.

Teori kendala dalam fungsionalitas 1c:erp.

Untuk mendukung teori kendala dan metodologi untuk BPM dan BPM, fungsi manajemen produksi menyarankan alur kerja berikut:

Pada setiap tahap produksi, kemacetan dapat dialokasikan - jenis utama dari pusat kerja , yang informasinya tentang kinerja spesifiknya ditunjukkan. Untuk semua pekerjaan yang dilakukan sebelum dan sesudahnya, waktu eksekusi umum ditetapkan, yang dapat dilakukan - buffer.
Waktu tunggu produksi untuk setiap langkah didefinisikan sebagai waktu pemrosesan untuk semua item pada tampilan pusat kerja utama, ditambah waktu buffer sebelum dan sesudah. Untuk menghitung waktu pemrosesan produk di jenis utama pusat kerja, parameter fungsinya yang berbeda diperhitungkan: produktivitas spesifik, jadwal kerja, tingkat produksi, kemungkinan pemrosesan simultan produk yang berbeda dalam kondisi awal sinkron dan asinkron. pemrosesan berbagai produk (contoh - tungku suhu tinggi dan ruang pengeringan, masing-masing).
Pada setiap tahap produksi, jadwal rinci drum dapat dibuat untuk mengoptimalkan kinerjanya (misalnya, mengurangi jumlah pergantian). Kontrol buffer untuk setiap tugas produksi (rencana perjalanan)dapat dilakukan sesuai dengan sistem lampu lalu lintas, sesuai dengan metodologi BBV. Atau, kontrol produksi di dalam panggung dapat mengikuti metodologi BWM.

Mungkin ada situasi ketika produksi item yang berbeda memerlukan rasio waktu pemrosesan yang berbeda di pusat kerja yang berbeda, mis. Beberapa produk membutuhkan lebih banyak waktu di satu DC, sementara yang lain membutuhkan lebih banyak waktu di DC lain. Dalam kasus seperti itu, dalam tahap produksi dalam program, Anda dapat menentukan beberapa jenis pusat kerja, dan waktu yang diperlukan untuk pekerjaan mereka untuk menghasilkan satu batch produk. Kemacetan pada setiap interval penjadwalan akan ditentukan secara otomatis oleh program, sesuai dengan jenis pusat distribusi yang akan beroperasi pada batas kapasitasnya pada interval ini.

Pembagian produksi menjadi beberapa tahap

Sistem perencanaan dan pengendalian produksi dalam ERP dibangun tidak hanya untuk mengoptimalkan throughput produksi. Ini juga ditujukan untuk memecahkan masalah lain: pembatasan tanggung jawab karyawan, kontrol hasil produksi antara (termasuk untuk akuntansi biaya), dll. Tugas yang berbeda memiliki tujuan yang saling bertentangan.

Jadi, dari sudut pandang optimasi kinerja, diinginkan untuk menentukan satu-satunya hambatan dari seluruh rantai produksi.

Dari sudut pandang pengendalian organisasi atas produksi dan aspek perencanaan lainnya:

Tidak diinginkan untuk menggabungkan operasi yang dilakukan di bengkel yang berbeda ke dalam buffer produksi yang sama, karena tidak jelas siapa yang akan bertanggung jawab atas pelaksanaan operasi yang tidak tepat waktu di buffer.
Untuk proses produksi jangka panjang, mungkin perlu untuk menetapkan titik perantara dimana bahan tambahan harus ditransfer ke produksi. Pemindahan bahan ke awal produksi dapat dikaitkan dengan pembekuan modal kerja demi pengiriman yang terlalu dini, pemindahan tersebut dapat menunda dimulainya produksi karena kebutuhan untuk menunggu bahan dari pemasok. Mungkin ada alasan lain juga.
Teori kendala sistem melibatkan meminimalkan akumulasi batch besar produk untuk transfer ke tahap produksi berikutnya, karena agregasi batch pemrosesan seperti itu dapat berguna, dalam kasus umum, hanya untuk mempercepat pekerjaan kemacetan. Tetapi dengan pemisahan teritorial dari toko produksi yang berbeda, akan terlalu boros untuk berpindah di antara mereka secara terpisah setiap benda kerja produk. Dari sudut pandang penghematan biaya, lebih rasional untuk merencanakan persiapan batch produk tertentu di bengkel pertama dan transportasi seluruh batch. Dengan demikian, perencanaan produksi di toko kedua harus dilakukan sejak batch produk tiba dari toko pertama.

Jadi, sejak Karena manajemen produksi memiliki banyak tujuan dan sasaran tambahan, maka untuk menyelesaikannya, perlu untuk membagi produksi menjadi beberapa tahap dan menetapkan titik waktu kontrol di mana pelaksanaan setiap tahap harus dimulai atau diakhiri. Setiap tahap produksi dianggap sebagai sistem produksi independen, di mana rencana produksi dibuat dan dikendalikan. Untuk perencanaan produksi pada setiap tahap, logika perencanaan teori kendala sistem digunakan: volume produksi maksimum pada kemacetan tahap ini diperkirakan. Untuk mengontrol rencana pelaksanaan produksi, digunakan metodologi BPM, dimana drum ditentukan sebagai bottleneck dari tahapan ini.

Menyimpulkan kemungkinan ERP untuk membagi produksi menjadi beberapa tahap, kita dapat mengatakan sebagai berikut:

Jika perlu untuk memaksimalkan output dengan biaya berapa pun dan tidak ada kondisi lain yang membatasi untuk produksi, adalah mungkin untuk menetapkan semua produksi sebagai satu tahap, temukan bagian paling lambat di atasnya dan rencanakan produksi sesuai dengan volume output teoretis maksimum.
Untuk industri yang kompleks, tidak mungkin untuk memilih satu hambatan tunggal dan mensubordinasikan semua proses lain untuk penggunaan maksimumnya: tugas merencanakan pasokan bahan, mengurangi biaya dengan menggabungkan batch transportasi antar tahap, dan meningkatkan pengelolaan dengan membatasi area tanggung jawab adalah tidak kalah pentingnya. Untuk mengatasi semua masalah ini, perlu untuk mempertimbangkan produksi sebagai serangkaian tahap yang terpisah, yang perencanaannya harus dilakukan secara independen. Bahkan ketika merencanakan dan mengendalikan tahap yang terpisah, Anda dapat sepenuhnya menggunakan semua prinsip teori batasan sistem. Jenis pusat kerja - pusat kerja dengan kemampuan produksi yang sama (tetapi mungkin produktivitasnya berbeda). Karena untuk perencanaan produksi, tidak masalah di pusat distribusi yang sama produksinya akan dilakukan - jenis pusat distribusi ditunjukkan.

Ada kesederhanaan yang melekat dalam setiap organisasi dan aktivitas, tetapi kita cenderung memperumit banyak hal. Tampaknya semakin kompleks, semakin bermakna dan bijaksana. Efek ini mengarah pada fakta bahwa yang sederhana menjadi ditumbuhi banyak tambahan, dan struktur kompleks mulai menghabiskan seluruh energinya untuk mempertahankan dan memelihara seluruh struktur pada saat yang sama, dan bukan untuk mencapai tujuan. Elemen dan faktor yang tidak penting dapat ditambahkan sebanyak yang Anda suka, tetapi sungguh kerja produktif Sistem tergantung pada beberapa kunci saat ini. Dan banyak lagi sistem yang efektif membuat kontrol faktor faktor kunci mempengaruhi dan memperkuat mata rantai yang lemah.

Apa itu Teori Kendala:

filosofi bisnis;
teknologi kontrol aliran;
teknologi untuk meningkatkan profitabilitas produksi;
metodologi untuk menemukan solusi;
mengubah teknologi manajemen.

The Theory of Constraints (TOC) adalah metodologi manajemen yang dikembangkan oleh Eliyahu Moshe Goldratt pada tahun 1980-an, tetapi masih populer hingga saat ini. Esensinya adalah menemukan batasan utama sistem dan mengelolanya. Upaya dilakukan untuk mengontrol sejumlah kecil aspek sistem. Tujuannya adalah untuk mempercepat perolehan keuntungan. Pengaruh pengelolaan kendala utama secara signifikan melebihi hasil dampak simultan pada banyak bidang masalah sistem. The Theory of Constraints adalah sebuah konsep bisnis, tetapi sebenarnya prinsip TOC dapat diterapkan pada bidang kehidupan dan pekerjaan apa pun.

Di mana TOC digunakan?

Produksi.
Konstruksi.
Manajemen tim.
Penjualan.
Pengembangan produk baru.
Pemasaran.
Pengadaan.
Distribusi.
Eceran.
sektor usaha yang berbeda.
Penyedia jasa.
Berbagai tugas pekerjaan.

Apa kemungkinan menggunakan Teori Kendala?

Meningkatkan kinerja bisnis dalam 1-3 bulan.
Temukan solusi manajemen yang bermanfaat bagi semua pihak.
Meningkatkan tingkat interaksi.
Menaikkan level motivasi.
Mempersingkat siklus produksi.
Tingkatkan jumlah pesanan.
Kurangi waktu pengiriman.
Kelola proyek dalam tenggat waktu dan anggaran.
Meningkatkan throughput institusi.
Meningkatkan kualitas layanan.
Meningkatkan penjualan, dll.