Интегрированная логистика. Логистическая интеграция К интегрированным логистическим концепциям относится

Интеграция логистики

Логистика определяется как одна из сфер компетентности делового предприятия, вносящих вклад в универсальный процесс создания потребительной стоимости. Когда логистические операции в значительной степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетентности, они служат источником стратегических преимуществ. Уверенность в том, что интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями, составляет основополагающую парадигму логистики,

Далее вы ознакомитесь с ключевыми концепциями, на которых строится интеграция логистики, включая планирование этого процесса. Сначала дается обзор базовых операций, необходимых для обеспечения потребностей логистики. Осуществимость предназначения логистики зависит от успешного выполнения и координации специфических функций, относящихся к физическому распределению, обеспечению производства и снабжению. Потом разбирается схема интеграции логистических операций и та роль, которая принадлежит здесь управлению запасами и информационными потоками. Затем дается обзор оперативных целей, которых достигают компании путем интеграции логистики. Далее вводится определение структуры функционального цикла (цикла исполнения заказа) как основного фактора успешной интеграции. Именно последовательность функциональных циклов связывает логистическую систему делового предприятия с его потребителями и поставщиками в единую снабженческо-сбытовую цепочку. Очень важно понимать, что организация системы логистики должна строиться с учетом структуры и динамики функционального цикла, каких бы усилий это ни требовало. Заключительная тема главы - повседневные колебания функционального цикла, возникающие в текущей деятельности. Такие колебания (изменчивость) служат основным источником неопределенности, последствия которой и призваны устранять надлежащие организация логистики и руководство ею.

Здесь стоит сделать несколько замечаний о формальных схемах организации человеческих ресурсов применительно к логистике. Менеджеры живо интересуются организационной структурой, поскольку в ней находят прямое отражение распределение обязанностей, должностные посты, уровень оплаты труда и объем полномочий работников. Многие менеджеры полагают, что сосредоточение ответственности за все операции и функции, из которых складывается логистика, в одном подразделении автоматически ведет к эффективной интеграции. Такое представление ошибочно, ибо подразумевает, что формальная структура важнее управления. Организационная структура сама по себе еще не гарантирует интеграции логистики. В некоторых видах деятельности, которые отличаются наибольшей степенью интеграции, отсутствует формальная подотчетность одному руководителю. В то же время какие-то компании с сильно формализованной системой субординации и подотчетности в логистике тоже добились прекрасных результатов. На этом этапе нашего исследования какие-либо обобщения по поводу того, какой должна быть идеальная организация логистики, явно преждевременны. Организационные структуры логистики очень сильно разнятся в зависимости от конкретного предназначения, типа бизнеса и имеющихся человеческих ресурсов. Главная задача заключается в формировании "логистического мышления", чтобы все менеджеры в компании научились рассуждать и действовать, исходя из понятий интегрированных усилий и экономичности. Более общие выводы об организации логистических систем мы отложим до главы 20, когда уже твердо усвоим основы интеграции.

Как работает логистика

Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких видов деятельности, как (1) формирование логистической инфраструктуры; (2) информационный обмен; (3) транспортировка; (4) управление запасами; (5) складское хозяйство, грузопереработка и упаковка. Только сведенные в единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности логистики. Ниже мы дадим предварительное описание каждого из элементов логистики и обсудим, как складываются взаимосвязи между ними в типичном деловом предприятии.

Поскольку мы рассматриваем функционирование логистики с позиции отдельного предприятия, имеет смысл сделать два замечания. Во-первых, для завершения логистического процесса в целом большинство фирм нуждается в содействии множества других деловых предприятий. Подобное взаимодействие объединяет фирмы вокруг общих целей, политики и программ. Для общей снабженческо-сбытовой цепочки это означает рост эффективности благодаря устранению дублирования операций и непродуктивных затрат времени и ресурсов. Вместе с тем взаимодействие между организациями требует совместного планирования и управления деловыми связями. Этот процесс установления взаимоотношений в логистической цепочке и управления ими подробно разбирается в главах 4 и 20.

Во-вторых, в сфере услуг работают компании, выполняющие логистические операции от имени и в интересах своих клиентов; это, в частности, транспортные фирмы и предприятия складского хозяйства. Такие специализированные компании дополняют, а порой даже заменяют собой тех работников фирм-клиентов, которые непосредственно занимаются соответствующими функциями. При этом, когда в логистической системе фирмы-клиента используются "внешние" специалисты, клиент должен осуществлять надлежащее руководство и управление ими. Стало быть, хотя выполнение специализированных функций может быть передано на сторону, ответственность за успешное проведение нужных работ все равно остается за управленческим персоналом фирмы.

Формирование логистической инфраструктуры

Классическая экономика традиционно не придавала должного значения размещению инфраструктурных подразделений и проектированию инфраструктурной сети в целом. В ранних экономическим исследованиях спроса и предложения разность между затратами на размещение объектов инфраструктуры и транспортными расходами либо принималась равной нулю, либо считалась одинаковой для всех конкурентов. Между тем количество, размеры и географическое расположение мощностей, используемых в логистике, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей Проектирование инфраструктурной сети - первейшая обязанность логистических менеджеров, ибо эта сеть обеспечивает доставку продуктов и материалов потребителям. К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры. В особых случаях ведение операций на таких предприятиях может быть передано сторонним специалистам, оказывающим соответствующие услуги. Вне зависимости от того, кто реально выполняет эту работу, все инфраструктурные подразделения должны рассматриваться в процессе управления как интегрированные элементы логистической системы фирмы.

Приступая к формированию логистической инфраструктуры, необходимо определить количество и местоположение каждого типа подразделений (объектов), нужных для исполнения функций логистики. Кроме того, надо установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объекте и где размещать заказы клиентов на поставку. Инфраструктура образует каркас, на котором строится система логистики и ее работа. В силу этого инфраструктурная сеть включает в себя информационные и транспортные объекты. Отдельные функции, такие как обработка заказов клиентов, управление запасами или грузопереработка, осуществляются в рамках логистической инфраструктуры.

При формировании инфраструктурной сети логистики следует рассматривать разные варианты выбора географического местоположения объектов. Тот факт, что географические рынки во многом отличаются друг от друга, легко проиллюстрировать. На долю 50 крупнейших по численности населения рынков, входящих в "метрополию" США, приходится свыше 55% продаж всех продуктов . Стало быть, деловое предприятие, действующее в национальном масштабе, должно располагать соответствующими логистическими мощностями для обслуживания этих важнейших рынков. Географическое расположение источников основных материалов и производственных компонентов тоже весьма неравномерно. А если фирма участвует в международных логистических операциях, работа по организации и размещению объектов инфраструктуры становится еще более сложной. Вспомогательная рубрика, посвященная тому, как построена инфраструктура логистики в компании Laura Ashley, демонстрирует эти сложности.

Важность постоянной модификации инфраструктуры логистики для приспособления к изменениям спроса и предложения невозможно переоценить. В динамичной конкурентной среде ассортимент продукции, условия поставок и производственные потребности непрерывно меняются. Конечно, единовременно сменить местоположение всех инфраструктурных подразделений логистики - дело немыслимое, но существует масса возможностей перемещения и реорганизации отдельных объектов. Время от времени следует давать оценку всем объектам, для того чтобы определить, удачно ли они размещены. Выбор компанией наилучшего расположения инфраструктурной сети может стать для нее первым шагом к обретению конкурентных преимуществ. Эффективность логистики напрямую зависит от инфраструктуры. Дальше мы еще не раз коснемся проблемы размещения инфраструктурных подразделений и разберем ее с разных сторон в связи с другими вопросами.

Реорганизация инфраструктуры

Фирма Laura Ashley, базирующаяся в Великобритании, производит женскую и детскую одежду, декоративные и обивочные ткани, обои, постельное белье и аксессуары для оформления помещений под единой торговой маркой. Поддерживая неизменно высокий уровень дизайна и качества своей продукции, Laura Ashley вместе с тем страдала от снижения прибылей из-за слишком усложненной, высокозатратной и неэффективной системы логистики. Фирма обнаружила, что чрезмерное количество транспортных и производственных объектов ведет к утрате общего управленческого контроля над операциями. Для восстановления такого контроля компании потребовалась реорганизация логистической системы. Внедрение новой системы началось с передачи всех функций логистики, прежде выполнявшихся самой компанией, специализированной фирме Business Logistics - подразделению Federal Express. Задача Business Logistics заключалась в перестройке и совершенствовании работы и управления на каждом участке товарных и информационных потоков в логистической цепочке Laura Ashley.

До реорганизации у компании Laura Ashley было пять крупных складских предприятий, восемь основных транспортных объектов и десять не связанных между собой управленческих систем. Вследствие этого доставка товаров потребителям занимала слишком много времени, у компании скапливался огромный объем запасов, но при этом слишком часто возникали непредвиденные перебои в снабжении, Так, клиенту, ожидавшему срочной поставки товара со склада в Германии, приходилось сообщать, что текущий запас исчерпан, а следующая партия поступит не раньше чем через несколько месяцев. В то же время на складе в Уэльсе хранился излишек этого товара. В среднем 16% всего ассортимента продуктов, выпускавшихся компанией, отсутствовало на прилавках розничных магазинов.

Laura Ashley осознавала, что сложившаяся схема размещения ее мощностей нуждается в пересмотре. Компания получила совет закрыть все склады за исключением одного, расположенного в Великобритании, который следовало переориентировать с обслуживания исключительно местного рынка на обслуживание международных рынков. Размещение складских мощностей только в одном месте, в Ньютоне, обеспечивало близость к производственным предприятиям, расположенным в Великобритании. Складское хозяйство в Ньютоне превратилось в мировой "обрабатывающий центр", действующий как своего рода логистическая "расчетная палата" для продуктов Laura Ashley. Хотя концепция единого распределительного центра, очевидно, сопряжена с более крупными транспортными расходами, руководство Laura Ashley полагало, что возросшая эффективность компенсирует возросшие издержки.

В прошлом непредсказуемый спрос оборачивался для компаний необходимостью держать большие запасы, позволяющие справляться с такой неопределенностью и поддерживать неизменный уровень обслуживания потребителей. В Laura Ashley считали, что при размещении складских мощностей в одном месте ее товарно-материальный поток будет более предсказуемым, нежели при разрозненном размещении множества мелких предприятий. Теперь отдельные рынки, каждый со своим уровнем и характером спроса, можно слить в единую рыночную зону, что позволяет более равномерно распределять ресурсы между рынками с высоким и низким спросом. Транспортные расходы в этом случае компенсируются ускорением оборачиваемости запасов. А фактически опыт Laura Ashley показал, что использование единого распределительного центра ведет к сокращению транспортных расходов благодаря частичному устранению встречных поставок. Прямая доставка в розничный магазин со склада в Великобритании занимает примерно столько же времени, что и раньше, но зато груз перевозится только единожды, а не перемещается многократно с одного предприятия к другому и, соответственно, не требует повторной обработки.

Но реорганизация в Laura Ashley не ограничилась лишь сокращением издержек. Ныне компания открыла для себя возможности повышения уровня сервиса и гибкости в работе, а ее предприятия теперь в состоянии возобновлять запасы в магазинах, где бы они ни находились, в течение 24-4-8 часов. Laura Ashley намерена использовать передовые управленческие и информационные системы для слежения и контроля за динамикой уровня запасов на своих предприятиях повсюду в мире. Глобальная транспортная сеть Federal Express обеспечивает своевременную доставку товаров на любые расстояния. Кроме того, Laura Ashley планирует заняться торговлей по почтовым заказам с гарантией доставки конечному потребителю в любой точке земного шара в течение 48 часов. Ее нынешний бизнес почтовых заказов, который оценивается в 10 млн долл., переживает быстрый и устойчивый рост, но до сей поры компания сдерживала его, не имея возможности расширять географию заказов. Теперь модернизированная сеть объектов логистической инфраструктуры открывает пути для дальнейшего прибыльного роста.

Источники: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. September, P, 20-23; информация о компании, опубликованная Federal Express Business Logistics Europe.

Информация

До недавнего времени роль информации в логистике не выделялась и не рассматривалась особо. Такое невнимание объяснялось главным образом недостатком удобных для пользования технологий сбора и накопления информации. К тому же менеджеры не осознавали в полной мере, насколько мощным инструментом повышения эффективности логистики могут стать высокоскоростные и высокоточные средства информационного обмена. Но все это дела минувших дней. Современные технологии способны удовлетворить подавляющую часть информационных потребностей. Появились возможности при необходимости получать данные в режиме реального времени. А менеджеры научились пользоваться такими информационными технологиями и принимать с их помощью новые, нетрадиционные логистические решения. Однако польза, которую можно извлечь из технологии, полностью зависит от качества информации. Недоброкачественная информация способна создать массу непредсказуемых сложностей в работе. Обычно информационный "брак" бывает двух видов. Во-первых, поступившие данные порой неверно отражают реальные тенденции и события. Поскольку логистика в большой мере имеет дело с будущими потребностями, неточные опенки и прогнозы могут привести к нехватке или, напротив того, избыточному накоплению запасов. В частности, неоправданное положение с запасами может сложиться у компании в результате слишком оптимистичных прогнозов. Во-вторых, данные, полученные при обработке заказов, иногда искажают реальные потребности клиентов. Выполнение недостоверного заказа влечет за собой все издержки, присущие логистике, но, как правило, не завершается продажей товара. Фактически издержки зачастую даже возрастают на величину затрат, необходимых для возврата груза, а если возможность продать товар все еще сохраняется, то повторная попытка обслужить клиента еще раз увеличивает издержки. Короче говоря, любая ошибка в массиве нужной информации потенциально чревата сбоями в нормальной работе всей логистической цепочки.

Прямая выгода от быстрого информационного потока заключается в том, что он позволяет наладить равномерный рабочий процесс. Едва ли для какой-нибудь фирмы есть смысл в том, чтобы поступающие заказы в течение недели накапливались в местном офисе отдела продаж, затем пересылались в региональное отделение для последовательной обработки, после чего наряды на отгрузку направлялись бы на распределительный склад, а грузы для своевременной доставки транспортировались воздушным путем. Получение заказов непосредственно от клиента через электронную систему обмена данными позволяет обеспечить даже более срочную доставку, пользуясь более медленным наземным транспортом, и при этом с меньшими общими издержками. Главное - поддерживать равновесие между элементами логистической системы.

Две области логистики больше других зависят от информации - это прогнозирование и управление заказами. Прогнозирование в логистике служит для определения будущих потребностей. Прогноз используется как инструмент оценки того объема запасов, который нужен для удовлетворения ожидаемых запросов потребителей. Но логистические менеджеры не следуют слепо каждой "букве" прогнозов. Одна из главных причин, по которым они нуждаются в информации для четкого управления логистическими операциями, заключается в необходимости компенсировать неточность прогнозов умением быстро отвечать на изменившиеся потребности. Системы управления - "точно-в-срок", "быстрое реагирование", "непрерывное пополнение запасов" - служат примерами моделей логистического менеджмента, появление которых стало возможным благодаря современным информационным технологиям . Важнейшая задача менеджеров по логистике - строить хозяйственные стратегии своих фирм (их планирование и осуществление) на основе желательного сочетания прогнозов и оперативного контроля. Управление заказами попросту означает удовлетворение конкретных запросов клиентов. Исполнение заказа потребителя - это основная операция в логистике. Логистика обслуживает как внешних, так и внутренних потребителей. В число внешних потребителей входят все конечные пользователи (покупатели) продукта или услуги, а также все торговые партнеры фирмы, приобретающие продукты или услуги для перепродажи. Внутренние потребители - это структурные подразделения. фирмы, нуждающиеся в логистической поддержке для выполнения своих функций. Управление заказами охватывает все виды деятельности, связанные с удовлетворением запросов потребителей, - от собственно приема заказов до поставки товаров, выставления счетов и, зачастую, получения оплаты. Фирма лишь настолько способна преуспеть в логистике, насколько велика ее компетентность в управлении заказами.

Чем более эффективна логистическая система фирмы, тем более чувствительна она к точности информации. Компании, имеющие хорошо отлаженные и оперативные системы логистики, не держат избыточных запасов в качестве защитного средства от сбоев в текущей деятельности, объем так называемых буферных (страховых) запасов здесь сведен к минимуму. Неверная информация и задержки с обработкой заказов способны полностью подорвать нормальную работу логистики. Информационные потоки придают динамичность логистической системе. Стало быть, качество и своевременность информации - это ключевые факторы эффективности логистики. В главе 6 мы более подробно разберем информационные технологии и информационные потребности логистики; в частности, рассмотрим, особую роль информации в прогнозировании и управлении запасами.

Транспортировка

При данных инфраструктурной сети и информационных мощностях логистической системы географическое размещение запасов фирмы определяется ее транспортными возможностями. Из-за основополагающей важности транспортировки и очевидных издержек, с ней связанных, эта область деятельности всегда привлекала к себе пристальное внимание менеджеров. Практически во всех компаниях - и в крупных, и в мелких - обязательно есть руководители, ответственные за транспорт.

Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов. Эти три способа обычно называют "частными, контрактными и общими грузоперевозками. В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью.

Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку. Скорость транспортировки - это то время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка раз от раза. Показатель бесперебойности отражает зависимость транспортной функции от многих факторов. Долгие годы менеджеры, ответственные за работу транспорта считали бесперебойность важнейшим критерием качества транспортировки. Если на конкретную грузоперевозку однажды потребовалось два дня, а в следующий раз - шесть дней, то такая нежелательная изменчивость способна породить весьма серьезные оперативные проблемы для всей системы логистики. При недостаточной бесперебойности транспортировки приходится создавать страховые запасы для защиты от непредсказуемых сбоев в обслуживании. Бесперебойность транспортировки в значительной мере влияет на общий объем запасов, которые вынуждены держать как покупатели, так и продавцы, а также на связанный с ними риск. С появлением новых информационных технологий, позволяющих контролировать весь процесс доставки грузов и отслеживать каждый его этап, логистические менеджеры стали проявлять больше заинтересованности скоростью транспортных услуг при одновременном поддержании бесперебойности. Время - весьма ценный ресурс, и мы еще не раз вернемся к обсуждению этого вопроса. Кроме того, важно понимать, что качество транспортировки играет решающую роль в тех видах деятельности, которые чувствительны к фактору времени. А качество это определяется сочетанием скорости и бесперебойности транспортировки.

При проектировании логистической системы необходимо поддерживать хрупкое равновесие между издержками транспортировки и качеством транспортных услуг. В некоторых условиях вполне достаточной оказывается низкозатратная и медленная транспортировка. В других ситуациях для достижения хозяйственных целей требуется высокая скорость транспортных услуг. Выбор подходящей комбинации способов транспортировки и управление ею является первейшей обязанностью логистики.

Три соображения, имеющие отношение к транспортировке, менеджеры должны обязательно учитывать при формировании логистической инфраструктуры. Во-первых, конкретный выбор местоположения инфраструктурных объектов диктует комплекс транспортных потребностей и одновременно ограничивает возможности использования альтернативных способов транспортировки. Во-вторых, транспортные расходы не сводятся лишь к цене грузоперевозки. В-третьих, все усилия, направленные на интеграцию транспортных мощностей в логистическую систему, могут оказаться совершенно бесплодными, если доставка грузов осуществляется неравномерно и с перебоями. В главах 10-12 раскрывается роль транспортировки в стоимостной цепочке логистики.

Управление запасами

Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоритеически компания может хранить запасы произведенных товаров в складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие деловые предприятия в состоянии позволить себе такую роскошь, ибо этому препятствуют высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры, а также - до некоторой степени - недостатки в управлении. Однако такие избыточные запасы, используемые в качестве "костыля", в конце концов оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики.

Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, "связанных" в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами - добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей. Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый из признаков, лежащих в основе такой избирательности.

Каждое деловое предприятие, продающее продукцию широкому кругу потребителей, сталкивается с тем, что разные сделки обладают для него разной прибыльностью. Некоторые группы потребителей приносят фирме больше прибыли и к тому же имеют потенциал роста, тогда как другие - нет. Прибыльность потребителя зависит от типа приобретаемых им продуктов; объема продаж; иены; требуемых услуг, при оказании которых создается добавления стоимость; дополнительных действий, необходимых для поддержания устойчивых деловых связей. Высокоприбыльные группы потребителей образуют основной рынок для компании. Стратегия управления запасами должна быть нацелена на удовлетворение запросов каждой из таких ключевых групп потребителей. Секрет эффективной сегментации логистических операций кроется в правильной расстановке приоритетов при управлении запасами, смысл которой в полном обеспечении ключевых потребителей.

Опыт большинства фирм свидетельствует о том, что типы производимых ими продуктов тоже различаются между собой по объему продаж и прибыльности. В отсутствие каких-либо привходящих факторов компания может обнаружить, что на долю менее чем 20% всей реализуемой ею продукции выпадает свыше 80% совокупных прибылей. Поскольку это "правило 80/20", или правило Парето, носит всеобщий характер, менеджеры могут попытаться избежать излишних затрат, проводя стратегию управления запасами, основанную на классификации производимых продуктов и установлении приоритетов. Так, ключом к устранению ненужных расходов может послужить реалистичная оценка того, какие малоприбыльные продукты или продукты с небольшим объемом продаж все же следует поставлять на рынок. Разумеется, любая компания хотела бы обеспечивать доступность и бесперебойность поставок только самых прибыльных своих продуктов. Однако для полного удовлетворения запросов ключевых потребителей поставщику иногда приходится снабжать их малоприбыльными продуктами в значительных объемах. Ловушка, которой в данном случае надо опасаться, - высокий уровень сервиса при реализации таких малоприбыльных продуктов, если их приобретают непостоянные или неключевые потребители. Таким образом, при разработке избирательной политики управления запасами следует принимать во внимание прибыльность тех или иных категорий продуктов. Многие фирмы предпочитают хранить малоприбыльные или плохо расходящиеся виды продукции на центральных распределительных складах. При получении заказа на такие товары компания может соотнести реальный уровень сервиса, который она готова предоставить при поставке, с относительной значимостью для нее конкретного потребителя. Ключевых потребителей можно обслужить, прибегнув к быстрому и надежному воздушному транспорту, тогда как для выполнения остальных заказов менее важных клиентов достаточно воспользоваться более дешевыми наземными средствами грузоперевозки.

Выбор ассортимента продуктов, который должен храниться на том или ином складе, непосредственно сказывается на условиях транспортировки. Большинство транспортных тарифов устанавливается исходя из объема и размера конкретного груза, предназначенного для перевозки. Стало быть, вероятно, разумной стратегией было бы держать на складе достаточное количество товаров, чтобы иметь возможность комплектовать крупные партии грузов, адресованных конкретному клиенту или в конкретную географическую зону. Связанная с такой стратегией экономия на транспортных расходах может существенно перекрыть рост затрат на хранение запасов.

Необходимость быстрой доставки товаров для полного выполнения запросов потребителей является важной движущей силой логистики. Порожденные этой необходимостью модели снабжения в реальном времени призваны сокращать общий объем запасов за счет создания таких условий, которые позволяют своевременно и точно реагировать на возникающие потребности производства или розничной торговли. Если продукты и материалы поставляются быстро, то необязательно держать запасы на производственных предприятиях. Точно так же при быстром пополнении товарных запасов в розничных магазинах требуется меньше страховых, или буферных, резервов в конечных звеньях логистической цепочки. На смену практике накопления и хранения таких страховых запасов (на случай непредвиденных сбоев в снабжении) приходит поставка точно определенного количества товаров в нужное время. Поскольку подобные временные модели сводят запасы у потребителей к абсолютному минимуму, возникающая вследствие этого экономия должна компенсировать издержки, связанные с чувствительностью логистического процесса к фактору времени. К примеру, применение временных моделей, как правило, ведет к сокращению объема единоразовой грузовой отправки, что увеличивает количество и частоту необходимых перевозок, а также цену перевозки. Это, в свою очередь, может повлечь за собой рост транспортных расходов. Для того чтобы логистические модели работали плодотворно и эффективно, необходимо соблюдать некий компромисс между желательным уровнем обслуживания потребителей и минимальными общими издержками.

И наконец, нужно помнить, что стратегии управления запасами разрабатываются не в вакууме, а в конкурентной среде. Обычно партнеры предпочитают иметь дело с теми фирмами, которые могут пообещать своевременность и бесперебойность поставок и в состоянии выполнить свое обещание. Это порой требует размещения и хранения на конкретном складе такого объема запасов, который обеспечивал бы заданный уровень сервиса даже тогда, когда соблюдение этого условия увеличивает общие издержки. Надежная политика управления запасами чрезвычайно важна для обретения конкурентных преимуществ в обслуживании потребителей или, по крайней мере, для частичного ослабления соперников в этой сфере. Запасы материалов и комплектующих в логистике создаются по иным причинам, чем запасы готовой продукции. Объем запасов каждого типа и потребности в них следует оценивать в сопоставлении с общими издержками. Нужно хорошо понимать, что в интегрированной логистической системе все решения по поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции. Черты, отличающие надежную и толковую стратегию управления запасами, подробно рассматриваются в главах 8 и 9.

Складское хозяйство, грузопереработка и упаковка

Четыре функциональных: области логистики - организация инфраструктуры, информационный обмен, транспортировка и управление запасами - могут быть скомбинированы в единую действующую систему множеством разных способов. Каждый из них потенциально позволяет достичь какого-то уровня обслуживания потребителей с соответствующими общими издержками. По существу, эти четыре функции в сочетании образуют систему решений интегрированной логистики. Остальные функциональные области - складское хозяйство, грузопереработка и упаковка - тоже представляют собой интегрированные части системы, однако они не занимают такого независимого положения, как четыре первые. Складирование, грузопереработка и упаковка являются составными элементами других областей логистики. Скажем, товарные запасы, предназначенные для продажи, в течение логистического процесса должны время от времени попадать на склад и храниться там. Транспортные операции обязательно нуждаются в грузопереработке для эффективной погрузки и разгрузки. И наконец, с отдельными продуктами куда сподручнее управляться, когда они упакованы вместе в грузовые контейнеры или другую тару.

Когда логистике требуется складское хозяйство, перед фирмой открывается выбор: воспользоваться услугами специализированных компаний или опираться на собственные возможности. Это решение не сводится к простой процедуре поиска помещения для хранения запасов, ибо многие действия, важные для логистики в целом, производятся как раз тогда, когда товар содержится на складе. Примерами таких действий могут служить сортировка грузов, оформление документов, обработка заказов, комплектование (укрупнение) партий грузов для отправки в одно место назначения, а в отдельных случаях даже модификация и сборка изделий.

Во время хранения продуктов на складе важную роль играет грузопереработка. Грузы должны быть приняты, помешены в надлежащее место, рассортированы и скомпонованы так, как того требуют заказы потребителей. Оплата труда основных рабочих и капитальные вложения в оборудование грузопереработки составляют крупный элемент общих издержек логистики. Неправильная грузопереработка может привести к значительным повреждениям товаров. Вполне понятно, что чем реже груз подвергается обработке, тем меньше шансов нанести ему какой-то ущерб и тем выше эффективность складского хозяйства в целом. Существует масса разнообразных механизмов и автоматических приспособлений, облегчающих грузопереработку. По существу, любой склад с его мощностями грузопереработки представляет собой логистическую систему в миниатюре.

Для облегчения и повышения производительности грузопереработки продукты, изначально упакованные в банки, бутылки и коробки, комплектуют в более крупные грузовые единицы. Первичной такой единицей служит стандартный упаковочный модуль, который обладает двумя важными свойствами. Во-первых, он защищает продукты от возможных повреждений во время погрузки, транспортировки, хранения и других логистических операций. Во-вторых, стандартный модуль облегчает грузопереработку, так как с одной крупной упаковкой обращаться, разумеется, проще, чем с кучей мелких разрозненных предметов. Для большей производительности грузопереработки и транспортировки стандартные модули обычно объединяют в еще более крупные грузовые единицы, к которым относятся пакеты, формируемые на стандартах паллетах (поддонах), и контейнеры разных типов. Если складское хозяйство, грузопереработка и упаковка эффективно интегрированы в логистическую систему компании, то они существенно ускоряют и облегчают движение товарно-материальных потоков. По правде говоря, нескольким фирмам удалось даже наладить прямую поставку широкого ассортимента товаров с производственных предприятий в розничные магазины без промежуточной обработки. Более подробному обсуждению складского хозяйства, грузопербработки и упаковки посвящены главы 13-15.

Заключение

С позиции бизнеса в целом логистика существует для того, чтобы товарно-материальные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках. Запасы сами по себе - невеликая ценность, пока они не размещены там и тогда, где и когда они требуются для обеспечения передачи собственности из рук в руки или создания добавленной стоимости. Если компании не удается постоянно соблюдать это условие места и времени, ей нечего будет продавать. Для того чтобы логистика приносила максимальные стратегические выгоды, все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции. Успехи в каждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуют повышению эффективности интегрированной системы логистики в целом. По сути дела, достижение стратегических целей любого делового предприятия зависит от интеграции функций логистики.

Интегрированная логистика

Концептуальная основа интеграции логистики представлена на рисунке 2.1. Логистика рассматривается как сфера компетентности, которая связывает компанию с ее потребителями и поставщиками. Потоки информации о потребителях (и от них) поступают в компанию в форме данных о продажах, прогнозов и заказов. Эта информация преобразуется в конкретные планы производства и закупок. Поступающие материальные ресурсы кладут начало потоку запасов, постепенно обретающих добавленную стоимость, движение которого завершается передачей права собственности на готовые продукты потребителям. Таким образом, в этом едином процессе выделяются две составляющие: поток запасов и информационный поток. Подробное исследование каждого потока стоит предварить двумя замечаниями.

Во-первых, для того чтобы убедиться в необходимости интеграции всех функций и операций логистики, полезно рассмотреть "внутренние" виды деятельности (указанные в заштрихованной области рис. 2.1) по раздельности. Но подобная интеграция хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, сама по себе еще не достаточна для достижения целей делового предприятия. В нынешней конкурентной среде фирма может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если ей удастся вовлечь в интеграцию своих потребителей и поставщиков. Такая внешняя интеграция, именуемая управлением логистической цепочкой, составляет тему главы 4.

Во-вторых, базовый процесс, показанный на рисунке 2.1, не ограничивается только рамками бизнеса и не является исключительной чертой производственных компаний. Потребность в интеграции присуща всем типам деловых предприятий (во всех отраслях), равно как и организациям государственного сектора. Скажем, компании розничной торговли и оптовики, как правило, играют роль связующего звена между этапами физического распределения и закупок помимо традиционного производства. И в любом случае розничные и оптовые торговцы должны завершать логистический процесс создания добавленной стоимости. То же самое верно и для государственных организаций, занимающихся производством или оказанием услуг.

Рис. 2.1. Интеграция логистики

Поток запасов

Оперативное управление логистикой регулирует движение и хранение запасов материалов и готовой продукции. Логистические операции начинаются с поступления материальных ресурсов или производственных компонентов от поставщика и заканчиваются доставкой произведенного продукта потребителю.

После закупки материалов и компонентов в логистическом процессе создается добавленная стоимость по мере продвижения запасов в нужное время и нужное место. Если все делается, как следует, материалы обретают дополнительную стоимость на каждом этапе их преобразования в готовый продукт. Другими словами, стоимость отдельной детали увеличивается, когда последняя становится частью машины. И точно так же машина приобретает большую стоимость, будучи доставлена покупателю.

Задача материально-технического обеспечения производства заключается в том, чтобы переместил запас полуфабрикатов (незавершенного производства) туда, где он нужен для окончательной сборки и обработки. Цена каждого компонента и его движение составляют основу процесса создания добавленной стоимости. Но завершается этот процесс и стоимость формируется окончательно только в том случае, если готовый продукт переходит в собственность потребителя в определенное время в определенном месте.

У крупного производителя логистические операции складываются порой из тысячи таких движений, которые в конце концов сводятся к единому результату: доставке продукта одному пользователю, розничному торговцу, оптовику, дилеру или другому потребителю. У крупного розничного торговца логистика охватывает широкий спектр действий от закупок товаров для перепродажи до поиска и привлечения новых покупателей и доставки покупок клиентам. У обычной больницы логистика начинается со снабжения необходимыми ресурсами, а заканчивается полным обеспечением хирургических процедур и послеоперационного лечения пациентов. Главное, что в любом деле, независимо oт размера и типа, логистика играет важную роль и требует неослабного внимания менеджеров. Эта нехитрая мысль станет еще понятнее, если мы разобьем операции логистики на три составляющие: физическое распределение, материально-техническое обеспечение производства и снабжение, - которые представлены на рисунке 2.1 как оперативные подразделения логистической системы фирмы.

Физическое распределение. Физическое распределение занимается продвижением готовых продуктов к потребителям. С позиций физического распределения потребитель представляет собой конечный пункт маркетингового канала. Важнейшая задача каждого участника такого канала - обеспечить доступность продукта. Даже торговые агенты производителя, которые, как правило, не создают собственных резервов, в выполнении возложенных на них функций зависят от доступности запасов. Если нужный ассортимент товаров не доставлен вовремя в нужное место, значит, все маркетинговые усилия потрачена впустую. Именно физическое распределение превращает время и место обслуживания потребителей и составной элемент маркетинга.

Итак, физическое распределение связывает маркетинговые каналы с потребителями. Для поддержки великого множества маркетинговых систем, действующих в странах с развитыми рынками, используются разнообразные системы физического распределения. Но все они имеют одно общее свойство: объединяют производителей, оптовых и розничных торговцев в единый маркетинговый канал обеспечивающий доступность продукта. Это неотъемлемая часть всей маркетинговой деятельности.

Материально-техническое обеспечение производства. Материально-техническое обеспечение производства - это управление запасами незавершенного производства (полуфабрикатов) по мере движения от стадии к стадии производственного процесса. Основная задача логистики в производстве - участие в календарном планировании (составлении графиков) выпуска продукции и организация своевременного поступления материалов, компонентов и полуфабрикатов. Стало быть, обеспечение производства занимается не столько тем, как ведется производственный процесс, сколько тем, что, когда и где производится. Обеспечение производства как функция логистики имеет одно существенное отличие от физического распределения. Физическое распределение служит удовлетворению нужд и запросов потребителей и в силу этого вынуждено приспосабливаться к неопределенности рыночного спроса (предъявляемого как конечными потребителями, так и отраслями экономики). Материально-техническое обеспечение производства удовлетворяет собственные "управляемые" потребности производственного предприятия. Неопределенность, порождаемая случайными заказами потребителей и колебаниями спроса, не свойственна большинству производственных операций. В общем планировании хозяйственной деятельности проводится разделение между материально-техническим обеспечением производства и логистикой "на выходе" (физическим распределением) и "на входе" (снабжением). Это открывает возможности для специализации и повышения эффективности.

Снабжение. Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или в розничные магазины. В зависимости от ситуации приобретение ресурсов обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют закупками, В государственном секторе традиционно применяется термин снабжение. В розничной торговле и складском хозяйстве наиболее широко используется термин покупки. Часто этот же процесс определяют как логистика "на входе", или внутренняя логистика. Хотя некоторые различия в условиях приобретения ресурсов действительно существуют, здесь мы будем пользоваться понятием снабжение применительно ко всем типам закупок. Термином материны здесь обозначаются запасы, поступающие на предприятие извне, независимо от степени их готовности для перепродажи. Термин продукты применяется к запасам, готовым и доступным для приобретения потребителями. Другими словами, материалы участвуют в создании добавленной стоимости в процессе производства, тогда как продукты предназначены и пригодны для потребления. Основополагающее различие состоит в том, что продукты - это результат придания дополнительной стоимости материалам при производстве, сортировке или сборке.

Снабжение отвечает за наличие требуемого состава материалов в нужном месте в нужное время. Если физическое распределение служит для поставки продуктов вовне, то закупки обеспечивают поступление материалов со стороны, их сортировку и сборку. В большинстве ситуаций с потребительскими товарами - скажем, при поставке пищевых продуктов в розничную сеть - физическое распределение производителя и снабжение розничного торговца составляют один и тот же процесс. Но несмотря на схожесть или даже полную идентичность транспортных потребностей физическое распределение и снабжение существенно разнятся между собой по степени управленческого контроля и риска возможной неудачи.

В типичной компании эти три области логистики пересекаются. Управление ими как интегрированными составляющими единого процесса создания добавленной стоимости позволяет приумножить выгоды, порождаемые уникальными свойствами каждой из них, и в то же время облегчает логистическую деятельность в целом. Главная задача интегрированной логистики заключается в координации всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. Объединение этих трех областей дает компании возможность наладить единое управление потоками материалов, полуфабрикатов готовых продуктов, перемещающимися между ее предприятиями, источниками поставок и потребителями. В этом смысле логистика служит инструментом стратегического управления совокупным товарно-материальным потоком. В таблице 2.1 более конкретно определены повседневные виды деятельности, из которых складываются составляющие логистики.

Таблица 2.1. Содержание физического распределения, обеспечения производства и снабжения как составляющих логистики

Физическое распределение

Деятельность, связанная с обслуживанием потребителей. Требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам. Включает в себя координацию с маркетинговыми планами в вопросах ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки, процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла. Главная задача - помощь в создании дохода от реализации путем обеспечения предусмотренного стратегией уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.

______________________________________________________________

Материально-техническое обеспечение производства

Деятельность, связанная с планированием и поддержкой производственного процесса. Требует составления календарных планов (графиков) выпуска продукции; хранения незавершенного производства; обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих. Включает в себя хранение запасов на производственных площадках, а также максимально гибкую координацию между производством и физическим распределением в географическом и временном аспекте.

______________________________________________________________

Снабжение

Деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Требует планирования потребности в ресурсах; выбора источников поставок; переговоров об условиях поставок; размещения заказов; транспортировки, получения, проверки соответствия, хранения, обработки и контроля за качеством ресурсов. Включает в себя координацию с поставщиками в графиках, сроках и бесперебойности поставок; хеджирование рисков; поиск новых источников или разработку новых схем поставок. Главная цель - поддержка производства или торговли путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками.

_______________________________________________________________________

Информационный поток

Информация выявляет конкретные потребности конкретных объектов логистической системы. Кроме того, информация объединяет три области логистики. Собственно, выявление потребностей и нужно в первую очередь для планирования и интеграции логистических операций. Каждая область логистики предъявляет свои требования к размерам заказов, доступности запасов, а также скорости их движения. Главная задача информационного обмена заключается в согласовании этих различий. Следует подчеркнуть, что информационный поток движется параллельно с практической деятельностью в сферах физического распределения, обеспечения производства и снабжения. В то время как в этих областях проводится реальная работа логистики, информация облегчает координацию и планирования повседневных операций, а также контроль над ними. Без точной информации большинство усилий и логистике, скорее всего, останутся бесплодными.

Весь массив логистической информации образуют два основных потока: координационный и оперативный. Взаимосвязь между ними показана на рисунке 2.2. Основательное изучение информационных потоков мы отложим до главы 6, где подробно рассмотрим структуру логистической информации. Сейчас наша задача - дать общее предварительное представление об информации, необходимой для эффективной интеграции логистической системы.

Рис. 2.2. Информационные потребности логистики

Информационный поток планирования и координации. Координация - это стержень всей системы информационного обмена между участниками стоимостной цепочки. Координация воплощается в планах, определяющих; (1) стратегические цели; (2) ограничения, обусловленные наличными мощностями; (3) потребности логистики; (4) размещение запасов; (5) производственные потребности; (6) потребности снабжения; (7) прогнозы на будущее.

Ключевыми факторами стоимости компании служат ее стратегические цели, основанные на маркетинговых и финансовых целях. Стратегические цели описывают характер и местоположение потребителей (рынков), которым должны соответствовать производимые товары и услуги. В финансовом отношении стратегические планы подробно определяют, какие ресурсы требуются для создания запасов, дебиторской задолженности, производственных помещений, оборудования и мощностей.

Ограничения, обусловленные наличными мощностями, координируют внутренние и внешние производственные потребности. Тем участникам стоимостной цепочки, которые не принадлежат к сфере производства, такая форма планирования мощностей не нужна. При данных стратегических целях ограничения по мощности определяют пределы и "узкие места" производственных возможностей, а также соответствующие потребности во внешних источниках. Возьмем для примера компанию Kellogg: она владеет собственной торговой маркой и занимается реализацией своего продукта (сухих завтраков Crackling Oat Bran), но все производство ведет третья сторона на контрактной основе. На основании выявленных ограничений по мощности составляется план, который придает временные параметры стратегическим целям, подробно определяет загрузку мощностей, необходимый объем финансовых ресурсов и потребности в рабочей силе.

Потребности логистики - это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, оборудования и рабочей силы для выполнения плана загрузки мощностей. На основе данных о поступающих ресурсах, почерпнутых из прогнозов, графиков сбыта, заказов клиентов, отчетов о состоянии запасов, устанавливаются потребности логистики, которые, в свою очередь, определяют параметры функционирования стоимостной цепочки.

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием/координацией и оперативной деятельностью и говорит о том, когда, в каком составе и куда должны поступать запасы. Главная задача размещения - соблюдение баланса между сроками и комплектацией запасов для обеспечения эффективности их движения по цепочке создания стоимости. Уникальное свойство запасов заключается в том, что они являются неотъемлемой частью и координационного, и оперативного потоков, составляющих информационный массив логистики. В информационном плане размещение запасов конкретно определяет, что, где и когда должно происходить в рамках единого логистического процесса. Управление запасами как элемент операций - это непрерывная повседневная работа. По этой причине размещению запасов и управлению ими на рисунке 2.2 отведено промежуточное место между координационным и оперативным информационными потоками.

Производственные планы строятся на потребностях логистики и обычно находят отражение в размещении запасов. Для календарного планирования производства и планирования производственных потребностей в первую очередь нужны сведения о требуемых сроках возобновления запасов. Производственными потребностями предопределяются ежедневные графики выпуска продукции, на основании которых устанавливается конкретная нужда в материалах и компонентах.

Потребности снабжения получают воплощение в графике внешних поставок материалов и компонентов, необходимых для обеспечения производства. В оптовой и розничной торговле снабжение поддерживает непрерывное предложение продуктов для продажи. В сфере производства закупки призваны обеспечить поступление материалов и комплектующих от поставщиков. Но в любом случае снабженческая (закупочная) деятельность координирует решения, связанные с условиями поставок, желательным объемом биржевых сделок, соглашениями с третьей стороной, возможностью долгосрочных контрактов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. Прогнозы в логистике, как правило, носят относительно краткосрочный характер (не простираются далее чем на 90 дней) и дают периодические (обычно ежемесячные или еженедельные) предсказания объемов продаж для каждого продукта, исходя из которых, в свою очередь, устанавливаются потребности логистики и оперативные планы.

Общее предназначение информационного потока планирования/координации состоит в интеграции отдельных операций в фирме и облегчении интегрированной деятельности в целом. Без высокой степени интеграции сохраняются условия для непроизводительного использования ресурсов и образования избыточных запасов. Пример планирования и координации основной деятельности в здравоохранении представлен во вспомогательной рубрике, повествующей о том, как больницы пользуются информацией для повышения эффективности и уровня обслуживания потребителей.

Как больницы излечивают неэффективность

У доктора Джеймса Дж. Чимино возникли проблемы. Для подтверждения гипотезы, согласно которой нарушения сердечной деятельности его пациентов являются симптомом неврологического заболевания, Чимино требовались исследования спинномозговой жидкости. Но воспользоваться услугами неврологического отделения Пресвитерианского госпиталя в Коламбии, выполняющего такие исследования, было очень непросто из-за чрезвычайно напряженного графика его работы. Поэтому доктор Чимино внес в свой компьютер памятку: взять пробу спинного мозга в следующий же раз, когда его больной с хроническим заболеванием сердца попадет в реанимационное отделение Нью-Йоркского госпиталя. Это случилось через две недели. И тогда, прочитав предписание доктора Чимино, которое тот занес в историю болезни пациента, поступившую в компьютерную систему госпиталя, тамошние врачи сделали пункцию спинного мозга.

Этот случай иллюстрирует, как реинжиниринг медицинских учреждений, опирающийся на внедрение компьютерных сетей, помогает лечить одну из самых тяжелых болезней здравоохранения - неэффективность. По словам доктора Уильяма М. Тьерни из индианаполисского Мемориального госпиталя Уишарда, "до 40% всех расходов больницы уходит на сбор и хранение информации, так что информационные технологии должны, по идее, содействовать повышению эффективности". В госпитале Уишарда сегодня действует обязательное правило, чтобы врачи заказывали все медикаменты и назначали процедуры пациентам через компьютерную систему, которая автоматически предупреждает о возможных проблемах, скажем, об аллергических реакциях или повторном назначении уже проведенного обследования. Благодаря этому врачи в среднем стали совершать меньше ошибок и назначать меньше анализов. А в результате расходы в расчете на одного пациента сократились на 900 дол. "Ради конкурентоспособности, - заключает Тьерни, - врачи просто вынуждены осваивать электронику".

Источник: John Сагeу, The Technology Payoff // Business Week. 1993. June 14. P. 60. Перепечатано с разрешения McGraw-Hill, Inc.

Оперативный информационный поток. Информационные потребности второго типа диктуются необходимостью организовать получение, обработку и доставку запасов так, как это требуется для исполнения заказов клиентов и для закупок. Оперативные потребности в информации относятся к: (1) управлению заказами; (2) обработке заказов; (3) распределению; (4) управлению запасами; (5) транспортировке; (6) снабжению.

Управление заказами связано с обменом информацией о потребностях между участниками стоимостной цепочки, включая то ее звено, где происходит физическое распределение готовых продуктов. Первейшая функция управления заказами - точное формулирование и размещение потребительских заказов. Для обмена информацией между участниками стоимостной цепочки обычно используются такие средства связи, как телефон, почта, факсовые аппараты или компьютерные системы. Воздействие информационных технологий на управление заказами чрезвычайно велико и многообразно . Появление широкодоступных и дешевых средств передачи информации фактически произвело революцию в процессе управления заказами.

Обработка заказов означает распределение запасов и обязанностей таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Традиционный подход заключается в приписывании каждому потребителю того или иного количества имеющихся запасов или запланированного объема производства в соответствии с заранее установленными приоритетами. Современные системы обработки заказов, основанные на высокоразвитых технологиях, позволяют поддерживать двустороннюю связь с потребителями и загодя оговаривать условия заказов, так чтобы они вписывались в рамки, установленные плановыми параметрами логистической деятельности.

В сфере распределения информационные потоки служат для облегчения и координации работы отдельных мощностей (подразделений) логистики. Главная задача любого подразделения логистической системы - обеспечить такой количественный и качественный состав материалов или продуктов, который необходим для исполнения заказа. Самое важное здесь - предоставлять желательный ассортимент товаров в нужные сроки с минимальным дублированием действий и минимальными непроизводительными затратами. Весь фокус распределения заключается в том, чтобы, поддерживая как можно меньший объем запасов, тем не менее удовлетворять запросы потребителей.

Управление запасами сводится к использованию поступающей информации для строгого выполнения планов логистики. С помощью имеющихся трудовых ресурсов и информационных технологий запасы размещаются и регулируются таким образом, чтобы удовлетворить запланированные потребности в них. Задача управления запасами - следить за тем, чтобы логистическая система в целом не испытывала недостатка в ресурсах, необходимых для работы в плановом режиме.

В области транспортировки и грузопереработки информация служит инструментом управления доставкой запасов по назначению. Эффективность работы транспорта зависит от такой координации заказов, которая обеспечивала бы полную загрузку транспортных мощностей. Кроме того, необходимые транспортные средства должны находиться в нужном месте в нужное время. И наконец, поскольку передача собственности зачастую происходит на заключительном этапе транспортировки, перевозимые товары должны быть снабжены надлежащей сопроводительной документацией.

В снабжении требуется информация, пригодная для подготовки, изменения или отмены заказа на закупку при полном согласовании с поставщиками. Информация, относящаяся к снабжению, во многом схожа с той, что используется в обработке заказов. И в том и в другом случае обмен информацией играет роль вспомогательного средства, облегчающего те операции, которые связывают между собой потребителей и поставщиков. Основное различие между снабжением и обработкой заказов кроется в тех действиях, которые следуют за передачей заказа.

Главное предназначение оперативного потока информации состоит в поддержке интеграции действий в сферах физического распределения, материально-технического обеспечения производства и снабжения. В то время как поток планирования/координации обеспечивает информацию о плановых параметрах деятельности, оперативный поток нужен для управления повседневной работой. Полноценная реализация компетентности фирмы в логистике требует от менеджеров достижения определенных целевых нормативов, относящихся как к информационному потоку, так и к потоку запасов. Ниже мы рассмотрим оперативные цели интегрированной логистики.

Оперативные цели

Применительно к организации логистической системы и управлению ею каждая фирма руководствуется одновременно по меньшей мере шестью оперативными целями, достижение которых в первую очередь и предопределяет эффективность логистики. К ним относятся: быстрая реакция, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение (консолидация) грузоперевозок, качество, поддержка жизненного цикла. Давайте вкратце остановимся на каждой из этих целей.

Быстрая реакция

Быстрота реакции характеризует способность фирмы своевременно удовлетворять запросы потребителей. Информационные технологии позволяют как можно дольше откладывать непосредственное выполнение логистических операций, а затем производить быструю доставку требуемых запасов. Это ведет к устранению избыточных запасов, которые прежде фирмам приходилось держать в ожидании заказов. Способность быстро отвечать на требования потребителей переносит упор в деятельности фирм от ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по принципу "поставка за поставкой". Но поскольку в такой логистической системе, действующей в режиме реального времени, запасы обычно не двигаются c места до тех пор, пока не поступит требующий исполнения заказ клиента, все более нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе.

Минимальная неопределенность

Неопределенность - это общее обозначение разного рода непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы. Неопределенность может возникнуть в результате действий в любой области самой логистики. Задержка с получением заказа от клиента, неожиданный сбой в производстве, повреждение товара при доставке потребителю или доставка не по месту назначения - все это проявления единичных нарушений нормальной работы, которые подлежат исправлению. Возможности уменьшения неопределенности кроются как во внутренних, так и во внешних операциях логистики, ибо все ее функциональные области потенциально подвержены неопределенности. Традиционно средствами сглаживания неопределенности служили накопление страховых (буферных) запасов и использование дорогостоящих способов транспортировки. Подобные методы с присущими им затратами и риском уступают место применению информационных технологий для установления жесткого контроля за логистическими операциями. По мере устранения (минимизации) неопределенности повышается продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии. Стало быть, минимизация неопределенности представляет собой ключевую цель всей логистической деятельности.

Минимальный объем запасов

Задача минимизации объема запасов затрагивает как абсолютную величину соответствующих активов, так и относительную скорость их оборачиваемости. Величина активов есть денежная стоимость всех запасов, размещенных в логистической системе. Оборачиваемость показывает, сколько раз используются запасы в течение того или иного промежутка времени. Высокая норма оборачиваемости в сочетании с доступностью запасов означает, что помещенные в них активы находят эффективное применение. Задача сводится к сокращению наличных запасов до минимального объема, совместимого с целевым уровнем обслуживания потребителей, что обеспечивает наименьшие общие издержки логистики. Менеджеры все настойчивее стремятся к этой цели, и одновременно растет популярность таких концепций, как, например, концепция нулевых запасов . Однако реинжиниринг логистических систем обнаружил один важный факт: многие недостатки текущей деятельности не проявляются до тех пор, пока запасы не достигли минимально возможного уровня. К тому же, хотя полная ликвидация запасов - задача вполне достижимая, не стоит забывать и о том, что запасы способны приносить логистике реальную пользу. Наличие запасов может обернуться ростом доходности инвестиций, если оно обеспечивает экономию за счет масштабов в производстве или снабжении. Поэтому стремиться нужно к сокращению запасов до минимально возможного уровня, но позволяющего при этом достигать других оперативных целей. Для минимизации объема запасов логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы держать под контролем величину связанных активов и их оборачиваемость в масштабах всей фирмы, а не только на каждом отдельном предприятии.

Консолидация перевозок

Один из самых крупных элементов издержек логистики составляют транспортные расходы. Их величина непосредственно связана с типом груза, размером отправки и дальностью грузоперевозки. Многие логистические системы, предоставляющие дополнительные услуги с ценовой премией, зависят от высокоскоростных способов транспортировки мелких грузов. Но это обычно весьма дорогостоящее удовольствие. Для снижения издержек транспортировки желательно добиться консолидации перевозок за счет объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в партии для укрупнения грузоперевозок. Реализации таких программ способствуют временные соглашения между разными участниками логистической цепочки. Другие способы эффективного укрупнения грузоперевозок подробно рассматриваются в главе 12.

Качество

Пятая цель логистики - непрерывное совершенствование качества. Общее управление качеством получило широчайшее распространение, охватив все отрасли, и, как мы говорили в главе 1, это стало мощной движущей силой возрождения логистики. Если потребителю доставляется поврежденный либо негодный продукт или если не соблюдаются обещанные условия сервиса, то в подобных обстоятельствах логистика едва ли создает сколько-нибудь значительную добавленную стоимость. В то же время логистические издержки, коли уж они понесены, не подлежат возврату. Работа самой логистической системы тоже должна соответствовать требуемым стандартам качества. Проблемы, которые ставит перед менеджерами необходимость поддерживать нулевой уровень "брака" в логистике, существенно осложняются тем, что эта деятельность осуществляется в громадных географических масштабах и не прекраш.ается ни днем, ни ночью. К тому же большинство конкретных трудовых операций в логистике не поддается непосредственному контролю со стороны вышестоящих менеджеров. Исправление любой ошибки, допущенной при исполнении заказа клиента, - будь то доставка груза не по назначению или его повреждение в пути - обходится намного дороже, чем правильная и своевременная работа. Фактически логистика играет основную роль в развитии принципов общего управления качеством.

Поддержка жизненного цикла

И наконец, еще одна цель логистики - поддержка жизненного цикла продукта. Лишь немногие товары могут быть проданы без какой-либо гарантии того, что в течение определенного времени они будут соответствовать рекламируемым характеристикам. Иногда нормальное движение запасов, в котором создается добавленная стоимость, вынужденно обращается вспять. Практика возврата товаров требует специальных навыков, но она очень важна в тех случаях, когда вводятся новые более строгие стандарты качества, когда истекает срок годности продуктов или когда возникает сомнение в их безопасности для пользователей. Потребность в такой "обратной" логистике возникает также под воздействием законов, препятствующих накапливанию бытовых отходов и стимулирующих переработку упаковочных материалов. Наиболее важная причина обратного движения в логистике, - это необходимость обеспечивать максимальный контроль в тех ситуациях, когда существует хоть малейшая вероятность угрозы здоровью и безопасности потребителей (то есть когда речь идет о потенциально опасных продуктах). В этом смысле практика возврата товаров аналогична стратегии обслуживания потребителей на высочайшем уровне невзирая на издержки. Классическим примером того, как можно извлечь выгоды из неблагоприятных обстоятельств, служит поведение компании Johnson & Johnson в критической ситуации с препаратом "Тайленол" (см. вспомогательную рубрику "Почему "Тайленол" остается на первом месте"). Обратные потоки в логистике принимают весьма многообразные формы - от возврата бутылок для повторного использования, не повышающего общие издержки, до самых масштабных операций в проблемных случаях. В связи с этим важно помнить, что надежная логистическая стратегия не может быть разработана без учета таких обратных потоков .

Некоторые продукты - к примеру, копировальное оборудование - приносят основные прибыли не только в результате продажи, но и в процессе послепродажного обслуживания. Однако значение логистической сервисной поддержки неодинаково для разных типов продуктов и разных покупателей. От компаний, занимающихся продажей потребительских товаров длительного пользования или промышленного оборудования, обязательно требуется разносторонняя поддержка жизненного цикла, которая и формирует крупнейший элемент всех издержек логистики.

Сервисная инфраструктура логистики, предназначенная для поддержки жизненного цикла продуктов, нуждается в тщательном проектировании и организации. Как мы уже говорили, для обеспечения обратных потоков, потребность в которых порождается повсеместной заботой об охране окружающей среды, логистическая система должна включать в себя мощности по переработке упаковочных материалов и компонентов. В современном понимании поддержка жизненного цикла продукта - это логистическое сопровождение от первого до последнего шага .

Почему "Тайленол" остается на первом месте

В сентябре 1982 г. McNeil - одно из подразделений компании Johnson & Johnson (J&J), производящих потребительские товары, - переживало жесточайший кризис. Препарат "Тайленол", занимавший первое место по объему продаж среди всех продуктов McNeil, оказался "причастен" к семи смертельным случаям в Чикаго. Когда все это произошло, доля "Тайленола" на рынке анальгетиков с оборотом в 1 млрд дол. Составляла 35%, а уже к концу сентября она сократилась на 80%. Сегодня "Тайленол" опять впереди всех торговых марок: на его долю приходится около 30% рынка анальгетиков, который теперь оценивается в 2,7 млрд дол. Как J&J удалось восстановить рыночную долю и сохранить свою превосходную репутацию после столь сокрушительной трагедии? Компания с успехом вышла из кризисной ситуации благодаря своей способности наладить обратные логистические потоки и благодаря маркетинговой стратегии, нацеленной на защиту потребителей и не ограничивающейся только самыми необходимыми мерами по восстановлению доверия. Программа "возрождения" J&J - хороший образец для подражания, который мог бы послужить другим корпорациям уроком добровольного отзыва своих товаров.

Когда поступили первые ошеломляющие сообщения о содержании в капсулах "Тайленола" примесей цианида, J&J поспешила удостовериться в том, что в производство или розничную торговлю проник поддельный препарат. Первым делом компания направила усилия на поиск источника проблемы. Как только удалось выяснить серийные номера упаковок, связанных с первыми несчастными случаями, J&J остановила производство на том предприятии, где была изготовлена эта партия препарата. Одновременно компания объявила о прекращении торговли "Тайленолом" в стране и потребовала возврата лекарственного средства. В общей сложности она приняла обратно 31 млн пузырьков на сумму 100 млн долл.

Еще одной особенностью избранной J&J стратегии было открытое и тесное взаимодействие со средствами массовой информации. Традиционно компания держала прессу на некотором удалении, но в данном случае сочла, что открытость и искренность помогут ослабить панику среди потребителей и уменьшить поток критики, направленной на компанию. Была создана специальная кризисная группа, куда вошли высшие руководители и менеджеры как головного офиса J&J, так и подразделения McNeil. Группа точно установила, что в розничную сеть действительно попала партия поддельного препарата, что несчастные случаи не пошли дальше восточных районов Чикаго, а другие образцы из той же партии имеют нормальный состав. Но невзирая на это, из обращения была отозвана вся партия, насчитывавшая 93 тыс. пузырьков. На этом этапе возврата товара компания затратила 1 млн дол. только на оплату телефонных звонков и телеграмм врачам, больницам и дистрибьюторам.

Расследование шестого отравления окончательно подтвердило, что подмена препарата произошла именно в розничной сети, поскольку серийный номер пузырька указывал на партию продуктов, выпущенных совсем другим предприятием компании. Теперь, когда источник проблемы был выявлен и "обезврежен", J&J смогла сосредоточить усилия на преодолении самой проблемы. Первым шагом стало разъяснение и обоснование полного отзыва продукта из обращения. И хотя эта мера не была абсолютно необходима, компания полагала, что она чрезвычайно важна для восстановления доверия потребителей. Первоначально специалисты ФБР и других федеральных ведомств, занимавшихся расследованием этих инцидентов, даже, отговаривали компанию от полного изъятия продукта; объясняя это возможной нежелательной реакцией тех, кто произвел подделку, а также реакцией потребителей. Однако после подобного же случая отравления стрихнином в Калифорнии все стороны сошлись на том, что полное изъятие - наилучшее решение в данных обстоятельствах.

За этим решением последовали следующие меры: (1) заявление руководителей подразделения McNeil об обязательной замене капсул таблетками; (2) рассылка тысяч писем торговым организациям с разъяснением причин несчастных случаев и процедур отзыва продукта; (3) заявления в средствах массовой информации; (4) направление более 2 тыс. работников для непосредственного контакта с врачами и фармацевтами, чтобы восстановить их доверие и убедить по-прежнему прописывать пациентам "Тайленол", ибо именно рекомендации этих специалистов традиционно служили главным инструментом стимулирования его сбыта; (5) массовые логистические операции, обеспечивающие обратные потоки, в том числе выкуп препарата у розничных торговцев и потребителей, и организация его доставки в распределительные центры компании; (6} создание упаковки, защищающей препарат от подделки или подмены. Общие издержки этого возврата оцениваются по меньшей мере в 100 млн долл., причем основная их часть пришлась на логистическое обслуживание обратных потоков.

В январе 1983 г. в розничную торговлю поступили новые пузырьки с "Тайленолом", гарантирующие от подделок и подмен. Благодаря масштабной программе добровольного отзыва продукта, эффективной стратегии связей с общественностью, политике продаж и внедрению новой упаковки доверие потребителей было полностью восстановлено. "Тайленол" постепенно захватил прежнюю рыночную долю. И хотя она не увеличилась по сравнению с докризисным уровнем, остановившись примерно на 30%, абсолютный объем продаж в денежном выражении удвоился, так как общеотраслевые продажи с начала 80-х годов возросли с 1 млрд долл. До 7 млрд долл.

Источники: Thomas Moore. The Fight to Save Tylenol // Fortune 106:11. 1982. November 29. P. 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. February 18. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. January-February P. 44-50.

Препятствия для внутренней интеграции

Внутреннюю интеграцию логистики нельзя изолировать от других процессов и явлений в организации. Поэтому очень важно понимать, какие они могут создавать препятствия, или барьеры, затрудняющие интеграцию. В традиционной практике такие препятствия зачастую возникают в связи с организационной структурой, системой оценки результатов деятельности, владением запасами, информационными технологиями и сложившейся в организации системой обмена знаниями.

Организационная структура

Традиционные организационные структуры в бизнесе затрудняют какие бы то ни было межфункциональные процессы. В большинстве организационных структур полномочия и обязанности распределены по функциональному признаку. Фактически и организационные структуры, и бюджеты (сметы) соответствуют типу выполняемой работы. В традиционной практике работники объединяются в функциональные подразделения согласно своей специализации; на этом принципе построены, скажем, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т.д. Любое такое подразделение озабочено в первую очередь совершенствованием своей функции. А поскольку целью интеграции является взаимодействие функциональных областей, формальная организационная структура играет роль сдерживающего фактора. Для характеристики традиционных функциональных структур часто пользуются выражением местническое мышление. С другой стороны, такой узкоспециализированный подход менеджеров вполне объясним, ведь вознаграждение большинства из них строится на показателях работы именно функциональных подразделений. Согласно широко распространенному убеждению, превосходное выполнение отдельных функций обеспечивает общий выдающийся результат. Однако интеграция таких видов деятельности, как логистика, требует от менеджеров более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, и умения содействовать межфункциональной координации. Появление новых организационных форм еще не гарантирует этого. В любом случае независимо от типа структуры для успешной интеграции нужны существенные изменения традиционных межфункциональных связей в организациях.

Система оценки результатов

Традиционные системы оценки результатов деятельности тоже затрудняют межфункциональную координацию. Большинство из них прямо отражают организационную структуру. Для успешной интеграции нужно разрабатывать и внедрять новые схемы оценки, побуждающие менеджеров воспринимать отдельные функции, за которые они отвечают, как составные части единого процесса, а не как самодостаточные виды деятельности. Менеджер должен понимать, что порой просто необходимо пойти на увеличение расходов в его функциональной сфере ради снижения общих издержек. До тех пор, пока не создана такая система оценки результатов, которая не будет "наказывать" менеджеров за подобную линию поведения, интеграция логистики останется скорее в области теории, чем практики.

Владение запасами

Не секрет, что в отдельных функциональных сферах запасы помогают достичь намеченных целей. Традиционный подход к запасам таков: поддерживать их постоянный уровень и чувствовать себя спокойно и защищенно при любых колебаниях рыночного спроса или хозяйственной деятельности. Наличие (или доступность) запасов, скажем, позволяет поддерживать массовое производство, обеспечивающее экономию за счет масштаба. А опережающие поставки запасов на местные рынки облегчают работу в области продаж. Но при всех несомненных выгодах подобная практика сопряжена и с издержками. Здесь важно не упускать из виду соотношение этих издержек и выгод, а также риск, связанный с неправильным размещением или устареванием запасов.

Информационные технологии

Информационные технологии - это ключевой ресурс всякой интеграции. Однако конфигурация информационных систем, подобно схемам оценки результатов, как правило, воспроизводит организационную структуру. Большинство баз данных формируется по функциональному принципу и мало пригодно для использования на межфункциональной основе. Потребность в обмене информацией уже привела к созданию банков данных, которые служат единственной цели: взаимной информационной поддержке разных хозяйственных и управленческих систем. Но в отсутствие таких форм информационного обмена применение информационных технологий может создавать препятствия для интеграции, ибо в этом случае важнейшие данные не становятся всеобщим достоянием.

Обмен знаниями

Накопленные знания являются мощной движущей силой практически любого бизнеса. Но если сложившаяся в организации обстановка ограничивает свободный обмен знаниями, то это создает дополнительные барьеры для интеграции. Неспособность организации наладить беспрепятственную передачу информации и знаний усиливает ее функциональный характер, ибо содействует закреплению узкой специализации работников. В подобной ситуации может возникнуть и еще одна преграда на пути интеграции: когда опытные работники по тем или иным причинам покидают организацию. Дело в том, что в этом случае те, кто приходит им на смену, не имеют возможности перенять накопленные знания и опыт. Еще более серьезные проблемы порождает неспособность многих фирм разработать практические процедуры обмена знаниями между функциональными подразделениями. Процесс интеграции, как правило, требует участия множества людей и не ограничивается той или иной функциональной областью. Механизм передачи знаний этого типа с большим трудом поддается стандартизации.

Функциональный цикл логистики

Основной объект анализа интегрированной логистики - ее функциональный цикл, или цикл исполнения заказа. Исследование параметров интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики. Изначально фирму с ее поставщиками и потребителями связывают информационные и транспортные сети. Объекты логистической инфраструктуры, взаимосвязанные функциональным циклом, обычно называют узлами.

Помимо узлов и каналов связи для завершения функционального цикла логистики требуются запасы. Запасы оцениваются величиной активов, предназначенных для поддержки логистических операций. Общий объем запасов, размещенных в логистической системе, складывается из текущих (базовых) запасов и страховых (буферных) запасов, создаваемых для защиты от неопределенности. Внутри узлов запасы накапливаются и перемещаются между объектами, что, разумеется, порождает потребность в некоторых видах грузопереработки и хранения. Хотя в процессе транспортировки тоже происходит грузопереработка и хранение запасов, находящихся в пути, масштабы этой деятельности минимальны по сравнению с теми, которые характерны для таких логистических мощностей, как склады.

Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах "на входе" и "на выходе". Потребности функционального цикла "на входе" определяются заказом на конкретное количество конкретных продуктов и материалов. Полномасштабная логистическая система, способная целиком исполнить заказ любого объема, как правило, нуждается для этого в "комбинированных" функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции. Но если потребности легко предсказуемы или относительно малы, тогда конфигурация функциональных циклов, обеспечивающих логистическую деятельность, может быть упрошена. Так, для исполнения заказов крупных предприятий розничной торговли (например, Target или Wal-Mart) необходима куда более сложная общая структура функционального цикла, нежели для обслуживания потребностей компании, занимающейся торговлей по прямым почтовым заказам.

Потребности "на выходе" - это ожидаемые от логистической системы результаты работы. В той мере, в какой удовлетворены эти потребности, можно говорить об эффективности функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность же функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для плодотворной и качественной логистики. Эффективность и производительность функционального цикла (цикла исполнения заказа) - ключевые показатели в логистическом менеджменте.

В зависимости от предназначения конкретного функционального цикла необходимые для его завершения действия и операции могут находиться в полном ведении одной фирмы, а могут потребовать участия нескольких фирм. К примеру, в сфере материально-технического обеспечения производства циклы, как правило, полностью контролируются одним предприятием. И наоборот, в функциональных циклах, относящихся к физическому распределению или снабжению, помимо самой фирмы обычно участвуют ее потребители или поставщики. По сути, функциональные циклы формируют единую снабженческо-сбытовую (логистическую) цепочку и связывают между собой ее участников.

Важно помнить, что разным функциональным циклам присуща разная частота (интенсивность) операций и сделок. Некоторые циклы предназначены для обеспечения единоразовой покупки или продажи. В подобных случаях цикл планируется, осуществляется и по завершении сделки прекращает свое существование. Другие же функциональные циклы предполагают исполнение долгосрочных контрактов. Ситуация еще осложняется тем, что любые операция или объект в рамках конкретного логистического контракта одновременно могут быть причастны к множеству других функциональных циклов. Скажем, складское предприятие или продавец компьютерной техники могут регулярно приобретать товары сразу у нескольких производителей. Точно так же владелец грузовиков, предоставляющий транспортные услуги по найму, как правило, обслуживает несколько функциональных циклов, "оплетая" своими перевозками многие отрасли.

Анализируя деловое предприятие национального или международного масштаба, продающее многообразные продукты множеству потребителей и к тому же закупающее материалы и компоненты для своего производства на мировом рынке, очень трудно вычленить отдельный функциональный цикл, связывающий между собой все операции. И практически непосильная задача - представить себе все множество функциональных циклов, из которых складываются логистические системы таких гигантов, как General Motors и IBM.

Вне зависимости от количества и разнообразия функциональных циклов, обеспечивающих логистические потребности фирмы, планирование их структуры и оперативное управление ими нужно осуществлять на индивидуальной основе. Значение тщательной разработки структуры цикла исполнения заказа и контроля за его прохождением невозможно переоценить. Функциональный цикл - это основной объект планирования и оперативного управления в логистике. Он играет важнейшую роль в удовлетворении логистических потребностей. По сути дела, функциональный цикл задает структурную основу интегрированной логистике. На рисунке 2.3 показана структура цикла исполнения заказа в трех главных функциональных областях логистики. Рисунок 2.4 иллюстрирует сложную комбинацию таких циклов в многоуровневой логистической системе.

Для понимания логистической системы важно учитывать три обстоятельства. Во-первых, цикл исполнения заказа (функциональный цикл) служит главным объектом анализа интеграции логистических функций. Во-вторых, базовая структура функционального цикла в том, что касается связей и узлов, одинакова и для физического распределения, и для материально-технического обеспечения производства, и для снабжения. Существенное различие, однако, составляет степень контроля фирмы над разными типами функционального цикла. В-третьих, какой бы сложной ни была логистическая система в целом, необходимо исследовать конфигурацию отдельного функционального цикла, чтобы выявить важнейшие взаимосвязи и линии контроля. Это не простое, но обязательное условие интеграции.

Усвоить эту важную мысль поможет подробный разбор общих черт и различий функциональных циклов в физическом распределении, материально-техническом обеспечении производства и снабжении.

Рис. 2.3. Функциональные циклы логистики

Функциональный цикл в физическом распределении

Физическое распределение сводится к обработке и исполнению заказов потребителей вплоть до непосредственной поставки товаров. Физическое распределение является неотъемлемым элементом маркетинга и продаж, своевременно и экономично обеспечивая доступность товаров. Всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, можно грубо разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок - это функция рекламы и продаж. Физическое распределение ведает реальным исполнением сделок и складывается из таких видов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов, транспортировка заказанных грузов, доставка потребителям. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 2.5.

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями. Кроме того, физическое распределение согласует производственные и маркетинговые усилия. Дело в том, что взаимодействие между производством и маркетингом довольно противоречиво. С одной стороны, маркетинг призван ублажать потребителей. В большинстве фирм специалисты по маркетингу и продажам ничего не пожалеют ради удовлетворения потребительского спроса. Зачастую это оборачивается тем, что они настаивают на производстве широкого ассортимента продуктов и поддержании крупных запасов, не беря в расчет потенциальную прибыльность каждого продукта. Такой подход означает, что любой заказ потребителя независимо от его величины должен быть исполнен. При этом ожидается, что будет достигнут нулевой уровень "брака" в сервисе, а ориентированные на потребителя маркетинговые усилия получат всемерную поддержку. В производстве же, с другой стороны, основное внимание традиционно уделяется контролю над издержками, а добиться этого, как правило, позволяет долгосрочный и стабильный массовый выпуск продукции. Непрерывные производственные процессы обеспечивают экономию за счет масштабов деятельности, а также минимальные удельные издержки. Этот подход находит наиболее полное воплощение в массовом производстве довольно узкого ассортимента продуктов.

Рис. 2.4. Структура многоуровневой гибкой логистической системы

Средством разрешения этого противоречия, внутренне присущего двум "идеологиям", традиционно служили запасы. Использование запасов для согласования усилий в разных сферах деятельности обычно сводится к опережающему размещению их на всех участках логистической системы в ожидании продаж. Продукты отправляются на склады в соответствии с прогнозами потребностей в них, что чревато возможными ошибками в распределении - поставками не на тот рынок, на который нужно, или в неправильное время. В результате таких рискованных решений попытки обеспечить эффективное обслуживание потребителей могут закончиться плачевно, если окажется, что запасы, имеющие ключевое значение, размещены неверно. Здесь стоит подчеркнуть одно важное обстоятельство: функциональный цикл физического распределения охватывает те звенья снабжен ческо-сбыто вой цепочки, которые тянутся от производителя к потребителю. По этой причине запасы, попавшие в систему физического распределения, при правильном размещении приобретают наивысшую стоимость, которая вообще может быть создана в логистике.

Одно только то, что физическое распределение ведает удовлетворением запросов потребителей, предопределяет относительно более высокий риск этой деятельности по сравнению с материально-техническим обеспечением производства и снабжением. Для сокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, и облегчения операций и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, как потребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов. Во-вторых, хорошо бы разработать программу координации с потребителями, на основе которой строить управление заказами; это тоже способствует сокращению неопределенности. И наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следует планировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка.

Ключом к пониманию динамики функционального цикла физического распределения служит к обстоятельство, что начало всему процессу кладут заказы потребителей. Способность логистической системы продавца оперативно реагировать на эти заказы составляет одну из важнейших сфер компетентности в его общей маркетинговой стратегии.

Рис. 2.5. Базовый цикл физического распределения

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства

Функциональный цикл в материально-техническом обеспечении производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов. Если рассматривать хозяйственную деятельность фирмы в целом, то можно условно поместить производство между физическим распределением и снабжением. Основная задача логистической поддержки производства - формирование с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. При создании, размещении и своевременном пополнении запасов на производственном предприятии могут оказаться полезными специальные навыки, требуемые для физического распределения и снабжения. Но перемещение продуктов, материалов, полуфабрикатов, компонентов между производственными мощностями, а также их хранение на промежуточных этап составляет повседневную обязанность логистической поддержки производства. Такая же работа ведется и в розничной торговле, и на складских предприятиях, когда требуется скомплектовать определенный состав запасов для передачи следующему звену цепочки создания стоимости. Поскольку материально-техническое обеспечение производства представляет собой наиболее сложный элемент внутренней логистики, рассмотрим его подробнее.

Выделение материально-технического обеспечения производства в качестве самостоятельной сферы деятельности - относительно новая концепция логистического менеджмента. Необходимость обособленного анализа функционального цикла обеспечения производства объясняется уникальными потребностями и ограничениями, присущими производственным стратегиям. Традиционные парадигма организации производства, придающие основное значение экономии за счет масштабов деятельности, требуют пересмотра. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Стоит еще раз напомнить, что предназначение логистики в сфере материально-технического обеспечения производства распространяется на то, что, где и когда производится, а не на то, как это происходит. Таким образом, задача логистической поддержки заключается в наиболее эффективном и экономичном удовлетворении производственных потребностей.

Материально-техническое обеспечение производства по своим логистическим характеристикам существенно отличается от физического распределения и снабжения. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей. Даже в тех случаях, когда к участию в производственном процессе в дополнение к внутренним мощностям привлекаются на договорной основе сторонние исполнители, степень общего контроля остается намного выше, чем в остальных сферах логистики. Вычленение материально-технического обеспечения производства из общего комплекса логистических операций в отдельный объект управления оправдано именно тем, что позволяет наиболее полно использовать преимущества такого контроля.

На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов со стороны в нужное место и нужное время отвечает снабжение. Но едва производственный процесс приведен в действие, обслуживание всех возникающих после этого потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия классифицируется как материально-техническое обеспечение производства. Логистические операции в этом случае ограничиваются погрузочно-разгрузочными работами и перевозками запасов между производственными участками в пределах фирмы, а также при необходимости хранением запасов на промежуточных этапах. После завершения производства запас готовой продукции распределяется и доставляется либо непосредственно потребителям, либо на распределительные склады для последующей перевозки потребителям. Всеми этими потоками ведает уже физическое распределение.

У фирмы, которая владеет комплексом предприятий, специализирующихся на отдельных производственных операциях, система материально-технического обеспечения производства может состоять из сложной комбинации функциональных циклов. Если эти специализированные предприятия отвечают за разные стадии производственного процесса (от нулевого этапа до окончательной сборки готовых изделий), для его завершения, вероятно, потребуется множество разнообразных взаимодействий и сделок. Их обслуживание и есть логистическая поддержка производства. В отдельных случаях функциональные циклы в материально-техническом обеспечении производства образуют куда более сложную структуру, чем в физическом распределении или снабжении.

Как уже отмечаюсь, работы по обеспечению производства, в отличие от распределения и снабжения, не выходят из сферы внутреннего контроля менеджеров фирмы. По этой причине неопределенность, порождаемая поступлением случайных заказов или сбоями в деятельности поставщиков, в логистике, связанной с поддержкой производства, поддается контролю и управлению, что позволяет вести операции более равномерно и своевременно, а также способствует общему сокращению страховых запасов.

Функциональный цикл в снабжении

Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 2.6. Как только материалы или продукты, предназначенные для перепродажи, получены, сразу же возникает потребность в их хранении, обработке и транспортировке для обеспечения производственного или распределительного процесса, относящегося уже к другому функциональному циклу. Из-за ограниченной области приложения снабженческих операций их в последнее время зачастую называют логистикой "на входе". Вспомогательная рубрика, посвященная опыту компании Lands" End, иллюстрирует, каким образом логистика на входе способствует успешной хозяйственной деятельности в целом.

Рис. 2.6. Функциональный цикл снабжения

Функциональный цикл снабжения во многом схож с циклом обработки заказов, если не считать трех важных расхождений. В первую очередь снабжение отличается сроками доставки, размерами грузоперевозок, способами транспортировки и стоимостью задействованных продуктов. Процесс снабжения нередко требует очень крупных грузоперевозок с привлечением таких транспортных средств, как баржи, глубоководные суда, товарные поезда и автоколонны. За редким исключением обычная задача снабжения - логистические операции с минимальными издержками. Относительно более низкая стоимость материалов и компонентов по сравнению с готовыми продуктами открывает широкие возможности для маневра при выборе соотношения между издержками содержания запасов в пути и сроками транспортировки с использованием дешевых способов грузоперевозки. Поскольку затраты на содержание большинства видов материалов и компонентов в расчете на день пути ниже затрат на содержание готовых продуктов, в снабжении, как правило, нет никакого смысла платить по повышенному тарифу за ускоренную транспортировку запасов первого типа. В связи с этим функциональный цикл процесса закупок обычно продолжительнее цикла обработки заказов клиентов.

Разумеется, не бывает правила без исключения. Если в производстве используются дорогостоящие компоненты, подход меняется: закупки производятся более мелкими партиями в точном соответствии с потребностью, в нужные сроки и под строгим логистическим контролем. В подобных случаях высокая стоимость материалов и компонентов чаше всего оправдывает применение более дорогих высокоскоростных и надежных способов доставки.

К примеру, предприятие, занимающееся производством готовых смесей для выпечки тортов, использует в качестве сырья муку в значительных объемах. Поскольку мука - продукт относительно не дорогой, такой фирме стоит закупать ее крупными партиями и доставлять железнодорожным транспортом. И наоборот, ей вряд ли имеет смысл делать мелкие закупки, упуская скидку с цены, предоставляемую за крупный заказ, и к тому же переплачивая за транспортировку небольших грузов. А вот производитель автомобилей, вероятно, мог бы закупать отдельные сложные компоненты - скажем, крыши с автоматически открывающимся окошком - по мере возникновения потребности в них. Комплект, составляющий такую крышу, индивидуален для каждого автомобиля, и стоимость каждого комплекта относительно высока. В силу этого производитель, наверное, предпочтет заказывать малые партии - возможно, по одному комплекту за один раз, чтобы избежать накопления запасов, - и не откажется доплатить за ускоренную доставку.

Вторая отличительная особенность снабжения (в сравнении с обработкой заказов) заключается в том, что численность поставщиков фирмы, как правило, меньше численности ее потребителей. Это различие прекрасно иллюстрирует пример компании Lands" End, описанный во вспомогательной рубрике. Клиентская база этой компании насчитывает более 6 млн человек, а поставщиков у нее всего около 250. В физическом распределении каждая фирма - это лишь один из сонма участников всей хитросплетенной логистической цепочки. В снабжении же функциональный цикл обычно имеет куда более простую конфигурацию. Материалы и компоненты зачастую закупаются прямо у производителя либо у специализированного оптового торговца. При проектировании логистической системы важно учитывать необходимость и возможность использования таких прямых каналов снабжения.

И наконец, функциональный цикл обработки заказов, по определению, начинается в ответ на поступившие запросы клиентов; в силу этого система физического распределения вынуждена приспосабливаться к случайным или нерегулярным требованиям потребителей. Система снабжения, наоборот, сама порождает заказы. Способность "назначать" время и место закупок значительно сокращает неопределенность (изменчивость) хозяйственной деятельности.

Понимание этих трех основных различий между функциональным циклом снабжения и циклом исполнения заказа в физическом распределении помогает более четко планировать и организовывать работу логистики. Главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок. Несмотря на все различия неопределенность является неотъемлемой чертой функциональных циклов во всех звеньях логистики.

Логистика "на входе" в Lands" End

Lands" End - одна из хорошо известных компаний, занимающихся торговлей по почтовым заказам. Ее популярность объясняется высоким качеством товаров, предоставлением надежных гарантий и быстрым исполнением заказов. Обслуживать клиентскую базу, насчитывающую 6 млн человек, из громадного распределительного центра в Доджвилле (штат Висконсин) площадью 500 тыс. квадратных футов - дело непростое. У Lands" End имеются два телефонных центра, где работают 900 операторов, принимающих и обрабатывающих огромное количество заказов. Большей частью своих успехов компания обязана системе логистики "на входе".

Lands" End имеет дело примерно с 250 поставщиками - производителями и торговцами, - которые удовлетворяют ее специфические потребности в высококачественных продуктах. Более того, Lands" End поддерживает партнерские отношения и с транспортными фирмами, обслуживающими ее логистические операции "на входе". Lands" End ежегодно издает 13 каталогов - по одному в месяц плюс специальный рождественский выпуск. В каждом каталоге предлагаются новые продукты, изделия сезонного характера и вообще широкий выбор разнообразных товаров: одежды, сумок и чемоданов, постельных принадлежностей и косметических средств.

В стремлении обеспечить потребителям реальную возможность такого выбора, то есть реальную доступность товаров, компания установила строгие целевые нормативы для своего функционального цикла снабжения. Главная цель - чтобы в распределительном центре в Доджвилле имелся полный ассортимент товаров, включенных в готовящийся каталог, до его окончательной рассылки клиентам. Это позволяет компании гарантировать доставку заказанных продуктов в течение 24 часов, даже если заказ поступает в тот самый день, когда клиент только получил присланный каталог.

Ради достижения этой цели Lands" End сосредоточила пристальное внимание на качестве услуг поставщиков и транспортных фирм. Что касается поставщиков, то Lands" End ввела в практику массовые проверки качества поступающих ей материалов, а также инслекционные поездки своих специалистов на предприятия поставщиков для оценки их деятельности и, при необходимости, внесения предложений по улучшению. Более того, все поставщики получили специальное руководство, подробно разъясняющее запросы Lands" End и ее требования к качеству товаров.

В отношениях с транспортными фирмами Lands" End внедрила жесткий контроль над всеми грузоперевозками, относящимися к логистике "на входе", Во многом благодаря этому она сумела заключить партнерские соглашения с основными фирмами, оказывающими ей транспортные услуги в снабжении, что позволило снизить транспортные издержки за счет укрупнения грузоперевозок и их дальности. Кроме того, Lands" End наладила информационный обмен с партнерами, установив электронную связь между исполнителями конкретных перевозок и своим распределительным центром в Доджвилле.

В компании Lands" End считают, что ее успехи "на выходе", достигнутые благодаря превосходной системе физического распределения, непосредственно связаны с успешной логистикой "на входе". Высокая производительность и эффективность процесса снабжения в данном случае основана на жестком контроле за качеством и партнерских отношениях с предыдущими звеньями стоимостной цепочки.

Интегрированный подход в логистике требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС в целях ее оптимизации. Такой подход распространяется как на микроэкономический уровень самой фирмы, так и на платформу бизнеса (В2В или В2С). Важно, чтобы, решая проблемы оптимизации управления на микроуровне, в пределах предприятия -- «хозяина» логистического процесса, менеджеры исходили из задачи оптимизации ЛС в целом. Стремление к объединению снабжения, производства и распределения является единственной возможной перспективой в решении вопросов достижения целей в рамках ЛС. Такой подход позволяет получить точную информацию о состоянии и местонахождении продукции/услуги в любой момент -- от «входа» у источника сырья до «выхода» -- получения товара конечным потребителем, информацию о производственном комплексе и обо всей сети распределения. На преимущества интегрированного подхода указывают следующие аргументы:

¦ разделение вопросов распределения, управления производством и снабжения может привести к разногласиям между функциональными областями и соответствующими подразделениями, что препятствует оптимизации системы в целом;

¦ между производством и маркетингом существуют многочисленные противоречия. Объединение в систему является наиболее адекватным способом их разрешения;

¦ требования к системе информации и к организации управления имеют единую природу и относятся ко всем типам логистических операций. Задача координации состоит в оптимальной увязке на оперативном уровне различных требований, возникающих в ЛС.

Интегрированный подход создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями ЛС, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции.

Как было указано выше, в настоящее время концепция интегрированной логистики в западном бизнесе трансформировалась в бизнес-концепцию Supply Chain Management -- SCM -- «Управление цепью поставок».

Организационная информационная интеграция контрагентов логистической системы

Идея интегрированной логистики основывается на том, что предприятия, входящие в цепь поставок, все отчетливее понимают необходимость следования одной и той же цели -- работа на общий конечный результат, связанный с удовлетворением выявленной потребности. Для этого они должны мобилизовать свои усилия и направить их в сторону координации действий.

В теории интегрированной логистики выделяют два уровня или два подхода к интеграции. Первый -- это интеграция логистических функций на уровне предприятия или внутрифирменная интегрированная логистика. Второй -- интегрирование в масштабах всей цепи поставок или межфирменная интегрированная логистика. Их общность определяет межфункциональная интеграция.

Отступление от идеи интегрированной логистики на уровне конкретного предприятия приводит к следующим негативным последствиям:

* у предприятия появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;

* происходит дублирование усилий и снижение производительности;

* ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки информации между отдельными структурными подразделениями предприятия, что, в свою очередь, препятствует координации между ними и приводит к более низкой

эффективности, более высоким затратам и в конечном счете к ухудшению обслуживания потребителей;

* повышается степень неопределенности функционирования цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;

* появляются ненужные запасы буферного, страхового назначения между отдельными элементами, такие, например, как запасы незавершенного производства;

* важная информация, например общие логистические издержки, становится недоступной;

* логистика в целом получает на предприятии более низкий статус.

Очевидно, что основной способ избежать указанных последствий заключается в том, чтобы рассматривать логистику не как совокупность функциональных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию. Внутрифирменная интегрированная логистика -- это обеспечение на уровне предприятия взаимосвязи логистики снабжения, внутрипроизводственной и распределительной логистики, которые осуществляются в форме единой сквозной функции, реализующей функциональный цикл логистики.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия достаточно сложно. Во внутрифирменной цепи поставок выполняется множество различных видов деятельности, всяческих типов операций, использующих разные системы и рассредоточенных географически широко. Решением может стать постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Например, один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопросами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой отдел -- принять на себя все вопросы, связанные с доставкой готовой продукции заказчикам. Некоторые предприятия предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого уровня, и поэтому они работают, выполняя две функции:

* материального менеджмента (materials management) -- участка, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой. Управляемое движение материального потока в интегрированной системе «снабжение -- производство» определяется понятием «материально-техническое обеспечение производства»;

* физического распределения (physical distribution) -- участка, состыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий поток готовой продукции.

Несмотря на имеющиеся признаки интеграции с производством, а они свойственны не только физическому распределению, но и материальному менеджменту, в целом такой подход сохраняет разделение функций снабжения и сбыта, преодолеть которое можно лишь одним путем -- объединением двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов на уровне предприятия.

Несмотря на очевидные выгоды внутрифирменной интегрированной логистики, при попытке реализовать этот подход, как правило, возникают некоторые трудности. Они проистекают оттого, что менеджеры в области логистики и других смежных областях, например маркетинга, должны решить достаточно сложную задачу -- преодолеть «местническое» мышление, характерное для относительно изолированных функциональных подразделений предприятий. Они должны овладеть новыми приемами работы и установить новые отношения друг с другом, сформировать культуру, в основе которой лежат командный подход и сотрудничество, а не достижение собственных целей и конфликты друг с другом. Высшие руководители в этой ситуации должны играть роль межфункциональных координаторов.

Внутренней интеграции должно способствовать освоение практики учета и анализа общих логистических издержек. При традиционном подходе каждый из элементов затрат рассматривался отдельно от других, и поэтому считалось, что сокращение затрат по одной из учетных позиций автоматически должно приводить к снижению общих издержек. Но в 60-х гг. прошлого века предприятия начали системно подходить к логистике и анализировать взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Стало понятно, что сокращение затрат в одном из логистических процессов порой ведет к увеличению затрат в другом, точно так же общие логистические издержки могут быть снижены, притом что в отдельных процессах затраты могут повыситься. Известно, например, что перевозки воздушным транспортом значительно дороже, чем перевозки по железной дороге, но более быстрая доставка устраняет необходимость хранения запасов и содержания складов, в результате чего достигается большая экономия.

Важным преимуществом интеграции выступает доступ к информации и общим системам управления. Для этого менеджерам необходимо иметь отлаженную технологию сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации для самых различных целей: от оперативных до стратегических. Решение этой проблемы многие крупные предприятия находят в создании корпоративных сетей типа интранет, хотя в последнее время для эффективной передачи логистической информации все больше используется Интернет. Информация должна поступать в систему контроля, оценивающую текущие обстоятельства, принимающую необходимые решения и получающую соответствующие результаты. Так, информационная система может, например, показать, что запасы расходуются медленно, а система контроля может воспользоваться этой информацией, чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков.

Практика подтвердила, если каждое предприятие замыкается только на выполнении собственных операций, то во внешних взаимодействиях возникают нестыковки, в том числе в форме рассогласования логистических мощностей, которые мешают продвижению материального потока и повышают затраты. Межфирменная интегрированная логистика способствует устранению узких мест и делает всю цепь поставок более совершенной.

Межфирменная интегрированная логистика понимается как обеспечение в масштабах цепи поставок взаимосвязи всех видов логистической деятельности между участниками, которые выполняются согласованно в форме единой сквозной функции до момента удовлетворения конечной потребности.

Межфирменная интегрированная логистика воплощает два важнейших правила:

* для максимального удовлетворения конечного потребителя предприятия, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться;

* предприятия, входящие в одну цепь поставок, должны конкурировать не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Основные преимущества межфирменной интегрированной логистики проявляются в следующем:

* возможность обмена информацией и ресурсами между предприятиями;

* более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые нерационально тратилось время или которые не добавляли ценности;

* улучшение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов;

* совершенствование материального потока, так как интеграция позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

* более качественное обслуживание потребителей, связанное с уменьшением времени выполнения заказа, более быстрой доставкой и более полным учетом запросов отдельных потребителей;

* более высокая гибкость, позволяющая предприятиям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

* возможность достижения совместимости использования стандартизированных процедур, что позволяет устранять дублирование усилий, передаваемой информации и операций, выполняемых в ходе планирования;

* стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Выгоды межфирменной интегрированной логистики представляются очевидными, вместе с тем, как и в случае освоения внутрифирменной интегрированной логистики, предприятия сталкиваются с рядом трудностей, причем сравнительно больших. Так, многие из них испытывают недоверие к другим входящим в цепь поставок и поэтому с осторожностью обмениваются информацией. Но даже при достаточном уровне доверия могут возникнуть проблемы из-за отличия в приоритетах развития, использования несовместимых информационных систем, различного уровня профессиональной подготовки персонала, особенного подхода к вопросам безопасности и т. д.

Наиболее сложная проблема, возникающая при организации межфирменной интегрированной логистики, состоит в том, чтобы преодолеть традиционный взгляд на другие предприятия как на конкурентов. Когда предприятие платит деньги своим поставщикам, менеджеры исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, по их мнению, это автоматически означает, что поставщик что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль -- это явный признак того, что предприятие платит слишком много. Построение отношений на принципах категоричности «или-или» не имеет долгосрочных перспектив для развития бизнеса. Например, если поставщики задают жесткие условия и не получают гарантии повторных сделок, то они не видят необходимости в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе совершения разовой продажи. В свою очередь, заказчики не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются найти лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. При таких обстоятельствах каждая сторона проводит свою автономную линию поведения, руководствуется только собственными интересами, решает только собственные задачи. Вследствие этого изменение условий сделки иногда происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает соответствующее уведомление в последний момент. Возникает неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантии повторения заказов отсутствуют, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться.

Избежать подобных проблем удается, если руководство предприятий сознает, что в их собственных долгосрочных интересах имеет смысл заменить конфликтные отношения соглашениями. Для этого требуются масштабные преобразования в деловой культуре на основе понимания того, что межфирменная интегрированная логистика приносит преимущества всем участникам цепей поставок.

Существует несколько основных способов сотрудничества предприятий на предмет организации межфирменной интегрированной логистики. Наиболее простой из них -- ведение совместного бизнеса. В этом отношении представляет интерес опыт японских фирм, которые создают так называемые «кэйрэцу» (keiretsu) -- группы предприятий, работающих совместно, но без формального партнерства.

Сегодня «кэйрэцу» представляют собой крупнейшие финансово-промышленно-торговые конгломераты, имеющие для японской экономики определяющее значение. Их формирование шло по линии концентрации торгово-промышленных групп («сого сеся») вокруг банков Фуе, Дайити, Санва и Токийского банка путем реализации стратегии консолидации внутри групп и расширения взаимного участия в капитале при наращивании объемов сделок между групповыми фирмами. Аналитики доказывают, что «концентрация производства, капитала и современных технологий в функционально интегрированных конгломератах "кэйрэцу" способствует снижению издержек за счет повышения производительности труда и извлечению экономии из масштабов; между группами идет интенсивное соперничество ("избыточная конкуренция") во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта».

Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий. Однако из этого проистекает и недостаток, который состоит в том, что каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Именно поэтому многие предприятия предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. У таких формальных соглашений есть преимущество: они фиксируют основные параметры сотрудничества, и поэтому каждая сторона знает с определенностью, что она должна делать. Вместе с тем появляются и недостатки -- потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. К наиболее распространенным видам формальных соглашений относятся: альянсы, совместные предприятия и др. В соглашениях, предусматривающих перекрестное владение акциями, межфирменная интегрированная логистика обеспечивается финансовой интеграцией, что создает предпосылки для ее сближения с внутрифирменной интегрированной логистикой. Полная трансформация происходит в случаях слияния и поглощения.

Основу сотрудничества в реализации управленческих функций определяет наличие общей информации. Без активного участия в обмене информацией, причем не ограничивающегося рамками предприятия, а охватывающего все звенья цепей поставок, сотрудничество в этих цепях будет неполным или вообще прекратится. Обмен информацией является фундаментальным блоком, который характеризует прочные отношения в цепях поставок.

Наряду с информационным обменом действенным фактором сотрудничества становится управленческий персонал, который должен работать совместно в атмосфере доверия, мобилизуя общие знания. Пример активного взаимодействия сторон подает использование концепции JIT-П, предусматривающей размещение работников поставщика в офисах заказчика. Данный прием создает более высокий уровень доверия сторон, поскольку повседневные личные контакты помогают устранить любые скрытые нестыковки и снять искусственные барьеры конфиденциальности. Он также способствует тому, что поставщик и потребитель более оперативно реагируют на возникающие проблемы и имеющиеся возможности.

Наилучшие показатели функционирования цепей поставок достигаются в том случае, когда предприятия направляют сотрудничество на использование современных технологий и этим способствуют развитию интегрированной логистики на инновационной основе.

Основное предназначение интегрированной концепции логистики состоит в сквозном управлении основными и сопутствующими потоками в интегрированной структуре бизнеса: "проектирование - закупки - производство - распределение - продажи - сервис" . Концепция интегрированной логистики предполагает объединение функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации. В интегрированной логистике применяются концепции и технологии TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD и др., системы ERP, CSRP.

TQM (total quality management) - всеобщее управление качеством - непрерывно развивающаяся во времени концепция, направленная на формирование конкурентного качества при отсутствии пределов его совершенствования. TQM объединяет техническую сторону качества, предоставляемую стандартами качества, и философию управления качеством, основанную на широком участии всего персонала компании во всех сторонах этого процесса, а также интеграцию со всеми логистическими партнерами и, прежде всего, с потребителями.

JIT (just-in-time) - концепция (технология) построения логистической системы или организации логистического процесса в отдельной функциональной области, позволяющая обеспечить поставку материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку.

Концепция JIT использовалась еще в 1920-х гг. на заводах Генри Форда, но не получила распространения до 1960-1970-х гг., когда ее успешно реализовали па ряде японских предприятий.

Технология "точно в срок" позволяет сократить сроки производства, снизить запасы потребителя и, соответственно, уменьшить производственные и складские площади, повысить качество изделий, эффективно использовать оборудование и при этом уменьшить количество непроизводственных операций.

Сравнение концепции "точно в срок" и традиционной формы организации логистических процессов производится по разным критериям. В табл. 4.3 в обобщенном виде представлено сравнение традиционного подхода к управлению и концепции JIT по наиболее значимым параметрам.

Таблица 4.3. Сравнение традиционного подхода к управлению и концепции "точно в срок"

Параметр сравнения	Традиционный подход	Концепция JIT
Качество и затраты	"Приемлемое качество" с наименьшими издержками	Наивысшее качество, подразумевающее полное отсутствие дефектов
	Наличие больших запасов вследствие скидок при покупке крупных партий, экономии за счет масштаба производства, создания страховых запасов	Низкий уровень запасов при наличии надежного непрерывного потока поставок; запас покрывает только текущую потребность; страховые запасы практически отсутствуют
Продолжительность логистических циклов	Длительные циклы, потребности в сокращении продолжительности циклов нет	Короткие циклы, снижение неопределенности, высокая скорость реакции логистических решений
Гибкость	Длительные сроки выполнения заказов, минимальная гибкость	Короткие сроки выполнения заказов, высокая гибкость, ориентированная на обслуживание покупателя
Транспортировка	Наименьшие затраты при сохранении приемлемого уровня обслуживания	Абсолютная надежность всех уровней обслуживания; стремление к предоставлению полного комплекса услуг
Взаимоотношения с поставщиком/ перевозчиком	Значительное количество поставщиков; стремление избегать зависимости от одного источника; переговоры осуществляются в "антагонистической" форме; поддержка конкуренции между поставщиками; наличие скрываемой информации	Партнерские, долгосрочные, открытые взаимоотношения; количество поставщиков небольшое; свободный обмен информацией, совместное решение проблем
Общий подход	Ориентация на сокращение издержек	Ориентация на обслуживание покупателя

Концепция J IT позволяет синхронизировать работу всех участников цепи поставок и направлена па раннюю идентификацию требований отгрузки товаров по заказам при условии соблюдения строжайшей дисциплины договорных отношений. Для недопущения накопления чрезмерных запасов, с одной стороны, и оптимизации общих логистических издержек - с другой, приоритетное значение получает задача поиска места консолидации грузов и участника цепи поставок, который будет выполнять эту операцию. Вместо поставки мелких партий от разных поставщиков в точно обозначенные сроки заказы, выполняемые разными поставщиками, должны объединяться в рамках одной поставки. Для реализации технологии JIT необходимы создание максимально тесных взаимоотношений, обмен информацией и координация планов между потребителем и поставщиком. Данная технология также повышает требования к качеству поставляемых материалов и комплектующих.

Концепция JIT послужила толчком для разработки и внедрения таких логистических концепций (технологий), как LP и VMI.

LP (lean production) - "стройное/плоское/бережливое производство". Суть данной концепции состоит в соединении следующих компонентов: высокого качества, мелких размеров производственных партий, низкого уровня запасов, высококвалифицированного персонала и гибкого оборудования. В отличие от массового "стройное" производство требует меньших запасов, меньше времени. При бережливом подходе возникает меньше потерь от брака и сохраняется преимущество массового производства - "большие объемы - низкая себестоимость".

Основная идея LP - это "борьба" с различными видами потерь, и прежде всего с излишними запасами. Транспортировка, упаковка, площади и оборудование, время, управление также рассматриваются как потери, если их использование не ведет к созданию максимальной высокой ценности для клиентов и разумному повышению прибыли предприятия. Так, к потерям могут быть отнесены перепроизводство, ожидание в очередях, транспортирование, производственные процессы, не создающие добавленной стоимости, лишние запасы, лишние движения, затраты, связанные с качеством.

Принципы "бережливого" производства таковы:

• предоставлять потребителям ценность, которую они действительно хотят получить;
• определить поток создания ценности по каждому виду продукции;
• устранить ожидание между этапами и запасы;
• предоставление потока ценности - это бесконечный поиск совершенства.

VMI (vendor managed inventory) - более совершенная версия системы управления запасами поставщиком, основанная на новых информационных технологиях. Управление запасами поставщиком может быть реализовано следующими способами:

• поставщик осуществляет регулярные поставки, берет на себя обязательства пополнять запасы потребителя и поддерживать их на необходимом уровне, заданном потребителем. По сути, данный вариант совпадает с концепцией непрерывного пополнения запасов;
• применение консигнации, при которой потребитель на своих складских площадях хранит запасы, принадлежащие поставщику, и закупает у поставщика столько, сколько необходимо, например, для работы конвейера в течение суток;
• поставщик имеет доступ к складской базе данных клиента, самостоятельно анализирует и принимает решение о номенклатуре и размере партий заказов. Данный способ предполагает, что вместо оформления заказов потребитель (а им может быть не только торговое, но и производственное предприятие) обменивается информацией о спросе, продажах, продвижении продукции с поставщиком;
• представитель поставщика постоянно присутствует па территории заказчика, этот представитель в нужный момент размещает заказы потребителя на своем предприятии. Данный способ управления запасами поставщиком иногда называют JIT II.

Управление запасами поставщиком имеет преимущества и недостатки. Положительной стороной данной концепции (технологии) является улучшение уровня обслуживания, снижение неопределенности спроса, сокращение сроков поставки, расходов на содержание и пополнение запасов, повышение оборачиваемости запасов, установление долгосрочных партнерских отношений. Эти достоинства концепции позволяют считать управление запасами поставщиком выгодным для обеих сторон. Однако концепция имеет ряд слабых мест.

Так, в качестве недостатка данной концепции (технологии) для поставщика можно назвать повышение издержек и снижение оборачиваемости капитала. Потребитель получает возможность снизить издержки, но при этом ощущает сильную зависимость от поставщика, от качества выполняемых им процессов. Кроме того, потребитель существенно рискует, передавая конфиденциальную информацию, необходимую для формирования плана пополнения запасов.

SCM (supply chain management) - управление цепями поставок - термин, появившийся в конце 1980-х гг., хотя и в настоящее время ведутся дискуссии по поводу того, что он означает, часто SCM отождествляют с понятием логистики. Так, М. Кристофер считает, что управление цепью поставок служит для налаживания связей и координации между поставщиками, клиентами и самой организацией. SCM - "управление взаимоотношениями с находящимися выше и ниже по течению поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при меньших издержках всей цепи поставок в целом" .

Д. Сток и Д. Ламберт отмечают, что управление цепочками поставок - это "интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц" .

TBL (time-based logistics) - технология логистики, позволяющая оптимизировать все фазы жизненного цикла изделия по времени, начиная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок до послепродажного сервиса.

VAD (value-added logistics) - концепция, основой которой является понимание того, что каждая логистическая операция добавляет стоимость продукту или услуге. В соответствии с данной концепцией логистический процесс представляется в виде последовательности действий по созданию выгод, содержащих добавленную стоимость, наиболее эффективным, с точки зрения конкретного потребителя, способом.

ERP (enterprise resource planning) - система интегрированного планирования ресурсов, объединяющая всю деятельность предприятия и включающая в себя модули прогнозирования спроса, управление проектами, затратами, кадрами, финансовой деятельностью, инвестициями и др.

Концепция ERP предложена фирмой Gartner Group. Главная задача ERP-системы - оптимизировать по времени и ресурсам такие бизнес-процессы, как управление цепочкой поставок (SCM); планирование и составление расписаний (АРС); автоматизации продаж (SFA); окончательное планирование ресурсов (FRP); электронную коммерцию (ЕС) и др.

CSRP (customer synchronized resource planning) - система планирования ресурсов, синхронизированная с потребителем. Данная система основана на функционале CSRP -систем, позволяет переориентировать планирование от производства на конечного потребителя, учитывает не только производственные и материальные ресурсы предприятия, но и ресурсы, потребляемые в маркетинговой, коммерческой, послепродажной работе с потребителем.

На рис. 4.1 представлены основные логистические концепции (технологии), охватывающие разные области логистики предприятия, а также взаимоотношения предприятия с поставщиками и потребителями. Стрелками показаны места, где в логистической системе могут быть применены те или иные концепции.

Рис. 4.1.

SC M управление цепями поставок-; ТОМ всеобщее управление качеством; MRP I система планирования потребностей в материалах; MRP II - система производственного планирования ресурсов; DRP - система планирования отправок и запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах; ERP - система интегрированного планирования ресурсов; CSRP система планирования ресурсов, синхронизированная с потребителем; VM1 управление запасами поставщиком; CR - непрерывное пополнение запасов; QR - быстрое реагирование; LP - бережливое производство; JIT - точно в срок

• Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. проф. В. И. Сергеева. М. : ИНФРЛ-М, 2004. С. 77.
• Кристофер М. Логистика и управление пенями поставок: пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. С. 29.
• Сток Дж., Ламберт Д. Стратегическое управление логистикой. С. 51.

С развитием логистики и появлением идеологии SCM в организациях бизнеса непрерывно повышался уровень интеграции логистической деятельности. При этом интеграция в логистике также развивалась постепенно: от инфраструктурной интеграции через организационную - к информационной.

Интеграция 1 - чрезвычайно емкий и часто используемый термин в менеджменте и логистике. Интегрированный менеджмент, интегрированные услуги, интегральный логистический менеджер, интегрированные информационные системы/технологии - далеко не полный перечень устойчивых словосочетаний, используемых в настоящее время для описания логистических бизнес- процессов в цепях поставок.

Инфраструктурная интеграция была связана первоначально с простой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями - транспортными подразделениями и складами компании - в единый транспортно-складской комплекс, подчиненный службе логистики. Такое объединение давало существенные преимущества компании с точки зрения лучшей синхронизации транспортных и складских операций (бизнес-процессов) и более рационального использования материально- технической базы и основных фондов (сооружений, подвижного состава транспорта, подъемно-транспортного складского оборудования и пр.). В дальнейшем эта интеграция затронула и информационную часть инфраструктуры логистики - локальные информационные системы типа WMS, TMS и т.п. (в части технического оборудования и программного обеспечения).

Организационная интеграция была связана с эволюцией типа организационной структуры служб логистики компаний - от линейно-функциональной структуры управления к матричной и процессно-ориентиро- ванной. Как известно, эти типы структур управления характеризуются переходом от управления отдельными операциями к управлению их совокупностью - интегрированными бизнес-процессами - с целью оптимизации ресурсов компании и удовлетворения требований конечных потребителей.

Наконец, информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства контрагентов цепей поставок, которое позволило бы обеспечить необходимую в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес-процессов. Особое значение имели разработка и внедрение систем интегрированного планирования, управления запасами в цепях поставок, электронного документооборота, систем мониторинга цепей поставок, интегрированных корпоративных информационных систем и т.п.

Создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления всей цепью по- 2 См. п. 218, 219.

ставок, а также координации и коммуникации контрагентов цепи - важнейшая составляющая SCM- концепции. Основными целями информационной интеграции для управления цепями поставок являются:

• достижение необходимого уровня информационной открытости (прозрачности) в отношении потребностей, загрузки мощностей и уровня запасов в цепи поставок;
• оперативное прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в цепи;
• мониторинг логистических бизнес-процессов и своевременное определение отклонений и нарушений в функционировании цепи поставок. Информационные системы выполняют

роль функциональной технической инфраструктуры, обеспечивающей интеграцию контрагентов в концепции SCM. Задачами данной инфраструктуры являются стратегическое конфигурирование цепи поставок {Supply Chain Configuration ), тактико-оперативное планирование {Supply Chain Planning) и оперативное управление цепью поставок {Supply Chain Execution). Для решения этих задач был разработан специальный тип информационных систем - Advanced Planning Systems - Система расширенного планирования, поддерживающая новую логику планирования, при помощи которой можно преодолеть недостатки традиционных систем планирования и управления предприятием. А /^-системы могут использоваться в качестве дополнения к традиционным трансакционным ^ЛД-системам, выступая при этом в роли самостоятельных систем планирования, которые способны устранить недостатки традиционных систем. Для построения целостного информационного пространства управления цепями поставок в состав интегрированной информационной поддержки помимо ERP- и ЛДЗ’-систем должны входить Customer Relationship Management {CRM) - управление взаимоотношениями с потребителями, Supplier Relationship Management {SRM) - управление взаимоотношениями с поставщиками, Supply Chain Event Management {SCEM) - управление событиями в цепи поставок и Е-Supply Chain Management {E-SCM).

Развитие информационной интеграции в области логистики и SCM идет в направлении расширения использования таких кон- цепций/технологий, как СPRE {Collaborative

Planning, Replenishment and Forecasting) - совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, VMI (Vendor-Managed Inventory) - управление поставщиком/про- давцом запасами у потребителя, SCMo {Supply Chain Monitoring) - мониторинг цепей поставок, DCC {Demand and Capacity Collaboration) - взаимодействие по управлению спросом и мощностями, CSRP {Customer Synchronized Resource Planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, EVCM {Extended Value Chain Management) - расширенное управление цепочкой добавленной стоимости, ECR {Efficient Consumer Response) - эффективная реакция на запросы потребителей и др.

В настоящее время в передовых фирмах функциональные области бизнеса - снабжение, производство, дистрибьюция, а также традиционные в этих сферах бизнеса логистические функции - транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка - интегрируются на базе общей информационно-компьютерной платформы, образуя стратегическую инновационную систему. Внедрение методов интегрированного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарно-материальные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в области качества товаров и сопутствующего сервиса.

В концепции интегрированной логистики особое значение приобретает согласование между различными функциональными областями логистики (логистики снабжения, логистики производства и логистики распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости.

Требования к логистической интеграции и ее суть

Инновационный интегрированный подход к логистике и SCM требует расширения сфер интеграции. Сегодня усилия многих компаний направлены на повышение степени интеграции Supply С/шш-деятельности между взаимодействующими компаниями и внутри них. Наряду с упомянутыми ранее информационно-технологическими мерами по совершенствованию, которые должны

привести к ускорению и качественному улучшению информационных потоков между контрагентами цепей поставок, применяются меры физической, организационной и социальной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах.

Организационными мерами интеграции являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply С/шш-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply С/г г///?-команды и комитеты. В качестве организационных усилий по повышению степени интеграции можно привести поиск новых, более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик). Кроме того, часто предпринимаются усилия по укреплению социальных и межличностных связей между Supply Chain-менепжсрами, например между сотрудниками отдела планирования и отдела закупок предприятий производства или торговли, с одной стороны, и сотрудниками отделов продаж и выполнения заказа, с другой стороны.

SCM - важная, возможно даже важнейшая, составляющая сегодняшней деятельности топ-менеджеров многих передовых компаний. Как показывает практика, 60- 80% персональных ресурсов, объема затрат и существенная часть успеха компании определяются тем, насколько хорошо или плохо организованы взаимодействия контрагентов в цепях поставок. Перед многими предприятиями, занятыми различной деятельностью или вовлеченными во множество параллельных цепей поставок, стоит задача разумной «горизонтальной» интеграции таких звеньев в цепи создания стоимости для клиентов. Горизонтальная интеграция применима там, где синергия от связывания процессов дает лучшие результаты, чем изолированное выполнение деятельности внутри функциональных сфер. Например, успешные компании Siemens и 3М признали потенциалы частичных, тщательно выбранных объединений деятельности различных цепей поставок и прилагают большие усилия, чтобы их осуществить. Компании, которые уже на этапе разработки продукции и выбора рынка предусматривают последующие требования повседневной интеграции и координации деятельности в цепи поставок, добьются лучших результатов, чем те, которые работают без согласования различных уровней деятельности.

• Термин «интеграция» происходит от лат. integer - целый, восстановленный. В словарях иностранных слов русского языка понятие «интегральный» определяется как неразрывно связанный,цельный, единый. В общепринятом смысле интеграция означает: 1) состояние связанности отдельныхдифференцированных частей и функций системы,организма в одно целое; 2) процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных частей и функцийсистемы. Подробный семантический анализ термина «интеграция» применительно к логистике именеджменту дан в работе: Стерлигова А.Н. Анализзначения термина «интеграция» в контексте управления организацией // Логистика и управление цепями поставок. - 2005.- № 6.

При анализе интеграционного подхода необходимо определить как физические границы, так и внутреннее содержание интеграционного процесса, т.е. соотнести меры и пропорции количественной (горизонтальной и вертикальной) и качественной интеграции.

Вертикальная интеграция должна развиваться от низшего уровня менеджмента фирмы, занятого операционно-технологической деятельностью, к организационно-функциональному уровню менеджеров среднего звена и далее до высшего руководства, занимающегося выработкой стратегии развития предприятия. Однако в действительности в логику такого развития вмешиваются законы социального упорядочивания экономических действий, т.е. подобные изменения возможны лишь после того, как на высшем уровне менеджмента фирмы идея логистики будет признана в качестве современной конкурентной стратегии, а также миссия и общая стратегия предприятия будут определены с учетом этого положения. Только после подобного стратегического признания начинается процесс реализации логистического подхода к управлению ресурсами фирмы.

Процесс перехода к логистической организации управления ресурсами фирмы может протекать по разным сценариям и затрагивать разные аспекты ее менеджмента:

• - уровни управленческой структуры фирмы (операционно-технологический, организационно-функциональный и стратегический);
• - различные виды ресурсов, составляющих ресурсный потенциал предприятия;
• - организационную структуру управления фирмой;
• - внешние формы организации хозяйственных и деловых отношений фирмы с субъектами внешней среды.

Выбор комплекса методов, алгоритмов и схем, применяемых в процессе вертикальной интеграции, обусловливают: личностные факторы лиц, принимающих решения, нормы поведения и взаимодействия сотрудников компании, правила взаимодействия между участниками хозяйственных связей. Все эти факторы имеют социальное происхождение, зависят от принятых в обществе институтов и трансформируются вместе с институциональными изменениями.

Вертикальная интеграция представляет собой процесс укрупнения и усложнения структур управления, происходящий как по иерархическим уровням (технологическому, оперативно-тактическому и стратегическому), так и по организации внутренних и внешних взаимосвязей формирующихся логистических систем.

Логистическая система в своем горизонтальном (по потоку) стремлении расширения границ сталкивается с проблемой организации управления, которая не может быть разрешена в рамках существующих традиционных, так называемых рыночных механизмов регулирования. Вообще же понятия «управление» и «система» - органически взаимосвязанные и взаимообусловленные категории. Интеграция всех подсистем управления в единое целое, рассмотрение системы управления как целостного явления - объективная необходимость, применение системного подхода на более высоком уровне. В настоящее время востребовано создание таких организационно-правовых форм управленческих структур логистических систем, которые могли бы оптимально сочетать в себе преимущества детерминированных иерархических структур с юридической обособленностью (рыночной независимостью) фирм, входящих в логистическую систему.

Потребность в новых формах управления логистических систем, формирующихся из юридически независимых субъектов, является результатом совместного действия двух внешних процессов, происходящих в экономике: дифференциации, специализации (т.е. разделения) и интеграции, взаимосвязи (т.е. объединения).

Дифференциация определяет тенденцию к международному разделению труда и проявляется в разделении предприятий по специализированным и узкоспециализированным видам деятельности, в дивизионной организационной структуре построения крупных компаний. Интеграция проявляется в объединении усилий в определенной деятельности с целью получения интегрального или системного эффекта.

Существенным недостатком рыночного механизма является ориентация на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде и отсутствие столь четких целей в долгосрочном периоде. Его можно устранить при замене традиционных конкурентных отношений различными формами сотрудничества. Речь идет об образовании и структурировании новых организационноправовых форм объединений фирм, появлении новых норм, правил и форм организации хозяйственных и деловых отношений. Эта институционализация экономических форм и действий складывается в вертикально интегрированный процесс, обеспечивающий жизнедеятельность логистических систем и составляющих ее структурных элементов.

Данный процесс реализуется в контрактной модели, определяющей взаимоотношения сторон по поводу обмена ценностями (материальными и нематериальными) на договорной основе. В рамках такого взаимодействия происходит постоянное развитие и трансформация различных форм и методов построения организационных структур и механизмов, правового обеспечения, этического содержания такой деятельности.

Речь не идет о существовании особой логистической модели построения структур управления и взаимодействия субъектов на рынке, но современный период эволюции контрактной экономики можно назвать периодом логистической организации. Современное состояние экономической науки и практика ведения конкурентной борьбы характеризуются расширением сферы применения принципов и методов логистики, проявляющихся прежде всего в процессе логистической интеграции. Потребности предприятий в новых конкурентных преимуществах реализуются посредством использования интегрального потенциала (синергии) логистических систем.

Поиск адекватных форм управления посредством развития как административных, так и контрактных методов, через институционализацию является одной из основных задач и непрерывным процессом развития логистики на современном этапе.

Логистическая интеграция затрагивает еще один аспект - формирование логистического потока. Его субстанциональный состав включает в себя материальный, информационный, финансовый потоки, начинает активно осваиваться четвертый поток - кадровый. По мере исследования предпринимаются попытки определить правовой и сервисный потоки.

Таким образом, логистическая интеграция представляется многомерным процессом построения логистических систем. Этот процесс происходит по разным направлениям и не в абстрактной рыночной модели предпринимательской деятельности, а в пространстве конкретных хозяйственных связей. Всегда имеется инициатор построения такой системы - фирма, в которой на стратегическом уровне управления логистика воспринимается как конкурентная стратегия развития. Только при таком условии могут начинаться поиски вариантов использования логистического подхода в построении стратегии фирмы. Одновременно с этим начинается поиск новых форм организации связей со всеми субъектами, с которыми взаимодействует фирма в цепочке создания ценности. Когда логистическое управление выходит за пределы конкретной юридически и территориально обособленной фирмы, начинается самый сложный этап в построении логистической системы.

Сложность микрологистической интеграции связана в первую очередь с природой человека и человеческих взаимоотношений. В каком бы направлении функциональной деятельности ни происходил интеграционный процесс в фирме, на определенном уровне развития появляется насущная необходимость в видоизменении управленческой структуры (реорганизации) компании. На практике изменение организационной структуры фирмы, попытки внедрить в управление логистический менеджмент сталкиваются с явным или скрытым

противодействием, что вытекает из природы человека и человеческих взаимоотношений. Ломка старых стереотипов ведения хозяйственной деятельности, преодоление психологической инертности, изменения устоявшихся правил и норм ведения бизнеса, стиля работы, привычной иерархии - сложный и болезненный процесс для сотрудников предприятия. На отношения, выходящие за пределы фирмы, воздействует значительное количество вероятностных факторов внешней среды, плохо поддающихся анализу и прогнозированию, находящихся между собой в сложной взаимосвязи и взаимообусловленности.

Смысловое значение логистической интеграции в значительной степени сфокусировано на материальной составляющей логистического потока и определяется как объединение всех участников цепочки создания ценности начиная от первичных источников сырья через все стадии воспроизводственного процесса до конечного потребителя для создания потребительной стоимости с наименьшими общими издержками.

Основополагающая идея логистической интеграции - создание логистической системы, реализующей цели бизнеса, т.е. эффективной организации процесса движения товарноматериального потока от поставщика до конечного потребителя. Построение такой логистической системы является, по сути, целью, которую пытаются достигнуть фирмы, применяя разнообразные формы и методы интеграционного процесса. Однако сама цель и ее схематичное представление не дают представления ни о процессе такой интеграции, ни о сложностях и существующих препятствиях, ни о действительном пространственном построении и взаимодействии участников (субъектов) в такой системе.

Сложность достижения идеального представления логистической интеграции в виде построения макрологистической системы объясняется следующими факторами:

• - сложностью рыночной структуры (внешней среды), которая влияет на функционирование системы и обусловливает ее;
• - значительным количеством и высоким разнообразием связей системы с внешней средой;
• - стохастическим воздействием на систему большого количества факторов внешней среды;
• - большим числом и неоднородностью самостоятельных субъектов, участвующих в цепочке создания ценности, которые необходимо объединить в систему;
• - различиями в характере процессов функционирования субъектов рынка, которые тоже являются системами, а также неравномерностью их развития;
• - сложностью деловых отношений (с одной стороны, взаимодействия интегративного плана: содружество, содействие, сотрудничество, партнерство, а с другой - дезинтегрирующие и деструктивные взаимодействия: конкуренция, конфликт, противоборство), которые определяют непредсказуемость, случайность, парадоксальность, неустойчивость и иррациональность отношений и связей между субъектами;
• - типами взаимодействия, которые могут быть чрезвычайно многообразными с многовариантностью взаимодействия;
• - расхождением темпов выполнения функций элементами логистической системы;
• - сложностью функций, выполняемых логистической системой, а также многофункциональностью и постоянным усложнением процесса ее функционирования;
• - возможностью многовариантности процессов функционирования и развития системы;
• - наличием сложноорганизованного управления и структурных особенностей управления сложной логистической системой;
• - многоаспектностью (технической, экономической, институциональной, социальной, психологической) сторон процесса.

Вследствие того что в процессе логистической интеграции используются две модели построения структур управления - административная и контрактная, этот процесс может происходить по следующим направлениям.

• 1. Расширение логистической системы в рамках какой-либо организационно-правовой формы существования фирмы (т.е. организация корпоративного бизнеса) и в рамках такого расширенного предприятия построение соответствующей логистической (мезологистической) системы (мезоуровень интеграции). Организационно-правовые (юридические) формы таких фирм могут быть различны в зависимости от законодательств стран, регистрирующих их. Чаще всего это акционерные общества (открытые или закрытые), общества с ограниченной ответственностью, государственные организации, концерны, консорциумы. В деловой практике прижились еледующие термины для обозначения таких крупных предприятий, имеющих территориально разобщенные структурные подразделения: компания, корпорация, концерн, холдинг. Основным системообразующим фактором построения логистической системы такой структуры является административная модель системы управления, и интеграционный процесс начинается с высшего уровня стратегического планирования корпорации. Причинами, ограничивающими рост размера такой фирмы (до построения макрологистической системы), являются увеличивающиеся издержки на внутрифирменные трансакции, а также тенденция дифференциации в бизнесе (международное разделение труда, специализация).
• 2. Специфическое договорное объединение нескольких юридических лиц в межкорпоративные структуры, так называемые бизнес-группы. Содержание этого аспекта определяется оформлением взаимоотношений и созданием ассоциированных структур. Основу подобных организационных решений составляют законодательные нормы, предусматривающие право вхождения предприятий в союзы, ассоциации на условиях свободы выбора конкретной формы объединения и организации внутренних взаимоотношений. Такого рода координацию экономических действий, которая не сводится ни к обычным контрактам, ни к отношениям в рамках внутрифирменной исполнительной вертикали и занимающую промежуточное положение между рыночной (контрактной) и административной формами, иногда называют экономической квазиинтеграцией. Под бизнес-группой понимается совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов на рынках товаров и заемного капитала, но происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий, организаций. К основным организационно-хозяйственным формам бизнес-групп в мировой практике относятся: крупные компании, имеющие дивизионную структуру; холдинговые компании вместе с контролируемыми ими предприятиями; финансово-промышленные группы; сетевые индустриальные организации; стратегические альянсы и консорциумы. Среди многих причин, по которым фирмы идут на такие объединения, особое место отводится координации совместной деятельности за счет регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам и снижение уровня издержек путем кооперирования в логистической деятельности. Для адекватного решения этих задач и формируется мезологистическая система, объединяющая фирмы бизнес-группы. Организация управления в такой системе является попыткой комбинировать децентрализацию управления и концентрацию ресурсов. Управление происходит с выделением действующего на регулярной основе координационного центра, использующего возможность контроля, который предоставляет ему обладание титулами собственности объединяемых фирм. Такой механизм управления основывается на добровольной централизации ряда полномочий участниками группы. В последние годы интеграция предприятий все чаще происходит без опоры на акционерные связи и вызывается повышением значения инновационного и информационного начал в экономическом развитии.
• 3. Взаимодействие и целенаправленная координация сотрудничества юридически обособленных предприятий и (или) групп предприятий, заключающаяся в определенных контрактных (правовых и организационных) формах деловых отношений, которые для удовлетворения потребностей формирующейся логистической системы фирмы не могут опираться только на рамки рыночной координации. И хотя деловые отношения рассматриваются как способ взаимодействия между участниками (субъектами) по поводу обмена ценностями (материальными и нематериальными), при этом важно отметить, что они устанавливаются и развиваются в условиях определенной правовой среды, этических и нравственных правил взаимодействия субъектов рынка. Однако при формировании логистической системы на первый план выходят разнообразные взаимные ожидания субъектов деловых отношений. Это прежде всего ожидания, связанные с эволюционированием стратегических целей фирмы. Краткосрочная цель максимизации прибыли заменяется целями формирования конкурентных преимуществ, долгосрочного повышения потенциала конкурентоспособности. Взаимные ожидания в таких условиях касаются ожидания эффекта от совместного согласованного действия фирм (синергетического эффекта), основываются на представлениях, знаниях и опыте принимающих решения менеджеров фирм и могут не совпадать, вызывать конфликты, недопонимание. Эти личностные факторы являются самыми сложными и труднопреодолимыми препятствиями расширения логистической системы за пределы фирмы на основе контрактной модели. Они не могут быть решены административными процедурами, возможен лишь путь переговорного процесса согласования интересов, целей, намерений и воли сторон через взаимодоверие, взаимоуважение и взаимозаинтересо- ванность, основанных на полной взаимной информированности. Взаимные ожидания в процессе переговоров проявляются в образовании специфических потоков взаимных обязательств и ответственности, которые обеспечивают целостность логистической системы. Под влиянием этих условий кроме традиционных договоров (купли-продажи, поставки и т.д.) получили распространение новые, более эффективные договорные способы осуществления коммерческих операций - такие как договор об исключительной продаже товаров (договор коммерческой концессии), договор франчайзинга, в которых проявляется потребность интегрированного управления и контроля за функционированием логистической системы. Особое место в формирующихся новых контрактных отношениях отводится информационным взаимодействиям субъектов, качеству и количеству взаимной информированности. Попытки формирования крупных логистических систем без выделения и построения общей иерархической системы управления привели к развитию новой организационной формы - сетевой.

Спецификой логистического интеграционного процесса за рамками микрологистической системы является вовлечение в структуру системы специализированных фирм и организаций инфраструктурного комплекса, предлагающих услуги, которые с полным основанием можно назвать логистическими услугами или логистическим сервисом. Включение фирм, оказывающих разнообразные логистические услуги, также происходит на всех уровнях логистической интеграции, поэтому появление специфических сервисных потоков и управление ими - задача, которая возникает в процессе интеграции при выходе за границы фирмы.

Еще одной особенностью логистической интеграции можно назвать возникновение потоков взаимных обязательств и ответственности, которые порождаются сетевыми методами взаимодействия фирм в контрактной модели организации управления и обеспечивают и поддерживают целостность макрологистической системы. Логистические системы как хозяйственно-организационные системы должны иметь определенный статус, который может быть достигнут только в институциональном аспекте, за счет перераспределения и делегирования (причем добровольного) правомочий собственников.

Эти особенности являются выражением институционализации экономических форм и действий, которые складываются в вертикально интегрированный процесс, обеспечивающий жизнедеятельность логистических систем и составляющих ее структурных элементов и процессов разного уровня. Именно в процессе вертикальной интеграции проявляется институциональный аспект логистики.

Расширение логистических систем, функционирование их на макроуровне и вовлечение инфраструктурной составляющей экономики в эти системы приводят к все большему проникновению логистики во все сферы и уровни экономики, что свидетельствует о тенденции расширения логистической организации экономики. Это обусловлено тем, что именно в комплексе логистики на современном этапе экономического развития сфокусированы все целесообразные аспекты оптимизации общественных и экономических взаимосвязей.

В составе интегрированного логистического потока данный уровень составляет стратегическую логистику, реализующую все долгосрочные решения, связанные с логистикой вообще. Ее реальным результатом является создание эффективной интегрированной системы функционального менеджмента материальных и других потоков, обеспечивающих эффективную реализацию логистического процесса.

Стратегические цели декомпозируются в решения более низких уровней, и выполняются действия, направленные на их достижение, что осуществляется на тактическом и операционном уровнях управления. Реализация этих решений связана с выполнением конкретных алгоритмов, разница определяется лишь временными сроками, поэтому мы объединяем их в классификационном плане в технологическую логистику.

На уровне технологической логистики осуществляется то, что Д. Уотерс именует «логистическая тактика» и «логистические операции». При переходе к реализации стратегии следует сконцентрировать усилия в следующих областях:

• - обслуживание потребителей;
• - размещение элементов инфраструктуры;
• - политика управления запасами;
• - транспорт;
• - конфигурация цепей поставок;
• - наличие вспомогательных процессов;
• - стратегические взаимоотношения;
• - организации инфраструктуры;
• - использование информационных технологий.

Предметом управленческих компромиссов в процессе логистической интеграции различных субъектов станет весьма значительное число альтернатив. С точки зрения логистической организации цепь поставок продукта состоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих ресурсы, необходимые для выполнения основных операций, начиная от первоначальных источников, а также из нескольких уровней потребителей, перемещающих материалы до конечных пользователей. Процесс формирования пространства логистической интеграции представлен на рис. 2.7.

Если вне интеграционного пространства отдельные субъекты бизнес-процесса сосредоточивают усилия в основном на реализации мероприятий, связанных с управлением внутренними затратами, то в пространстве логистической интеграции оцениваются результаты управления затратами с точки зрения функционирования логистической системы в целом. На этом рисунке Ml, М2, М3, М4 обозначены миссии соответственно поставщика, производителя, дистрибьютора и получателя. На уровне миссий, конкурентных стратегий и бизнес-стратегий предприятия сохраняют полную самостоятельность. Что касается функциональных стратегий, то на рис. 2.7 представлена лишь одна логистическая, поскольку другие (производственная, финансовая и проч.) не являются предметом нашего рассмотрения. Именно стратегический и технологический уровни логистики становятся предметом компромиссов в пространстве логистической интеграции.

На стадии взаимодействия индивидуальных логистических стратегий фирмы возникает необходимость формирования общей компромиссной логистической стратегии участников - субъектов логистической интеграции, и на этой основе - создания общего пространства логистической интеграции. При формировании общей интегрированной логистической стратегии среди наиболее важных направлений вза-

Рис. 2.7. Формирование пространства логистической интеграции имодействия и сотрудничества участников формирующейся логистической цепи поставок требуется решение следующих основных вопросов:

• - определение оптимального уровня (степени) логистической интеграции от торгового партнерства до формирования альянсов как высшей степени логистической интеграции и создания логистических центров;
• - стандартизация и проектирование товаров, определение его цены в конечном звене товародвижения;
• - согласованное развитие участников логистической цепи;
• - разработка системы измерения совокупных затрат участников интеграции;
• - логистическое проектирование как продолжение производственного проектирования, обозначающее упрощение конструкций продукции, облегчающее их производство и сборку, разработка упаковки, способов и средств транспортировки, складирования и хранения;
• - глобальное позиционирование размещения логистической инфраструктуры;
• - единая политика управления запасами с целью минимизации их совокупного размера по всей логистической цепи;
• - синхронизация затрат по фазам жизненного цикла товара, разработка мероприятий логистического рециклинга;
• - определение согласованной степени глобальной информационной прозрачности и совместное проектирование информационных систем и программных продуктов.

Логистическое решение всестороннего обеспечения фирмы должно отвечать стратегическим целям фирмы и реализовывать общую цель логистики фирмы в создании эффективной интегрированной системы функционального менеджмента, обеспечивающей высокое качество поставок. Реализуется общая цель только в случае выполнения основных правил логистики. Таким образом, управленческие решения логистики фирмы исходя из стратегических целей фирмы (миссии) принимаются на двух уровнях: стратегическом и технологическом, что схематично представлено на рис. 2.8.

На стратегическом уровне - уровне стратегической логистики - вырабатывается политика фирмы в области взаимодействия с субъектами логистической интеграции, определяются общие принципы построения логистической системы (логистической цепи поставок) на длительный период времени; функциональные стратегии и политики фирм, взаимосогласованные и не противоречащие друг другу.

На технологическом уровне осуществляется разработка алгоритмов управления товародвижением, рассмотрение вопросов организационного характера, влияние которых во времени ограничено. Это технологическое исполнение алгоритмов управления операциями товародвижения, выполнение конкретных операций по упаковке, маркировке, погрузке, разгрузке и т.п. В такие операции включаются доставка материалов, складирование и хранение, упаковка и агрегирование, а также перевозка любым видом транспорта. Сюда входят также сопряженные операции - выбор маршрута, разработка графика движения и техническое обслуживание транспортных средств, целью которых является ликвидация территориального разрыва между производством и потреблением. Они обеспечивают надежную доставку грузов от места производства к местам потребления в нужное время и в соответствующем состоянии.

По данной составляющей функционирования логистического потока можно судить об адекватности выполнения задач и проблем, стоящих перед субъектами логистической цепи поставок.

Таким образом, комплексный анализ функционального и ресурсного содержания логистической интеграции позволяет определить ее не только как систему организационно-функциональной деятельности технологического характера, но и установить, что экономическим содержанием этой деятельности является создание дополнительной ценности ресурса (товара) посредством трансформационных преобразований логистического потока.