Проблемы с персоналом на производстве. Управление персоналом

Эмоциональное выгорание сотрудников напрямую влияет на успешную работу компании в целом. Как действовать, на что обращать внимание и какие меры предпринять? В статье проверенные методы профилактики и полезная пошаговая инструкция для HR. Бонус - таблица, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.

Из статьи вы узнаете:

Что такое эмоциональное выгорание

Понятием «эмоциональное выгорание» в психологии описывают синдром, который возникает у сотрудников во время длительной и стрессовой работы. Чаще всего жертвами этого синдрома становятся работники, ежедневно контактирующие с большим количеством людей - психотерапевты, преподаватели, соцработники, менеджеры по работе с клиентами. В зоне риска находятся и представители профессий, связанных с постоянным нервным перенапряжением и высоким уровнем личной ответственности: руководители высокого ранга, юристы, пожарные, врачи .

Читайте в журнале «Директор по персоналу»:

7 факторов, которые вызывают эмоциональное выгорание

Постоянные переработки и перегруженность делами.
Постоянное общение с незнакомыми или малознакомыми людьми, например, с клиентами.
Отсутствие карьерного роста и профессионального развития.
Нездоровая атмосфера и напряженные отношения в коллективе.
Низкая самоорганизация и избыток свободного времени.
Рутинная, монотонная работа и отсутствие системы мотивации.
Неграмотные методы управления, неравномерное распределение ответственности.

Полезный материал в журнале «Директор по персоналу». Руководители подразделений работают чуть ли не до ночи. Как разгрузить?

Обратите внимание! Наиболее склонны к выгоранию на работе интроверты, трудоголики, а также чуткие и эмоциональные от природы люди. Женщины сталкиваются с этой проблемой чаще, чем мужчины. Учитывайте эти нюансы в работе с персоналом, чтобы мотивировать каждого сотрудника с учетом его психотипа. Эксперт «Системы Кадры» расскажет, как определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации

Для работника эмоциональное выгорание чревато потерей интереса к работе, апатией, крахом карьеры. Для работодателя - снижением производительности труда, конфликтами на работе, падением дохода. Поэтому нужно вовремя, по первым же признакам распознать опасный синдром и помочь сотруднику справиться с трудностями.

Как распознать эмоциональное выгорание личности

Эмоциональное выгорание затрагивает 3 жизненно важных и профессионально значимых сферы:

Физическую.
Интеллектуальную.
Морально-психологическую.

Обращайте внимание на тревожные признаки - «красные флажки», которые указывают на наличие проблемы. Используйте таблицу, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут, не грозит ли вам и вашим подчиненным профессиональное выгорание.

Методы профилактики эмоционального выгорания

Полностью исключить влияние стрессовых факторов в работе невозможно. Но правильная расстановка приоритетов и грамотное нормирование труда значительно снижают риск эмоционального выгорания сотрудников. Не дожидайтесь появления «красных флажков»: предвосхитить проблему гораздо проще, чем справиться с ее последствиями.

Проверенные методы профилактики эмоционального выгорания

Развивайте сотрудника

Четкая перспектива карьерного роста, возможность освоить новые навыки и стать ценным профессионалом - отличная прививка от выгорания. Проводите тренинги и ролевые игры , привлекайте коучей, отправляйте сотрудников на курсы повышения квалификации и планируйте их карьеру.

Мотивируйте сотрудника

Донесите до сотрудника цели компании, объясните, какую пользу приносит его деятельность. Найдите материальные или нематериальные способы мотивации , способные повлиять на конкретного человека.

Избегайте рутины

Меняйте обстановку, в которой трудится работник, ставьте перед ним новые цели и задачи. Сделайте его наставником, делегируйте новые полномочия - словом, поддерживайте интерес к работе на высоком уровне.

Эксперт журнала «Директор по персоналу» расскажет,

Проявляйте заботу о сотрудниках

Чувство защищенности снижает уровень тревоги и стресса, вызванного работой. Если работа напряженная, организуйте системный отдых персонала, пересмотрите режим, сделайте дополнительные перерывы. Помогите работникам найти баланс между личной и профессиональной жизнью.

Поддерживайте позитивный настрой

Это помогает специалистам, занимающим ответственные должности или работающим в сложных условиях, снижать уровень стресса. Проводите корпоративы , хвалите за профессиональные достижения, не оставляйте успехи сотрудников без внимания.

Проводите ротацию

Горизонтальная и вертикальная ротация - отличный способ «встряхнуть» сотрудников и вернуть интерес к работе.

Улучшайте условия труда

Избегайте переработок, равномерно распределяйте обязанности и зоны ответственности в коллективе. Регулярно проводите мониторинг вовлеченности персонала и оценку удовлетворенности условиями труда. Специальный опросник поможет оценить обстановку в коллективе и узнать, насколько сотрудники восприимчивы к организационному стрессу.

Но что делать, если эмоциональное выгорание настигло самого HR-а? Эксперты журнала «Директор по персоналу» дают 6 вариантов отдыха , которые обязательно помогут.

Что делать, если у сотрудника - эмоциональное выгорание

Некоторые работодатели в таких случаях сразу же ищут замену. Политика поиска новых сотрудников на место «выгоревших» - не лучший способ сохранить высокую работоспособность коллектива. Такое отношение к кадрам плохо скажется на репутации компании. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут что делать, если

Помните, что всегда есть действенный способ мотивировать уже имеющихся сотрудников и вернуть им интерес к работе, нужно просто его отыскать.

Пошаговая инструкция: мотивируем сотрудников

Шаг 1. Проведите диагностику

Оцените текущее состояние сотрудника, используя метод диагностики Бойко или опросник Рукавишникова с ключом-таблицей . При выгорании кризис проявляется на всех трех уровнях: эмоциональном, интеллектуальном, физическом.

Шаг 2. Определите целевой фактор воздействия

Например, на физическом уровне это может быть долгое отсутствие отпуска, хроническая усталость, напряженный график работы и т.д. На психоэмоциональном - утрата ориентиров в профессии, разочарование в авторитетах, плохие отношения с коллегой. На интеллектуальном - отсутствие обучения или слишком высокая нагрузка. Перечень факторов весьма обширен, поэтому нужно выбрать ключевые и в первую очередь работать с ними.

Шаг 3. Устраните самые вредоносные факторы методом прямого противодействия

Если сотрудник давно не отдыхал - отправьте в отпуск, если решал слишком много задач одновременно - делегируйте часть полномочий другим сотрудникам.

Пример

Начальники сразу нескольких отделов компании «Каппа» стали апатичными, перестали проявлять инициативу. HR-директор, которому поручили разобраться в проблеме, с помощью опросника Бойко выяснил, что речь идет о складывающемся эмоциональном выгорании, и провел отдельную беседу с каждым руководителем. Выяснилось, что самым серьезным стрессовым фактором практически для всех управленцев стали частые совещания, не оставляющие не времени, ни сил на работу в подразделениях. Как только количество совещаний сократили до одного в две недели, результаты работы линейных руководителей заметно улучшились.

Шаг 4. Придерживайтесь метода из трех букв: «Ф→П→И»

Сначала восстановите физические силы работника, затем нормализуйте психоэмоциональное состояние, и только в самом конце переходите к актуализации интеллектуальных навыков и обучению. Пока физические и психические ресурсы человека истощены, он не в состоянии сконцентрироваться на новых задачах и саморазвитии.

Помните, что ключ к успеху - индивидуальный подход. Этот момент особенно важен в работе с талантливыми и ценными сотрудниками. Сначала нужно выявить их индивидуальные потребности и мотиваторы, и только потом - составлять план действий. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

Эмоциональное выгорание отражается на профессиональной деятельности, физическом самочувствии и настроении человека. Задача HR-а - вовремя распознать синдром и как можно скорее предпринять реальные шаги по устранению стрессовых факторов. Иногда даже короткий внеочередной отпуск помогает сотруднику вернуться в норму, но в некоторых случаях требуются радикальные меры: перевод в другой отдел, внедрение гибкого графика работы, направление на курсы переквалификации.

Менеджмент играет важную роль в жизни любого предприятия. Для эффективного менеджмента необходимо правильно управлять персоналом. Проблемы зачастую возникают из-за неправильного руководства. Подобные проблемы лучше предупреждать, чем решать. Для того чтобы предупредить проблему, необходимо понять что она собой представляет и начать это делать при найме персонала.

Управление штатом сотрудников представляет собой комплекс различных методик, принципов и форм влияния на рабочих с целью улучшить трудовые показатели. Проблема системы управления персоналом считается острой темой не только для руководителей фирм, но и для самого персонала. Наиболее хороший вариант развития ситуации выглядит следующим образом: директор относится к своим сотрудникам лояльно и не проявляет чрезмерную суровость, а работники делают свою работу квалитативно и не запаздывают со сроками.

Данный вариант развития встречается не так уж часто. Препятствовать такому развитию могут самые разнообразные причины. Современные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководители организаций не применяют современные технологии, которые повысили бы эффективность рабочих отношений. Для руководителя одного опыта оказывается мало во множестве случаев.

Проблемы управления персоналом предприятия

Заведование персоналом - это довольно сложная дилемма, которая требует затрат, не только временных и организационных, но также и финансовых. Проблемы управления персоналом предприятия обычно ограничены тем, что лидеру необходимо не обычными людьми, а квалифицированными сотрудниками. Большинство сотрудников имеют образование и обладают теми или иными профессиональными навыками. Проблемы могут возникнуть из-за неправильного руководства. Наиболее частыми являются такие проблемы как:

Фирма имеет не очень высокую репутацию;
Шансы обанкротиться являются очень высокими;
Качество товара оставляет желать лучшего.

Если посмотреть на статистические данные, то обычно трудности возникают по вине руководящих органов. Статистика говорит, что 71% случаев связаны именно с неправильным руководством. От лидера всегда зависит уровень работоспособности. Проблемы управления персоналом в организации часто возникают из-за того, что они не могут выявить кризис на начальной стадии.

Ошибкой многих руководителей является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Нередко руководство применяет неправильные методы для повышения работоспособности. К таким методам относятся жесткая дисциплина, усиление наказаний и многое другое. В результате персонал может массово уволится с предприятия из-за необдуманных действий руководства.

Все чаще можно замечать такие ситуации, когда ущемляются права сотрудника. Иногда это происходит по вине руководителей, но нередко виновником являются сами работники. Рабочий может некачественным образом выполнять свои обязанности или не укладываться в установленные сроки. Актуальные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководство должно все время повышать свое мастерство управления персоналом. Для достижения положительных результатов необходим непрестанный прогноз проблем. Трудности лучше всего решать на их начальной стадии.

При управлении сотрудниками можно выделить следующие виды проблем:

Так называемая проблема отличника. Руководителем нередко становится самый выдающийся сотрудник. Так как этот сотрудник обычно имеет более узкую специальность и не знаком со всеми тонкостями, он может допускать грубые ошибки в управлении сотрудниками.
Проблема старшего. Нередко сотрудники наблюдают за своим руководителем. Последний в свою очередь может подчеркивать тот факт, что между ним и работниками существует определенная дистанция.
Проблема с названием «свой парень». Функция управления сотрудниками может носить противоборствующий характер. Лидер может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников.
Проблема надежды найти героя. Многие руководители ждут сотрудников, которые будут правильно выполнять всю работу. К сожалению подобных сотрудников трудно найти на современном рынке труда.
Проблема большой разницы в оплате труда. Работники могут проявить недовольство из-за данной проблемы.
Проблема большой текучести кадров. Если организация не может контролировать текучесть кадров, то использование персонала может быть неэффективным. Нередко встречается такая ситуация, когда руководители фирмы не хотят нанимать молодых сотрудников, несмотря на то, что многие могут быть ценными сотрудниками.

Часто могут появляться такие вопросы, как оценить эффективность управления сотрудниками? По каким критериям можно определить эффективность? Какие данные необходимы для этого? В среде специалистов, которые занимаются анализом проблем управления персоналом, не существует единого мнения, касательного оценки системы. Причина этого явления заключается в том, что деятельность сотрудников находится в непосредственной связи с производственным процессом и другими факторами.

Чтобы оценить насколько эффективно руководитель управляет персоналом можно подобрать один из современных подходов. Один из подходов заключается в том, что необходимо проанализировать результаты производства. Еще один подход заключается в анализе сложности труда. Следующий подход заключается в анализе мотивации сотрудников. Также необходимо определить какой наблюдается в коллективе социальный, а также психологический климат. Возможно необходимо обратиться к совершенствованию системы управления персоналом организации. Но в любом случае, проблемы управления персоналом можно значительно уменьшить предприняв соответствующие конкретной ситуации меры.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

индивидуальные характеристики работников;
особенности выполняемой работы;
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;
выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 3.1 Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

ЗАО МЗ «Петросталь»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ЗАО МЗ «Петросталь» было проведено исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Информация может разделиться на первичную и вторичную.

Первичной называется информация, полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Этап первичной информации имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение – один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях – заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос – наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования, например видеокамеры, и анкеты.

Нами был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах – это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО МЗ «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Работа без больших напряжений и стрессов.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями предприятия.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должности.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда.

В ЗАО МЗ «Петросталь» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

45% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Практические способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь».

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2005 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Петербурга. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;
недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;
правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
Правильно располагать и хранить нужные предметы
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Одним из важнейших направлений работы консультанта по управлению персоналом является предупреждение проблем с персоналом, когда люди отступают от принципов и норм морали и права. В менеджменте любое недозволенное поведение обычно называют девиацией. Прежде всего, имеются в виду негативные формы поведения, злоупотребления (подделка нарядов, обман клиентов), сфера нравственных пороков, моральное зло (воровство и обман на всех уровнях), социальные патологии (алкоголизм, наркомания) и т.п.

Предупреждение злоупотреблений

Обычно предприниматели считают, что не наблюдать за работниками - значит оставить открытым свой кошелек. Если кто-то ворует, то теряют в итоге все. Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме :

исполнительный директор - на возможностях связей с деловой элитой города;
технический директор - на продаже «мозгов» фирмы, использовании технических ресурсов фирмы, продаже ноу хау, промышленном шпионаже, инженерных услугах и т.п.;
менеджер по капитальному строительству - на торговле строительными материалами и услугами;
менеджер по экономическим вопросам - на обеспечении работы параллельных производств, игре с ценами, перепродаже ценных бумаг, «отмыванию» акций, внешних и внутренних финансовых махинациях;
менеджер по производству - на организации производства на базе неучтенных резервов, реализации неучтенной дополнительной продукции, выполнении «чужих» заказов;
менеджер по коммерческим вопросам - на продаже и перепродаже ресурсов и продукции, выгодных заказах;
менеджер по качеству выпускаемой продукции - на браке продукции, реализации параллельно выпускаемой неучтенной продукции;
менеджер по персоналу - на торговле «выгодными» местами, организации командировок за границу, торговле благами фирмы, рабочей силой, пособничестве в хищениях;
менеджер по социально-бытовым вопросам - на продаже объектов социальной инфраструктуры, распределении благ для персонала фирмы.

Во избежание недоразумений и злоупотреблений консультанты по управлению персоналом рекомендуют руководителям хранить печать у себя в сейфе, не оставлять сотрудникам проштампованных документов, бланков и пустых листов. На всех документах печать ставится на строках, где предусмотрены подписи руководителя и главного бухгалтера, сразу после текста, во избежание внесения в документ различных дополнений после его утверждения. Выполнение данных рекомендаций позволит быть уверенным в отсутствии неутвержденных, незарегистрированных документов, незафиксированных операций. Установив факты воровства на предприятии, необходимо выяснить, какие факторы способствовали этому, каковы побудительные мотивы людей, его совершивших. Воровству способствует халатность отдельных лиц, не желающих или неспособных полноценно работать. Сотрудники порой намеренно совершают действия, приносящие предприятию убытки, по корыстным соображениям либо для причинения ущерба из мести или по заданию со стороны. Воровство сотрудников трудно предотвратить - работающие на предприятии видят его «слабые места», знают, как маскировать воровство. Сотрудники идут на воровство при желании и возможности украсть. Возможность украсть есть у сотрудников, распоряжающихся материальными ценностями или имеющих доступ к ним без надлежащего контроля. Желание украсть возникает при наличии личных причин (долги, чрезвычайные обстоятельства, порочные наклонности и т.п.) или служебных раздражителей (неудовлетворительный учет ценностей, низкий оклад, намерение «подставить» руководителя и т.п.).

Выяснив мотивы, консультант разрабатывает меры противодействия. Их цель - создать условия, при которых сотрудники не смогут красть, свести к минимуму потери предприятия от преднамеренных или неумышленных действий персонала. Блокирование возможностей хищений со стороны персонала основано на наблюдении и контроле за работой сотрудников, учете материальных ценностей и их движения и анализе каждого случая хищения. Основываясь на описании бизнес-процессов и технологических процессов, необходимо разработать режим доступа сотрудников к ценностям и режим обеспечения их охраны. Наличие должностных инструкций и режима доступа к ценностям дает возможность доказать вину сотрудника в случае необходимости. Контроль осуществляется несколькими путями:

контроль рабочего времени;
контроль отчетности;
негласное наблюдение за исполнением обязанностей с применением аудио- и видеотехники;
наблюдение за рабочими контактами персонала (с кем велись

переговоры или взаимодействие и каковы результаты);

Наблюдение за уровнем жизни сотрудников (сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам) и т.д.

Распространенным злоупотреблением являются хищения товаров. Человеческая природа такова, что среди честных людей всегда могут затесаться «нечистые на руку», и поэтому необходимо иметь в виду меры предотвращения возможных хищений товаров или имущества. Хищения легче предотвратить, чем прекратить уже сложившуюся практику. Здесь консультанту необходимо ясно представлять «слабые места» предприятия в учете и хранении и возможные способы хищений. На складах бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения грузовых мест при доставке груза от перевозчика или перевозчику. Эти способы создают видимость недостачи, с которой длительное время разбираются между собой поставщики и получатели. Возможны хищения товаров прямо из ячеек хранения в расчете на то, что при большом количестве товаров в ячейке недостачу обнаружат не сразу. Часто встречаются приписки по сговору с поставщиками якобы закупленного товара, израсходованного затем для внутренних потребностей (ремонт помещений, оборудования и т.п.). Это весьма распространенный способ выкачивания средств из предприятия.

Многие случаи хищений возможны при беспрепятственном выходе с территории предприятия. При наличии риска таких хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей. Однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной организацией или в коллективном договоре. Финансово-учетные инстанции предприятия предусматривают много мер по предотвращению хищений. Во избежание их рекомендуется иметь в штате работника, с которым необходимо заключить договор о материальной ответственности: он и будет осуществлять первоначальный контроль за движением товаров (материалов, оборудования и т.п.).

Злоупотреблением можно назвать и разглашение коммерческой и служебной тайны. Утечка секретной информации вредит интересам фирмы. С ее помощью можно вызвать конфликт с налоговыми, таможенными и другими государственными органами, сорвать заключение или исполнение договора, причинить ущерб репутации фирмы, подвергнуть предприятие шантажу со стороны криминальных структур. При увольнении специалисты уносят в «голове», на дискетах или бумажных носителях много служебной информации, которую используют на новой работе. Предотвратить это сложно. Статья 29 (п. 4) Конституции РФ гарантирует право каждого гражданина свободно вести поиск и получать информацию. Ограничение этого права возможно лишь на законных основаниях, в целях охраны информации (например, коммерческой тайны). Но если в уставе фирмы среди видов деятельности не указана защита коммерческой тайны, то ее деятельность в этой сфере не будет считаться законной. Для легализации защиты коммерческой тайны необходима подготовка пакета документов, регламентирующих различные аспекты существования коммерческой тайны. Необходимо определить права и обязанности лиц, ответственных за организацию защиты информации на фирме, которые должны быть внесены в трудовые контракты, заключаемые с этими лицами, и в их должностные инструкции.

См.: Солоп А.С. Тайны бизнеса. - Киев: УФИМБ, 1997.

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи, и с его, и со своей точек зрения.

Генри Форд

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства, стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
отсутствие карьерных перспектив;
длительный срок работы на одном месте;
отсутствие личностной зрелости;
сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

« Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
хмурость, потухший взгляд;
не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать.

Уволить или мотивировать?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.