Центр компетенций по импортозамещению в сфере икт. АНО «Цифровая экономика

Цель программы поддержки Центров компетенций НТИ - сформировать сеть инженерно-образовательных консорциумов на базе российских университетов и научных организаций для создания инновационных решений в области «сквозных» технологий, обеспечивающих глобальное лидерство компаниям, которые используют данные технологии для производства продуктов и услуг.

Центр компетенций НТИ представляет собой структурное подразделение, создаваемое на базе вуза или научной организации, осуществляющее комплексное развитие «сквозных» технологий НТИ совместно с членами консорциума на основании договора о формировании консорциума.

Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач. Работа ЦК НТИ осуществляется в соответствии с сетевыми принципами: совместная работа распределенного коллектива, включая партнеров по коммерциализации технологий.

Роль консорциума:

Выработка исследовательских направлений и образовательной деятельности. Формирование конкретных исследовательских проектов, подходов и сроков к их реализации;
Консолидированные решения по определению направлений расходования средств на отдельные проекты и подходы, определение подходов к выбору партнеров и поставщиков решений.
Оценка результата. Участие во внутреннем мониторинге деятельности центров, выработка решений по актуализации программы ЦК НТИ.
Определение подходов и принципов управления результатами интеллектуальной деятельности в результате реализации программы ЦК НТИ.

Задачи Центров компетенций НТИ

Трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения

Междисциплинарные исследовательские программы обеспечивают «переложение» фундаментальных научных результатов и идей через прикладные исследования и разработки в конкретные технологии в интересах конкретных индустриальных партнеров.

Технологический трансфер через кооперацию с индустриальными партнерами

Центры компетенций НТИ формируют устойчивую связку между академической сферой (университеты, научные организации) и индустриальными партнерами (промышленные организации, высокотехнологичные сервисные компании, лидеры ИТ, медицинские учреждения в части биомедицинского направления и т.д., государственные заказчики).

Подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ

Центры компетенций НТИ создают и реализуют образовательные программы инженерного профиля. Для студентов этих программ предусматривается обязательное в исследовательской деятельности ЦК НТИ в форме непосредственной работы над проектами в командах с представителями индустриальных партнеров.

Государственная поддержка Центров компетенций НТИ

Государственная поддержка ЦК НТИ реализуется в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16 октября 2017 г. №1251 «Об утверждении Правил предоставления субсидии из федерального бюджета на оказание государственной поддержки центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций и Положения о проведении конкурсного отбора на предоставление грантов на государственную поддержку центров Национальной технологической инициативы на базе образовательных организаций высшего образования и научных организаций» (далее – Постановление № 1251).

Отбор получателей грантов осуществляется на конкурсной основе. Функциями оператора конкурсного отбора в соответствии с Постановлением № 1251 наделено АО «РВК». Также АО «РВК» осуществляет сопровождение и мониторинг деятельности Центров компетенций НТИ.

В 2017–2020 годах на поддержку ЦК НТИ в федеральном бюджете предусмотрены ассигнования в размере 7 800 млн рублей, в том числе в 2017 году – 2 000 млн рублей, в 2018 году – 2 400 млн рублей, в 2019 году – 1 800 млн рублей, в 2020 году – 1 600 млн рублей.

Перечень «cквозных» технологий в целях реализации Национальной технологической инициативы:

1. «Технологии хранения и анализа больших данных»;
2. «Искусственный интеллект»;
3. «Технологии распределенных реестров»;
4. «Квантовые технологии»;
5. «Технологии создания новых и портативных источников энергии»;
6. «Новые производственные технологии TechNet»;
7. «Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»;
8. «Технологии управления свойствами биологических объектов»;
9. «Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей»;
10. «Технологии компонентов робототехники и мехатроники»;
11. «Технологии сенсорики»;
12. «Технологии машинного обучения и когнитивные технологии»;
13. «Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем»;
14. «Технологии квантовой коммуникации».

Информация о проведении конкурсного отбора

1. проведен в 2017 г.. Были отобраны 6 ЦК НТИ:

№	Сквозная технология		Наименование Центра
1.	Искусственный интеллект	МФТИ	Центр Национальной технологической инициативы по направлению «Искусственный интеллект»
2.	Квантовые технологии	МГУ имени М.В. Ломоносова	Центр квантовых технологий
3.	Технология создания новых и портативных источников энергии	ИПХФ РАН	Центр компетенций по технологиям новых и мобильных источников энергии
4.	Новые производственные технологии	СПбПУ	Центр Национальной технологической инициативы «Новые производственные технологии» на базе Института передовых производственных технологий
5.	Управление свойствами биологических объектов	ИБХ РАН	Центр технологий управления свойствами биологических объектов
6.	Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальности	ДВФУ	Центр НТИ по направлению «Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальности»

2. проведен в 2018 г.

№	Сквозная технология	Победитель конкурсного отбора	Наименование Центра
7.	Технологии хранения и анализа больших данных	МГУ имени М.В. Ломоносова	Центр технологий хранения и анализа больших данных
8.	Технологии компонентов робототехники и мехатроники	Университет Иннополис	Центр технологий компонентов робототехники и мехатроники
9.	Технологии сенсорики	МИЭТ	Центр НТИ МИЭТ «Сенсорика»
10.	Технологии распределенных реестров	СПБГУ	Центр технологии распределенных реестров СПбГУ
11.	Технологии квантовой коммуникации	МИСиС	Центр квантовых коммуникаций НТИ
12.	Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем	МЭИ	Центр технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем
13.	Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»	Сколтех	Центр компетенций (Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»)
14.	Технологии машинного обучения и когнитивные технологии	ИТМО	Национальный центр когнитивных разработок

Дмитрий Марков

Директор по направлению «Информационная инфраструктура»

Высшее образование получил в Московском техническом университете связи и информатики по специальности «Сети связи и системы коммутации». Имеет степень MBA Калифорнийского Государственного Университета (California State University East Bay).

Работал на различных должностях в телекоммуникационных компаниях, где прошел путь от монтажника слаботочных распределительных систем до технического директора компании ЗАО «ЦентрТелеком Сервис». Руководил департаментом строительства и развития сети ОАО «Комстар-ОТС» где отвечал за строительство всех видов объектов капитального строительства и за программу долгосрочных капитальных вложений.

В ПАО «НИС ГЛОНАСС» возглавлял проект по созданию государственной системы реагирования при авариях «ЭРА-ГЛОНАСС», в 2014 году заняв должность генерального директора компании. Участвовал в создании первого в России виртуального мобильного оператора связи, строительстве ЦОДов, создании необходимой нормативно-правовой и нормативно-технической базы, разработке навигационно-информационной платформы, проекте по взаимодействию «ЭРА-ГЛОНАСС» с европейской системой «eCall». Участвовал в создании логистического транспортного центра в г. Сочи, используемого для управления всеми видами транспорта как во время создания олимпийских объектов, так и во время проведения Олимпиады.

Николай Зубарев

Директор по направлению «Информационная безопасность»

Окончил Тверское Суворовское училище, Военный университет Министерства обороны Российской Федерации, Российскую академию государственной службы при Президенте Российской Федерации. Награжден медалью «За отличие в военной службе» III степени.

Проходил военную службу в Главном управлении Генерального Штаба Министерства обороны Российской Федерации на различных должностях в различных подразделениях. При непосредственном участии реализованы высокотехнологичные проекты в интересах Минобороны России.

Проходил государственную гражданскую службу в Счетной палате Российской Федерации на различных должностях, участвовал в развитии международного сотрудничества, в том числе по линии IT аудита. Принимал непосредственное участие в проверках профильных министерств, предприятий оборонно-промышленного комплекса и субъектов Российской Федерации. В Администрации городского округа Химки координировал предпринимательскую деятельность в должности заместителя начальника управления.

Руководил бизнес структурами в сфере развития высокотехничных проектов по защите информации и ипортозамещению. Успешно локализовал производство оборудования для нужд оборонно-промышленного комплекса на территории Российской Федерации.

Сергей Наквасин

Директор по направлению
«Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов»

Окончил НИЯУ «МИФИ» по специальности «Физика металлов» с красным дипломом. Параллельно с аспирантурой получил дополнительное образование по специальности «Финансовый менеджмент.

Руководил различными проектами в области корпоративного управления, анализа деятельности и публичной отчетности организаций Госкорпорации «Росатом».

В Агентстве стратегических инициатив отвечал за продвижение планов мероприятий («дорожных карт») Нейронет, Хелснет, Технет Национальной технологической инициативы, а так же за продвижение программ развития прорывных «сквозных» технологий перспективных рынков. Заместитель председателя Координационного совета по делам молодежи в научной и образовательной сферах при Совете при Президенте Российской Федерации по науке и образовани. Награжден Благодарностью за успехи в работе, врученной Помощником Президента РФ А.Р. Белоусовым.

Дмитрий Тер-Степанов

Директор по направлению «Нормативное регулирование»

Высшее образование получил в Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина, с отличием окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит».

Работал в ОАО «Газпромгеофизика» (ОАО «Газпром»). Работал в различных должностях в Федеральной антимонопольной службе. В Министерстве экономического развития РФ в должности заместителя директора Департамента курировал вопросы развития конкуренции. На должностях директора департамента, вице-президента ОАО «Универсальная электронная карта» руководил блоком стратегии развития общества, занимался финансовыми и административными вопросами. Во ФГУП «Почта России» руководил департаментом платёжных сервисов, а также занимался созданием платёжной инфраструктуры государственной информационной системы жилищно-коммунального хозяйства.

На должности начальника Управления систематизации и классификации информации в социально-экономической области Федерального казначейства отвечал за обеспечение деятельности Подкомиссии по систематизации и кодированию технико-экономической и социальной информации в социально-экономической области Правительственной комиссии по использованию информационных технологий, а также созданием государственной информационной системы «Единая информационная среда».

Имеет классный чин действительного государственного советника Российской Федерации 3 класса.

Андрей Сельский

Директор по направлению «Кадры и образование»

Высшее образование получил в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова, прошел профессиональную переподготовку в институте МИРБИС по специальности «Управление персоналом».

Работал в подразделениях, отвечающих за управление персоналом, в компаниях «Шлюмберже», «МТС» и «Сахалин Энерджи» (совместное предприятие Шелл/Газпром). В ходе работы в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» взаимодействовал с крупнейшими российскими и международными компаниями, реализуя консалтинговые проекты в области управления талантами, разработки моделей компетенций, кадровой стратегии.

В АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» прошел путь от руководителя проектов до директора департамента организационного развития, отвечал за реализацию программы подготовки персонала и волонтеров Олимпийских и Паралимпийских игр. За вклад в организацию и проведение Игр награжден Благодарностью Президента России В.В. Путина.

На должности заместителя начальника департамента управления персоналом ОАО «РЖД» курировал вопросы обучения и развития руководителей и специалистов компании, разработку образовательных программ.

В Сбербанке отвечал за некоммерческие проекты, направленные на интеграцию подходов и практик развития навыков XXI века в российское общее образование.

Павел Анисимов

Директор по отраслевым направлениям

Окончил факультет информационных технологий Московского государственного института электроники и математики.

В компании И.С.П.А. – Инжиниринг прошел путь от рядового менеджера до заместителя Руководителя бизнес-направления и занимался внедрением цифровых технологий в крупнейших российских телевизионных компаниях, таких как НТВ, НТВ+, ВГТРК, телеканал Эксперт и других. Многие из реализованных проектов предполагали цифровую трансформацию классических процессов телевизионного производства, включая бизнес-процессы создания и выпуска новостных программ, внедрение цифровых архивов и создание полностью «цифрового» новостного делового канала Эксперт.

Продолжил свою карьеру на стыке медиа и информационных технологий в российском представительстве корпорации Майкрософт, где отвечал за взаимодействие с индустрией медиа.

С июля 2015 по сентябрь 2017 года занимал пост министра информационных технологий и связи Кировской области, отвечал за реализацию региональных ИТ-проектов в сфере госуслуг, образования и отраслевых направлениях. За время работы неоднократно награждался ведомственными и государственными наградами за профессионализм и высокие результаты, в т.ч.
Правительства и Законодательного Собрания Кировской области.

Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры - центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров - углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых - на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции - своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы - это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие - одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек - то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний - объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел - проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем - недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» - весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков - разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема - отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, - это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре - центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой - испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции - вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон - заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров - руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», [email protected]

Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции - его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра - систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним - интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

способы достижения сотрудником поставленной цели;
какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
уровень компетенции;
конкретная компетенция;
индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

принятие решений;
развитие личности;
управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.