Мотивация на разных этапах проекта. Проектная мотивация: разработка и внедрение

Открыл конференцию первый замглавы «Росатома» по операционному управлению Александр Локшин. После его представления ведущим он пошутил: «Не ожидал, что я уже стал традицией, без которой конференция не состоится». На этом шутки кончились. Операционный директор «Росатома» подвел итоги прошлого года. С одной стороны, портфель заказов растет, девальвация рубля усилила конкурентоспособность «Росатома» в два раза, все больше людей стремится работать в отрасли. С другой стороны, спрос на электроэнергию в России замедлился, и «Росатом» перенес сроки ввода сразу нескольких атомных блоков.

На этом фоне усиливается конкуренция на рынке строительства ядерных реакторов. Помимо традиционных соперников, Westinghouse и Areva, «Росатому» приходится следить за новыми игроками. Например, экспансию за рубеж осуществляет Китай. На рынке производства электроэнергии появляются дешевые газовые генераторы, а себестоимость солнечной энергетики улучшается с каждым днем. Александр Локшин подчеркнул: залог сохранения лидирующих позиций в высококонкурентной среде — выполнение взятых на себя обязательства, причем быстро, качественно и с выгодой для госкорпорации. Одна из ключевых ролей здесь отводится проектировщикам.

«В проектном комплексе формируется конкурентоспособность наших проектов, закладываются технические решения, которые определяют стоимость», — отметил директор по капловжениям «Росатома» Геннадий Сахаров. И подтвердил этот тезис цифрами: притом что услуги по проектированию составляют лишь 4 — 5 % инвестиционных расходов на строительство АЭС, 80 — 90 % стоимости проекта определяется именно на этом этапе. Замдиректора «Русатом Оверсиз» Сергей Егоров, много лет проработавший в проектном комплексе, передал весь смысл в одной фразе: «Проектирование - тот хвост, который всей собакой вертит».

Пилоты не сработали

В «Росатоме» много работали над системой мотивации для проектных организаций. «Все, кто участвует в проектировании, сооружении объектов, должны быть заинтересованы в том, чтобы эти объекты были созданы в кратчайшие сроки и за минимальные средства», — поясняет Александр Локшин. И год назад такая система была запущена, ее начали внедрять на нескольких пилотных площадках: АЭС «Аккую» и «Ханхикиви», Курской АЭС-2, проекте МБИР и ряде объектов ЯОК. Однако на практике система пока не действует, с сожалением констатировал Геннадий Сахаров. Проведя мониторинг проектных институтов, ОЦКС выяснил, что примерно 80 % сотрудников знают о системе мотивации, но половина не видит, как достичь экономии, а еще половина не верит, что получит премию. Оставшиеся 20 % вообще не слышали о новой системе. «На верхнем уровне управления мы все сделали, но на нижнем остался огромный пласт работы. Нужно суть системы мотивации донести до каждого человека, до каждого исполнителя», — настаивает Геннадий Сахаров. — Мы сделали колоссальную работу, подготовили кучу документов, они очень хорошие, они прошли экспертизу Минстроя, там создана рабочая группа. Но оказалось, что самое главное - переломить психологию людей. И это гораздо сложнее, чем разработать документы».

По оценке Геннадия Сахарова, дальше других продвинулся во внедрении системы петербургский «Атомпроект». Гендиректор предприятия Сергей Онуфриенко уверен, что первые выплаты премиальных поднимут уровень доверия сотрудников к системе мотивации сразу до 100 %. К тому же ОЦКС предложил запустить несколько небольших пилотных проектов. «Люди в ближайшие два-три месяца выполнят проекты и получат премию. Так мы покажем, что это действительно работает», — объяснил директор по капловжениям «Росатома».

Почему система мотивации не заработала? Нет достаточной информированности непосредственно инженеров-проектировщиков. Необходимы дополнительные дни информирования, семинары. Неизвестность пугает: есть опасения, что в перспективе возможно снижение оплаты труда проектировщиков. Конференция была полезной. Новый подход к организации кроме командообразующего эффекта придал мероприятию определенную динамику. К сожалению, формат параллельных секций не позволяет принять участие в обсуждении всех тем. Можно чаще проводить более короткие заседания, семинары с вынесением на обсуждение ограниченного количества вопросов. Александр Яшкин, директор по проектному производству НИАЭП

Дорогие проекты

Затраты «Росатома» на проектирование объектов в России и за рубежом до 2030 года могут составить 400 млрд рублей. Естественно, госкорпорация заинтересована, чтобы эти средства расходовались c умом. Однако на данный момент эффективность работы проектировщиков вызывает вопросы, притом что уровень зарплат в проектном комплексе «Росатома» позволяет привлекать лучших специалистов. ОЦКС проанализировал исполнение инвестиционной программы в 2014 году и выявил, что почти половина нарушений так или иначе связана с проектированием. Основная проблема - низкая проработка технических решений. В результате уже в ходе реализации проекта продолжается его доработка, что вызывает цепную реакцию на следующих этапах. Печально, но факт: фраза «лучший проект - это проект, который выполнен, оплачен и не строится» стала расхожей шуткой.

ОЦКС сравнил финансовые показатели атомных проектных организаций и проектных организаций из смежных отраслей, преимущественно электроэнергетики. Доходы их сопоставимы, но маржинальность в атомной отрасли существенно выше. «Продукция, которая выдается сегодня нашими проектными институтами, довольно дорогая. Вывод один: нам нужно, в том числе, пересматривать вопросы ценообразования», — отметил Геннадий Сахаров.

Стратегия «Росатома» предполагает сокращение к 2019 году сроков строительства атомных станций до 48 месяцев, сроков проектирования — до 24 месяцев, снижение капитальных затрат на 15 % по сравнению с проектом ВВЭР-ТОИ. И без оптимизации работы проектировщиков этих показателей не достичь, подытожил глава ОЦКС.

Рецепты эффективной работы

В каком направлении можно двигаться, продемонстрировали крупнейшие организации комплекса. По мнению директора по проектному производству НИАЭП Александра Яшкина, залог успеха - типовые решения и бережливое производство. Принятая в НИАЭП программа оптимизации предполагает за два года почти на треть повысить такие показатели, как производительность труда, срок выдачи рабочей документации, число корректировок рабочей документации, срок, затрачиваемый инженером на действия с добавленной стоимостью. Основной инструмент - офисная ПСР. Подход уже применяется в проекте Белорусской АЭС, впоследствии этот опыт планируется распространить на Курскую АЭС-2.

Еще один инструмент повышения эффективности работы и мотивации - переход на недельно-суточное планирование, а также нормирование рутинных операций. Для этого нужно создать банк данных повторяемых работ. Кроме того, лучшие сотрудники должны поощряться — знаками отличия, включением в кадровый резерв, считает Александр Яшкин.

Гендиректор ГСПИ Вячеслав Галушков предлагает создать многоуровневую систему контроля качества ПИР и сформировать отдел внутренней экспертизы проекта, разработать и внедрить классификатор кодов замечаний, несоответствий. Кроме того, решению части проблем поможет система типовой документации на базе унифицированных решений, учитывающая основные требования заказчика, считает Вячеслав Галушков. Причем применение такой системы возможно даже для уникальных объектов - за счет унификации отдельных решений.

Обучайся легко!

С самого начала организаторы конференции нарушили привычное представление о подобных мероприятиях. Участников рассадили по пять-семь человек и уделили 15 минут знакомству. Ведущий предложил посчитать общий трудовой стаж в отрасли для каждого стола: выяснилось, что этот показатель колеблется от 30 — 40 до 110 лет и выше. А максимальный «возраст» стола составил 144 года. Так организторы подняли тему разницы поколений. «Бизнес молодеет, появляется все больше людей другой формации, которые практически родились с AutoCAD в руках и никогда не пользовались кульманом. Для них это норма. И это ускоряет процесс мышления, они быстрее и проще находят информацию, — комментирует бизнес-тренер, партнер компании EveryCo Эдуард Абдульманов. - Но они и требуют большего. Поэтому, пользуясь старыми методами, мы нарушим коммуникацию, взаимодействие с этими людьми».

Выступления спикеров перемежались командообразующими модулями. В ходе одного из них Эдуард Абдульманов рассказал, как у людей сформировалась привычка к фотографированию, показал, как эволюционировал телефон. «Мы хотели донести основную мысль: изменения происходят вне зависимости от нашего отношения к ним. Мы можем отвергать, не пользоваться новыми технологиями, но они все равно входят в нашу жизнь», — пояснил собеседник «СР».

В рамках другого модуля участников разбили на группы и поставили задачу за ограниченное время построить магистраль — конструкцию для транспортировки мяча. Каждая группа отвечала за свой участок, в конце участки нужно было состыковать, чтобы мяч по всей магистрали прошел без задержек.

«В теории обучения есть такой раздел - андрогогика. В ней одним из принципов развития и вовлеченности в процесс взрослых людей является умение на практике попробовать те теоретические исследования, о которых ведется речь. Очень важно не просто посмотреть на теорию со стороны, а апробировать ее в реальных действиях, проверить, что в ней работает, а что не работает. Кроме того, нам было важно поддерживать внимание людей на высоком уровне. Мозг выключается в режиме длительной однотипной работы, например, поэтому нужна смена активности. Таким образом мы расширяем как возможности оперативной памяти, так и вообще возможности включения человека в какую-либо деятельность. Также мы задействуем разные каналы восприятия», — объяснил Эдуард Абдульманов.

Размяв мозги, на следующий день участники конференции разделились по круглым столам. Обсуждали донастройку системы мотивации, в частности, как лучше проводить начисления - через фонд оплаты труда или, например, через резервный фонд. Дискутировали по поводу снижения порога вознаграждения: с одной стороны, 5 % от стоимости проекта сооружения АЭС - это колоссальные деньги, а с другой — если с помощью конкретного проектного решения удастся несколько миллионов сэкономить - это ведь тоже заметная польза для отрасли. Анализу подверглись аспекты типового проектирования и применения инновационных методов, взаимодействия заказчика, проектировщика и надзорных органов. Звучали здравые вопросы и рациональные предложения, но к окончательному решению по системе мотивации эксперты не пришли — договорились создать рабочую группу и продолжить донастройку механизма.

Мотивировать проектные команды необходимо. С этим никто не спорит. Разница, как правило, в подходах к мотивации персонала. Сегодня рассмотрим вариант системы мотивации для проектных команд на промышленном предприятии.

Проектная деятельность достаточно хорошо освещена в учебной литературе и интернете, поэтому в данной статье не рассматриваются этапы управления проектами. Сосредоточимся только на вопросах формирования эффективной мотивационной среды для вовлеченных в проект работников.

Какие проекты характерны для производственных компаний. Список не так велик:

• проекты модернизации технологических линий, предусматривающие полную или частичную замену оборудования в технологической цепочке;
• разработка новых продуктов;
• организация производства новых продуктов;
• внедрение программных продуктов или систем управления предприятием, касающиеся широкого круга пользователей;
• подготовка и проведение масштабных мероприятий в области корпоративной культуры.

Во все эти проекты привлекается достаточно большое количество сотрудников, их влияние или масштаб охвата затрагивают весь коллектив компании. Поэтому большое значение имеет наличие мотивированной проектной команды.

Помимо того, что работа вовлеченных сотрудников априори более эффективна, важное значение имеет то, как они формируют информационное пространство проекта. Как отзываются о начинании, верят или нет в успех, разделяют ценности и так далее.

Для формирования системы мотивации участников проекта необходимо сделать несколько шагов:

1. Распределение ролей в команде
2. Предварительное распределение загрузки участников проекта в процентном отношении к рабочему времени
3. Оценка стоимости трудозатрат каждого участника проектной команды
4. Подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды

Шаг 1 – Распределение командных ролей

На этом этапе нужно определить круг сотрудников, которые будут участвовать в системе мотивации. Для этого, исходя из графика работ проекта, для каждой из работ назначается специалист соответствующей квалификации.

В системе мотивации предполагается участие тех сотрудников, чьё участие предполагается на протяжении всего срока реализации проекта, от начала и до его завершения.

Также, при необходимости, в программе могут участвовать работники, чьё участие важно для выполнение важных (ключевых) вех проекта. Без выполнения которых невозможен переход к следующему этапу работ.

Шаг 2 – Расчёт загрузки участников проекта

При планировании работ на проекте нужно будет сделать расчёт времени, которое потратит на их выполнение каждый из участников. Цифры примерные и обычно определяются экспертным путём. Проще говоря, можно сделать предположение о примерном количестве процентов рабочего времени на участие в проекте. Хочется отметить, что вполне возможно рассчитать плановую трудоёмкость работ, однако это также потребует дополнительного времени и усилий.

Например, основываясь на перечне работ, мы можем предположить, что будет следующая загрузка участников проекта:

Шаг 3 – Оценка стоимости трудозатрат

На этом шаге потребуется информация о средней заработной плате сотрудников, участвующих в проекте.

Эта информация нужна для того, чтобы можно было объективно оценить стоимость труда каждого из них. Мы предполагаем, что сотрудник, продолжая работать на предприятии при достигнутом уровне оплаты, фактически определяет справедливое вознаграждение за свою квалификацию и усилия.

Собственно, именно сейчас, просуммировав предполагаемую стоимость трудозатрат на проект, мы устанавливаем бюджет проекта по заработной плате. То есть компания оплатит это время сотрудникам при любом варианте событий, так как это их основной доход по месту работы.

В предлагаемом варианте системы мотивации дополнительно к фонду оплаты труда проекта необходимо определить мотивационный фонд. Предлагается установить его равным фонду оплаты.

То есть каждый участник проектной команды на время работы проекта может рассчитывать на двойную оплату.

Например, если у Горюнова П.В. из таблицы выше, средняя ЗП составила 30000 рублей в месяц, то и его личный фонд мотивации на время участия в проекте должен составить никак не меньше 3000 рублей за аналогичный период.

Шаг 4 – Подготовка и утверждение системы мотивации

Именно на этом этапе производится «настройка» системы вознаграждений участников проекта. Для этого в систему вводятся следующие несколько правил:

• Вся сумма мотивационного фонда распределяется пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
• Выплата каждой части предусмотренной суммы «привязывается» к выполнению важной вехи проекта (к фактической реализации какого-то из этапов);
• Устанавливается коэффициент трудового участия проектной группы по факту реализации каждого из этапов. Группа может повысить или понизить этот коэффициент, перераспределяя таким образом премию между участниками. Решение – за руководителем проекта;
• После успешной (!) реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Все эти правила необходимо описать в положении о мотивации участников проекта или другом локальном акте об оплате труда. Зачем записывать, ведь руководитель всегда может пообещать выплатить эти суммы без «условностей»?

Хотите работать честно с сотрудниками – запишите и выполните. Отсутствие описанных правил вознаграждения порождает недоверие и низкую мотивацию. Это особенности производственного менталитета, проверено на практике. Могут поверить один раз, а могут и договорённости/обещания понять неправильно. Потом не доказать коллективу, что администрация выполнила свои обязательства.

Таким образом, получается следующая система мотивации: фактически сотрудники за время работы в проекте получают дополнительную выплату/надбавку к заработной плате. Не за «мифический» экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над проектом.

При распределении коэффициента трудового участия среди участников проектной команды у руководителя проекта есть стимул для управления не очень вовлеченными сотрудниками.

После успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые его реализовали, возрастает. Это приводит к росту их дохода. Если успеха нет – никаких изменений в оплате не предполагается.

Для «эффективных менеджеров»

Постоянно идёт дискуссия среди заинтересованных лиц, что нельзя платить только за участие в проекте. «Будем платить за результат!!!» слышны громкие и уверенные реплики эффективных руководителей.

Вы можете принимать их сторону и соглашаться с таким подходом. Обязательно вы найдёте в своей компании не меньше сотни сотрудников с хорошо развитыми предпринимательскими навыками и безграничным доверием к руководству. И конечно же, эти работники будут «сгорать на работе» в расчёте на то, что через 6-12 месяцев им выплатят премию в целый миллион рублей.

А Вы сами в это верите?

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...

Система мотивации

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.

Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.

Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.

Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Поощрять нужно с самого начала

Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.

Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.

Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.

Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.

Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.

За что платить деньги

Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.

Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.

Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.

Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.

Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.

Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.

При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.

Как избежать конфликта интересов

Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для работы в команде проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?

Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.

Награда менеджеру проекта

Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?

Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.

Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.

Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.

Не только каждому, но и всем вместе

Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?

Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.

Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.

Правила внедрения системы

При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.

В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.

Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...

Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.

Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.

Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.

Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.

Типичные ошибки

Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:

Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.

Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
«Технологии Управления Спайдер Украина »

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи

Положение

о системе мотивации участников проекта.

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы мотивации участников проектов развития «__________________» (далее компания).

1.2. Система мотивации участников проектов развития – механизм стимулирования и поощрения сотрудников компании, успешно выполнивших проект развития.

1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

1.5. Пользователями Положения являются:

Совет по развитию;

Дирекция по развитию;

Администратор системы управления проектами;

Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

Менеджеры РГП;

Кураторы РГП;

Руководители подразделений компании.

2. Цели системы мотивации участников
проектов развития.

2.1. Повышение активности и материальной заинтересованности работников компании в успешной реализации проектов развития.

2.2. Повышение активности сотрудников компании для генерации предложений по развитию компании.

3. Процессы системы мотивации участников
проектов развития.

3.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

3.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат по проекту участникам проектов развития.

4. Описание процессов системы мотивации участников
проектов развития.

4.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

4.1.1. Расчет мотивационного фонда проекта развития производит менеджер проекта при разработке плана проекта.

4.1.2. Величина мотивационного фонда проекта рассчитывается согласно плану проекта по формуле:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, где

Фп – мотивационный фонд проекта;

ЗПср – среднемесячная заработная плата участников проектной группы;

Ч - численность работников, занятых в реализации проекта;

Тп – плановый период реализации этапа (месяцев);

Кп – коэффициент, характеризующий важность и сложность проекта. Кп может принимать значения от 0,1 до 1,5.

4.1.3. Данный расчет согласовывается с дирекцией по развитию.

4.1.4. Размер мотивационного фонда проектов развития утверждается Советом по развитию.

4.1.5. По каждому проекту развития создается резервный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников компании в размере 20% от величины фонда материального поощрения.

4.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат участникам проектов развития.

4.2.1. Расчет мотивационных выплат участникам проекта развития производится менеджером проекта.

4.2.2. Данный расчет согласовывается с дирекций по развитию.

4.2.3. Мотивационный фонд проекта развития распределяется менеджером проекта и представляется в утвержденном формате после каждого выполненного этапа.

4.2.4. При расчете мотивационного фонда проекта развития оцениваются только завершенные мероприятия.

4.2.5. На основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития рассчитываются мотивационные выплаты для каждого исполнителя.

4.2.6. Бюджет мотивационных выплат по каждому проекту развития строится в предположении, что 50% выплат производится по факту успешного завершения того или иного мероприятия в рамках проекта развития.

4.2.7. Оставшиеся 50% выплат по проекту производятся при успешном завершении всего проекта в целом.

4.2.8. Сводное планирование бюджетов мотивационных выплат по проектам развития и учет фактического выполнения мероприятий проекта производятся в дирекции по развитию.

4.2.9. Утверждение выполненных мероприятий производится ежемесячно протоколом заседания Совета по развитию.

4.2.10. Совет по развитию имеет право снижать выплаты мотивационного фонда по каждому этапу проекта развития в случае некачественного выполнения работ участниками проектной группы не более чем на 30% от запланированной суммы.

4.2.11. Сумма, на которую снижен мотивационный фонд по каждому этапу проекта развития, выплачивается после устранения замечаний Совета по развитию.

4.2.12. Резервный фонд распределяется менеджером проекта между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.13. После утверждения отчета о работе проектной группы по каждому этапу менеджером проекта готовится на имя директора по развитию служебная записка с распределением мотивационного фонда между участниками проекта, а также с распределением резервного фонда между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.14. На основании служебной записки менеджера проекта дирекция по развитию готовит проект приказа о распределении мотивационного фонда проекта.

4.2.15. Приказ утверждается генеральным директором компании.

Директор по развитию.

____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.

Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

• менеджеров по продажам;
• руководителей проектов;
• руководителей отделов;
• ведущих специалистов;
• «обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.

Компания решила всерьез заняться обучением руководителей проектов и поднять уровень управления проектами в компании в целом.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

• снизилась проблема ухода персонала;
• повысилась дисциплина выполнения проектов;
• повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

• совершенствование технологии управления проектами;
• обучение персонала;
• внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.