Управление эффективностью работы на автомобильном транспорте. Пути повышения эффективности работы транспортных предприятий

Как улучшить работу внутри транспортной компании

Как разработать систему ключевых показателей эффективности

Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз

Также Вы прочитаете

Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция»

Чем опасно резкое сокращение затрат

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРАНСПОРТНОЙ ФИРМЫ

Андрей Максимов, Управляющий партнер, директор по консалтингу группы компаний «А Дан Дзо», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Чем опасно резкое сокращение затрат
Как улучшить работу внутри транспортной компании
Как разработать систему ключевых показателей эффективности
Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз
Также Вы прочитаете
Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция»

Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, скажем, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний, поэтому советы, приведенные в данной статье, могут оказаться полезными руководителям как транспортных компаний, так и логистических служб промышленных предприятий.

Чем опасно резкое сокращение затрат

Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилось только хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения заработной платы сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Как улучшить работу транспортной компании

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?

Разделите обязанности служб логистики и эксплуатации

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Наладьте достоверный первичный учет

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов заняла у нас шесть месяцев – настолько все было запущенно. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке Вашей компании седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины?

Не доверяйте на 100% информации GPS-датчиков

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей.

Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Регламентируйте деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Разработайте систему ключевых показателей эффективности

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Почему так важен уровень транспортного сервиса

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок.

Эти инструменты позволяют:

• максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
• обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, Ваша машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Какие расходы Вы понесете? А теперь представьте, какая будет плата, если ожидает не вагон, а грузовое судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, рекомендую Вам не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке изображен основной принцип центрозавоза одного из наших клиентов (крупный трубный завод). До изменений каждый цех мог заказать любое количество транспортных средств, не обосновывая свою потребность. Производственники не утруждали себя планированием потребности в транспорте, и заказанные машины могли простаивать по шесть-семь часов без работы, а если и использовались, то на 5–10% от максимальной загрузки.

Когда схему работы изменили, функции логистической службы стала выполнять центральная диспетчерская. Теперь поступающая туда заявка уже содержала не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Цеха стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут.

Именно из диспетчерской задания поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить их. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

Говорит Генеральный Директор

Леонид Шляпников Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция» , Москва

автомобильные перевозки, складские, транспортно-экспедиторские услуги, услуги по таможенному оформлению, аренда открытых площадок и парковок; компания входит в ГК «Совтрансавто»
Численность персонала: 350
Годовой оборот: 600 млн руб. (в 2011 году)

Один из основных вопросов, который нам пришлось решать в последнее время, – формирование современной системы оперативного управления автотранспортом. Часто он сводится к простой диспетчеризации и составлению маршрутов. Но, на мой взгляд, это значительно более сложный вопрос.

Основной бизнес нашей компании – международные перевозки автотранспортом, однако доля внутренних перевозок, перевозок по странам ближнего зарубежья и внутригородских доставок составляет существенную часть. Мы ставили две цели: получить максимальную операционную прибыль в единицу времени на одно транспортное средство и обеспечить стабильность за счет распределения рыночных рисков по направлениям. Для этого предприняли целый комплекс мер.

1. Пересмотрели маркетинговую и сбытовую стратегию. Акцент сделали на стабильные контракты с большими объемами.

2. Провели организационные изменения. Реорганизовали коммерческую, экспедиторскую службы, ремонтную зону, чтобы была возможность внедрить новые процессы управления автопарком.

3. Изменили функциональные бизнес-процессы. Выделили функциональные бизнес-процессы в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказались от дублирования операций и четко разделили обязанности внутри служб. Это позволило каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами. Например, чтобы повысить эффективность ремонтных работ и интенсивность работы водителей, мы ввели программу управления автопарком и колонной. Все службы предприятия взаимодействуют с колонной и автомастерской для ускорения цикла ремонтов, снижения простоев, оптимизации маршрутов.

Мы внедрили комплексную автоматизированную систему управления перевозками, которая предоставляет как оперативную отчетность, так и полную информацию по экономике перевозок на основании данных бухгалтерского учета. Кроме того, разработали новую систему мотивации. Все изменения привязаны к персональным KPI и к KPI отдельных служб. Для каждой категории сотрудников был разработан свод инструкций и практических регламентов.

Результаты. Мы добились роста доходов и маржинальности, стабилизировали отношения с постоянными крупными заказчиками, снизили долю разовых и спотовых 1 перевозок, а также отказались от неприбыльных направлений. Например, прекратили работать на прибалтийском направлении, где простои транспорта в очереди на пограничных переходах в этом году достигали 11–12 дней. Отказались и от направлений, на которых в 2012 году практиковался существенный демпинг со стороны белорусских, прибалтийских и польских перевозчиков (в основном это касалось Франции и Италии).

А главное, мы достигли того, что новые KPI и система отчетности теперь позволяют детально разобраться во всем множестве факторов на базе оценки подробных данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в России, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы транспортного предприятия в целом.

Года, то: ФРП = Пчист; Фрез = 0; Фср = 0; 2) Если Токф меньше одного года, то: ФРП = Квл, а сумма прибыли «Пчист = Квл» Распределяется самостоятельно в резервный фонд и фонд социального развития коллектива. Направления использования Фср – дотация на питание, дотация на проезд, и т.д.7. Расчет показателей экономической эффективности проекта зоны, участка 7.1 Капитальные вложения (Квл)

Заработной плате имеет целью определить необходимое количество работников всех категорий, уровень производительности труда и фонды заработной платы на планируемый период. 5.1 Расчет численности и фонда заработной платы водителейСреднесписочная численность водителей грузового АТП (Nвод) определятся по формуле: , где АЧрабКамАЗ-551111088 час.– количество авточасов работы водителей на линии; ...

Использовании действующих справочников, прейскурантов и данных методических указаний. Техтрансфинплан грузового автотранспортного предприятияИсходные данные Исходными данными для разработки техтрансфинплана являются: Годовой объем перевозок грузов Qгод=260 тыс. т.; Количество дней работы АТП за год (режим работы АТП) Др=305 дней; Категория условий эксплуатации подвижного состава - II; Средний...

II и III классов может быть принят 20, 30 и 50 процентов соответственно. 1 кл. = 112 2 кл. = 168 3 кл. = 280 3.1.2 Явочное количество водителей определяется с учетом режима работы автотранспортного предприятия Ряв.в =АЧэ / (Др.г* Тн)= 394790/(305*12,8)=101 (5.3) 3.2 Расчет численности ремонтных рабочих 3.2.1 Технологически необходимое явочное количество рабочих, занятых в зоне ЕО (...

Аннотация. В статье рассматриваются особенности функционирования автотранспортного предприятия. Проведен анализ подвижного состава Автоколонны. Предложены мероприятия по ежегодному обновлению парка автобусов и проведена оценка их эффективности.

Ключевые слова: автоколонна, эффективность, автобус, кредит, лизинг

Как известно, основной задачей автобусного транспорта является обеспечение потребностей населения в перевозках. Несмотря на сложное экономическое положение автотранспортных предприятий, все пассажирские перевозки должны удовлетворять всевозрастающие требования пассажиров. В связи с этим предприятия автобусного транспорта должны сами искать пути повышения эффективности своей работы.

Решение этого вопроса будет рассмотрено на примере одной из Автоколонн г. Подольска.

Данное автотранспортное предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• 1. перевозку пассажиров и их багажа транспортом общего пользования, коммерческим транспортом на городских, пригородных, междугородных маршрутах;
• 2. организацию ремонта грузовых автомобилей и автобусов;
• 3. оказание транспортно-экспедиционных услуг по заказу населения;
• 4. оказание услуг по управлению движением автобусов (диспетчерских услуг), оказание справочно-информационных услуг;
• 5. организацию работы автовокзалов и автостанций, а также сервисное обслуживание пассажиров, оказание услуг по предварительной продаже билетов, бронированию мест в автобусах.

Финансовое обеспечение транспортной работы Автоколонны осуществляется по трем направлениям:

• - от сбора проездной платы с пассажиров;
• - из областного бюджета за разницу в тарифе при установлении его ниже плановых затрат;
• - из областного бюджета за перевозку льготных категорий граждан.

Анализ деятельности Автоколонны за 2012-2014 гг. показал, что основные проблемы заключаются в состоянии подвижного состава. Несмотря на пополнение автобусного парка, по состоянию на начало 2015 года 54% подвижного состава имеют возраст 1 -5 лет, 46% - более старые автобусы, среди которых 13% в возрасте 6 лет, 7% - 7 лет, 16% - 9 лет, 6% - 12 лет, 4% - 14 лет.

За пределами сроков амортизации находится 26% подвижного состава. Следует подчеркнуть, что эксплуатация автобусов за пределами амортизационных сроков сопряжена с опасностью для пассажиров и большой нагрузкой на экологическую обстановку. Техническая надежность таких автобусов низкая, они не соответствуют современным нормам активной, пассивной и экологической безопасности. Более того, их использование экономически неэффективно, что снижает рентабельность Автоколонны.

Следует отметить, что стареющие автобусы требуют к себе повышенного внимания. Автоколонна осуществляет их ремонт своими силами. Комплекс капитального ремонта автобусов работает уже много лет и позволяет предприятию в самых сложных ситуациях оставаться на плаву, да еще и удерживать высокий показатель в области по выходу автобусов на маршруты. Коэффициент выпуска транспорта не опускается ниже 83%. Однако, обслуживание старого парка влечет за собой дополнительные затраты, снижая экономическую эффективность Автоколонны.

Таким образом, для повышения эффективности деятельности Автоколонны необходимо разработать мероприятия, направленные на обновление подвижного состава.

В рамках данной работы были рассмотрены два подхода для решения проблемы ежегодного обновления подвижного состава:

• - банковский кредит,
• - косвенный финансовый лизинг.

Сравнительная оценка эффективности получения банковского кредита и косвенного финансового лизинга была проведена на примере приобретения нового автобуса ЛиАЗ-529222. Это автобус большого класса предназначен для городских перевозок в городах-миллионниках с интенсивным пассажиропотоком. Автобус оснащен системой наклона кузова «книлинг», большой накопительной площадкой, оборудованной специальными креплениями для инвалидных колясок, аппарелью для въезда/съезда, что позволяет чувствовать себя комфортно всем категориям пассажиров. Приобретаемые автобусы отвечают высокому классу экологичности и требованиям комфортабельности поездки для пассажира.

Взятие банковского кредита предполагается на следующих условиях:

• - срок погашения кредита - 3 года,
• - выплата долга и процентов равными суммами ежемесячно.

Приобретение подвижного состава в лизинг будет осуществляться на следующих условиях:

• - первоначальная стоимость автобуса - 7200000 руб.,
• - процентная ставка по кредиту - 18,5% годовых (при сроке кредитования от 25 до 42 месяцев),
• - срок финансового лизинга - 3 года,
• - ставка налога на прибыль - 20%,
• - количество платежей - 36,
• - предмет лизинга учитывается на балансе лизингодателя до окончания срока действия договора лизинга.

Для более корректного сравнения были рассчитаны совокупные расходы при каждом источнике финансирования:

автотранспортный предприятие кредит эффективность

СДПкредит= -8429745,38 руб.

СДПлизинг= -6522564,46 руб.

Сравнение данных показателей позволяет сделать вывод, что лизинговая сделка более выгодна в сравнении с финансированием за счет кредитных средств банка.

В процессе реализации мероприятий по обновлению подвижного состава возможно возникновение определенных рисков .

Возможными рисками могут быть следующие факторы:

• - несвоевременная поставка оборудования, связанная с нарушением обязательств поставщика;
• - нестабильность, инфляция, дефицит бюджетных средств;
• - изменение федерального и регионального законодательства.

Для минимизации указанных рисков в ходе реализации мероприятий по обновлению подвижного состава предусматривается:

• - отбор поставщиков товаров и услуг на конкурсной основе;
• - создание эффективной системы управления на основе четкого распределения полномочий и ответственности основных исполнителей программы;
• - регулярный анализ и корректировка показателей и мероприятий.

Предполагается, что в результате предложенных мероприятий будет обновлен парк автобусов Автоколонны на 12%; средний возраст подвижного состава, используемого для регулярных пассажирских перевозок, снизится с 7 лет до 5 лет; регулярность выполнения рейсов пассажирским транспортом к общему количеству рейсов возрастет до 95%.

Следует отметить, что повышение регулярности выполнения рейсов создаст условия гарантированной поездки населения во времени, что увеличит спрос населения на услуги автобусного транспорта. Кроме того, регулярное движение способствует сокращению времени на передвижение, равномерному наполнению автобусов, обеспечение комфортабельности поездок пассажиров и, наконец, увеличению сбора проездной платы.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать модернизации подвижного состава, что в свою очередь позволит снизить затраты и увеличить прибыль, т.е. повысить эффективность деятельности Автоколонны, а предоставление более качественных услуг приведет к повышению конкурентоспособности автотранспортного предприятия.

Использованные источники

1. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций [Текст]: учеб. пособие /А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. 9-е изд. М.: Дашков и К, 2013. 543 с.

Разрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ТОО «NLC Atasu», необходимо учитывать, что на эффективность деятельности оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов. Техническими факторами также являются: назначение и сложность грузоперевозок, оснащенность ремонтно-транспортного, гаражного и складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организацию производственной деятельности, относятся: уровень спроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производственной базы предприятия, гаражей и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на организацию коммерческой деятельности структурное построение предприятия, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и уровнем их качества. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок конкретных грузов - важнейшие направления повышения конкурентоспособности ТОО «NLC Atasu». Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счет экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счет повышения производительности подвижного состава.

Повышение качества перевозок грузов предполагает выполнение доставки точно в установленные сроки, при высокой сохранности количества и качества перевозимых грузов.

Эти направления повышения конкурентоспособности предприятия должны быть реализованы на предприятии за счет повышения уровня менеджмента и, в частности, за счет улучшения организации коммерческой деятельности менеджерами предприятия.

Главным же направлением в улучшении деятельности автотранспортного предприятия является повышение экстенсивной загрузки грузового автотранспорта в работе.

Мероприятие первое. Рациональная организация коммерческого использования грузового автотранспорта предприятия, направленная на увеличение грузооборота.

Основными принципами рационализации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость процесса.

В рамках данного мероприятия необходимо увеличить объем грузоперевозок за счет совершенствования организации грузопотоков, приводящей к улучшению использования грузоподъемности автомобилей. По отчетным данным за 2014 г. грузоподъемность среднесписочного автомобиля использовалась только на 77,6%, что является чуть ниже среднего уровня показателя по отрасли.

Реализация указанных мероприятий должна быть сопровождена соответствующим уровнем организации коммерческой деятельности в ТОО «NLC Atasu». В связи с этим предлагается следующий организационный план коммерческой деятельности предприятия

При разработке этого плана целесообразно составить деловое расписание, имеющее следующие структурные элементы:

Выделение ключевых областей деятельности. Составление списка видов деятельности, которые являются жизненно важными в коммерческом деле.

Определение даты начала каждой работы. Для этого рассматривается место данной работы в общем плане работ.

Определение срока завершения каждой работы.

Назначение ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсуждение возможных сбоев в расписании и действия по их корректировке.

Обсуждение влияния отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 500 тг., а расходы - 400 тг. Так вот, наша цель - не только сократить затраты до 350тг., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 150тг., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать:

1. Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации.В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

2. Наладить достоверный первичный учет. При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: невозможно с увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В компании ТОО «NLC ATASU» есть случаи, когда диспетчеры не всегда могут вести достоверный учет пробега машины,по причине случаев поломки спидометров. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. В компании имеется тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

3. Не доверять на 100% информации GPS-датчиков. Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Могут быть такие случаи, когда с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой).

4. Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

5. Регламентировать деятельность компании. Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

6. Разработать систему ключевых показателей эффективности. Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели верхнего уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

7. Поднять уровень транспортного сервиса. Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

Максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

Обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

При рассмотрении эффективности использования автотранспорта важным является показатель объем перевозки груза в единицу времени.

Этот показатель характеризует максимальный объём перевезённого груза (тонн) за единицу рабочего времени (час, месяц, год). Вторым важным показателем является производительность автопарка. Он выражается коэффициентом использования автопарка (К=1 и К<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.

Исходя из важности этих показателей, несложно определить основные пути повышения эффективности автотранспортного хозяйства на предприятии ТОО «NLC Atasu»(таблица)

Показатели повышения эффективности автотранспортного хозяйства

Направления	Описание деятельности
	Строгое соблюдение режима экономии в расходовании материальных и денежных средств, внедрение прогрессивных норм расхода топливно-смазочных материалов, запасных частей, автомобильных шин, а также ликвидация бесхозяйственного расходования и потерь материальных ценностей.
Улучшение организации материально-технического снабжения нормирования и планирования оборотных средств, отказ от практики представления предприятиями завышенных заявок на материалы, запасные части, шины и топливо (завоза их в явно завышенных количествах), что приводит к замораживанию средств
Своевременное заключение договоров с клиентурой на автомобильные перевозки и с организациями на поставку материальных средств, а также строгое соблюдение установленного порядка расчетов за автомобильные перевозки и поставки материальных ценностей. Снижение времени простоя подвижного состава в периоды технического обслуживания и текущих ремонтов способствует сокращению незавершенного производства, что, в свою очередь, также благоприятствует повышению оборачиваемости оборотных средств.
Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности). Система показателей позволяет оценить деятельность предприятия на разных уровнях. Примером таких показателей могут быть количество простоев автомобилей, количество выполненных заявок, прибыль от перевозок, коэффициент технической готовности парка и т.д. Показатели помогают следить за изменениями в работе предприятия и при необходимости руководители могут корректировать действия подчиненных. Очень важно выбрать несколько показателей, которые наиболее точно будут характеризовать деятельность предприятия на данном уровне.

В современных условиях, когда высока конкуренция в данной сфере, необходимо постоянно находить новые пути повышения эффективности грузовых перевозок с целью сокращения расходов, снижения себестоимости и как результат, снижение тарифов по перевозкам.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, разработки технологического процесса управления. Общая функция управления является частью управленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специализацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управленческого цикла: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В связи с тем, что объектом управления является автотранспортное предприятие, функции управления тесно связаны с его непосредственным видом деятельности, т.е. предоставлением транспортных услуг. На предприятии должны реализовываться следующие функции управления:

перспективное и текущее планирование транспортного процесса;

экономический анализ во всех областях его деятельности;

четкая и правильная организация работ с соблюдением техники безопасности, своевременный ремонт и технический осмотр парка автотранспортных средств;

рационализация транспортного процесса, технического осмотра и текущего ремонта подвижного состава;

контроль за транспортным процессом, выявление недостатков в его организации и своевременное их устранение.

Кроме того, на предприятие действуют как внешние, так и внутренние факторы, которые не всегда благоприятно влияют на деятельность предприятия.

К внешним факторам следует отнести довольно агрессивную конкурентную среду, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Значительную долю в общем объеме перевозок стали занимать частные грузоперевозки. Частные грузоперевозчики составляют значительную конкуренцию для автотранспортных предприятий. Внутренние факторы также оказывают влияние на состояние предприятия. К ним относятся планирование транспортного процесса, управление и координация всех подсистем, контроль за транспортным процессом, учет и анализ результатов его деятельности. Необходимо улучшить деятельность по планированию (составлению сменно-суточных планов), по рационализации маршрутов движения автотранспорта. Это ведет к слаженной работы автотранспортного предприятия и его заказчиков.

Таким образом, при существующей ситуации на ТОО «NLC Atasu» выявлены следующие проблемы:

неэффективное управление перевозками;

нерациональное планирование перевозок;

низкая техническая готовность автомобильного парка;

низкий коэффициент использования пробега на маршрутах;

простой транспортных средств в связи с отсутствием заказов на перевозку.

Следовательно, необходимо принять ряд управленческих решений для улучшения ситуации, сложившейся на предприятии.

Важным условием совершенствования управления и оптимизации грузовых перевозок является повышение научной обоснованности методов принятия решений на всех уровнях планового руководства. Для успешного решения этой проблемы необходимо сделать правильное социально-экономическое обоснование эффективности внедрения каждого прогрессивного технического решения.

На предприятиях автомобильного транспорта определение эффективности от внедрения новой техники, изобретений и рационализаторских предложений осуществляется в соответствии с определенными методиками, которые должны играть роль важнейшего инструмента управления техническим прогрессом и его эффективностью. Перед автомобильным транспортом стоят конкретные цели по увеличению объема грузовых перевозок, повышению интенсивности использования подвижного состава, экономии материальных и энергетических ресурсов, снижению трудовых затрат. Для достижения этих целей необходимо принятие решений по совершенствованию управления и оптимизации грузоперевозок, что создает возможность на предприятии воздействовать на технический уровень новой техники и производства в целом.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей частью перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их производства до места потребления.

На основании вышеизложенного, для улучшения системы грузоперевозок на предприятии и повышения эффективности использования подвижного состава может быть предложено такое мероприятие как разработка рационального маршрута движения транспортных средств.

Организация движения подвижного состава на маршрутах должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. Маршрутом движения называется путь следования подвижного состава при выполнении перевозок. Маршруты бывают маятниковые и кольцевые.

Длиной маршрута называется путь, проходимый автомобилем от начального до конечного пункта маршрута.

Оборотом подвижного состава на маршруте называется законченный цикл движения, т.е. движение по всему маршруту с возвращением в начальный пункт, из которого началось движение, с выполнением всех соответствующих операций (погрузка - разгрузка, оформление документов и т.д.).

Маршрутизация заключается в разработке таких маршрутов движения подвижного состава, которые обеспечивают наилучшее использование пробега автотранспортных средств.

Выбор маршрута зависит от дислокации погрузочно-разгрузочных пунктов, рода груза и типа использования подвижного состава. На составление маршрутов оказывает влияние род перевозимых грузов. В ряде случаев даже при наличии встречных грузопотоков порожний пробег подвижного состава неизбежен. Оказывает влияние и тип используемого подвижного состава. Так, при применении специализированного подвижного состава (кроме автомобилей-самосвалов) порожний пробег в большинстве случаев также исключить нельзя.

Количество груза на определенном маршруте часто не обеспечивает полной загрузки подвижного состава в течение времени работы. Поэтому на практике очень часты случаи, когда в течение смены подвижной состав используется для перевозки грузов по нескольким заказам.

В качестве альтернатив для разработки рационального маршрута могут быть предложены следующие маршруты:

Маятниковый маршрут с обратным полностью груженым пробегом, т.е. движение автомашин с грузом в обоих направлениях.

В качестве критериев выбора наилучшей альтернативы можно выделить такие критерии, как: максимальная загрузка транспорта; минимум порожнего пробега; снижение издержек на перевозку 1 т груза; повышение коэффициента использования пробега.

Разрабатывая маршруты, необходимо учитывать, что наиболее целесообразна организация движения подвижного состава по маятниковым маршрутам с обратным не полностью груженым пробегом или с груженым пробегом в обоих направлениях. Кольцевые маршруты организуются в тех случаях, когда маятниковые маршруты организовать невозможно.

Правильное составление маршрутов обеспечивает достижение наивысшего коэффициента использования пробега, а, следовательно, обеспечивает снижение себестоимости перевозок.

Организация маршрута с обратным холостым пробегом нецелесообразна, т. к. за оборот автомобиля совершается только одна ездка с грузом. Коэффициент использования пробега при этом равен 0,5, отсутствует максимальная загрузка транспорта, издержки на 1 т перевезенного груза достаточно высоки. Следовательно, наиболее целесообразным становится организация маршрута с обратным не полностью груженым пробегом. При этом достигается максимальная загрузка транспортных средств, повышается коэффициент использования побега (?>0,5) и снижаются издержки на 1 т перевезенного груза.

Так как перевозки будут носить систематический, а не разовый характер, то основанием перевозки грузов и выполнения экспедиционных операций будет служить договор и заказ. Перевозка грузов автотранспортным предприятием осуществляется при обязательном соблюдении заказчиками следующих условий: подъездные пути к пунктам и местам погрузки-разгрузки должны находиться в состоянии, обеспечивающем нормальный подъезд и свободное маневрирование автомобилей в любое время года; места погрузки-разгрузки должны быть укомплектованы соответствующими средствами механизации, весовыми устройствами и противопожарными средствами; подъездные пути и места погрузки-разгрузки должны быть оснащены в соответствии с действующими нормами.

Грузоотправители обязаны до прибытия подвижного состава подготовить груз к перевозке, а автотранспортное предприятие, в свою очередь, обязано подавать подвижной состав под погрузку в чистом виде и в состоянии, пригодном для перевозки конкретного груза.

Необходимо отметить, что предложенный вариант рационализации маршрута позволит значительно повысить коэффициент использования пробега, а значит снизить издержки на перевозку и позволит получить дополнительную прибыль.

Учитывая все вышесказанное, становится очевидным, что предложенный вариант рационализации маршрута является достаточно эффективным, позволяет улучшить технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава, повысить производительность автомобилей и снизить издержки 1 ткм перевезенного груза, а также получить дополнительную прибыль за оказанные транспортные услуги.

1.1 Основные подходы анализа деятельности автотранспортных предприятий

1.2 Цели, задачи и информационная база оценки эффективности деятельности предприятия

2 Анализ и оценка эффективности деятельности АТП специализированного управления УМР г. Донецка

2.1 Краткая характеристика деятельности АТП как структурное подразделение специализированного управления УМР

2.2.Анализ выполнения вскрышных работ анализируемого предприятия

2.3. Анализ состояния и использования основных фондов

2. 4. Анализ использования трудовых ресурсов

2.5 Анализ себестоимости вскрышных работ

2.6 Оценка финансового состояния предприятия

3.Направление повышения эффективности деятельности автотранспортного предприятия

3.1. Обновление действующего парка предприятия

3.2 Оценка риска осуществления вложений инвестиций

3.3 Экономическое обоснование замены действующих большегрузов современными аналогичными машинами

Список литературы

1 Теоретические и методические подходы оценки эффективности деятельности современного транспортного предприятия

1.1 Основные подходы анализа деятельности автотранспортных предприятий

Оценивать хозяйственную деятельность автотранспортного предприятия начинают с анализа выполнения плана по объему перевозок грузов и пассажиров. Основная часть грузовых перевозок оплачивается клиентурой сдельно за тонну груза с учетом расстояния перемещения. Объем перевозок здесь определяется количеством перевезенных тонн груза и выполненными тонно-километрами.

В ряде случаев работу грузовых автомобилей трудно измерить в тоннах и тонно-километрах. К ним относятся, например, перевозки технологического характера (перевозки грузов на территории склада, завода, стройки); перевозки рабочих к месту работы и обратно в специально оборудованных грузовых автомобилях; перевозки почты и т. д. Предприятия оплачивают такие перевозки исходя из времени нахождения автомобиля в их распоряжении. В качестве измерителей объема этих перевозок принимают пока­затель «оплаченные автомобиле часы работы».

Анализ объема перевозок ведется раздельно по каждому их виду. Вначале делается общее заключение о выполнении планового задания, ходе выполнения заданий и плана внутри исследуемого периода. Для этого исчисляются относительные и абсолютные отклонения объема перевозок от плана, плановые и фактические темпы роста перевозок по годам, а внутри года - по кварталам и месяцам. Важное значение имеет исследование структуры перевозок по родам (классам) грузов. Изменение структуры перевозок является одним из факторов, определяющих уровень таких технико-эксплуатационных показателей, как сред­нее расстояние перевозки, время простоя под погрузочно-выгрузочными операциями, коэффициенты использования грузоподъемности и пробега автомобилей.

Общая характеристика выполнения плана перевозок дополняется исследованием причин отклонений фактических объемов работ от предусмотренных в плане. Объем работы п-го вида, который может освоить автотранспортное предприятие, определяется величиной находящегося в его распоряжении среднесписочного парка автомобилей А сс и средней производительностью одного списочного автомобиля А вп.

Изменение списочного количества автомобилей происходит, как правило, по причинам, не зависящим от работы автотранспортного предприятия. Влияние этого фактора на объем перевозок определяется при расчетах.

Средняя производительность автомобиля складывается как результат действия многих факторов. Одни из них зависят главным образом от качества работы коллектива, другие отражают сложившиеся условия работы. Например, в грузовых перевозках к последним относят изменение средней длины ездки, средней грузоподъемности автомобиля, расстояния перевозки грузов. При оценке влияния на объем работы факторов, определяющих уровень про­изводительности автомобиля, используют результаты анализа этого показателя.

Выполнив оценку причин изменений объема перевозок и проверив результаты расчетов, суммируют отклонения от плана (базиса) объема работы по факторам, отражающим условия производства факторам, характеризующим качество работы Обобщая результаты аналитических расчетов, определяют, что в отчетных условиях работы предприятие могло бы выполнить объем перевозок больше или меньше планового и на какую величину.

Отклонение возможного объема перевозок от фактически выполненного объясняется изменением качественных показателей работы.

Наряду с оценкой выполнения плана перевозок данного вида в целом по предприятию такой же алгоритм используется для анализа работы отдельных автоколонн.

После общего заключения о выполнении автотранспортным предприятием плана по объему работы изучаются перевозки грузов по отдельным заказчикам, Цель такого исследования - установить полноту удовлетворения спроса на перевозки, а в случае невыполнения плана перевозок - виновников и причины отклонения отчетного объема работ от планового. У заказчика причинами изменения потребности в перевозках грузов могут быть отклонения от плана объема производства и реализации продукции, размера поставок сырья, материалов, полуфабрикатов, нарушение предусмотренного графиками ритма отгрузки и др. Уменьшение объема работы по этим причинам освобождает автотранспортное предприя­тие от ответственности за невыполнение плана перевозок. Для объяснения причин невыполнения плана перевозок по вине автотранспортного редприятия привлекают результаты ранее выполненной оценки влияния на объем перевозок изменений условий и качества работы данного предприятия.

Итоги анализа выполнения плана перевозок подводятся отдельно по группе заказчиков, закрепленных за данным предприятием (обязательная клиентура), и по группе незакрепленной клиентуры.

Завершается анализ разработкой организационно-технических мероприятий по освоению выявленных резервов роста объема перевозок.

Помимо перевозок, при анализе дается характеристика выполнения плана по объему транспортно-экспедиционных операций, погрузочно-разгрузочных работ и прочих видов работ и услуг.

Доходы автотранспортного предприятия складываются из доходов от перевозок, выполнения транспортно-экспедиционных работ, эксплуатации складов, погрузочно-разгрузочных операций и прочих работ и услуг (оказание техпомощи на линии, техническое обслуживание и ремонт автомобилей для других предприятий и т. п.).

Доходы от перевозок - основная составляющая общей суммы доходов. Анализируются эти доходы отдельно по каждому виду перевозок по автоколоннам и предприятию в целом. Их величина представляется зависящей от объема перевозок Ì-го вида груза и от средней доходной ставки..

Найденные отклонения подлежат дальнейшему исследованию, при котором выявляются изменения доходов от факторов, определяющих объем перевозок и доходные ставки. Так, используя результаты анализа влияния на объем перевозок отдельных факторов, можно определить изменение по этим факторам доходов.

Доходные ставки по видам перевозок складываются под действием большого круга факторов. Их уровень определяется, прежде всего, системой применяемых тарифов. Основными являются сдельные тарифы. Для грузовых перевозок они построены в зависимости от расстояния перевозки и класса грузов.

В тарифах на грузовые перевозки, оплачиваемые сдельно, выделяют пять классов грузов. Тарифные платы за перевозку на данное расстояние тонны груза каждого последующего класса повышаются по сравнению с предыдущим классом пропорционально снижению среднего коэффициента использования грузоподъемности. Следовательно, увеличение доли перевозки легковесных грузов (т. е. грузов более высокого класса) приводит к росту доходной средней ставки. Для оценки влияния на доходы изменений структуры перевезенных грузов по их классам необходимо знать величину коэффициента выполнения плана, объема перевозок по каждому классу грузов и в целом по данному виду перевозок, величину плановых доходов.

На уровень средней доходной ставки от перевозок грузов влияет применение исключительных тарифов на перевозку массовых навалочных грузов в автомобилях-самосвалах и думперах и на перевозку в специализированном подвижном составе, когда уплачивается надбавка в пределах 15 - 25%, а в отдельных случаях - до 40% установленной платы по сдельным тарифам.

Кроме того, Едиными тарифами на перевозку грузов предусмотрена система надбавок и скидок, влияющих на величину доходной средней ставки. Так, при перевозке грузов автомобилями-самосвалами на расстояние свыше 15 км провозная плата повышается на 15%. После завершения анализа причин изменений доходов по видам перевозок данные обобщаются, и дается характеристика выполнения плана доходов в целом по автотранспортному предприятию.

Повышение эффективности использования производственных фондов автотранспортного предприятия проявляется в росте показателей фондоотдачи (съема доходов с гривны среднегодовой стоимости основных производственных фондов или оборотных средств) и в снижении затрат на единицу перевозок или гривну доходов, амортизационных отчислений, материалов, топлива, запасных частей, автомобильных шин и др. В производственных фондах автомобильного транспорта примерно 90 - 95% занимают основные производственные фонды. Характеристика эффективности использования этих фондов производится по результатам анализа стоимостного показателя фондоотдачи. Величина этого показателя зависит от объема и структуры перевозок грузов и пассажиров; качества использования подвижного состава, его обеспеченности базой для хранения, ремонта и обслуживания; уровня средних доходных ставок; объема работ других видов деятельности, цен на эти работы и услуги, их фондоемкости.