Организационная структура уровни управления организации презентация powerpoint. Презентация Структура организации Иванова А.А

Слайд 14

Таблица - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Слайд 15

Президент компании Вице-президент по внутреннему рынку Вице-президент по странам Африки Вице-президент по странам Азии Вице-президент по странам Европы Помощник по странам Центральной Европы Помощник по странам Восточной Европы Помощник по странам Прибалтики Помощник по России Структура по географическим регионам Дивизиональные структуры Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по 3-м признакам: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные и подчиняются только центральному органу управления или головной организации

Слайд 16

Президент компании Вице-президент по строительству Вице-президент по электронной аппаратуре Вице-президент по автомобилям Вице-президент по транспорт-ным услугам Помощник по радио-электронной аппаратуре Помощник по бытовым кондиционерам и холодильникам Помощник по промышленным кондиционерам Помощник по компьютерам Рис. Продуктовая структура

Слайд 17

Президент компании Вице-президент по товарам оборонного характера Вице-президент по розничной торговле Вице-президент по оптовым потребителям Рис. Структура по группам покупателей. . . .

Слайд 18

Таблица - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Слайд 19

Президент компании Руководитель проекта Г Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Руководитель проекта А Инженер Экономист Программист. . . Физик Математик Программист. . . . . . . . . Рис. . Проектная структура менеджмента

Слайд 20

Проектные структуры не получили широкого распространения по следующим причинам: ограниченность времени выполнения любого проекта; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование.

Слайд 21

Президент компании Руководи-тель проекта N Руководитель инженерного отдела Руководитель экономического отдела Руководитель отдела математиков Руководи-тель проекта В Руководи-тель проекта А. . . . . .ё . . . Экономист n Экономист 1 Экономист 1 . . . . . . Математик n Математик 1 Математик 2 Инженер n Инженер 1 Инженер 2 Рис. Матричная структура управления

Слайд 22

Проектирование организации

это способ формирования организационной структуры. Выделяют следующие основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

Слайд 23

Процесс формирования (совершенствования) организационной структуры управления предприятием включает четыре стадии:

1) анализ существующей структуры управления; 2) формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления; 3) определение состава основных подразделений и связей между ними; 4) регламентация ОСУ.

приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь осуществляется через каналы коммуникации, обеспечивает возможность взаимодействии каких-либо частей типы связей вертикальные и горизонтальные

Слайд 27

Масштаб управляемости и контроля

оценивается посредством определения количествапотенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными. Выделяют три типа межличностных контактов в организации: 1й тип - контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние); 2й тип - контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные); 3й тип - контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

Слайд 28

Централизация

это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.

Посмотреть все слайды

Производственная структура предприятия это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Требования к производственной структуре предприятия: 1. простота производственной структуры; 2. отсутствие дублирующих производственных звеньев; 3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории; 4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования; 5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков; 6.адаптивность, гибкость производственной структуры (способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка).

Факторы, влияющие на характер и особенности структуры предприятий 1. Отраслевая принадлежность предприятия 2. Характер производственного процесса 3.Конструкторско-технологические особенности продукции 4. Масштаб производства 5. Характер специализации 6.Научно-технический прогресс

Виды рабочих мест: (В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади) Стационарные Подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.

Участки создаются по двум принципам: 1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); Рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства. 2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталийй). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.

По назначению цехи подразделяются на: 1) основные производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие; 2) обеспечивающие производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех); 3) обслуживающие оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех); 4) опытно-экспериментальные изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции; 5) подсобные и побочные. К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос; 6) вспомогательные уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.

Технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым. К основным недостаткам технологической структуры следует отнести: высокую трудоемкость продукции и низкую эффективность используемых ресурсов, а следовательно, высокие издержки производства; большие потери времени на частую переналадку оборудования, транспортные работы по перемещению предметов труда от одного участка к другому, большие потери времени на межсменное и межоперационное пролеживание деталийй и полуфабрикатов. Это влечет за собой высокую длительность производственного цикла изделия, низкую оборачиваемость оборотных средств и, следовательно, относительно низкую рентабельность производства.

Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий. В цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу. Преимущества предметной структуры по сравнению с технологической: она способствует внедрению прогрессивного высокопроизводительного специализированного оборудования (автоматизированных поточных линий, гибких производственных систем); упрощается планирование, а также межцеховая и внутрицеховая кооперация; сокращаются производственные циклы изготовления деталийй и узлов; повышается ответственность работников цехов и участков за качество продукции и выполнение плана по номенклатуре; повышается производительность труда, улучшаются другие экономические показатели цехов и предприятия в целом.

Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру . Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее

важен для организационной стратегии.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать

дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и

сбытом какого-либо продукта или услуги передаются

одному руководителю, ответственному за данный тип

продукции.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей.

Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Типы организационных структур управления

Международные дивизиональные структуры

чаще всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы относительно невелик по сравнению с внутренними продажами.

Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

К преимуществам данной структуры следует отнести

возможность концентрировать различные ресурсы

(финансовые, интеллектуальные и др.) и маневрировать ими.

Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда

совпадают; растут затраты на управленческий

персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Типы организационных структур управления

В настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО), деятельность которых определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Целью ЦФО является максимизация прибыли.

Выделяют несколько типов ЦФО:

Бизнес-единица – относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности.

Типы организационных структур управления

- Центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода от своей производственной или иной деятельности;

- Центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

- Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес- проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Типы организационных структур управления

Холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации

Типы организационных структур управления

Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Достоинства данной структуры заключаются в следующем:

- Реализуются концепции групповой формы работы;

- Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;

- Существенно меняются требования к квалификации работающих;

- Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы;

- Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.

Основная проблема – горизонтальная координация работ

Иерархические и адаптивные организационные структуры

Иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур. Централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Выявление структурных проблем

- Конфликты и слабая координация;

Рост расходов;

- Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;

Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб коллективному рассмотрению проблем

Слайд 2

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

Слайд 3

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Слайд 4

Функциональная организациооная структура

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Слайд 5

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Слайд 6

Матричная организационная структура

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Слайд 7

Дивизиональная организационная структура

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Тема 6: Организационная структура предприятия. План: 1. Понятие организации и организационной структуры. 2. Построение организации. 3. Место и роль подразделений в организационной структуре. 4. Типы организационных структур. 5. Передача полномочий, централизация и децентрализация.

1. Понятие организации и организационной структуры. Организация как процесс – это составная часть менеджмента, который заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами- контролерами и другими служащими. Формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности. «Организовать» - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. «Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

2. Построение организации. Существуют 3 главных этапа в построении любой организации: Определение характера выполняемой работы; Распределение работы между отдельными позициями менеджмента; Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно разбить на подпункты. Например: –постановка задач; –расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач; –устранение бесполезной работы и дублирования; –разработка самого процесса; –проверка, чтобы не опустить важную составляющую часть работы. 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: Установление норм, стандартов; Технические приемы в рамках научных методов управления; Установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. 3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации».

3. Место и роль подразделений в организационной структуре. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Во-вторых, по функциональному признаку. В-третьих, по территориальному признаку. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. В-пятых, на основе интересов потребителя.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы: Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; Сложность организационной структуры, то есть на сколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

4. Типы организационных структур. 1. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

1.1.Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

2. Дивизионная структура управления В конце 20-х годов происходит резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

3. Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы

Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

5. Передача полномочий, централизация и децентрализация. Факторы, влияющие на уровень децентрализации: Величина затрат; Степень унификации. Размеры предприятия. Философия менеджмента. Наличие подходящего руководителя. Использование приемов контроля. Характер деятельности организации. Влияние внешней среды.

Преимущества децентрализованного управления – оперативность и гибкость. Преимущества централизованного управления: Эффективный контроль деятельности предприятия; Возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; Устранение возможности дублирования тех или иных мероприятий, усилий; Более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Недостатки централизованного управления: Рост бюрократизма. Накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации. Задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; Решения принимаются теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.

Принципы создания хорошей организации. Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.Файолем: Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации нести полную и абсолютную ответственность за деятельность своего предприятия должен один человек. Скалярный метод передачи полномочий. Означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. Единство подчинения. У любого работника только один руководитель. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Обязанности – полномочия. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Коммуникации, системы связи – должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной (благоприятной или неблагоприятной). Отсекать лишнее. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Контроль над проведением операции. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появления новых технологий и ресурсов. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.