Как сделать так, чтобы продавцы усердно трудились, а не просто простаивали рабочее время? Этот вопрос волнует большинство руководителей магазинов. Узнаем, на чем строится мотивация розничных продавцов и какие методы существуют.
Мотивация персонала делится на два вида: материальная и нематериальная. Одни руководители считают, что лучше всего сотрудников мотивируют деньги, другие предпочитают методы нематериальной, или моральной мотивации. Бесспорно, при прочих равных условиях продавец выберет работу с более высокой заработной платой. Однако для борьбы с текучкой кадров, что в розничной торговле явление довольно распространенное, работодателю нужно учитывать и нематериальные мотивы человека. Такими мотивами могут быть: потребность в самоутверждении и уважении, выполнение работы, которая нравится и увлекает сама по себе, возможность почувствовать себя самостоятельным, ответственным, желание проявить себя и расти по карьерной лестнице и прочие.
В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.
Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:
Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.
Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу - обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое.
Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений - создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты «Лучшему продавцу месяца» и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной.
Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:
Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства - основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.
Если у вас есть собственные проверенные методы мотивации продавцов, поделитесь ими в комментариях.
Статья из моей бесплатной рассылки « Советы бизнес-консультанта » (свыше 55000 подписчиков).1. Оборот.
Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота
. Однако этого не достаточно
.
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стои т на ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:
- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:
- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешенные!
Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа - важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок.
Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.
В целом показателей не должно быть слишком много
: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты
показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку
можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму
:
Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы
, или целевые (плановые) значения
по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса
.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки" акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос - как определять показатели
. Многие делают это «от балды». Некоторые - на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда - задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным
для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил
. Точнее всего это отражается английским словом «challenge»
, т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
Показатель | Его вес | Плановое |
|
Оборот | 12 000 000 руб. |
||
Маржа | 2 400 000 руб. |
||
Количество новых клиентов | |||
Дебиторская задолженность | |||
Итого | 35 000 рублей |
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату
нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт
и процент выполнения плана
, и доход по показателю
:
Показатель | Его вес, | Целевой заработок за данный показатель | Плановое значение | Фактическое значение | Процент выполнения плана, | Фактический заработок по показателю |
Оборот | 12 000 000 руб. | 1 340 0000 руб. | ||||
Маржа | 2 400 000 руб. | 1 550 000 руб. | ||||
Количество новых клиентов | ||||||
Дебиторская задолженность | ||||||
Удовлетворенность внутренних клиентов | ||||||
Итого | 35 000 рублей | 32 360,42 рублей |
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой - сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли
(«грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились - товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д. - и все это зачем? Если нет прибыли
, то какой смысл
всем этим заниматься?
Это очень типичная
ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц;) Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели
. Например, вы можете задавать следующие параметры:
Практическое задание
Составьте модель оплаты труда
для продавцов своей компании. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год:
*** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: [email protected] . Успехов! |
Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:
Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, - добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:
Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине - именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.
Однако даже если все ваши продавцы - истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.
Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.
Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.
Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.
Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.
Проблема №5. В обычной ситуации будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:
Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.
1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?
2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?
3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?
4. Умеет ли организовать свой труд?
5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?
6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?
7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?
8. Как продавец общается с покупателями?
9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?
Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.
Цель №2. Определение конечных результатов труда
Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:
быть выше в пиковые месяцы года, ниже - в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями - это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.
Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, план можно строить:
Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, - собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:
Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.
В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу - просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? - Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.
Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:
На своем уровне работники прикрывают друг друга - главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!
Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.
1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату - почти как часть оклада.
2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.
3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.
4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.
Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.
Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.
Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска - 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.
Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.
Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие - час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине - работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.
После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.
В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.
Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.
Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?
Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена - около 500 руб.
Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).
Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.
Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».
Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте - от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.
Например: билеты в кино на 2 персоны - 500 баллов, телевизор - 100 000 баллов.
Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.
За каждую хорошую продажу - +10 баллов.
За выполненный план в день - +50 баллов.
За грубость покупателю - −100 баллов.
За опоздания - −30 баллов.
За вовремя открытый магазин - +40 баллов.
Обслужили неадекватного клиента - +30 баллов.
Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.
Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа - продавец, выполнение плана, грубость - старший продавец или заведующая и т. д.).
Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?
Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.
Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:
проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.