Основные направления улучшения условий труда. Пути улучшения условий труда на предприятии Для чего промышленное предприятие улучшает условия работы

«Компания номер один» или идеальная компания Если компания является частью сообщества, страны, если компания имеет высокие этические стандарты, финансовую мощь, привлекательные места, прогрессивные условия работы в долгосрочной перспективе — это будет мой идеал компании А также, если компания имеет гибкие условия работы, ясный путь продвижения, конкурентоспособное вознаграждение, международные возможности для карьерного роста и карьеры следуют надежной финансовой базы с полной занятостью является самым важным для меня. Чтобы быть идеальной компанией, она должна иметь четкое видение миссии и идеи для управления компанией, чтобы выкроить свое место в этом большом мире.

Есть множество преимуществ хорошей корпоративной культуры. Некоторые из этих преимуществ включают производительность, моральный дух и мотивацию у сотрудников, повышение взаимодействия и сотрудничества, текучести кадров и прибылей компаний. Компании должны работать для достижения «хорошей» корпоративной культуры, но и как потенциального сотрудника можно подобрать по культуре довольно быстро во время интервью. Задайте себе следующие вопросы, чтобы помочь определить, культура компании:

• Буду ли я принимать участие в решениях, которые касаются меня?
• У сотрудников компании сосредоточиться на получении работы, а не политика?
• Буду ли я нести персональную ответственность за свою работу?
• Буду ли я с нетерпением ждем прихода на работу в этой компании?

Если вы можете ответить «да» на эти вопросы, вы можете быть абсолютно уверен в пари, то это компания — близка к идеалу. Что для этого нужно сделать?

Улучшение организационной культуры

Обучение Ваших сотрудников в правильном направлении является важным шагом на пути повышения культуры работы организации. Когда ваши сотрудники знают, как делать вещи правильно и то, что компания ожидает от них, конфликты и ошибки могут быть значительно снижены.

Обсуждайте с членами команды вопросы, относящиеся к текущей культуре организации. Внесите изменения, которые вы найдете оправданными. Поддерживайте здоровое общение с командой. Расскажите команде о руководстве организации и стратегии, принятые для создания более привлекательной культуры в компании. Конфликты являются неотъемлемой частью любой организации, и имеют прямое отношение к здоровью своей культуры. Поэтому, когда возникают конфликты, руководство должно решить их быстро и дружно.

Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения конфликтов.

Позитивная культура компании может делать чудеса для вашего бизнеса, превращая обычных сотрудников в супер работников, которые идут дальше и выше Ваших конкурентов.

Обеспечивайте легкий доступ к информации

Разрешите сотрудникам быстрый доступ к информации, чтобы они могли принять самостоятельное решение, владея нужной информацией. Отсутствие этого может привести к потере возможностей и доходов.

Повышение вовлечения сотрудников

Без частых взаимодействий между сотрудниками, упускаются хорошие идеи и возможности. Результат: ценные рабочие, разочарованные своей незначимостью, что в результате плохого сотрудничества, может вызвать в уныние. И все-таки, как же развивать вовлеченность сотрудников, когда многие работают удаленно? IP-сеть с интегрированной передачей голоса, видео и беспроводная связь обеспечивают интерактивную веб-видеоконференции, IP-телефония, и другие инструменты, которые способствуют сотрудничеству.

Улучшите качество обслуживания клиентов Вашей компании

В жесткой экономической ситуации, улучшение обслуживания клиентов может быть ключом к выживанию. Репутация компании зависит от качества обслуживания клиентов. Жалуйте, клиентов, и ваша клиентская база увеличится за счет их родственниками и соседей, которых им порекомендуют довольные клиенты, работающие с вами. Но если недоволен один, это также может вызвать сарафанное радио. «Опыт, который люди приобрели, работая с вашей компанией, а затем, то что они слышат от друзей и членов семьи влияет на их восприятие и вероятность иметь деловые отношения с компанией. Поймите, что важно для клиентов. Скорость и доступность услуг являются универсальными истинами. Улучшение обслуживания клиентов — начинается с ваших сотрудников. Наиболее важные лица в схеме обслуживания клиентов является менеджер, так как текучесть кадров напрямую управляется руководителем. Другими важными качествами являются сопереживание, последовательность и терпение. Опыт имеет жизненно важное значение, но это может быть палка о двух концах: слишком много, и представитель может показаться педантичным или снисходительным; слишком мало, и представитель не будет знать, как обращаться в деликатных ситуациях. Улучшение обслуживания клиентов: Используйте Интернет инструменты для персонализации помощи Ваш веб-сайт, как правило, первое знакомство клиентов с вашей компанией, так что ваша домашняя страница должна быть удобной для пользователей.

Каждый новый день дает вам возможность двигаться вперед. Вы можете улучшить свой бизнес на нескольких фронтах: за счет увеличения прибыли, сокращения потерь, получить больше клиентов, расширение рынков.

1. Определите Ваши основные ценности Какая ваша миссия? Что делает ваш бизнес ценным больше всего?

2. Правильные люди Оценивайте потенциал нанимаемых людей и их совместимость с основными ценностями и корпоративной культурой. Задавайте определенные вопросы в интервью, которые сосредотачиваются на верности, страсти к своей работе, умении общаться и работать с другими людьми. Эти черты могут иметь значительное воздействие на производительность труда и слаженность ваших сотрудников.

3. Постройте систему доверия и подотчетности Ваши сотрудники должны знать, что вы уважаете их, и доверяете их способностям. Начнем с расширения прав и возможностей квалифицированных сотрудников для выполнения ими доли в принятии решений, затрагивающих компанию. Небольшое количество дополнительной ответственности показывает вашу уверенность. Если ваши сотрудники сделали ошибку, привлеките к ответственности — не наказывая их за неудачи, но, анализируя ошибки. Четко определите, что пошло не так, как это исправить, и как удостовериться, что это никогда не повторится. Доверие и ответственность выходит за рамки взаимодействия сотрудников, очень важно и отношения с клиентами. Если ваш бизнес не является честным со своими клиентами, это может повредить отношениям сотрудникам к клиентам. Учитесь на ошибках и держите свои обещания.

5. Награда Люди обычно хорошо реагируют на заслуженную похвалу и приобретают мотивацию продолжать делать хорошую работу, которая поддерживает основные ваши ценности компании. Лучший способ для Вас, чтобы использовать этот факт для создания стимулов производительности, которые вознаграждают сотрудников, когда они достигают цели. Награда не должна быть денежная — Вы можете альтернативно предлагать маленькие, уникальные привилегии, такие как лучшее место для парковки или почетное звание (например, «Работник месяца»). Сила и жизненность вашей корпоративной культуры сводится к вашим сотрудникам, которые делают работу, способствующая развитию ваших основных ценностей. Это позитивное отношение будет распространяться на все- улучшение отношений с клиентами, получая новый заказ, и улучшения вашего бренда, воспринимаемого людьми за пределами вашей компании.

Как улучшить моральный дух компании, не тратя денег

Боевой дух компании является ключевым показателем удовлетворенности сотрудников. Налоговые льготы имеют решающее значение при привлечении талантливых работников. Тем не менее, не денежное вознаграждение остается решающим ресурсом, который влияет непосредственно на улучшение морального состояния компании.

1. Определите, что мотивирует сотрудников с помощью опроса в таких областях, имеющих значение в развитии карьеры: лидерство, похвала, признание, статус, задачи благоустройства, и руководство других.

2. Свяжите видение компании и ее миссии подключив индивидуальные цели сотрудников. Создайте атмосферу, которая выражает искреннюю заботу о сотрудниках. Попросите сотрудников принести фотографии, краткие рассказы и памятные вещи. Жизнь работника и общего благополучия вписывается в большие цели, миссии и видение компании.

3. Прививайте чувство уверенности в способности компании предоставлять ресурсы для сотрудников, чтобы добиться успеха.

4. Выделите достижения и истории успеха сотрудников, разместив их на видном месте.

5. Покажите пример. Модель поведения, которые вы ищете в Ваших сотрудниках.

6. Содействуйте открытому общению в направлении достижения своих целей.

7. Повышайте уровень ответственности. Ставьте четкие цели для выполнения. Будьте готовы объяснить своим сотрудникам, как достичь цели. Будьте доступны для сотрудников. Помогите им выявить проблемы, работая вместе, чтобы преодолеть препятствия и объяснить, как достичь личного успеха. Поощряйте сотрудников проявлять инициативу решая проблемы и приветствуя их вклад.

Будьте изобретательны, создавая продуктивную и интересную среду для работы. Напечатайте плакаты с вдохновляющими высказываниями и разместите их на заметных местах.

1. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что вы ожидаете от них. Сотрудники, которые понимают, что именно от них ждут гораздо более удовлетворены и продуктивны, чем сотрудники, которые должны догадаться, что нужно, чтобы успешно завершить свою работу.

2. Улыбки. Улыбки заразительны, если вы улыбаетесь, ваши сотрудники тоже улыбаются. Верно и обратное. Если вы проводите свой день с гримасой на лице, ваши сотрудники будут перенимать ваши кислое настроение.

3. Обеспечьте положительное признание. Сотрудники должны услышать, что они делают хорошую работу для того, чтобы продолжать делать хорошую работу.

Опросы показывают, что многие сотрудники более мотивированы, их работу ценят, признавая высокую оценку, чем на повышение оклада или дополнительные поощрения.

4. Позвольте вашим сотрудникам уйти раньше по случаю, если они заканчивают свою работу раньше. Некоторые сотрудники не хотят идти домой, и это нормально.

5. Сделайте рабочую среду веселой. Например, конкурсы отлично поднимают настроение и, как следствие, продуктивность работы. Рано или поздно люди перестанут бояться работы. Повысить мотивацию и лояльность компании можно сделать, внедрив менее жесткий график, привязав время работы к результату. Сотрудник может чувствовать ответственность за продуктивность использования своего времени.

Определите, что ваша компания может предложить для улучшения рабочей среды. Материальные стимулы, дополнительное обучение и другие льготы повышают производительность труда.

1. Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников. Дайте им возможность сделать самооценку, чтобы увидеть, что мешает производительности на рабочем месте. Возможно, условия труда нуждается в совершенствовании (скорость интернета, наличие или отсутствие важных для работы приборов и т.д.).

2. Создание эффективных изменений в кратчайшие сроки может повысить производительность без каких-либо других расходов. Добавление новых ресурсов, гибкого времени, образование людей также важные составляющие мотивации и производительности.

3. Уберите неэффективные ресурсы. Это может быть оборудование или люди. Иногда плохое оборудование или плохой работник может создать менее желаемых результатов от деятельности. Обновите инструменты, которые являются существенными для производственного процесса, или замените работника, который отказывается соответствовать стандартам, установленным руководством. Улучшив окружающую среду, вы можете изменить конечный результат в вашу пользу.

Работодатели могут повысить производительность труда среди рабочих, улучшив условия труда и устранив препятствия, которые мешают работникам проявлять свои лучшие качества. Руководство должно обеспечить работников инструментами, необходимыми для выполнения своих обязанностей.

Построение команды

Такие события, как корпоративные вечеринки или прогулки улучшат моральный дух работников и позволят сотрудникам лучше узнать друг друга вне офиса. Отношения, построенные за пределами компании могут повысить командный дух на работе. События и мероприятия также улучшают удовлетворенность сотрудников, которые могут привести к повышению производительности.

Связь

Чтобы поощрять работников, руководство должно сообщить свои цели сотрудникам. Регулярные встречи помогут поддерживать ясное видение целей сотрудников. Рабочие без четкого понимания целей компании имеют меньше шансов работать в направлении их удовлетворения.

Сотрудник признания

Менеджеры и руководители могут мотивировать работников, поощряя и стимулируя их для достижения целей. Похвала работников за хорошо выполненную работу поможет вдохновить работников прилагать все усилия. Этот сотрудник также может вдохновить других работников для продуктивного достижения целей. Денежно-кредитная и другие стимулы, также являются хорошим способом повысить продуктивность.

Окружающая среда

Рабочая среда может играть большую роль в производительности среди рабочих. Расположение офиса должна быть эффективной и позволять работникам выполнять свою работу без препятствий или помех. Кроме того, предоставляя рабочим место в офисе, например, личный стол поощряет чувство принадлежности, которое может улучшить моральный дух и удовлетворенность работников. Улучшение морального духа и удовлетворение от работы приводит к повышению производительности.

Ограничение времени общения как среди сотрудников, так и в Интернете может повысить вашу производительность. Трудно быть продуктивным в современном мире, где отвлекающие детали и ситуации идут от телевидения до Интернета до домашнего компьютера и смартфона. Прибавьте к этому традиционные отвлекающие факторы — семьи, детей, друзей и коллег, и это удивительно, что мы можем сделать что-нибудь в кратчайшие сроки. К счастью, есть меры, которые Вы можете предпринять, чтобы подавить отвлекания и повышения производительности. Избавьтесь от «воров времени». Выключите телевизор, выйдите из вашей электронной почты, выйдите из социальных сетей и других сайтов, таких как Твиттер и Facebook, прекратите бездумный серфинг сайтов и блогов. Интернет можно рассматривать как большой объем полезной информации или основной расточитель времени, в зависимости от того, как вы его используете. Если вы сможете полностью отключиться от Интернета, сделайте это. Если ваша работа, с другой стороны, требует использование интернета для ответов на электронные письма или исследований, ограничьте использование социальных средств массовой информации и чтения не нужной для работы литературы и газет. Найдите тихое место, чтобы выполнить Вашу работу. Шум и движение может быть отвлекающим. Без отвлечения может быть более тихое место, например, публичная библиотека или ваш собственный домашний офис.

Общение на рабочем месте

Беседа с сотрудниками на кофе-брейк это хорошо, но постоянные отвлекания на личную электронную почту, текстовые сообщения, мгновенные сообщения или посетителей может быть пагубным для вашей производительности. Сообщите сотрудникам, чтобы не беспокоили вас в течение определенных часов, в которые вы должны быть более продуктивным. Сообщите об этом друзьям и семье.

Организованность

Организуйте свой стол, чтобы избавить его от беспорядка, который может сделать вас рассеянно. Убедитесь в том, чтобы вспомнить, где у вас все лежит, вплоть до скрепки, ручки и тетради. Без беспорядка на рабочем месте поможет сделать вас более продуктивным. Не забудьте также организовать свое время. Отмечая важные встречи и сроки проекта на календаре поспособствует вашей производительности и позволит видеть конкретные цели.

Стимулирования

Сформируйте систему вознаграждения самого себя за достижения. Например, если 10-страничный документ должен быть представлен вами в течении двух недель, и вы хотите чтобы это было сделано в срок, создайте стимулы, чтобы написать хотя бы одну страницу в день. Стимулом может быть время, проведенное на любимом сайте после завершения написания страницы за этот день, или это может быть, фильм или встреча с друзьями. Награждение себя за ваш тяжелый труд увеличит ваши шансы быть продуктивным.

При определении основных направлений улучшения условий труда вновь будем опираться на определенную нами раннее классификацию.

Основными мерами по снижению физической и нервно-психической напряженности являются следующие:

Повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники;

Совершенствование организации рабочих мест;

Организация приемов и методов труда;

Оптимизация темпа работы;

Оптимизация режима труда и отдыха;

Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;

Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания с учетом объема информации, который работник может правильно воспринять, переработать и принять своевременное и правильное решение;

Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.);

Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;

Чередование работ разной сложности и интенсивности;

Оптимизация режимов труда и отдыха;

Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда;

Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);

Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и другие.

Среди мер, направленных на улучшение социально-гигиенических условий труда, выделяют меры по улучшению метеорологических условий.

Известно, что восстановление нарушенных функций во время отдыха будет полным в том случае, когда в помещении для отдыха будут созданы благоприятные метеорологические условия. Для работающих в горячих цехах создаются специальные кабины или комнаты отдыха, температура стен в которых более низкая, чем температура воздуха. При этом необходимо учесть возможное отрицательное влияние резкой смены температуры на рабочем месте и в месте отдыха. Поэтому при температуре воздуха на рабочем месте, например, около 40С температура воздуха в комнате отдыха должна поддерживаться на уровне 25-28С.

Для предупреждения перегревания большое значение имеют регламентированные перерывы (по 3-5 мин), во время которых работники обтираются теплой или холодной водой до пояса и растирают тело полотенцем. Полезно во время этих регламентируемых перерывов спокойно посидеть в комнате отдыха, где созданы комфортные условия.

Помимо профилактики перегревания, важное значение в условиях производства имеет профилактика переохлаждения организма работающих, которое является одной из причин простудных заболеваний. Основная причина возникновения простуды - дискомфортные условия производственных помещений и несоответствующая им одежда. Причина простудных заболеваний зачастую не в сильном воздействии холода на организм человека, а в длительном действии охлаждения на кожную поверхность.

Простудные заболевания возникают также не столько от воздействия холодного воздуха, сколько от его сочетания с повышенной влажностью. Влажность способствует охлаждению организма и в тех случаях, когда поверхность кожи покрывается потом, так как мокрая кожа значительно сильнее охлаждается, чем сухая. Теплоотдача особенно усиливается при покрытии кожи потом при низкой температуре или при ветре.

Основными средствами профилактики простудных заболеваний являются улучшение санитарно-гигиенических условий в цехе, на участке и систематическое закаливание организма. В холодный период года в закрытых производственных помещениях необходимо устранить все, что способствует переохлаждению организма: резкие потоки холодного воздуха, врывающегося через открытые ворота, двери, не застекленные окна и т.д. Необходимо защищать рабочие места в производственных помещениях от резких потоков холодного воздуха при частом открывании дверей и других проемов с помощью шлюзов, тамбуров, воздушных завес и т.д. При невозможности устройства тамбуров в местах, где бывают сквозняки, следует вблизи рабочих мест ставить экраны-перегородки высотой до 3 м. Для большего предохранения от охлаждения на перегородки могут быть помещены батареи отопления.

Одинарное застекление окон в цехах плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Кроме того, большие стеклянные поверхности служат источником отрицательной радиации. Поэтому в цехах, где работа связана с холодным технологическим процессом, следует иметь двойное остекление. В горячих цехах при наличии рабочих мест, находящихся вблизи наружных остекленных ограждений, должно быть также двойное остекление окон, расположенных на высоте не менее 3 м. Двойное остекление предохраняет не только от резких потоков воздуха, но и от охлаждающего действия оконных поверхностей, имеющих низкую температуру.

Для естественной вентиляции в зимнее время следует пользоваться фрамугами, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению холодного воздуха в верхнюю зону помещения. У фрамуг должны быть боковые направляющие отражатели.

Состояние метеорологических условий труда обусловливается и таким фактором производственной среды как инфракрасное излучение.

Инфракрасное излучение, распространяясь от источника излучения в виде электромагнитных волн (длиной от 0,76 до 420 мкм), поглощаются кожей, вызывая ее нагревание. Мощность излучения и распределение по отдельным участкам спектра зависят от абсолютной температуры излучающего тела.

Для оценки воздействия инфракрасного излучения на работающих наряду со спектральными характеристиками важное значение имеет интенсивность излучения. Для измерения интенсивности лучистой энергии нагретых производственных источников используют актинометр (состоит из гальванометра и приемника тепловой радиации). Интенсивность излучения измеряется количеством малых калорий, попадающих на 1 см 2 поверхности в течение 1 минуты. Интенсивность теплового излучения на рабочих местах при выполнении отдельных производственных операций колеблется от 0,1 до 15-18 Ккал/мин*см 2 и более. По мере удаления рабочего места от источников излучения интенсивность теплового потока уменьшается. Для ограничения воздействия инфракрасного излучения необходимо, чтобы рабочий находился на определенном расстоянии от источника излучения и был обеспечен соответствующей защитной одеждой.

Одним из важных профилактических средств предупреждения утомления при действии интенсивности шума являются чередование периодов работы и отдыха при действии шума. Отдых снижает отрицательное воздействие шума на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление раздражаемых мер воздействия шума нервных центров, поэтому при выборе средств повышения работоспособности для конкретного производства необходимо учитывать влияние отдыха на ограничение воздействия интенсивного шума на организм человека.

Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, устранение контактов фундамента агрегата с фундаментами зданий и, главное, возможность изменения технологии - замена производственных операций, связанных с шумами и вибрацией, бесшумными производственными процессами, рациональное чередование периодов отдыха и работы при воздействии вибрации.

Для обеспечения наилучших условий освещения, оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом световых свойств (коэффициента отражения) рабочей поверхности, размеров обрабатываемой детали, частоты и длительности периодов отдыха на протяжении рабочего дня, характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы.

Существующие нормы искусственного освещения в производственных помещениях предусматривают разный уровень освещения для различной точности работ. Нормы устанавливают наименьшие допустимые значения освещенности, при которых обеспечивается успешное выполнение различной по характеру и сложности зрительной работы. При этом нормируется степень равномерности освещения в целях обеспечения более полной зрительной адаптации в наименьший отрезок времени.

Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов в светильниках местного освещения, максимальная яркость светорассеивающей поверхности не должна превышать 2000 кд/м 3 .

Освещение производственных помещений только искусственным светом допустимо лишь как исключение. Естественный свет стимулирует жизнедеятельность организма человека (биологическое действие, сформировавшееся в процессе филоонтогенезагенеза), создает ощущение непосредственной связи с внешней средой, позволяет обеспечить равномерное освещение помещений.

К пассивным средствам повышения работоспособности, получающим все большее распространение на производстве, относятся методы оздоровительного воздействия на организм человека - аэрация, водные процедуры, аэроионизация, ультрафиолетовое облучение. Наибольший эффект получают при их использовании при работе в экстремальных условиях (в шахтах, в горячих цехах с применением больших физических усилий, при действии интенсивного шума и вибрации и т.д.).

Аэрация - интенсивная вентиляция, при которой под влиянием разности удельных весов наружного и внутреннего воздуха и воздействием ветра на стены и кровлю удачно создается управляемый и регулируемый воздухообмен через открывающие фрамуги и створки окон. При использовании естественной вентиляции нельзя чрезмерно увеличивать обмен наружного и внутреннего воздуха, так как это может привести к повышению концентрации посторонних газов и пыли в воздухе и к переохлаждению организма работающих вследствие увеличения скорости движения воздуха, или уменьшить воздухообмен, поскольку не будет необходимого притока свежего воздуха.

Известно восстановительное воздействие на организм человека других оздоровительных методов - водных процедур (душ, обтирание, умывание, гигиенические ванночки и т.д.). В условиях производства они являются средствами восстановления работоспособности и средствами адаптирования к экстремальным условиям. Для восстановления работоспособности водные процедуры применяются, как правило, при средней и тяжелой физической работе в горячих цехах, в шахтах, при ремонте нагревательных печей и котлов и т.д. В целях повышения работоспособности водные процедуры могут применяться и в течение рабочего дня, и по его окончании.

К оздоровительным средствам повышения работоспособности относится ультрафиолетовое облучение. Физиологическими и клиническими исследованиями установлено, что при ограничении или лишении человека естественного света наступает так называемое световое голодание, в основе которого ультрафиолетовая недостаточность она выражается в возникновении гипо- и авитаминоза (недостаток витамина Д), нарушение фосфорно-кальциевого обмена (появляется кариес зубов, рахит и др.), ослабление защитных сил организма, в частности, предрасположенности ко многим заболеваниям. Эти изменения ухудшают самочувствие и влекут за собой снижение работоспособности, быструю утомляемость и увеличение сроков восстановления сил. Для профилактики светового голодания целесообразно использовать стимулирующее действие ультрафиолетовых лучей. Известно, что применение дополнительных доз ультрафиолетовых лучей благоприятно влияет на организм человека, повышает его работоспособность, улучшает самочувствие и способствует снижению заболеваемости.

К оздоровительным средствам повышения работоспособности также относится ионизация воздуха на производстве. Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений регламентируются санитарно-гигиеническими нормами, утвержденными Министерством здравоохранения.

Ионизация воздуха - процесс превращения нейтральных атомов и молекул воздушной среды в электрические заряженные частицы (ионы). Ионы в воздухе производственных помещений могут образовываться вследствие естественной, технологической и искусственной ионизации.

Естественная ионизация происходит повсеместно и постоянно во времени в результате воздействия на воздушную среду космических излучений и частиц, выбрасываемых радиоактивными веществами при их распаде. Технологическая ионизация происходит при воздействии на воздушную среду радиоактивных, рентгеновских излучений, термоэмиссии, фотоэффекта и др. ионизирующих факторов, обусловленных технологическими процессами. Образующиеся при этом ионы распространяются в основном в непосредственной близости от технологической установки. Важно, чтобы уровень ионизации воздушной среды поддерживался на определенном уровне, т.е. не превышал и не был ниже предельно допустимых значений.

Для этого проводится искусственная ионизация. Искусственная ионизация осуществляется специальными устройствами - ионизаторами. Ионизаторы обеспечивают в ограниченном объеме воздушной среды заданную концентрацию ионов определенной полярности.

Рассмотрим нормативный уровень ионизации воздуха производственных помещений (таблица 8). Нормы регламентируют количество только легких ионов. В качестве регламентируемых показателей ионизации воздуха устанавливаются:

Минимально необходимый уровень

Оптимальный уровень;

Максимально допустимый уровень;

Показатель полярности.

Минимально необходимый и максимально допустимый уровни определяют интервал концентрации ионов во вдыхаемом воздухе, отклонение от которых создает угрозу здоровью человека.

Измерение числа ионов и их полярности проводится раз в квартал. Измерение также проводится в случаях:

Установки новых или отремонтированных ионизаторов;

Организации новых рабочих мест;

Внедрения новых технологических процессов, потенциально могущих изменить ионный режим в зоне дыхания персонала.

Если условия пребывания людей не удовлетворяют нормативам, применяются общие средства нормализации или коррекции ионного режима. Для нормализации ионного режима воздушной среды необходимо использовать следующие способы и средства:

Приточно-вытяжную вентиляцию;

Удаление рабочего места из зоны с неблагоприятным уровнем ионизации;

Групповые и индивидуальные ионизаторы;

Устройства автоматического регулирования ионного режима воздушной среды.

Таблица 8. Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений

Мероприятия по улучшению эстетических условий труда включают в себя рациональную окраску производственных помещений и оборудования.

Наряду с другими пассивными средствами повышения работоспособности цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие. Он не только изменяет состояние зрительного анализатора, но и воздействует на самочувствие и настроение, следовательно, и на работоспособность человека.

К наиболее благоприятным цветам с физиологической точки зрения относятся зеленый, желтый и белый. Зеленый цвет в наибольшей степени оказывает стимулирующие воздействия на зрительный анализатор и в целом на организм (уменьшает внутриглазное давление, предупреждает раннее утомление). Однако замечено, если применять только зеленый цвет для окраски производственный помещений и оборудования, то он будет утомлять своим однообразием. Его следует чередовать с другими цветами. К рациональным относятся цвета от желтого до голубого. Отрицательно влияют на организм работника насыщенные цвета крайних участков спектра. Например, яркий синий и красный цвета быстрее вызывают зрительное утомление.

При выборе цвета производственных помещений и рабочих мест необходимо учитывать и другие факторы влияния цвета на человека. Цветовую отделку целесообразно выбирать с учетом климата и характера освещенности. В цехах, где необходимо повышенная освещенность, следует отдать предпочтение белому и светло-желтому цвету стен и потолков. Благоприятным будет и оранжево-желтый, желтый, светло-голубой, светло-зеленый цвета (они имеют высокий коэффициент отражения: у желтого цвета - 65-75%, у зеленого (среднего) - около 50%).

При выборе цветовой отделки необходимо учитывать и характер работы. При напряженном умственном труде цветовое оформление не должно отвлекать от работы. Поэтому целесообразно применять светло-желтый и зеленый цвета, которые стимулируют умственную деятельность. Там, где не требуется напряженного внимания, можно использовать более теплые цвета. При напряженной работе рекомендуются умственно возбуждающие цвета, так как возбуждение при воздействии активных цветов быстро проходит и быстро наступает утомление.

Спокойная окраска необходима не только при умственном, но и при физическом труде. В этом случае можно использовать светло-зеленый, светло-голубой, светло-желтый, розово-сиреневый, сероватые цвета. При работе, требующей различения цвета, стены производственных помещений и оборудования следует окрасить в светлые нейтральные цвета.

При большом зрительном напряжении помещения и оборудование рекомендуется окрашивать в мягкие спокойные светлые тона без ярких контрастов. Желательно, чтобы поверхность была матовой и не давала светлых пятен и бликов. При однообразной монотонной работе рекомендуются живые, теплые тона. В горячих цехах целесообразно окрашивать стены в холодные тона: голубой, зеленовато-голубой, синий. Возможна отделка плитками, дающими холодный блеск.

Технологически однородные группы оборудования следует окрашивать в один цвет. Важно, чтобы основной цвет был спокойный и не мешал работать. Рекомендуется выделить цветом непосредственно рабочую поверхность станка, на котором выполняется работа, требующая напряженного внимания работника. Так, при выполнении особо точных работ желательно применять светло-желтый фон, чтобы рабочий мог лучше различать мелкие детали. Подвижные части механизмов целесообразно окрашивать в светло-желтый цвет (в данном случае он предупреждает об опасности).

В нашей стране приняты следующие сигнально-предупреждающие цвета: красный - «стоп» и «огонь», желтый - «внимание», зеленый - «безопасность», синий - «информация». Оранжевый цвет предупреждает о серьезной опасности (о взрыво- и огнеопасности, о токе высокого напряжения, о движении транспорта и т.д.). Орган управления следует окрашивать в яркие цвета. Красный цвет необходимо применять только для аварийных кнопок и рычагов. Для включающих кнопок рекомендуют белый или желтый цвет, для остальных - цвета, контрастирующие с окраской станка.

К пассивным средствам повышения работоспособности относится функциональная музыка. Ее трансляция перед началом работы (встречающая музыка) должна способствовать переключению внимания работающих на трудовой процесс. В это время, как правило, передают энергичные и различные маршевые мелодии, способствующие ускорению процесса врабатывания.

По данным зарубежных исследований, применение функциональной музыки оправдано и с экономической точки зрения: П. Сартен (1961) считает, что передача подобной музыки на предприятиях за 5-15 минут до начала работы оказывает эффективное действие и содействует сокращению периода врабатывания. За 1-1,5 ч до конца полусмены при появлении первых признаков утомления передают успокаивающую ритмичную музыку, цель которой - предупредить замедление трудового процесса. Эта музыка характеризуется мягкостью музыкального рисунка и четким ритмом. Такие мелодии в сочетании с ритмом обеспечивает стимулирующее воздействие на работоспособность в моменты появления и усиления производственного утомления рабочих.

Помимо прослушивания музыкальных передач в начале и в середине рабочего дня, рекомендуется транслировать музыку в конце смены (за 15-20 минут до окончания и в течение 5-10 минут после окончания работы). Передача бодрит, тонизирующая музыка поддерживает высокий темп производственного процесса, способствует хорошему настроению и улучшению самочувствия. При подборе музыкальных произведений необходимо учитывать интересы большинства работников, музыка не должна отвлекать от работы. Она должна служить звуковым фоном, к которому не прислушиваются и который не вызывает раздражения.

Применение функциональной музыки наиболее эффективно в нешумных цехах, на автоматических и поточных линиях нешумных производств. Здесь музыка снижает отрицательные последствия монотонности труда. Не рекомендуется транслировать музыку для работников, занятых умственным трудом. Ее следует передавать в обеденный перерыв и в перерывах для отдыха.

Эффективность музыкальных передач на производстве определяется составом работающих временем суток и даже состоянием погоды. Например, женщины более восприимчивы к музыке, чем мужчины, молодежь активнее реагирует на музыкальные передачи, чем рабочие более старшего возраста, в ночную смену музыка оказывается более эффективной, чем в дневное, в пасмурную погоду и ненастье музыка также действует более положительно, чем в солнечные дни.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов


В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность человека во время труда. От их состояния в прямой зависимости находится уровень работоспособности человека, результаты его работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3-5 лет.

Факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические. В данной работе рассматривается вторая группа факторов, так как они представляют интерес с точки зрения научной организации труда и могут изменяться.

Производственные факторы - это наиболее обширная группа факторов, порождаемых особенностями данного производства и формирующих специфические условия труда. Среди них выделяется несколько подгрупп: психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические и некоторые другие (хозяйственно-бытовые, организационные, материальные и пр).

Психофизиологические факторы обусловлены содержанием труда и его организацией, поэтому их называют иногда трудовыми.

Основными мерами по снижению физической и нервно-психической напряженности являются следующие:

• 1. Повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники;
• 2. Совершенствование организации рабочих мест;
• 3. Организация приемов и методов труда;
• 4. Оптимизация темпа работы;
• 5. Оптимизация режима труда и отдыха;
• 6. Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда;
• 7. Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания с учетом объема информации, который работник может правильно воспринять, переработать и принять своевременное и правильное решение;
• 8. Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др);
• 9. Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими;
• 10. Чередование работ разной сложности и интенсивности;
• 11. Оптимизация режимов труда и отдыха;
• 12. Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда;
• 13. Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены);
• 14. Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и другие.

Санитарно-гигиенические факторы - это, грубо говоря, внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований.

Многочисленными исследованиями гигиенистов и физиологов труда установлено, что на организм человека оказывают значительное воздействие санитарно-гигиенические факторы производственной среды. Некоторые из них оказывают неблагоприятное влияние на работника, что снижает работоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профессиональным заболеваниям. Поэтому необходимо знать не только причину возникновения этих факторов, но и иметь представление о способах уменьшения их отрицательного влияния на организм работающих. Особое внимание целесообразно уделять влиянию адаптируемых факторов внешней среды (метеорологическим условиям, шуму, вибрации, освещенности), отрицательное воздействие которых можно в значительной степени уменьшить за счет применения активных средств совершенствования трудового процесса.

Рассматривая механизмы воздействия метеорологических факторов производственной среды (температуры, влажности, скорости движения воздуха, действия лучистой энергии нагретых деталей и агрегатов) на человека, необходимо отметить, что человеческий организм стремится поддержать относительное динамическое постоянство своих функций при различных метеорологических условиях. Это постоянство обеспечивает в первую очередь один из наиболее важных физиологических механизмов - механизм терморегуляции. Она осуществляется при определенном соотношении теплообразования (химическая терморегуляция) и теплоотдачи (физическая терморегуляция).

Для обеспечения нормальных метеорологических условий в производственных помещениях проводится большая исследовательская работа.

Не менее важное значение в условиях производства имеет профилактика переохлаждения организма работающего. Именно переохлаждение является одной из причин простудных заболеваний. Основная причина возникновения простуды - дискомфортные условия производственных помещений и несоответствующая им одежда. Причина простудных заболеваний, по мнению многих исследователей, не в сильном воздействии холода на организм человека, а в длительном действии охлаждения на кожную поверхность.

Простудные заболевания возникают не столько от воздействия холодного воздуха, сколько от его сочетания с повышенной влажностью. Влажность способствует охлаждению организма и в тех случаях, когда поверхность кожи покрывается потом, так как мокрая кожа значительно сильнее охлаждается, чем сухая. Теплоотдача особенно усиливается при покрытии кожи потом при низкой температуре или при ветре.

Основными средствами профилактики простудных заболеваний являются улучшение санитарно-гигиенических условий в цехе, на участке и систематическое закаливание организма.

В холодный период года в закрытых производственных помещениях необходимо устранить все, что способствует переохлаждению организма. Особую опасность представляют резкие потоки холодного воздуха, врывающегося через открытые ворота, двери, не застекленные окна и т.д. Поэтому необходимо защищать рабочие места в производственных помещениях от резких потоков холодного воздуха при частом открывании дверей и других проемов с помощью шлюзов, тамбуров, воздушных завес и т.д. При невозможности устройства тамбуров в местах, где бывают сквозняки, следует вблизи рабочих мест ставить экраны-перегородки высотой до 3 м. Для большего предохранения от охлаждения на перегородки могут быть помещены батареи отопления.

Хорошей защитой от холодного воздуха является также воздушная завеса. Из расположенного снизу или сбоку канала с решеткой подается при помощи вентилятора во всю ширину ворот струя воздуха. В зависимости от массы и скорости движения воздуха можно прекратить доступ в цех наружного холодного воздуха или пропускать некоторую его часть. В зимнее время года рекомендуется подаваемый из канала воздух предварительно нагревать.

Одинарное застекление окон в цехах плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Кроме того, большие стеклянные поверхности служат источником отрицательной радиации. Поэтому в цехах, где работа связана с холодным технологическим процессом, следует иметь двойное остекление. В горячих цехах при наличии рабочих мест, находящихся вблизи наружных остекленных ограждений, должно быть также двойное остекление окон, расположенных на высоте не менее 3 м. Двойное остекление предохраняет не только от резких потоков воздуха, но и от охлаждающего действия оконных поверхностей, имеющих низкую температуру.

Для естественной вентиляции в зимнее время следует пользоваться фрамугами, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению холодного воздуха в верхнюю зону помещения. У фрамуг должны быть боковые направляющие отражатели.

Ограничение действия шума и вибрации.

Многочисленными исследованиями установлено, что в период адаптации к звуковым раздражителям чувствительность органов слуха к ним снижается, а после прекращения действия раздражителя чувствительность восстанавливается. Если раздражитель действует чрезмерно сильно и длительное время, то быстро наступает утомление.

Отрицательное действие шума приводит к замедлению скорости нервных реакций, понижает внимание. Действуя на вегетативную нервную систему, чрезмерный шум вызывает изменение ритма деятельности пульса, отрицательные сдвиги кровяного давления, что может приводить к утомлению и даже некоторым заболеваниям.

Одним из важных профилактических средств предупреждения утомления при действии интенсивности шума являются чередование периодов работы и отдыха при действии шума.

Отдых снижает отрицательное воздействие шума на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление раздражаемых мер воздействия шума нервных центров. Поэтому при выборе рациональных средств повышения работоспособности для конкретного производства необходимо учитывать влияние отдыха на ограничение воздействия интенсивного шума на организм человека.

Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, устранение контактов фундамента агрегата с фундаментами зданий и, главное, возможность изменения технологии - замена производственных операций, связанных с шумами и вибрацией, бесшумными производственными процессами, рациональное чередование периодов отдыха и работы при воздействии вибрации.