О возрождении системы наставничества в России. Есть шанс? Призовой фонд конкурса

Агентство стратегических инициатив сообщает о приеме заявок на Всероссийский конкурс "Лучшие практики наставничества".

Цель конкурса - тиражирование практик наставничества и менторинга в Российской Федерации, повышение социального статуса наставника, признание его роли, места в обществе и возможности системного поощрения.

Задача конкурса - поиск готовых к тиражированию и внедрению успешных решений, а также представление их в широком формате на региональном и федеральном уровнях.

Призовой фонд конкурса

1 место - 300 000 рублей

2 место - 200 000 рублей

3 место - 100 000 рублей

Заявки на конкурс принимаются по 5 номинациям

Наставничество на производстве

Практики наставничества, связанные с профессиональным и карьерным развитием, передачей знаний и навыков, адаптацией к рабочему месту, коллективу, производственной среде, погружением в профессию, знакомством с компанией, отраслью. Практики наставничества для профессиональной и социальной адаптации учащихся, которые проходят практику на предприятии без отрыва от учебы. Держатели практик: региональные компании, крупные корпорации, колледжи, сеть движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia)

Наставничество в бизнесе и предпринимательстве

Практики взаимодействия организаций (за исключением образовательных), опытных состоявшихся руководителей или предпринимателей с начинающим предпринимателями, предполагающие передачу профессиональных знаний и опыта и осуществляемые с целью развития предпринимательских навыков или бизнеса наставляемого. Держатели практик: федеральные институты развития, региональные инфраструктурные компании и бизнес-объединения, лидеры проектов АСИ

Наставничество в социальной сфере

Практики наставничества в сфере решения социальных проблем, помощи людям в трудной жизненной ситуации, в том числе с использованием добровольческих ресурсов, а также практики профессиональной навигации. Держатели практик: волонтерские организации, социально ориентированные НКО, крупные компании в рамках корпоративной социальной ответственности, лидеры проектов АСИ

Наставничество в образовании и кружковом движении

Практики управления траекторией развития детей и подростков, уровнем мотивации и творческой активности, побуждением к поиску уникальных решений. Наставничество как способ вдохновить на новое дело и участие в его реализации от планирования до замещения дефицитных компетенций в команде инициаторов. Держатели практик: Рабочая группа «Кружковое движение НТИ», Фонд «Сколково», сеть «Кванториум», сеть движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia)

Дети учат детей

Практики наставничества с использованием интернет-технологий, в том числе практики наставничества в формате обучения детей детьми

Дополнительно учреждены 2 персональные номинации

Гран-при «Наставник года»

Для подвижников наставничества, выпустивших несколько поколений молодых профессионалов

Руководитель

Руководитель предприятия (более 5000 сотрудников), лично принимающий участие в наставничестве.

Заявки на участие в конкурсе принимаются на онлайн-площадке института развития лидеров (Leader ID) до 1 февраля 2018 года : https://leader-id.ru/specials/konkurs_nastavnik/ .

Церемония награждения победителей состоится 14 февраля на форуме «Наставник 2018», который пройдет на территории ВДНХ в Москве.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

• обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
• иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
• иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
• быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

• на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
• на семинарах по обмену опытом;
• во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

• сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
• подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
• наставник уволился;
• обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

• обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
• скорректировать и утвердить его цели на год;
• оценить компетенции сотрудника;
• обсудить карьерные возможности сотрудника;
• помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала

13 февраля на ВДНХ открылся Всероссийский форум «Наставник». Это масштабное мероприятие, объединившее около 12 000 специалистов из разных уголков страны, организовало Агентство стратегических инициатив – давний партнер Фонда поддержки детей. В работе ключевых площадок форума приняли участие председатель правления Фонда Марина Гордеева и заместитель председателя правления Фонда Нина Шахина.

13 февраля на ВДНХ открылся Всероссийский форум «Наставник». Это масштабное мероприятие, объединившее около 12 000 специалистов из разных уголков страны, организовало Агентство стратегических инициатив – давний партнер Фонда поддержки детей. В работе ключевых площадок форума приняли участие председатель правления Фонда Марина Гордеева и заместитель председателя правления Фонда Нина Шахина.

Открытие форума прошло в формате панельной дискуссии, в ходе которой был затронут широкий круг тем. Говорили о роли и возможностях института наставничества в развитии общества и экономики, о современных практиках наставничества в различных сферах жизни, о компетенциях наставников, о мерах государственной поддержки. В обсуждении этих и других актуальных вопросов приняли участие помощник Президента Российской Федерации Андрей Белоусов, первый заместитель руководителя Администрации Президента Российской Федерации Сергей Кириенко, министр здравоохранения Вероника Скворцова, герой Советского Союза, заслуженный летчик-испытатель Виктор Пугачев, олимпийская чемпионка Светлана Хоркина, специалисты Роскосмоса, Росатома и других крупнейших предприятий, представители образовательных учреждений, общественных организаций, социально ориентированных НКО.

Спикеры отмечали, что за многими успешными людьми стоят их наставники - тренеры, педагоги, воспитатели, старшие (а порою просто более активные, «продвинутые») товарищи. Те, кто смогли разглядеть потенциал, сумели поддержать, укрепить уверенность человека в собственных силах, поделились бесценным жизненным и профессиональным опытом. Участники форума были едины во мнении: сегодня крайне важно системно формировать благоприятную среду, мотивировать все больше людей становиться наставниками. Возродить этот важнейший институт – прямое поручение Президента. На это обратил особое внимание в своем выступлении Сергей Кириенко.

Работа форума продолжилась в рамках пленарных сессий. На одной из них шла речь о наставничестве как эффективной форме социально-педагогического сопровождения тех, кто нуждается в особом внимании и помощи в социальной адаптации. В том числе – воспитанников и выпускников учреждений для детей-сирот, приемных семей, детей с инвалидностью и их родителей, подростков, склонных к девиантному поведению или уже вступивших в конфликт с законом и обществом. Как определить ожидания и потребности потенциальных подопечных? Как подобрать наставника? Как обеспечить организационную, ресурсную и методическую поддержку? В обсуждении разнообразных вопросов, касающихся наставничества в социальной сфере, приняли участие Уполномоченный по правам ребенка при Президенте Российской Федерации Анна Кузнецова, член Координационного совета по реализации Нацстратегии действий в интересах детей Галина Семья, представители Минтруда России, специалисты, реализующие социальные проекты в сфере поддержки семьи и детства. Особый интерес на этой площадке вызвало выступление председателя правления Фонда поддержки детей Марины Гордеевой. Она представила опыт включения практик наставничества, накопленный Фондом в ходе реализации программ и проектов, адресованных детям и семьям, находящимся в трудной жизненной ситуации. Руководитель Фонда отметила, что участие наставников стало важной частью работы со всеми категориями детей. Но особого внимания требует взаимодействие с замещающими семьями и семьями с детьми, находящимися в зоне риска по социальному неблагополучию. Работа наставника в этих случаях очень актуальна и сложна. В первую очередь тем, что наладить взаимодействие необходимо и с ребенком, и с родителями, которые также нуждаются в помощи.

Большую и очень заинтересованную аудиторию собрала секция, модератором которой выступила заместитель председателя правления Фонда поддержки детей Нина Шахина. На этой площадке были представлены успешные модели социального наставничества, позволяющие решать проблему низкой социализации детей и подростков, оказавшихся в трудной жизненной ситуации. Также обсуждались основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться в этом процессе: шаблонность в построение образовательных и профориентационных маршрутов, отсутствие индивидуального подхода в социальной адаптации и так далее. Участниками дискуссии стали руководители известных благотворительных фондов – «Старшие Братья Старшие Сестры», «Волонтеры в помощь детям-сиротам», «Наши дети», «Арифметика добра» и других. Отметим, что многие участники площадки давно и активно сотрудничают с Фондом, неоднократно встречались на наших мероприятия, в том числе – Всероссийских Выставках-форумах «Вместе – ради детей!». Так что «точек соприкосновения» нашлось немало и общение получилось конструктивным.

Первый день форума «Наставник» получился очень насыщенным. Помимо мероприятий деловой программы, огромный интерес вызвали выставочные экспозиции. С момента открытия центром всеобщего внимания стал интерактивный стенд Фонда поддержки детей. Там участники форума смогли познакомиться с перечнем программ и проектов по наставничеству, которые планирует Фонд. Только в 2018-2019 годах при поддержке Фонда будет реализовано 59 проектов по развитию наставничества. Их география охватит 39 регионов России. Общая сумма грантов – 89,6 миллионов рублей Участниками проектов станут более 1260 детей и 1160 наставников.

Ближайшие два дня форум «Наставник» продолжит свою работу. А его кульминацией станет награждение лидеров Всероссийского конкурса «Лучшие практики наставничества».

«...до основанья, а затем...» Эта фраза из известного марша может вполне претендовать на девиз, который, к счастью или к сожалению, нередко отражает действительность. Причём «до основанья» с последующим построением - это одно, а когда после «до основанья» ничего не появляется, а лицезреть приходится руины, - совсем другое. Один из примеров воплощения только первой части этого лозунга – горбачёвская перестройка, «плоды» которой дают о себе знать и через три десятка лет после апогея её воплощения.

Под перестроечными девизами об обновлении и ускорении стали проталкиваться такие идеи и решения, которые в конечном итоге разрушили огромную страну, а вместе с ней – систему безопасности, образование, промышленность... список можно продолжать.
Теперь озвучиваются предложения из серии «а не восстановить ли нам то, что было демонтировано» - то, что в своё время давало положительные результаты. Предложения такого рода редки, однако обнадёживает уже сам факт того, что идеи локального возрождения всё же приходят в головы федеральным чиновникам.

В качестве примеров из уже внедрённого: возрождение системы ГТО (пусть пока в достаточно сыром виде, но всё же), создание системы поддержки талантливой молодёжи, популяризация службы в армии (ещё лет 15-20 назад сама служба благодаря либеральному ведру инфопомоев выставлялась чуть ли не как «рабская повинность»), восстановление многих почётных наименований войсковых подразделений и соединений, воссоздание звания «Герой Труда». Да, это всего лишь небольшая часть того, что можно и нужно восстановить для дальнейшего развития, но начало всё же положено.

На днях было озвучено новое предложение, которое касается восстановления ещё одной советской практики. Речь идёт о предложении первого замглавы администрации президента РФ Сергея Кириенко. Кириенко, который после попадания в администрацию главы государства, явно успел поднабрать медийный вес, предлагает воссоздать в стране систему наставничества и его поддержки. При этом сам Кириенко говорит о том, что такую идею ему «подсказал» Владимир Путин.

Из заявления первого замруководителя (цитирует ИА ):

Наша задача - возродить ту уникальную систему наставничества, которая, надо отдать должное, была сформирована нашими предшественниками в советские годы. Вся система работы по поддержке наставничества должна стать постоянной и будет приносить огромный результат для тысяч мальчишек и девчонок. (...) Практически невозможно назвать ни одной сферы нашей страны, особенно то, что является прорывными задачами, к которым можно двигаться без наставничества.

Сама система наставничества была фактически разрушена вместе с Советским Союзом. Однако её островки продолжали выживать в таком формате, который при построении рынка явно выбивался из «общей экономической концепции». Речь в первую очередь о наставничестве в профессионально-технической сфере образования, где и в Российской Федерации продолжало существовать понятие «мастер-наставник» или одна из производных - «мастер производственного обучения». Однако некоторое время назад, вследствие очередного этапа образовательной реформы, приказали долго жить профессионально-технические училища, которые молодёжь не только обучали рабочим специальностям, но и (что не менее актуально) старались настолько, насколько это возможно в современных условиях, воспитывать из достаточно «трудных» представителей молодого поколения членов общества, способных найти в этому обществе своё достойное место. Выходило по-разному, но факт в том, что велась по-настоящему колоссальная работа – причём работа на основании вполне себе советской (непорушенной на местах) модели.

Сегодня профессионально-техническое образование сводится к функционированию техникумов с двумя ступенями обучения – рабочие кадры – профессии (фактически начальный профессиональный уровень) и специальности (средний профессиональный уровень). При этом государство само никак не может определиться, называть ли наставников наставниками или применять куда более изощрённые западные варианты – всевозможные «тьюторы» с целью привлечь большее внимание и проводить популяризацию. Вот только популяризацию чего?

Теперь, судя по всему, здравый смысл начинает брать своё (по крайней мере, на это хочется надеяться), а потому и приходит понимание, что можно сколько угодно применять красивые и непонятные слова, но критерием повышения качества обученности это точно не является.

А система наставничества – продукт того самого СССР, которые долгие годы поливают грязью ультралиберальные элиты. Формировался этот продукт в 20-30 годы прошлого века, которые у нас упомянутыми лицами принято воспринимать исключительно как годы «большого террора». На самом деле, 20-30 годы и стали годами, когда в стране выстраивалась система передачи опыта и знаний не только в формате непосредственно образовательного процесса, но и на производстве, в иных отраслях экономики и общественной деятельности.

Сама идея восстановления наставничества, бесспорно, хороша. Однако есть один нюанс: насколько она жизнеспособна в условиях рынка?

Здесь стоит рассмотреть следующий факт: на днях завершился конкурс «Лидеры практики наставничества». В ходе конкурса были выявлены победители, которых пообещали сделать своими подопечными такие будущие наставники как министры федерального правительства и крупные бизнесмены. Вдобавок каждый победитель получил по 1 млн рублей в виде гранта.

Как видно, система уже может и не возродиться в прежнем варианте – рынок диктует свои законы. А законы эти в том, что наставничество сразу же пытаются ассоциировать с деньгами. Возможно, это для сегодняшних реалий – вариант наиболее подходящий, и он способен стать золотой серединой в воспитании достойного специалиста на фоне взращивания общества потребления. Но у этой инициативы есть обратная сторона: если действовать только с таким подходом, то не превратится ли новое наставничество в вариант исключительно для элит? Готово ли государство вернуть наставничество в массовом плане? Ведь стране нужны не только, простите, эффективные менеджеры, которых возьмут под крыло другие менеджеры. Экономика воет без достаточно числа профессиональных слесарей, фрезеровщиков, станочников, врачей, инженеров, проектировщиков.

Если идея появилась, то нужно в её реализации идти до конца: наставничество должно стать массовым явлением, а не исключением из рыночных правил для галочки перед выборами. А массовая система наставничества предполагает поощрение самих наставников – и вот тут уже финансовая составляющая вполне актуальна. Как актуальна и системность, а не только разовые конкурсы.
Появилась информация, что Минтруд, Минобрнауки и Минпромторг приступили к проработке соответствующих вопросов. Стоит последить за результатами.

С 13 по 15 февраля 2018 года Агентство стратегических инициатив проводит первый всероссийский форум «Наставник», направленный на развитие профессиональной среды наставничества. Форум пройдет в павильоне №75 на ВДНХ и объединит несколько тысяч человек, вовлеченных в практики наставничества на своих предприятиях: действующих наставников и представителей HR-департаментов крупнейших государственных и бизнес-корпораций, органов федеральной и региональной власти, сотрудников некоммерческих организаций и образовательных учреждений.
10 главных тем форума:
. Лучшие практики наставничества в предпринимательстве и промышленном производстве, которые вы можете использовать у себя.
. Как найти наставника? Как стать наставником?
. Формирование в России сообщества профессиональных наставников.
. Механизмы трансляции опыта наставников.
. Социальная роль и статус наставников в современном обществе.
. Наставничество как драйвер социальных и культурных изменений в обществе.
. Наставничество в цифровой экономике.
. Карьерное наставничество.
. Digital-наставники: поколения Z.
. Люди-легенды наставничества.
Деловая программа
Архитектура программы форума состоит из четырех основных блоков: «Наставничество на производстве», «Наставничество в бизнесе и предпринимательстве», «Наставничество в социальной сфере», «Наставничество в образовании и кружковом движении».

Отдельным треком станет хакатон Mentorhack по созданию IT-решений для развития движения. Участникам хакатона предложат разработать сервисы по поиску и подбору наставников, трекингу эффективности и оптимизации процессов наставничества.
Конкурс «Лучшие практики наставничества»
В рамках форума состоится конкурс «Лучшие практики наставничества», направленный на поиск готовых к тиражированию и внедрению успешных решений, а также представление их в широком формате на региональном и федеральном уровне.

Конкурс будет проводиться по пяти номинациям:
. «Наставник на производстве».
. «Наставник в бизнесе и предпринимательстве».
. «Наставник в образовании и кружковом движении».
. «Наставник в социальной сфере».
. «Дети учат детей».
Премия за первое место в каждой номинации составляет 300 000 руб.
За второе место в каждой номинации — 200 000 руб.
За третье место в каждой номинации — 100 000 руб.
Дополнительно учреждены две персональные номинации:
. Гран-при «Наставник года» — для подвижников наставничества, выпустивших несколько поколений молодых профессионалов. Премия 300 000 руб.
. «Руководитель года» — руководитель предприятия (более 5000 сотрудников), лично принимающий участие в наставничестве. Денежная премия не предусмотрена.
Внимание! Принять участие в конкурсе может любой желающий, обладающий соответствующим решением. Прием заявок открыт. Подробнее на сайте организатора: http://asi.ru/nastavniki/forum/.
Награждение победителей и лауреатов конкурса состоится 14 февраля.
МЕСТО: павильон №75.
ВРЕМЯ: 13-15 февраля с 10:00 до 18:00.
СТОИМОСТЬ: 13 и 15 февраля — дни открытого посещения форума с обязательной регистрацией. Ее можно пройти заранее онлайн на сайте https://leader-id.ru/, а также непосредственно во время посещения на стойках регистрации форума. 14 февраля — вход на мероприятие будет осуществляться по приглашениям.
КОНТАКТЫ: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript