Алгоритм выбора консультанта различным критериям. Выбор консультационной фирмы (консультанта)

В основе диагностики – научный анализ, основанный на предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа. Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А.Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта – ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ и БУДУЩЕЕ, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются ПРОБЛЕМЫ, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры – диагностики.

27. Критерии выбора консультационной организации.

Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые. Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)

28. Техническое задание и контракт на оказание консультационных услуг: понятие и основные элементы.

В техническом задании формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации - потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

У технического задания есть четыре основные функции:

1) Организационная функция ТЗ

2) Информационная функция ТЗ

3) Коммуникационная функция ТЗ

4) Юридическая функция ТЗ

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание - это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта - финансовым.

При предоставлении услуги заключается устный или чаще всего письменный договор - соглашение между двумя сторонами - предоставляющей и использующей услугу.

Консультационные услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консультирование является процессом выработки интеллектуального продукта, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Поэтому осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве одного из направлений затрат, заключение договора оказания консультационных услуг требуют определенного уровня цивилизованности экономики.

Услуги консалтинговой компании важны даже для небольшой компании (к примеру, вас интересует консалтинг по Китаю). Именно поэтому, занимаясь поисками необходимого консультанта, нужно быть настроенным серьезно и ответственно. Качество предложенных услуг имеет огромное значение, так как погрешности могут привести к негативным последствиям. Одним из таких может стать даже банкротство. Оно становится следствием неправильно выстроенного управления и допущения ошибок в таких деятельностях:

• бухгалтерской;
• финансовой;
• юридической;
• налоговой;
• управленческой.

Искусство выбора консалтинговой компании заключается в следовании определенным критериям при поиске организации, предоставляющей требуемые услуги. Предприниматели, не располагающие большим опытом, делают ставку на организацию, оказывающую наиболее доступные по стоимости услуги. И лишь в последнюю очередь смотрят на остальные параметры. Однако для успешного разрешения бизнес-вопросов большую важность имеют другие критерии.

Выбор консалтинговой компании: мировой опыт

Развитые страны разработали специальные процедуры, направленные на выбор консультантов. Более детально их отработка выполнена в масштабных организациях:

• Международный банк реконструкции и развития;
• Европейский банк реконструкции и развития и пр.

Менеджеры по всему миру используют уже имеющиеся методики выбора консультантов. Процедура поиска имеет 3 ключевые стадии:

1. Стадия лонг-листинг. Составляется перечень консалтинговых компаний необходимого профиля: на базе справочников, сведений Ассоциаций, публикаций в изданиях, объявлений и пр.
2. Стадия шорт-листинг. Составляется перечень окончательных кандидатов: 10-12 организаций для глобальных проблем, 5-6 – для среднего масштаба, 2-3 – для мелких. Выполняется отбор исходя из квалификации сотрудников, списка проводимых проектов, наличия рекомендаций, месторасположения.
3. Окончательный отбор, осуществляемый по двум параметрам: конкретные предложения фирмы и цена. Главное правило – стоимость не является определяющим фактором. Это связано с тем, что экономия на стоимости может оказаться меньшей, чем разница качества услуги.

Рассмотрим более детально параметры выбора.

Критерии выбора консалтинговой компании:

• Опыт работы. Необходимо поинтересоваться общим опытом организации, опытом проведения консультаций по стандарту и опытом работы с фирмами такого же направления или специфики как и у вас.
• Штат консультантов. Следует узнать количество штатных работников и внештатных. Предпочтительно выбирать ту фирму, которая располагает большим штатом внутренних сотрудников.
• Текущие проекты. Рассмотрите имеющиеся в настоящее время проекты компании. Преимущественно если указывается, на каком этапе находится каждый из них. Кроме того, плюсом становится открытый референс-лист, который публикуется в сети или в изданиях.
• Закрытые проекты. Для анализа потребуются сведения о том, сколько клиентов продолжают обращаться к представленной компании.
• Оказываемые услуги. Большой список услуг свидетельствует о постоянной работе над повышением квалификации сотрудников, а также об ответственном подходе к методической работе в компании.
• Публикации. Оцените, как часто сотрудники компании публикуются в изданиях соответствующей тематики. Как правило, выбору подлежат 2-3 компании, которым делается запрос о консультантах. Определиться с сотрудниками компании помогут такие параметры: его личные качества, опыт работы в данной сфере, наличие образования, практические навыки, развитие.

Вышеперечисленные критерии помогут найти действительно профессиональную консалтинговую компанию, которая сможет решить любые задачи.

Практика разработки и внедрения систем менеджмента показывает, что обычно компании выбирают следующие подходы к реализации проекта создания системы менеджмента: с привлечением консультанта на весь объем работ; без привлечения консультанта, но с обучением персонала на специализированных семинарах; с привлечением консультанта только на начальной и заключительной стадии.

Целесообразность каждого из них необходимо оценивать сугубо с учетом текущего состояния действующей системы управления, уровня квалификации персонала, уровня занятости основных специалистов и т.д. Положительные примеры реализации проекта есть как по любой из перечисленных форм сотрудничества с консультационными компаниями, так и самостоятельной разработки и внедрения. Важнейшим при выборе является то, что консультант – это внешний для организации специалист со своим многосторонним опытом и в то же время глубокими знаниями в необходимых системах менеджмента.

Практический вопрос выбора консалтинговой компании и консультанта для создания систем менеджмента актуален для многих организаций. Сегодня найти компанию, которая помогает подготовиться к сертификации, не составляет труда: достаточно набрать в любой поисковой системе Интернета ключевые слова. На самом деле выбор консультанта довольно сложный процесс.

Рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании:

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг

При расчете стоимости и сроков подготовки к сертификации во внимание принимают: численность сотрудников, охваченную системой менеджмента; наличие филиалов; заявленные обоснованные исключения из требований стандартов; режим работы.

Проект подготовки к сертификации как правило включает в себя три этапа:

Этап 1: Тестирование, анализ и оценка существующей системы управления организации на соответствие требованиям выбранного стандарта. Разработка Плана мероприятий.

Этап 2: Консультационно-методические услуги по разработке и документированию системы менеджмента организации.

Этап 3: Консультационно–методическая поддержка при внедрении документированной системы менеджмента организации.

При реализации проекта в полном объеме с учетом вышеперечисленных факторов, сроки могут составлять от 4 до12 месяцев.

Проводя анализ сроков реализации проекта, необходимо уточнить объем предоставляемых консалтинговых услуг (иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации), оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется) и характер оказываемых услуг.

При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта.

Опыт работы консалтинговой компании

Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет.

Штат консультантов

Имеет смысл оценить численность и квалификацию штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является компания, располагающая большим числом штатных консультантов, чья квалификация официально признана органами по сертификации персонала, а также компания, имеющая квалифицированных преподавателей и официально зарегистрированные курсы подготовки персонала.

Оценку консультантов следует проводить по следующим критериям: образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности, личные качества. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультантов и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.

Текущие проекты
Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы.

Завершенные проекты
Информация о том, какое число бывших клиентов после создания продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.

Предлагаемый спектр услуг
Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания системы менеджмента, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Дополнительной услугой может быть сопровождение процесса сертификации и оказание методической помощи при разработке кооректирующих действий по результатам сертификации. При этом организация-заказчик должна учесть возможность выбора сертифицирующей организации по своему усмотрению и чтобы сохранялась независимость консультанта от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента.

По результатам оценки организация-заказчик делает свой окончательный выбор и заключает договор на оказание консультационных услуг.

Заключение
Несколько слов о том, что должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить: область применения (насколько это возможно на данном этапе); перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления; стоимость каждого этапа и условия оплаты; взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта; обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта; механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом; взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации; механизм внесения изменений в договор.

Похожая информация.

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема -- отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

• 1. Принятие симптомов за проблему;
• 2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
• 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
• 4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
• 5. Незавершенный диагноз проблем;
• 6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
• 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

• 1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
• 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
• 3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
• 4. Обучение посредством консультирования - приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
• 5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
• 6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.

1. Имидж консультационной фирмы (консультанта)

– репутация (известность) в деловой сфере;

– репутация (известность) среди консультантов;

2.Профессиональная компетентность

– компетентность консультантов и фирмы в требуемой области;

– глубокое знание отрасли клиента;

– знание и умение использовать на практике методы, техники, концепции решения проблем и

методы работы с людьми;

– творческий подход;

– понимание культуры страны

3.Отзывы (письменные и устные)

– отзывы предыдущих клиентов;

– впечатления клиента, если он работал с этой фирмой или консультантами раньше

4. Качество разработки предложений

– идеи консультанта о путях и способах решения проблемы;

– техническое предложение

5. Способность консультантов выполнить задание в установленный срок

– наличие команды и обслуживающегоперсонала, необходимых для выполнения

– обеспеченность всеми видами ресурсов

6. Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента

– связи среди консультантов;

– связи в деловой среде;

– умение вести переговоры

7. Затраты на консультационные услуги

– размер гонораров;

– формы оплаты труда

8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов

– членство в профессиональных ассоциациях;

– наличие сертификатов, удостоверений

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы

(консультанта) является подготовка на основе доступных источников

информации как можно более представительного объемного списка фирм и

консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной

консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся

предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса

российских консультантов, консультационных организаций действует на базе

экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит

помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.

Полученную информацию систематизируют, формируя таким образом

банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития

отношений между клиентом и консультантами.

В «визитной» части по каждой консультационной организации

(консультанту) нужно указать: название (или Ф.И.О., если это индивидуальный

консультанта); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды

оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о

консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности

консультационной фирмы (консультанта).