Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования инновационного развития региона
1.1 История развития стратегического планирования
1.2 Основные подходы к планированию
2.1 Цели и задачи инновационного развития региона
2.2 Меры по реализации и проблемы, связанные с инновационным развитием региона
3. Разработка стратегического плана инновационного развития региона
Заключение
Список использованной литературы
На сегодняшний день переход к инновационно-ориентированной экономике является основной мировой тенденцией, которая направлена на формирование стабильного экономического развития и основывается на интеллектуальных ресурсах, новых технологиях, что порождает повышение важности управления инновационными процессами в регионах. Стратегическое планирование становится одним из основных инструментов инновационного развития и должно базироваться на принципах избирательности целей, мультипликативности, ограниченности ресурсов, учета специфики региона и пр.
Актуальность темы работы обусловлена недостаточной проработанностью различных аспектов применения стратегического планирования инновационного развития регионов. Учитывая высокую теоретическую и практическую значимость данной темы необходимо более тщательное изучение вопросов, связанных с совершенствованием инновационного потенциала регионов и поиском эффективных методик его оценки, взаимодействия участников инновационного процесса, разработки мероприятий по реализации стратегических приоритетов инновационного развития.
Обеспечение высокого и стабильного уровня благосостояния, улучшения качества жизни населения, рост конкурентоспособности регионов невозможно без формирования инновационной модели экономического развития регионов. Переориентация экономики страны в инновационную модель развития -- довольно длительный и трудоемкий процесс, предполагающий совокупность целенаправленных мероприятий, направленных на активацию инновационных процессов, координацию преобразований ресурсов, сроков и этапов, объединенных в единую стратегию.
В таких условиях разработка стратегии инновационного развития регионов становится обязательным условием дальнейших эффективных преобразований и развития интеграционных процессов. Проблема формирования данной стратегии обуславливает важность анализа текущего состояния методов стратегического планирования на предмет их соответствия потребностям инновационно-ориентированного развития региона. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р
Действующая система стратегического управления социально-экономического развития регионов несовершенна: в ней отсутствует взаимосвязь стратегического планирования экономического и инновационного развития регионов, а также не используются прогнозы регионального инновационного развития. Применяемые плановые показатели не дают комплексной оценки инновационным процессам и состояния инновационных систем регионов.
Подходы к планированию. Некоторые ученые рассматривали в качестве отправного пункта методологии планирования генетические и телеологические начала создания плана. Генетический подход основывается на объективных условиях, анализе опыта других стран и экстраполяции на будущее. В рамках планирования это означало направленность на научное предвидение на основе прошлого опыта, не учитывающее потребности общества и текущих условий. Теологический подход предполагает целевое построение преобразований;
В методологии планирования на протяжении длительного времени оставался спорным вопрос о пропорциях объективного и субъективного начала в разработке плана. Некоторые ученые считали, что процесс выбора цели зависит от субъективной позиции определенного специалиста или государственного чиновника. Данный факт отодвигал объективные условия на второй план и делал проблематичной целевую установку плана. Данная проблема привела к возникновению бюрократического стиля управления экономикой;
Особенностью первых планов стал необязательный характер их выполнения. Лишь с 30-х годов они стали строго обязательными и приобрели характер директив. Стал расширяться перечень объектов планирования и соответствующих показателей. Вместе с планированием развития экономики внимание уделялось планированию социально-экономического развития, а позже и планированию охраны окружающей среды.
Важный вклад в развитие инструментария планирования был внесен отечественными учеными В.В. Леонтьевым, В.С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и Н.П. Федоренко. В качестве основного метода планирования стал использоваться балансовый метод, а позже -- проблемно-комплексный и территориально-комплексный. В конце 70-х годов в СССР на первый план вышли методы оптимизации, на основе которых были разработаны экономико-математические модели эффективного функционирования экономики и отраслевого планирования.
В следующем постановлении 1987 года был определен ряд мер, направленных на повышение научной обоснованности планов и переход к экономическим методам планирования. При этом важную роль играла разработка концепции социально-экономического развития страны на долгосрочный период, в которой определялись приоритеты развития экономики, а также направления инвестиционной политики, научно-технического прогресса и социальной политики. Предполагалась также разработка годовых и пятилетних планов и сокращение перечня показателей.
Система централизованного экономического планирования была разрушена, а плановые органы в структурах территориального управления упразднены. Прекращение работы по комплексному анализу социально-экономической ситуации и прогнозированию социально-экономического развития стало причиной разрушения информационной базы расчетов аналитического характера. Это вызвало дезорганизацию экономики и потерю управления ей. Экономические реформы, направленные на создание эффективной экономики оказались направленными против населения страны. В обществе стали преобладать негативные тенденции по ухудшению демографической ситуации:
На уровне регионов тенденции развития социально-экономических процессов практически полностью соответствуют общероссийским. Предоставление организациям права самостоятельно определять цены на продукцию привело к росту инфляции издержек, перенесению их на потребителей. Как следствие, платежеспособный спрос на продукцию упал, что вызвало резкий спад натуральных объемов производства.
Таким образом, российский опыт планирования социально-экономических процессов говорит о том, что развитие системы планирования в СССР происходила от стратегического индикативного планирования к тотальному директивному. В начале 90-х годов ХХ века был совершен полный отказ от планирования социально-экономического развития страны в целом, в том числе и региональных социально-экономических систем, что резко снизило эффективность деятельности властных структур и явилось одним из главных факторов ухудшения состояния экономики и социальной сферы.
В 60-х годах ХХ века за рубежом начало происходить расширение сферы индикативного планирования и усложнения государственного аппарата. Необходимость планирования макроэкономических процессов была вызвана экономической нестабильностью, усилением степени интеграции различных хозяйственных единиц и секторов экономики, ростом доли государства в использовании ВВП, нарастающим ухудшением окружающей среды в результате деятельности частных предприятий.
Согласно первому подходу индикативное планирование является макроэкономическим планированием при относительной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Данный подход применялся в России и Китае. Индикативное планирование рассматривалось как «процесс формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны, соответствующее государственной социально-экономической политике, и установление мер государственного воздействия на социальные и экономические процессы с целью достижения указанных индикаторов». Мировая экономика: учебник / А. А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - с.241
Следующий подход к индикативному планированию отражает его информационно-ориентирующую и мотивационную функции. Согласно ему индикативное планирование означает, что «государство в интересах всей нации, с учетом потребностей регионов, а также субъектов рынка разрабатывает проекты экономического развития всего народного хозяйства (в том числе частного сектора); устанавливаются конкретные хозяйственные ориентиры, включая макроэкономические параметры и обеспеченные ресурсами структурные показатели». Там же, с.242 Таким образом происходит мотивация частных предприятий к активному участию в выполнении задач, стоящих перед государством и реализации общенациональных проектов.
Третий подход основывается на том, что в индикативном плане содержатся обязательные задачи для государственных предприятий. Частные предприятия также ориентируются на индикаторы данного плана, не смотря на то, что это носит необязательный характер. Соответственно под индикативным планом понимается система показателей, реализующих централизованное управление и косвенное регулирование различных секторов экономики. Сюда включаются ориентирующие показатели, имеющие информационное значение для предприятий, директивные показатели и экономические регуляторы, в том числе налоги, цены, процентные ставки и иные экономические нормативы.
Последователи четвертого подхода считали, что индикативное планирование -- это механизм координации действий и интересов государства и других субъектов экономики. Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с.215 Данное планирование выполняет одновременно информационную и координационную роль и предполагает согласование деятельности государственных органов, регионов и предприятий в процессе самостоятельной разработки каждым из них собственных планов и производственно-хозяйственных программ. Сторонники данного подхода считали план результатом различного рода уточнений и согласований, что делает всех участников заинтересованными в его реализации. При этом плановые показатели носят необязательный характер и выступают лишь экономическими индикаторами, отражающими информацию об ожидаемой экономической конъюнктуре.
В индикативных планах отсутствуют обязательные задания хозяйствующим субъектам, они разрабатываются с учетом предложений частного бизнеса. Таким образом, индикативные планы не препятствуют свободному целеполаганию самостоятельно хозяйствующих субъектов, а выполняют для них функцию «маяков, высвечивающих перспективные направления экономической конъюнктуры и политики государства». Кудров, В. М. Мировая экономика: учебник / В. М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - с. 294
Участие в процессе планирования частных предприятий привело к структурной форме индикативного планирования, когда государство проводит еще и структурную политику согласно соответствующих целевых программ. Частным предприятиям оказывается поддержка пропорционально их степени участия в данных программах. Интересы государственных и частных субъектов управления регулируются посредством применения налоговых льгот, кредитов на льготных условиях и других мер государственной поддержки.
Для стратегической формы индикативного планирования характерна гибкость, необходимая при быстрых изменениях в экономике и способствующая разработке и реализации долгосрочной социально-экономической политики. В стратегическом планировании по сравнению со структурной его формой значительно сокращается регламентация действий субъектов, сроков и количество показателей планирования.
Инновационное развитие основывается на постоянно наращиваемой силе науки и высоких технологий и становится главным путем развития общества в условиях современной цивилизации. Основной особенностью инновационного подхода является то, что сфера научно-технической деятельности становится доминирующей в вопросах развития территорий и обеспечивает оптимальное сочетание экономического роста, социального прогресса и охраны окружающей среды.
Цели и задачи инновационного развития региона вытекают из региональной научно-инновационной политики, определяющейся экономическими условиями конкретного региона. Задачи инновационного развития региона основываются на создании и развитии современной инфрастуктуры и системы финансового обеспечения, определения приоритетов, создании и реализации соответствующих программ и проектов.
Согласно мнению ученых «не существует единого рецепта применения различных мер по реализации региональной научно-инновационной политики. Каждое государство и каждый регион подходит к решению задач регионального инновационного развития с учетом своих особенностей, традиций, ресурсов и потребностей». Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. -с.242
Управление инновационными процессами в России происходит на двух уровнях: региональном и федеральном. Федеральный уровень предусматривает управление, нацеленное на создание государственных структур регулирования инновационной деятельностью, разработки методологии и механизмов, выработку налоговой и инвестиционной политики, определение соответствующей нормативно-правовой базы.
Субъектами реализации инновационной политики являются региональные органы государственной власти, хозяйствующие субъекты и население. Данные субъекты не равнозначны по своим задачам в реализации региональной инновационной политике. На региональные государственные органы власти возложен более широкий перечень задач, причем они являются не только их исполнителем, но и автором наполнения политики, легитимным органом, который несет ответственность за реализацию инновационной политики в целом. Являясь исполнителем, государственные органы регионов создают необходимые условия для стимулирования реализации политики и сами осуществляют свою деятельность согласно этим условиям.
В Российской Федерации на сегодняшний день осуществляется активная деятельность по созданию инновационной системы на общенациональном и региональных уровнях. Начиная с 1997 года ведется работа в данном направлении, однако пока можно констатировать факт того, что отдельные элементы данной системы пока не взаимосвязаны между собой и с другими секторами экономики. Изучение и перенос опыта других стран на российскую действительность происходило путем заимствования отдельных элементов в отрыве от единых механизмов, что не привело к положительным результатам. В результате России не удалось обеспечить прорыва в области инновационного развития экономики.
На сегодняшний день система формирования инновационного процесса в недостаточной степени адаптирована к рыночной экономике, основной причиной чего является кризис науки, инновационной деятельности и технологического развития. Отсутствуют стратегические приоритеты на общенациональном и региональном уровнях. В недостаточной мере применяются новые механизмы кооперации и информационного обмена знаниями.
Основные аспекты инновационной деятельности регионов должны основываться на оценке их инновационного состояния по основным параметрам. Анализ существующих подходов и практического опыта дает возможность выявить основные приоритетные направления, которые должны стать основой для разработки стратегии инновационного развития. Они должны включать в себя:
С целью инновационного прорыва необходимо развивать отношения между государством, частными предпринимателями и населением. Достижение данных целей и реализация приоритетных направлений инновационного развития регионов предполагает организации управления на базе системного подхода, требующего формирования единой системы управления в рамках инновационной системы регионов. Региональная инновационная система -- это комплекс учреждений и организаций различных форм собственности, находящихся на территории региона и осуществляющих процессы создания и распространения новых технологий, а также организационно-правовые условия его хозяйствования, определенные совокупным влиянием государственной научной и инновационной политики, проводимой на федеральном уровне, и социально-экономической политики региона. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - с. 125 На первый план в перечне функций региональной инновационной системы выходит формирование научно-технической политики.
С процессом формирования местного самоуправления и осуществлением рыночных реформ в Российской Федерации сложилась принципиально новая система взглядов на процесс стратегического планирования инновационного развития регионов на основе принципов сбалансированности интересов и установления системы взаимовыгодного сотрудничества между государственной властью, бизнесом и обществом. Одновременно с этим перестройка межбюджетных отношений и экономический кризис усилили потребность местных властей в управлении инновационным развитием регионов, базирующейся на эффективном использовании потенциала и адаптации к изменениям внешней среды.
Стратегическое планирование инновационного развития региона предполагает разработку научно обоснованных суждений о перспективах инновационного развития экономики на основе экономических и социально-политических закономерностей развития и влияния факторов внешней среды в неопределенном времени (рис. 1). Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108
Таким образом, стратегический план становится определяющим для разработки системы мер по достижению желаемого состояния инновационного развития региона. При этом должен сформироваться определенный механизм стратегического планирования, основанный на партнерстве власти, бизнеса, населения. Этот механизм включает в себя не только сам текст доку-мента, но и организационные структуры и постоянно воспроизводимые процедуры разработки, обсуждения, реализации, мониторинга и обновления стратегии. Наглядно механизм стратегического планирования инновационного развития регионов представлен на рис. 2.
Таким образом, стратегический план инновационного развития региона необходим органам местным органам власти в качестве плана действий для выбора приоритетных направлений распределения ресурсов, а также для инвесторов, принимающих решение по долгосрочному вложению средств. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.
Практическая значимость работы заключается в том, что изложенные в работе теоретические положения дополняют ранее описанные в литературе и научных статьях знания в области развития регионального стратегического планирования социально-экономического и инновационного развития регионов, уточняют и расширяют их понятийный аппарат. Выводы и предложения, которые были получены в ходе исследования, дополняют инструментарий стратегического планирования развития экономики регионов и могут стать базой для дальнейшего изучения данной темы.
1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года//утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р
2. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до2020 г. (утв. распоряжением Правительства РФ от 8 декабря2011 г. №2227-р).
3. Андреев А.В. Основы региональной экономики: учебник для вузов/А. В. Андреев. - М.: КноРус, 2012. - 334 с.
4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
5. Вахромов Е.Н. Региональная экономика в многоуровневой структуре рыночной экономики/Е.Н. Вахромов //Вестник Иркутского государственного университета. 2009. - № 2. - С. 26-30.
6. Иванова М.В. Региональная экономика в контексте российского федерализма/М.В. Иванова//Север и рынок: формирование экономического порядка. - 2011. - Т. 2. - № 28. - С. 146-149.
7. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Москва: КноРус, 2009. - 415 c.
8. Инновационный менеджмент: учебник / А.В. Гугелев. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 335 с.
9. Инновационный менеджмент: учебное пособие / К.В. Балдин и др. - Москва: Академия, 2010. - 362 с.
10. Кистанов В.В. Региональная экономика России: Учебник / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 584 с.
11. Козьева И.Л. Экономическая география и регионалистика: учебник / И.Л. Козьева, Э.Н. Кузъбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 с.
12. Кудров, В.М. Мировая экономика: учебник / В.М. Кудров. - Москва: Юстицинформ, 2010. - 509 с.
13. Курнышев В.В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования: учебник для вузов / В.В. Курнышев, В.Г. Глушкова. - М.: КноРус,2012. - 254 с.
14. Мировая экономика: учебник / А.А. Абалкина и др. - Москва: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. - 589 с.
15. Региональная экономика. Природно-ресурсные и экологические основы/ Под ред. В. Глушковой, Ю. Симагина. - М.: КноРус, 2012. - 320 с.
16. Региональная экономика/ Под ред. Г. Поляка. - М.: Юнити-Дана,2013. - 464 с.
17. Региональная экономика: учебник для вузов/ Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 472 с.
18. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 366 с.
19. Фетисов Г.Г. Региональная экономика и управление: учебник/ Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 416 с. - (Высшее образование).
20. Чапек В.Н. Региональная экономика: учебник для вузов/В.Н. Чапек.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 256 с.
21. Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В.И. Кудашов, Е.В. Иванова, Т.Г. Машковская. - Минск: Издательство МИУ, 2012. - 239 с.
22. Карагадян А.П. Стратегическое планирование экономического развития регионов Российской Федерации: традиционные научные концепции и современные подходы// Вестник Института экономики РАН. - 2009. -№2.
23. Петрухина Е.В. Особенности и закономерности стратегического планирования инновационного развития регионов// Фундаментальные исследования. - 2013. - №4 (Ч. 3). - С. 710-714.
24. Сибирская Е.В., Строева О.А., Петрухина Е.В. Модернизация системы поддержки малого и среднего бизнеса с целью инновационного развития региона// Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2012. - №8. - С. 96-108.
25. Яковлева Н.В. Теоретико-методологические подходы к анализу мезоэкономических систем инновационной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2009. - №29 (162). - С. 57-62.
Размещено на Allbest.ru
Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.
курсовая работа , добавлен 20.07.2010
Основные понятия и категории инновационного потенциала организации. Количественная и экспертная оценка инновационного потенциала. Кадровая, информационная, финансовая, материально-техническая, организационно-управленческая составляющие инноваций.
курсовая работа , добавлен 12.01.2015
Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала персонала организации в ЗАО "РосЭнергоСтрой". Уровень квалификации используемого труда, его оценка.
курсовая работа , добавлен 12.04.2015
Понятие инновационного климата и его формирование. Сущность инновационного потенциала предприятия и расчет его уровня. Приоритетность интеллектуального потенциала в его формировании. Методические положения оценки инновационного потенциала предприятия.
контрольная работа , добавлен 06.11.2013
Сущность инновационного климата и потенциала организации. Основные функции формирования структур систем управления. Структура инновационного процесса. Индикаторы инновационного состояния организации. Система сбалансированных показателей в организации.
курсовая работа , добавлен 16.12.2010
Характеристика общего технического потенциала национальной экономики России и Хабаровского края в условиях структурной перестройки экономики. Особенности оценки инновационного потенциала Информационно-Вычислительного Центра Сахалинской железной дороги.
курсовая работа , добавлен 20.01.2014
Обоснование актуальности инновационного предложения, его описание. Разработка мероприятий по размещению и продвижению на рынке нового продукта с учётом специфики инновационного предложения и полученных показателей оценки экономической эффективности.
курсовая работа , добавлен 08.06.2011
Инновационный экономический потенциал предприятия: анализ классификации и особенности структуры. Анализ ОАО "Мясокомбинат": задачи, структура инновационного климата, оценка. Развитие инновационного потенциала через коммерциализацию продуктовых инноваций.
дипломная работа , добавлен 24.03.2012
Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.
реферат , добавлен 17.04.2009
Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.
В условиях сегодняшнего дня действия российских промышленных предприятий, ориентированных на инновационное развитие, напоминают скорее панику, чем систему стратегического планирования. В чем проявляется паника? В компаниях возникает ощущение, что инновационных проектов много и теряется контроль над их постановкой, развитием. Руководство пребывает в состоянии цейтнота от переизбытка информации, которая существует в разных системах и с трудом поддается сопоставлению. Если и осуществляется стратегическое планирование, то планы не выполняются в силу многоуровневое™ инновационного процесса и управления в целом. Отсутствие же развитой технологии управленческого учета приводит к тому, что при общей стабильной ситуации в компании не ясно, имеется ли потенциал для инновационного развития, хотя инновационная деятельность осуществляется. Инновационные и самообучающиеся компании, входящие в организационную сеть, становятся уязвимыми в силу несовпадения интересов, которое может привести к уходу отдельной компании и, как результат, разрушению сети как основы инновационного развития.
Отличие современного подхода к осуществлению инновационной деятельности заключается в том, что инновации базируются не столько на результатах мировой новизны и креативных изменений, сколько на эффективном стратегическом управлении инновационными процессами, происходящими как в отдельной компании, так и внутри организационной сети. Инновацией в данном случае является выбор системы стратегической модернизации. Возникают вопросы, знают ли компании, какую инновационную стратегию избрать и как происходит реализация этой стратегии в сложившихся условиях?
Использование самообучающимися компаниями сетевого взаимодействия не только возможное, но и необходимое средство обеспечения инновационного развития. Любое промышленное предприятие - самообучающаяся организация, так как производство обычных товаров и услуг вытесняется производством социально и культурно акцентированных продуктов, предполагающих возможность удовлетворения потребностей и в технологическом отношении соответствующих планке стандартов, задаваемой текущим состоянием сферы идей и технологий.
Механизм управления на основе сетевого взаимодействия самообучающихся компаний напрямую зависит от сформированной и выбранной инновационной стратегии самообучающейся компании, определяющей ее место в организационной сети.
Таким образом, нецелесообразно для самообучающихся компаний разрабатывать процесс стратегического планирования и процесс формирования инновационной стратегии одновременно. Необходимо придать разработке стратегии компании, ориентированной на инновационное развитие, комплексный вид: встроить в процесс стратегического планирования анализ инновационности внешней и внутренней среды.
Стратегическое планирование самообучающейся компании может получить наименование инновационно-стратегического планирования и происходить в самообучающейся компании так, как показано на рис. 11.3.
Этап I. Миссия и цели компании. Формирование инновационной стратегии самообучающейся компании начинается с четкого понимании миссии и целей функционирования. Миссия в стратегическом управлении - это общая цель деятельности компании. Она определяет сущность организации и перспективы ее роста 1 .
Рис. 11.3.
В настоящее время, по мнению В.Н. Баса, стратегически важными являются четыре проекции показателей, учитывающие такие критически важные аспекты, как рынок, финансы, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал. Данная система представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырех важных сферах ее деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую карту целей .
На наш взгляд, именно карта целей Баса обеспечит инновационное развитие самообучающейся компании, осуществляющей свою деятельность на основе как внутреннего потенциала, так и ориентированного на рынок.
Этап II. Анализ внешней среды. На данном этапе проводят оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов в целях предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
Вследствие приоритетности инновационного развития целесообразно выделить наряду с внешней и внутренней средой инновационный спрос (анализ инновационной ситуации), исследование которого позволяет компании достичь стоящих перед ней целей инновационного развития.
При определении инновационного спроса самообучающаяся компания вырабатывает представления о желаемой потребности на инновационный товар и об инновационных условиях развития своего бизнеса.
Инновационный спрос - это сложившиеся потребности рынка в инновациях за определенный период времени и научно-технические условия в окружении фирмы, влияющие на осуществление инновационной деятельности в рамках той или иной инновационной стратегии.
В любой отдельно взятый момент времени уровень инновационного спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Соответственно для каждой компании желаемый уровень инновационного спроса определяется индивидуально. В связи с этим анализ инновационного спроса будет основываться на трех уровневых градациях: низкий, средний и высокий.
Определение инновационного спроса базируется на расчетах насыщенности исследователями, удельного веса отгруженной инновационной продукции, коэффициентов изобретательской активности, патентования и т.д.
Оценка инновационного спроса позволяет обозначить главные инновационные характеристики сектора деятельности, области науки, субъекта, провести оценку сил конкуренции и конкурентных позиций компаний, спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов, оценить перспективы развития сектора деятельности, рассмотреть приоритетность направления развития.
Этап III. Управленческое обследование. Анализ внутренней среды фирмы вскрывает тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих инновационных целей.
ВАЖНО. Главным фактором, определяющим инновационную стратегию, выступает инновационный потенциал компании. Самообучающаяся организация, являясь частью внешней среды, должна в своей инновационной деятельности не только адаптироваться к любому изменению внешней среды, но и уметь приспособить к этим изменениям свою внутреннюю среду, чему содействует оценка потенциала, выявление слабых и сильных мест и развитие его составляющих.
Анализ инновационного потенциала как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия в области осуществления инновационной деятельности следует выделить в подэтап управленческого обследования инновационно-стратегического планирования.
Оценка инновационного потенциала происходит на основе изучения функциональных областей компании, таких как научно-исследовательская составляющая, персонал, финансы и материально-техническая база.
Результаты оценки инновационного потенциала позволяют выявить его резервы и возможности (сильные стороны), «узкие места» (слабые стороны) и определить направления адаптации инновационных возможностей к условиям внешней среды при выборе инновационной стратегии.
Конечная цель оценки инновационного потенциала состоит в принятии решения в области выбора стратегической направленности инновационной деятельности.
Этап IV. Анализ альтернатив и выбор инновационной стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными инновационными возможностями организации, зависящими от динамики инновационных разработок, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, наличия материальных ресурсов и т.д.; требованиями внешней среды и целями компании. Формулирование инновационной стратегии происходит по следующей классификации: стратегия исследовательского лидерства, стратегия торговли исследованиями, стратегия предприимчивости и стратегия коммерсанта.
Стратегия исследовательского лидерства характерна для тех самообучающихся компаний, которые, развивая внутренний потенциал, самостоятельно управляют всеми процессами разработки инноваций. Данные компании генерируют свои собственные инновационные идеи, которые затем сами развивают, внедряют в производство, т.е. создают и реализуют инновации.
Стратегия исследовательского лидерства реализуется предприятиями с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, и предприятиями с высоким технологическим потенциалом.
Стратегия торговли исследованиями основана на том, что данные компании специализируются лишь на некоторых процессах разработки инновации, в частности на распространении результатов своей деятельности в виде инновационных разработок «на сторону». В большинстве случаев это те предприятия, которые работают на заказ.
Стратегия предприимчивости заключается в том, что на основе приобретенной инновационной идеи, продукции (например, путем закупки лицензии) фирма, осуществляя инновационную деятельность, создает инновации. Успех стратегии зависит от адаптации разработки к условиям конкретного производства, для чего необходимы соответствующий технологический уровень производства, профессионализм работников, способных быстро осваивать «чужие» инновационные идеи и технологии.
Стратегия коммерсанта характеризуется тем, что данные компании приобретают наилучшие идеи, продукты, инновации из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Компаниям, придерживающимся данной стратегии, присущи четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг (детальное исследование инновационного спроса, пробный маркетинг, рыночная ориентация).
При осуществлении выбора фирмой инновационной стратегии компетентные лица должны ответить на вопрос: почему необходимо изменить инновационную стратегию и необходимо ли вообще?
Организация выберет ту стратегию, которая позволяет в полной мере использовать имеющийся потенциал сообразно ситуации, сложившейся во внешней среде.
Для демонстрации возможностей осуществления перспективного выбора инновационной стратегии в зависимости от уровней инновационного спроса и инновационного потенциала создается матрица «инновационный спрос - инновационный потенциал» (рис. 11.4). Как инструмент выбора инновационной стратегии и выравнивания способности промышленного предприятия к инновационному развитию она наглядно демонстрирует перспективы стратегического выбора в области инноватики, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития бизнеса в условиях формирующейся инновационной экономики.
Рис. 11.4.
Логика матрицы основана на том, что:
Таким образом, при наращивании инновационного потенциала, инициируя тем самым инновационный спрос, компании переходят на более высокий уровень инновационного развития.
Этап V. Управление реализацией инновационной стратегии. Выполнение стратегии является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.
Формализовав инновационную стратегию, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы ее эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии, преодолеть сопротивления в организации 1 .
План реализации инновационной стратегии предполагает конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. разработку направлений и программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. С использованием позиции Л.Н. Оголевой план реализации инновационной стратегии в зависимости от выбранного вида может выглядеть следующим образом:
Намеченные планы осуществляются в зависимости от инновационной стратегии и выбора уникальных преимуществ (научно-исследовательская деятельность, купля-продажа инновационных разработок и т.д.).
Организационное обеспечение реализации инновационной стратегии обязательно в силу того, что инновационная деятельность (отличающаяся от обычной) занимает особое место в пространстве компании, обеспечивая ее развитие в целом.
Варианты пространственного выделения инновационной деятельности зависят от возможностей компании и ее масштабов и могут быть следующими:
Этап VI. Оценка инновационной стратегии. Основной целью инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей инновационной деятельности. В ходе контроля за выполнением показателей оценивается степень этого выполнения, выявляются и оцениваются причины и последствия возникающих отклонений. Из этого должен логически следовать процесс принятия определенной системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений. При этом может произойти возврат к этапу «Миссия и цели компании» (при необходимости корректирующего воздействия).
На этом этапе Вы должны разработать варианты альтернативных путей и средств достижения выбранных Вами на предыдущем этапе целей. Затем путем сравнения и оценки отбросьте все лишние варианты и выработайте окончательную стратегию. Эта стратегия должна описывать общее направление поиска и развития нововведения, способы достижения цели инновации, а также ее технико-экономическое обоснование. Таким образом, конечным результатом стратегического планирования является создание непосредственно инновационного проекта.
Здесь инновационный проект разбивается на отдельные этапы. В составе полученных этапов Вы должны запланировать отдельные мероприятия, целью которых является реализация разработанной Вами стратегии. Каждое мероприятие определяет сроки начала и окончания конкретной работы, количество исполнителей, необходимый объем ресурсов и т. д. Таким образом, в результате оперативного планирования Вы получаете подробный последовательный план Ваших действий по осуществлению инновации.
Какие методы выбора инновационной политики существуют?
существует несколько методов выбора направления инновационной политики:
1. Метод написания сценариев.
Данный метод заключается в подготовке детального плана осуществления инновации. Собственно говоря, сценарий-- это логическая и правдоподобная возможная ситуация в инновациях в будущем, а сама цель написания сценария состоит в освещении этой самой ситуации. Для начала Вам необходимо подобрать коллектив для составления сценария будущего развития процессов и выявления их возможных последствий. Далее Вы должны сформировать специальные вопросы, которые помогут определить и проанализировать будущую ситуацию, и свести их в таблицу для наглядного представления полученных ситуаций. Либо Вы можете создать сценарий в процессе игры с правилами, имитирующими реальную ситуацию, и записать ходы различных игроков. Полученный анализ будущей ситуации позволит Вам определить и сформулировать цели и разработать инновационную политику для их достижения. Достоинством данного метода является то, что специалист, занимающийся разработкой инновационной политики, изучает возможную будущую ситуацию на рынке и выявляет те детали и процессы, которые в ином случае легко мог бы упустить.
2. Метод игр.
Игра представляет собой особый вид моделирования ситуации с любым числом участников, каждый из которых играет некую роль, отведенную ему сценарием, и подчиняется набору определенных правил.
Для принятия инновационных решений используются стратегические игры, в т. ч. деловые. Стратегические игры -- это конфликтные игры, в которых конфликтная ситуация возникает при столкновении интересов двух и более участников экономической системы. Здесь система поведения -- стратегия -- участников игры в той или иной конфликтной ситуации, а также эффективность принимаемых ими решений зависит от образа действия других участников. Деловые игры являются разновидностью стратегических. Они подразумевают имитацию группой лиц хозяйственной деятельности. Деловая игра проводится в несколько этапов, после каждого из которых первоначальная ситуация под воздействием принятых решений претерпевает изменения.
В процессе игры прорабатываются различные ситуации, а затем на основе полученных результатов определяется программа дальнейших действий, т. е. разрабатывается инновационная политика.
3. Метод Дельфи.
Представляет собой метод прогноза возможных будущих событий, при котором Вы проводите индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения. В данном случае Вы должны обеспечить экспертов необходимой информацией и исключить непосредственное общение между членами группы, что исключает действие психологических факторов: нежелание публично высказываться, личные антипатии, внимание к мнениям определенных лиц и т. д. Опрос экспертов производится с помощью опросных листов внесколько туров, результаты анкетирования обрабатываются и доводятся до сведения экспертов, что позволяет им учесть обстоятельства, которыми они ранее пренебрегали. При проведении каждого последующего тура участникам опроса предлагают дополнительные вопросы, а также просят пересмотреть свои первоначальные оценки. В итоге это приводит к сужению диапазона оценок. Далее составляется сценарий, который описывает общее мнение экспертов о предыстории проблемы, ее текущем состоянии и прогнозах на перспективу. Результат сценария-- формулировка основной цели, которая служит основанием для составления так называемого «дерева целей». Построение «дерева целей» не только обеспечивает увязку и согласование целей плана в качественном отношении, но и дает возможность провести некоторую количественную оценку их важности.
2. Стратегический этап управления в инновационной деятельности и типы организационных структур инновационных предприятий
Стратегический этап управления в инновационной деятельности:Ускорение темпов научно-технического развития приводит к повышению скорости обновления продукции (услуг) и привыкания потребителей к новинкам, а следовательно, к сокращению жизненных циклов продукции, технологии, спроса, к повышению интенсивности конкурентной борьбы на рынках сбыта предприятий. Опыт развития западных фирм показывает, что важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия в целом и его продукции в частности являются инновации. Для украинских предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке. Модернизация технологий, обновление и модификация товарного ассортимента, совершенствование систем организации и управления позволяют отечественным предприятиям адаптировать свою продукцию к требованиям рынка, поддерживать необходимый уровень спроса, сокращать издержки, стабилизировать и улучшать финансово-экономические результаты деятельности. Анализ различных определений термина "инновация" позволяет сделать вывод о том, что отдельные ученые трактуют этот термин в зависимости от цели, объекта и предмета своего исследования. Тем не менее, в любом случае специфическое содержание инновации составляют изменения. Соответственно, инновационная деятельность предприятия - это процесс осуществления изменений (инноваций), который заключается в преобразовании научно-технических идей в результат, имеющий практическое применение. В полном объеме инновационная деятельность предприятия включает все виды научно-исследовательских работ (фундаментальные, поисковые, прикладные), проектные, технологические, опытно-конструкторские разработки, деятельность по освоению новшеств в производстве и у их потребителей, т. е. реализацию инноваций. Исследования проблем организации инновационной деятельности на предприятиях России, позволили выявить, что наряду с отсутствием действенных государственных программ поддержки и финансирования инновационных проектов, дефицитом собственных оборотных средств у предприятий внедрение новшеств зачастую требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения об инновации; потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени (в связи с ошибочной оценкой сроков внедрения, с сильным сопротивлением инновациям, с несовершенной организацией инновационных процессов). Важность максимально раннего (или как минимум своевременного) вывода инновации предприятия на рынок (например, новой продукции или услуги) поднимает проблему сокращения длительности инновационного цикла. Поэтому с целью выявления возможностей сокращения продолжительности инновационного процесса необходимо подробное рассмотрение его основных составляющих. Во многих работах отечественных и зарубежных авторов приводятся характеристики различных подходов к организации инновационных процессов. Однако несмотря на вариативность моделей инновационных процессов у отдельных авторов, все многообразие предлагаемых альтернатив может быть разделено на две группы в зависимости от ориентации инновационных процессов. В первую группу входят модели авторов Л. И. Кошкина, А. Е. Хачатурова, И. С. Булатова, С. Д. Ильенковой, В. Ф. Гринева, В. Я. Кардаша, Fumio Kodama , Л. Водачека, О. Водачковой, Т. Алимовой, отводящих в инновационном процессе первоочередную роль фундаментальным, поисковым, прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам (табл. 1). Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов вышеназванных авторов может быть представлена на схеме (рис. 1). При данной концепции организации инновационных процессов инновации базируются на научных знаниях и возможностях предприятия. Рыночная востребованность и приемлемость нововведений предприятия в предложенных моделях инновационных процессов: - или не исследуется вообще (Л. И. Кошкин, А. Е. Хачатуров, И. С. Булатов, Fumio Kodama), - или изучается на стадии маркетинговых исследований рыночного этапа, т. е. после запуска новшества в производство (С. Д. Ильенкова, В. Ф. Гринев, В. Я. Кардаш), когда, на наш взгляд, может быть уже поздно что-либо "менять" в концепции инновации при неблагоприятной рыночной ситуации, - или рассматривается перед запуском новшества в производство, но уже после организации производственного процесса (Т. Алимова), что также, по нашему мнению, ведет к повышению риска рыночной невостребованности инноваций и неэффективным затратам ресурсов, сил и времени.
Рис. 1.
Необходимо отметить, что из вышеназванной группы авторов стратегические исследования рынка рекомендуется проводить только в модели инновационного процесса, предложенной Т. Алимовой, однако также вызывает сомнение финансово-экономическая целесообразность выполнения подобных исследований уже после освоения производства новшества. Таким образом, подводя итоги по исследованию моделей организации инновационных процессов, предложенных первой группой авторов, можно сделать вывод о том, что инновационная деятельность предприятий при применении данной концепции не носит рыночную направленность, а исходит из возможностей предприятия в сфере НИОКР. С маркетингом в этих моделях связывается только коммерциализация инноваций. Неблагоприятная рыночная конъюнктура по отношению к инновации может привести к отрицательным финансово-экономическим результатам инновационной деятельности предприятия. Кроме того, разработка и производство нововведения без учета потребностей рынка вызывает необходимость применения при его реализации стратегии проталкивания предложения, которая также повышает риски и затраты на инновационную деятельность. Другая группа авторов, в составе которой J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis , Fumio Kodama , Г. Я. Гольдштейн, П. Дойль, рекомендует организацию инновационного процесса с учетом требований рынка уже на ранних этапах разработки инновации (табл. 2). Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов, рекомендуемых авторами этой группы, представлена на рис. 2. Так, при данном подходе маркетинговые исследования рекомендуется проводить непосредственно после фазы генерации идеи нововведения. Разработка концепции инновации на основании маркетинговых исследований и, следовательно, с учетом требований рынка, по нашему мнению, повышает эффективность инновационной деятельности предприятия, снижая риски и минимизируя затраты времени и ресурсов на внедрение новшества.
Рис. 2.
Donald G. Marguis , Г. Я. Гольдштейн рекомендуют осуществлять исследования рыночных возможностей сбыта разрабатываемой инновации на начальном этапе инновационного процесса. Такая модель организации инновационного процесса позволяет специалистам предприятия не только изучить текущие запросы потребителей, но и выявить перспективные потребности рынка и сконцентрировать все творческие усилия по генерации идей в "нужном" направлении, что также благоприятно отразится на длительности и финансово-экономической эффективности инновационного процесса.
В данной модели инновационного процесса фаза маркетинговых исследований на рыночной этапе отдельно не выделяется, однако, возможно, исследования рынка подразумеваются авторами в процессе сбыта или распространения инновации. В соответствии с классификацией инновационных процессов, которую предложил Рой Росвелл, первый рассмотренный вариант модели организации инновационного процесса относится к I поколению инновационных процессов. Росвелл характеризует это поколение следующим образом: "Модель, которая подталкивается технологиями (technology push-model). Простой линейно-последовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к рынку лишь как к потребителю результатов технологической активности производства". Следовательно, подобные модели инновационных процессов, часто встречающиеся в рекомендациях отечественных авторов, являются моделями полувековой давности. Второй рассмотренный подход к организации инновационного процесса, по Росвеллу, относится ко II поколению инновационных процессов. Росвелл так определяет это поколение: "Та же линейно-последовательная модель, но с упором на важность рынка, на потребности которого реагируют НИОКР (need pull model)". Таким образом, аналогичные модели инновационных процессов, имеющие место в отечественных публикациях, несмотря на более высокую эффективность по сравнению с моделями I поколения, также являются "морально устаревшими". Рассматривая дальнейшую эволюцию инновационных процессов, Росвелл выделяет модели инновационных процессов III поколения: "Сопряженная модель (coupling model). В значительной степени комбинация моделей I и II поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка" (рис. 3).
Рис. 3.
IV поколение инновационных процессов, по Росвеллу, актуально и в настоящее время. Его отличие в том, что "акцентируется внимание на параллельной деятельности интегрированных групп и внешних горизонтальных и вертикальных связях" . Главная особенность инновационных процессов IV поколения заключается в организации параллельной разработки инновации несколькими группами разнопрофильных специалистов предприятия: сотрудниками отделов маркетинга, НИОКР, производственного, технического, планово-экономического, сбыта, финансового и пр. (рис. 4).
Рис. 4.
Прогнозируя дальнейшее развитие моделей инновационных процессов, Росвелл выделяет и V поколение инновационных процессов (настоящее время - будущее), называя их "моделями стратегических сетей (strategic networking model), стратегической интеграция и установления связей" . Отличается такой инновационный процесс тем, что к параллельному процессу разработки инновации добавляются новые функции: ведение НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, электронных сетей и средств связи, с помощью которых устанавливаются стратегические связи новаторов с поставщиками, партнерами, потребителями (рис. 5). Анализ эволюции моделей инновационных процессов позволил выявить необходимость перехода в инновационной деятельности предприятий: - во-первых, от организации инновационных процессов на основе внутренних возможностей предприятия (сферы НИОКР) к организации с ориентацией на потребности рынка, - во-вторых, от линейно-последовательных инновационных процессов - к процессам на основе параллельной деятельности интегрированных групп по разработке инноваций. Кроме того, инновационный процесс уже сегодня должен иметь тесную связь не только с концепцией маркетинга, но и с концепцией стратегической организации инновационной деятельности предприятия. Данная концепция заключается в том, что необходимым условием долгосрочного развития предприятия является ориентация на удовлетворение перспективных потребностей рынка. Концепция стратегической организации инновационной деятельности предусматривает обеспечение стабильного (долгосрочного) конкурентного преимущества предприятия за счет непрерывного осуществления инновационной деятельности на основе постоянного проведения стратегического анализа рыночной ситуации, выявления перспектив инновационного развития предприятия и рынка, концентрации средств и усилий предприятия на наиболее привлекательных со стратегической точки зрения направлениях инновационной деятельности.
Рис. 5.
Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.
Типы организационных структур инновационных предприятий.
Решение задач, стоящих перед инновационным предприятием, осуществляется в рамках организационных структур, состоящих из взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений, направленных на достижение целей инновационного предприятия. Организационная структура инновационного предприятия - это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать задачи инновационного предприятия, а также вспомогательных, обслуживающих и управленческих подразделений; система их взаимосвязи и ответственности. Оргструктура инновационного предприятия формируется под воздействием множества факторов:
Важнейшими принципами построения и совершенствования структур инновационных предприятий являются:
Всё существующее множество разнообразных оргструктур инновационных предприятий можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования:
Функциональный тип структуры представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, выполняющих определённые части работы, соответствующие их профилю и специализации. Распространён там, где выполняются сходные однотипные работы, допускающие разделение на отдельные составляющие. Предназначен для первоочередного решения внутренних задач - создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов.
Тематический тип структуры характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое тематическое подразделение проводит свои работы от начала до конца, и своевременное и качественное их выполнение почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя.
В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения работ. При этом определяется наиболее рациональное соотношение функциональных и тематических подразделений в гибких и динамичных структурах, обеспечивающих возможность горизонтальной координации работ, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций.
Рациональная оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:
Технологии непрерывно обновляются по мере развития науки и техники. Основные тенденции развития современных производственных технологий составляют три основные направления:
Ё переход от дискретных (циклических) технологий к непрерывным (поточным)
производственным процессам, как наиболее эффективным и экономичным;
Ё внедрение замкнутых (безотходных) технологических циклов в составе
производства, как наиболее экологически нейтральных;
Ё повышение наукоемкости технологий "высоких" и "новейших" технологий,
как наиболее приоритетных в бизнесе.
В ХХ в. , особенно со второй его половины, произошло появление ряда новых технологий: биотехнология органического синтеза искусственных веществ с заданными свойствами, технология искусственных конструкционных материалов, мембранная технология искусственных кристаллов и сверхчистого вещества, лазерная, ядерная, космическая технологии и, наконец, информационная технология. Подлинная информационная революция связана, прежде всего, с созданием электронно-вычислительных машин в конце 40-х годов, и с этого же времени исчисляется эра развития информационной технологии, материальное ядро которой образует микроэлектроника. Микроэлектроника формирует элементную базу всех современных средств приема, передачи и обработки информации, систем управления и связи. Сама микроэлектроника возникла первоначально именно как технология: в едином кристаллическом устройстве оказалось возможным сформировать все основные элементы электронных схем. Важным свойством информационной технологии является то, что для нее информация является не только продуктом, но и исходным сырьем. Более того, электронное моделирование реального мира, осуществляемое в компьютерах, требует обработки неизмеримо большего объема информации, чем содержит конечный результат. Электронное моделирование становится неотъемлемой частью интеллектуальной деятельности человечества. Сопоставление «электронного мозга» с человеческим привело к идее создания нейрокомпьютеров - ЭВМ, которые могут обучаться. Нейрокомпьютер поступает так же, как человек, т. е. многократно просматривает информацию, делает множество ошибок учится на них, исправляет их и, наконец, успешно справляется с задачей. Нейрокомпьютеры применяются для распознавания образов, восприятия человеческой речи, рукописного текста и т. д. Каждый успешный шаг на этом пути помогает людям понять механизм процессов, лежащих в основе нашей психики и интеллекта. Этот путь и может привести от микротехнологий к нанотехнологии и наносистемам, что пока относится к области научной фантастики. Рождение новых технологий всегда носило революционный характер, но, с другой стороны, технологические революции не уничтожали классических традиций. Каждая предшествующая технология создавала определенную материальную и культурную базу, необходимую для появления последующей. Каждая смена поколений средств информационной техники и технологии требует переобучения и радикальной перестройки инженерного мышления специалистов, смены чрезвычайно дорогостоящего технологического оборудования и создания все более массовой вычислительной техники. Это установление постоянных эволюционных темпов носит весьма общий характер, тем более что передовая область техники и технологии определяет характерный ритм времени технического развития в целом. Информационная технология обладает интегрирующим свойством по отношению как к научному знанию в целом, так и ко всем остальным технологиям. Она является важнейшим средством реализации, так называемого формального синтеза знаний. В информационных системах на компьютерной базе происходит своеобразный формальный синтез разнородных знаний. Память компьютера в таких системах представляет собой как бы энциклопедию, вобравшую в себя знания из различных областей. Эти знания здесь хранятся и обмениваются в силу их формализованности. Наметившееся расширение возможностей программирования качественно отличных знаний позволяет ожидать в ближайшей перспективе существенную рационализацию и автоматизацию научной деятельности. Вместе с тем внедрение науки в качестве фундаментальной основы в современные технологии требуют такого объема и качества расчетно-вычислительной деятельности, которая не может быть осуществлена никакими традиционными средствами, кроме средств, предлагаемых современными компьютерам. Особая роль отводится всему комплексу информационной технологии и техники в структурной перестройке экономики в сторону наукоемкости. Объясняется это двумя причинами. Во-первых, все входящие в этот комплекс отрасли сами по себе наукоемки (фактор научно-теоретического знания приобретает все более решающее значение). Во-вторых, информационная технология является своего рода преобразователем всех других отраслей хозяйства, как производственных, так и непроизводственных, основным средством их автоматизации, качественного изменения продукции и, как следствие, перевода частично или полностью в категорию наукоемких. Связан с этим и трудосберегающий характер информационной технологии, реализующийся, в частности, в управлении многих видов работ и технологических операций. Информационная технология сама создает средства для своей эволюции. Формирование саморазвивающейся системы - важнейший итог, достигнутый в сфере информационной технологии. Методы. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы. Метод управления -- совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое -- способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе -- прием, способ или образ действия. В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль). Содержание методов управления -- это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма методов управления -- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления: организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.
В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба всё более приобретает форму гиперконкуренции, в которой конкурентные преимущества могут, как быстро приобретаться, так и быстро теряться. В этих условиях предприятия должны быть готовы к постоянным переменам, требующим активных действий на рынке, таких как продуктовая и ресурсная гибкость, быстрота реакции на действия конкурентов. Персонал предприятий должен обладать современной организационной культурой, в частности высоким когнитивным потенциалом и готовностью к переменам. Сказанное не означает, что стратегический менеджмент, как система управления предприятием, теряет сегодня смысл и заменяется искусством импровизации. Просто сужается время для стратегической реакции, что требует постоянно действующей эффективной системы мониторинга рынка и состояния ресурсной базы предприятия, а также наличия системы экстренного стратегического реагирования на возникновение угрозы. Что касается российских предприятий, то, как степень интенсивности конкуренции, так и этап рыночной эволюции, на котором они находятся, определяют актуальность стратегических изменений (преобразований) для достижения ими устойчивой конкурентоспособности на рынке.
Проведение стратегических изменений на предприятии (фирме) – это спланированный и управляемый процесс. Его осуществление опирается на теоретические и прикладные исследования в области управления изменениями.
Преобразование бизнеса достигаются в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным четырем направлениям: рефрейминг – преобразование корпоративного сознания предприятия (фирмы) в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам. На этом этапе качественным изменениям должны быть подвергнуты рутины фундаментального уровня (ментальность, культурные, институциональные, когнитивные особенности); реструктуризация – достижение минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке; преобразования на уровне функциональных рутин; оживление (ревитализация) – вхождение в стадию роста посредством достижения эффективной связи с рыночной средой; обновление – приобретение устойчивого рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предприятию достичь устойчивого качественного развития.
В основе теории и практики проведения стратегических изменений лежат следующие методологические подходы: метод организационного развития как целенаправленное фундаментальное изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема организации бизнеса); метод реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное перепланирование для достижения существенных улучшений ключевых показателей, таких как издержки, качество, уровень сервиса (технологическая подсистема организации бизнеса); системный метод – синтез организационного развития и реинжиниринга, как наиболее эффективный метод преобразований, требующий системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее с помощью инструментов стратегического планирования.
Стратегия предприятия – это комплексная программа спланированных действий по реализации стратегических целей. Формирование стратегии предполагает проведение анализа и разработку программ обновления всех сфер деятельности предприятия и во многих случаях приводит к полному его реформированию. Инструментом для разработки стратегии является методика стратегического планирования.
Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшаем учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта посредством использования потенциала внутренней среды и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического планирования вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся: формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы предыдущего столетия; самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
На этапе внедрения разработанной стратегии необходимо проводить постоянный стратегический контроль. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы.
На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии.
На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды.
На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.
Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических.)
Организация принятия решения - шестой этап, на котором происходит: конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства; доведение положений решения до всех уровней управления; распределение функций; делегирование полномочий нижестоящим руководителям.
В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде).
Бизнес-диагностика подразумевает тщательный анализ внешних и внутренних факторов, являясь исходной точкой стратегического планирования.
Диагностика предприятия проводится по всем его ресурсным составляющим и основным процессам (видам линейной и функциональной деятельности).
Ресурсы предприятия – это основные средства и оборотные активы, технологии, персонал, инновационный потенциал, финансы.
Основные процессы (виды функциональной деятельности), диагностика которых обязательна: маркетинг и сбыт, закупки (снабжение), производство, персонал, финансы. Кроме вышеназванных обязательными объектами диагностирования являются структура собственности предприятия, действующая система управления и организационная структура.
Методы анализа предприятия: SWOT - анализ; анализ затрат цены в сравнении с затратами и ценами конкурентов; оценка конкурентоспособности и эффективности бизнес-портфеля с использованием специальных матриц.
Целью данного раздела работы является обоснование важности (необходимости, целесообразности) и обоснование особенностей стратегического планирования инновационной деятельности промышленной корпорации. Нами прежде всего выявлены признаки и задачи этого вида деятельности и оценка ее результатов. Заключительная часть раздела посвящена особенностям организации стратегического планирования инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности и значимости выделения в ее рамках стратегических зон хозяйствования (в рамках бизнес-планирования).
Актуальность рассматриваемой нами темы определяется все большей значимостью инвестиционного обеспечения структурных элементов отрасли и повышением ее культурного статуса в мировом сообществе. Важна также оценка результатов инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе с учетом использования как материально-технических, так и трудовых и организационных ресурсов, способствующих социально-экономическому развитию России.
Стратегическое планирование имеет свои особенности в сравнении с краткосрочным не только от решаемых - во времени - задач. Оно направлено не на достижение прибыльного и рационального использования всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, а на повышение конкурентоспособности, один из способов которого и является инновационное развитие. При этом важна и опережающая реакция стратегического планирования (СП) на внешние изменения, определяемая установлением целевых ориентиров, многоэтапностью распределения ресурсов и искусством соединения различных видов плановой деятельности (включая текущую и оперативную).
Так называемые функциональные стратегии при этом должны концентрироваться в виде стратегических зон хозяйствования (новых отраслевых сегментов, обусловленных научно-инновационным развитием, деятельностью отдельных творческих коллективов в рамках системы корпоративного менеджмента). Особую важность приобретает рост в перспективе инвестиционной привлекательности запланированных мероприятий.
Отмеченное предполагает высокие экономические значения результатов реализации базовой (инновационной) и функциональных стратегий развития промышленной корпорации (ПК). Данное обстоятельство актуализирует значимость контрольной функции за создаваемыми видами металлургической продукции (их качеством), организационным культуростроением и финансовым обеспечением инновационной деятельности. Неопределенность воздействия факторов внешней среды при этом будет увеличивать количество циклов стратегического планирования инновационной деятельности и формирование прогностических оценок их вероятностного представления (их корректировки по признаку культуростроительного менеджмента).
Основой стратегического планирования (СП) инновационной деятельности является анализ и прогнозирование «динамики внешних обстоятельств» (и прежде всего объема и структуры рынка, его отдельных сегментов, поведения конкурентов). При этом надо «смотреть» также внутрь корпоративных отношений - деятельности службы экономической разведки, обеспечивающей безопасность корпоративной деятельности, культуростроительного менеджмента в части доверительности этих отношений, деятельности по обеспечению определенного типа организационной структуры исходя из необходимости реализации на практике базовой (инновационной) стратегии и соответствующих требований к персоналу (подбору, расстановке, стимулированию), системе учета, отчетности и контроля.
Разработанный стратегический план инновационного развития проходит большой путь согласований (в рамках агентского центра корпорации и ее отдельных подразделений). Успех его реализации во многом зависит также от того, насколько стратегические позиции доведены до конкретных исполнителей (особенно, если речь вести о системе корпоративного менеджмента), партнеров, инвесторов, потребителей и самой широкой общественности, исполняющей функции активизатора, регулятора и анализатора корпоративной деятельности.
Алгоритмическое представление исследуемого нами вопроса следующее (рисунок 22). В самом общем виде речь идет о теоретических и методических основах достижения делового успеха ПК средствами ее инновационного развития.
С позиций делового успеха инвестиции представляют собой вложения капитала с целью его последующего увеличения. Последнее должно компенсировать инвестору (и прежде всего ПК) соответствующие издержки, обеспечить вознаграждение за риск и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Рисунок 22. Алгоритмическое представление исследуемого вопроса: 1, 2 - блоки
Нами рассматриваются прежде всего инвестиции в реальные активы ПК, то есть инвестиции в новое производство и повышение его эффективности (включая развитие корпоративного менеджмента и удовлетворение требований государственных органов управления в части либо экономических стандартов, либо безопасности выпускаемой продукции). Это прежде всего «активные инвестиции», обеспечивающие деловой успех (прибыльность, конкурентоспособность и рост ценностной значимости ПК, рост богатства ее владельцев). Денежные поступления при этом (их поток) являются основополагающими при всех расчетах приемлемости инвестиций.
Экономика делового успеха в части управления инновационной деятельностью связана оценкой состояния и развития инвестиционного рынка. В преломлении к корпоративной деятельности речь идет о рынке прямых капитальных вложений и рынке институтов финансового инвестирования (фондовом и денежном). Источником инвестирования могут также служить иные средства, поступающие в порядке перераспределения из централизованных инвестиционных фондов, которые объединяют хозяйствующих субъектов (и прежде всего корпоративных).
Цикличность развития и изменчивость инвестиционного рынка - характерные приметы для инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности России. Поэтому с целью достижения делового успеха необходимо любой ПК изучать состояние его конъюнктуры (инвестиционной привлекательности, климата в регионе, стране, отрасли) для формирования эффективной инвестиционной стратегии и принятия обоснованных управленческих решений (с учетом обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности ПК в любой период ее инновационной деятельности) инвестиционной направленности.
Таким образом, стратегическое планирование инновационной деятельности органически связано со стратегией инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Речь также идет и об организационном культуростроении, которое должно в некоторой степени носить опережающий характер, поскольку речь идет о подготовке персонала (и корпоративного менеджмента прежде всего) к эффективной инновационно-инвестиционной деятельности ПК, согласованной с базовой стратегией корпоративного развития.
В последние годы - в связи с этим - появилось такое понятие, как «концепция обучающейся корпорации». Это означает ее способность (в лице корпоративных менеджеров) добиваться делового успеха быстрее, чем конкуренты. Эту концепцию мы (с позиций методологии) связываем с принципом мультипликатора делового успеха, показывающим связь между изменением инвестиций в инновации и изменением величин дохода, и принципом акселерации. В данном случае речь идет о росте доходов корпоративных менеджеров и их (в связи с отмеченным) стремлением к дальнейшей инновационно-инвестиционной деятельности.
В связи с отмеченным речь можно вести о стратегических ресурсах фирмы инновационной направленности (самих инноваций, инвестиций и «человеческого капитала» - в виде нематериальных активов). Разработка стратегии их формирования осуществляется по этапам: 1) прогнозирование потребности, 2) изучение возможностей формирования за счет конкретизации источников; 3) разработка соответствующих программ и проектов; 4) оптимизация структуры источников формирования материальных и нематериальных активов (ресурсов). Именно в процессе данной конкретизации этапов обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени стратегической направленности действий по достижению - в перспективе - делового успеха.
Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма определяется модельным представлением процессов формирования и реализации инновационной стратегии ПК (рисунок 23). В его основе лежит: анализ целевых интеграторов, возможность оценки стратегического потенциала ПК (ресурсного и инновационного), осуществление выбора инновационной стратегии деловой направленности.
Предлагаемая методика формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК определяется пятью этапами. Во-первых, это диагностический (подготовительный) этап, во-вторых, аналитический этап, в-третьих, этап разработки и внедрения запланированных (инновационных) мероприятий, в-четвертых, обеспечивающий этап, в-пятых, контрольный этап.
В соответствии с данной методикой важно правильно определить соотношение инновационных целей корпорации, ее потенциала и потребностей рынка в инновациях . Важно также найти источники финансирования запланированных мероприятий, разработать систему мотивации персонала и сформировать необходимые для реализации запланированных мероприятий организационные структуры культуростроения.
Рисунок 23. Модельное представление процессов формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК: ОС - обратная связь
В процессе реализации на практике инновационной деятельности ПК за основу можно взять последовательную или параллельную организационные формы, используемые зарубежными (а с недавнего времени) и некоторыми отечественными организациями. Возможна также и так называемая «интегральная форма инновационной деятельности», основанная на матричной системе организации инновационной деятельности .
Важно и то, что процесс реализации инновационной стратегии развития ПК является специфической инновационной деятельностью ее агентского центра (если речь идет об акционерной организации). От обычной управленческой деятельности она отличается прежде всего выявлением и оценкой влияния реализации стратегических изменений на многие системы ПК и приведением в необходимое соответствие. Важна также работа по: разработке соответствующего бюджета, изменению информационной и (что особенно важно) формированию новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, основанного на лидерстве и атмосфере поддержки выбранной деловой стратегии со стороны персонала промышленной корпорации.
Заключение по данному направлению исследований «экономики делового успеха» нами видится в виде представленных ниже положений.
1. Под инновационной деятельностью промышленной корпорации понимается совокупность мероприятий, направленных на получение экономической выгоды и достижение (в перспективе) запланированного делового успеха. При этом речь идет об инновации товаров (услуг) и технологических процессов, а также социальной и организационной инновации. Сущность инновационной теории при этом органически связана с институциональной направленностью развития промышленной корпорации.
2. Любые инновации есть решающий элемент конкурентоспособности ПК. Под конкурентоспособностью при этом понимается способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ПК среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества по реализации выпускаемой продукции и получении - на этой основе - прибыли в расчете на вложенный в инновационную деятельность капитал.
3. Инновационная стратегия представляет собой перспективный план действий ПК, фиксирующий приоритетность научно-технического обеспечения производственно-коммерческой и финансовой деятельности. Она реализуется посредством прогрессивных (во многом - нестандартных) управленческих решений, принимаемых с учетом оценки их рисков как в кратко-, так и отдаленной перспективе. Речь идет о деловой стратегии, разрабатываемой руководством ПК с целью обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке товаров и услуг.
4. Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма представлен классификацией деловых стратегий инновационного развития ПК по уровню риска и инновационной активности. Это наступательные стратегии интеграции, диверсификации и концентрированного роста. Это также имитационные стратегии следования за лидером и стратегии фокусированной диверсификации. Все они опираются (при их разработке) на синергетический подход (или принцип синергизма в отложенной оценке эффективности).
5. Механизм формирования и реализации инновационной стратегии опирается на результаты оценки: внешней среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей ПК), а также оценки стратегических альтернатив, исходя из данных SWOT- и COPS-анализа. При этом - с позиций методологии - важно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя эффективность).
6. Рекомендательный аспект исследований связан с системным представлением элементов данного вида планирования: методами оценки инновационных проектов, факторами индикативного планирования, функциями стратегического планирования инновационной деятельности (мотивация, прогнозирование, оптимизация, документирование, координация и интеграция). Это также экономическая политика ПК, цели и задачи стратегического планирования.
7. Стратегическое планирование инновационной деятельности осуществляется в органической связи с планированием инвестиций и стратегическим планированием корпоративной деятельности в целом. Благодаря такому подходу возможно разграничение и установление взаимосвязей между общим управлением ПК и управлением изменениями (проектами, требующими инвестиций и изменением в сфере корпоративной культуры). Источником СП служит чрезвычайно популярная у нас в стране и за рубежом теория реинжиниринга. В соответствии с ней необходимо скачкообразное перепроектирование деловых процессов с позиций внедряемых инноваций. В рамках корпоративного менеджмента пренебрегаются сложившиеся системы и отказываются от устаревших правил и норм. Отмеченное особенно важно, когда прогнозы корпоративной деятельности являются неблагоприятными или же - наоборот - когда ПК лидируют на рынке (их задача состоит в ускоренном наращивании делового успеха). Однако в любом случае важно иметь «будущий образ корпорации» (его модель, во взаимосвязи с деловой средой ПК). И прежде всего речь идет о: 1) новых информационных технологиях; 2) новых, соответствующих инновационной деятельности, функциях персонала; 3) перепроектировании выбранных бизнес-процессов на базе более эффективных рабочих процедур.
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»